Le cas Archos - Service central d`authentification

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Le cas Archos
Actualité
Archos ne convainc pas la Bourse avec son projet de
suppressions de postes (Les Echos, 7/11/2012)
Et pourtant, le fabricant français de tablettes tactiles n'a pas
lésiné sur le remède qu'il s'administre pour tenter de se
remettre sur pieds. La société dirigée par son fondateur Henri
Crohas a lancé mardi un plan social prévoyant la suppression
de 25% de ses effectifs. Archos emploie près de 200
personnes dans le monde, dont 104 en France.
[En bourse], l'action a perdu plus de la moitié de sa valeur depuis
le début de l'année.
Au troisième trimestre, le chiffre d'affaires a reculé de 10%, à
30,9 millions d'euros, en raison d’une chute des ventes aux
Etats-Unis et en Europe.
Les 5 forces de Porter
• Menace des entrants
– Moyenne
⇒ existence de barrières à l’entrée structurelles et stratégiques
⇒ mais pas suffisantes pour dissuader toute entrée : Microsoft (Surface)
• Menace des fournisseurs
– Faible
⇒ nombreux choix de sous-traitants
⇒ forte standardisation des composants : faibles coûts de changements
de fournisseurs
• Menace des clients
– Faible sur le haut de gamme, moyenne sur le bas de gamme
⇒ peu de pouvoir de négociation (demande dispersée)
⇒ coût de changement de système (Android, Windows, iOS)
• Menace de substituts
– Moyenne
⇒ mini-PC et smartphone
Les 5 forces de Porter
• Menace de des concurrents directs
– Forte sur le bas de gamme
⇒ nombreux concurrents et multiples modèles,
⇒ fort rythme d’innovation et … d’obsolescence des modèles
– Moyenne sur le haut de gamme
=> importance de l’image de marque et de la différenciation
CONCLUSION : un marché profitable car relativement protégé
des forces concurrentielles sur le haut de gamme,
Mais des forces concurrentielles plus intenses sur le bas de
gamme
Les forces de Porters
Matrice SWOT – diagnostic stratégique
• Forces
– Capacité d’innovation et
esprit start-up (incarné par
Henri Crohas)
– Expérience
– Parts de marché
• Opportunités
– Nouveaux marchés (pays
émergents)
– Nouveaux usages/segments
(professionnels, éducatifs)
– Nouvelles fonctionnalités
• Faiblesses
– Taille
– Capacité financière
– Positionnement low cost
(qualité des tablettes)
– Marketing
– Accès au réseau de
distribution/logistique
• Menaces
– Concurrents puissants, avec
forte notoriété
– Nouveaux entrants
– Nouveaux substituts
Séance : Différenciation,
marketing et publicité
Quelles stratégies de différenciation ?
• Les tablettes Archos Arnova
– Stratégie d’épuration
– Stratégie low cost
• Le nouveau système d’exploitation Windows 8 ?
– Zone de progr-s
• Les voitures électriques Renault Z.E ?
– Stratégie de segmentation par le haut
• Les forfaits B&You de Bouygues ?
– Stratégie de segmentation par le bas
La segmentation
• Un segment de marché est un groupe de clients ou
d’utilisateurs dont les besoins spécifiques ou attentes
diffèrent de ceux des autres clients
• Des critères de segmentation liés
– Aux caractéristiques des clients (âge, sexe, localisation, revenu)
– Aux modalités d’achats ou d’utilisation (volume et fréquence d’achat,
canal de distribution, fidélité à la marque)
– Aux besoins des utilisateurs (critère de choix ou préférences –prix,
qualité, …, besoins de services,
• La segmentation permet d’adapter les produits et de mieux
définir le marketing mix (Prix, publicité, distribution, …)
– Notion de client stratégique => la cible primordiale de la stratégie
Le cas de Illiad sur le marché de l’accès
Internet
• Une offre segmentée
– L’offre Free de base : 29,99€ +1,99 TV
– L’offre Alice : 9,99€ (+9,99€/mois pour le dégroupage total)
• 1,99€ pour l’option TV
– L’offre Free Revolution => 29,99 + 5,99 € (pour le
dégroupage) +1,99 =37.97 € / mois
Une box plus design
Un disque BluRay
Une console de jeux
Des appels illimités vers mobile
Stratégies de segmentation
Valeur perçue
Stratégie de segmentation par le
haut
Zone de
progrès
Offre de
référence
Stratégie de
segmentationpar le bas
Prix
Economie du low cost
Un modèle économique fondé sur
l’épuration
Economie du low cost
• Un modèle né dans le secteur aérien
– Southwest, RyanAir, Easyjet
• Et qui s’est diffusé dans d’autres secteurs
–
–
–
–
–
–
Le commerce (hard discount) : Aldi, Lidl, …
Les services : coiffure (Tchip), Pressing (Clean Discount),
L’hôtellerie : Formule 1
L’automobile : la Logan
La téléphonie mobile : Free Mobile, Virgin Mobile
…
Economie du low cost
• Free remplit les critères du modèle low cost
–
–
–
–
–
une offre simplifiée
des coûts maîtrisés
des prix bas
et des services innovants et de qualité
mais, la relation client reste le point faible
Free un modèle de low cost
• « Les trois mamouths ont pris l’habitude du luxe.
Leurs salariés sont bien payés. Leur logistique est
lourde, avec plus de 5 000 offres différentes pour
Orange. Ils ont attendu vingt ans pour s’apercevoir
que leurs clients avaient des demandes. Nous
essayerons au contraire d’être simple » M.
Lombardini, Free
Impact du low cost dans le transport
aérien
• Impact sur les prix
– Une étude américaine sur 1991-2002 (Ito et Lee, 2003)
• Des prix des billets low cost inférieurs de 50% en moyenne à ceux
des compagnies installées
– Une étude française (Piga et Bachis, 2007)
• Un différentiel de l’ordre de 30 %
– D’autant plus important que la date de départ est éloignée
– Des baisses de prix chez les compagnies installées
• Avant et après l’entrée des low costs
Impact du low cost dans le transport
aérien
Source Rapport C. Beigbeider « Le low Cost : un levier pour le pouvoir
d’achat »
Impact du low cost dans le transport
aérien
• Impact sur les prix
– Des baisses de prix chez les compagnies installées
– Exemple de Southwest
• Effet sur la concurrence effective et potentielle
– Compagnies desservant la même ligne: -46,2%
– Compagnies desservant une ligne où Soutwest est présente au
départ et à l’arrivée : -33%
• Voir Morrison (2001) ou Goolsbee et Syverson (2008)
– Une confirmation des prédictions de la théorie des marchés
contestables
– Des effets prix avant l’entrée => pour dissuader l’entrée et/ou
fidéliser les consommateurs
– Des effets prix même après la sortie
Réponse stratégique d’une compagnie
aérienne face à l’entrée d’un low cost
Principes
Limites
Taxonomie
Stratégie
d’évitement par
sortie
Repositionnement sur des
lignes non contestés
Viable si entrée limitée
Fat cat
Stratégie de
mimétisme
tarifaire
Baisse de prix
Prix d’appel sur un quota de
billets
Non généralisable à tous les Top dog
billets compte tenu des coûts
d’exploitation élevé
Stratégie de
mimétisme par
les coûts
Compression des coûts
Restructuration
Poids de la structure
historique, résistance des
syndicats
Lean and
hungry
Stratégie
d’évitement par
différenciation
Hausse de la qualité de
service, renforcement du
capital marque, fidélisation,
alliance
Disposition à payer des
clients pour des services
additionnels
Fat cat
Stratégie de
dédoublement
Création d’une filiale low cost
Cannibalisation de la
clientèle, conflits internes
Lean and
Hungry et Fat
cat
Stratégie de
contestation
Action en justice
Coûteux et incertain
Top dog
Stratégie de différenciation
verticale
La différenciation verticale
• Biens ou services différenciés verticalement lorsqu’à prix
identique l’un des biens est préféré à l’autre de façon
unanime.
– Notion de qualité « perçue » par l’ensemble des clients
• Choix stratégique :
– incitation à choisir la qualité permettant de maximiser sa marge
– mais incitation à se différencier des concurrents en termes de
qualité
• souvent plus intéressant de se positionner à une des extrémités
• si entrée, préférable de chercher une niche
La différenciation verticale
• Comment se différencier ?
– Différenciation objective/réelle
• qualité des composants (fiabilité, durée de vie), finition, conseils,
SAV
• ex. : secteur automobile, restauration, textile, ….
– Différenciation subjective/artificielle
• par la publicité, le marketing, le packaging
– persuader le client que le produit est de qualité
• stratégie potentiellement rentable, car aucun surcoût de
production ou surcoûts limités
Modèle Mussa-Rosen
• Des consommateurs hétérogènes dans leur appréciation
de la qualité
• Un duopole => jeux stratégique
– Choix de la qualité en premier étape
• aucun surcoût à investir en qualité
– Choix des prix en seconde étape à qualité donnée
• Résultat
– Si le domaine de choix possible en matière de qualité est
suffisamment élevé, la différenciation verticale ne sera ni
minimale, ni maximale, mais moyenne.
– En revanche, si le domaine de choix est restreint, la
différenciation verticale sera maximale
Stratégie de différenciation
horizontale
Application aux salles de cinéma
• Chisholm & Norman (2011) « Spatial Competition and
Market Share: an application to motion pictures »
• Les salles de cinéma ont-elles intérêt à s’éloigner ou se
rapprocher ?
• Une localisation proche :
– Effet concurrence => impact négatif sur les parts de marché
et le nombre d’entrées dans chaque cinéma (Hotelling)
– Effet d’agglomération => impact positif sur la demande
globale et le nombre d’entrées
• Quel effet domine ?
• Données sur Boston et le Sud Floride (94 cinémas)
– Chiffre d’affaires par cinéma en 2000, localisations,
caractéristiques des salles
Application aux salles de cinéma
Distance 1 =
distance au
cinéma le
plus proche
Application aux salles de cinéma
Theatre count = nombre de cinéma dans un rayon donné
Effet concurrence dominant => concurrence à la Hotelling
Retour sur le marché des tablettes
• Entre les tablettes Samsung et Apple, de même
gamme (pas de différenciation verticale),
– une concurrence en différenciation horizontale (design,
couleur, ergonomie, …)
– mais avec des effets de réseau, lié au système
d’exploitation et aux applications compatibles
• Nécessité de disposer de modèles d’Hotelling
adaptés …
Différenciation horizontale et effets de réseau
• Modèle de Serfes et Zacharias (2012)
– « Location Decisions of Competing Networks », Journal of
Economics & Management Strategy
• Un modèle de différenciation horizontale avec choix de
localisation séquentielle et présence d’externalités de
réseau
– Où se localise la première firme ? Peut-elle dissuader l’entrée ?
• Si la firme 1 localisée en l1 (avec n1 clients) et la firme 2
localisée en l2 (avec n2 clients), alors l’utilité du
consommateur x est définie par
UX(1)=V+ r n1 – p1 – t(l1 -x)² si choix de la firme 1
UX(2)=V+ r n2 - p2 – t(1- l2)² si choix de la firme 2
avec r= intensité des effets de réseau
Différenciation horizontale et effets de réseau
• Deux effets opposés pour la firme leader
– Localisation centrale pour bénéficier des effets de réseau
– Localisation extrême pour relâcher la concurrence en prix
• Trois équilibres possibles
– Si faibles effets de réseaux, alors A se localise à une extrémité et
B à l’autre extrémité
• π1=π2=(t-r)/2 => plus d’effets de réseau= plus de concurrence
– Si forts effets de réseaux, alors A se localise au milieu et B se
localise à une extrémité, mais n’a aucun client (=non entrée)
– Si effets de réseaux intermédiaires, alors A se localise au milieu
et B se localise à une extrémité, et chaque firme obtient une
part du marché
• Localisation et tarification asymétrique = avantage au premier entrant
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Etude de Zentner (2012), JEMS
Données sur 44 pays
entre 1998 et 2008
- Une forte hausse des
dépenses publicitaires sur
Internet au détriment la
presse
Etude de Zentner
• Régression des dépenses publicitaires pour chaque
média et chaque pays en fonction du taux de
pénétration d’Internet
– Estimations en panel avec des effets fixes pays et année
– Une hausse de la diffusion d’Internet a un impact plus fort
sur la presse que sur la TV
– En revanche, effet non significatif sur la radio
• Mais données 1998-2008 : des changements possibles avec le
développement du streaming et de l’Internet mobile ?
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