Vers une nouvelle compréhension de l`influence des leaders d

Actes du 25
e
Congrès International de l’AFM – Londres, 14 et 15 mai 2009
Vers une nouvelle compréhension de l’influence des leaders
d’opinion en marketing
Eric VERNETTE
Professeur
Institut d'Administration des Entreprises
Université Toulouse 1 Sciences Sociales
CRG – EA 792
[email protected]
Jean-Luc GIANNELLONI
Professeur
Institut de Management de l’Université de Savoie
IREGE – EA 2426
[email protected]
Cette recherche s’inscrit dans le cadre des activités de la chaire Marketing-Communication de
l’ESCP-EAP. Les auteurs remercient son directeur, Jean-Claude Andreani, pour son soutien.

Actes du 25
e
Congrès International de l’AFM – Londres, 14 et 15 mai 2009
Vers une nouvelle compréhension de l’influence des leaders d’opinion en marketing
Résumé :
On propose un modèle d’influence distinguant 4 facettes du leader (physique, sociale,
psychologique et expertise), le comportement de leadership (force d’attraction et de
conviction) et l’influence (visuelle et verbale) qui en résulte. Une analyse des structures de
covariances montre, qu’en matière de parfum, un physique attrayant et une forte insertion
sociale augmentent la force d’attraction du leader, cette dernière influençant positivement sa
force de conviction. L’influence verbale provient de la force d’attraction, l’expertise
impactant directement l’influence visuelle.
Mots-clés : leader d’opinion, leadership d’opinion, influence interpersonnelle, développement
d’échelles, modélisation par équations structurelles
Towards a new understanding of opinion leaders’ influence in marketing
Abstract:
A model of interpersonal influence is proposed. It distinguishes 4 facets of the opinion leader
(physical attractiveness, social embeddedness, empathy and expertise), opinion leadership as
a behaviour (force of attraction and force of conviction), and their resulting influence (both
visual and verbal). For perfumes, a covariance structure analysis shows that an attractive
physique and a strong social embeddedness increase the leader’s force of attraction which, in
turn, positively influences its force of conviction. Verbal influence results from the force of
attraction, whereas expertise directly impacts visual influence.
Key words: opinion leader, opinion leadership, interpersonal influence, scale development,
structural equation modelling

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Introduction
Portées depuis peu par la montée en puissance du bouche-à-oreille électronique, les
communications interpersonnelles sont redevenues un sujet de recherche porteur (e.g.
Henning-Thurau et al., 2004 ; Huang et Chen, 2006 ; Belvaux et Marteaux, 2007). Un petit
nombre de personnes joue un rôle clé dans ces échanges, électroniques ou en face à face : les
leaders d’opinion. Rogers (2003) considère que les leaders d’opinion ont le pouvoir
d’accélérer ou de bloquer une innovation. Les conseils émanant de sources interpersonnelles
sont jugés plus crédibles que la communication publicitaire (Herr et al. 1991). Le marketing
viral (e.g. Stambouli et Briones, 2002) s’appuie sur ces individus pour accélérer et amplifier
la diffusion d’informations marketing.
Pourtant des études récentes remettent en cause l’intérêt des leaders d’opinion en marketing
(Watts et Dodds, 2007). Steyer et al. (2007) constatent que, si le processus de contagion
interpersonnelle sur Internet est important (bien qu’imprévisible), il ne passe pas
nécessairement par le relais des leaders d’opinion.
Nous soutenons l’idée que cette ambiguïté provient de ce que les définitions actuelles du
leader d’opinion sont source de confusion conceptuelle. En effet, elles assimilent les
conséquences des actions du leader (discussions, influence) aux essences constitutives du
statut. D’autre part, de façon surprenante, les auteurs marketing considèrent comme
équivalents les concepts de leader d’opinion et de leadership d’opinion. Pourtant, la littérature
en ressources humaines (e.g. Antonakis, Cianciolo et Sternberg, 2004), en psychologie sociale
(Merton, 1949) et en sciences politiques (e.g. Kigdon, 1970) distingue clairement le
leadership (action) et le leader (individu). Enfin, l’impact du leader sur son entourage est,
dans la quasi totalité des recherches, réduite à une seule dimension verbale (échange
d’information) alors que dans bon nombre de cas elle peut être de nature visuelle, par simple
observation d’un comportement du leader.
Cet article propose et teste la validité, en marketing, d’une nouvelle approche de d’influence
exercée par les leaders d’opinion sur leur entourage. Nous justifierons dans un premier temps
les fondements théoriques de notre modèle, développerons les mesures nécessaires, puis
présenterons et mettrons en perspective les résultats.

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1. De nouveaux fondements théoriques
1.1 Les faiblesses conceptuelles de la littérature
L’analyse de la littérature marketing sur les dimensions constitutives du leader d’opinion
montre l’existence de trois optiques (Vernette et Giannelloni, 2004). Une première privilégie
la dimension « capacité d'influence » du leader (Flynn, Goldsmith et Eastman, 1996 ;
Goldsmith et De Witt, 2003). Une seconde retient l'axe « échange d'information » en mettant
en exergue les sollicitations et les discussions fréquentes du leader avec son entourage (King
et Summers, 1970 ; Gilly et al. 1998). Une troisième considère que le véritable leader doit
réunir les deux dimensions précédentes (Ben Miled et Le Louarn, 1994).
Ces trois approches assimilent les conséquences d’un statut spécifique (« le leader
d’opinion ») à ses conséquences : l’exercice d’une influence sur l’entourage et/ou l’échange
d’informations lors de discussions. Pourtant, un vendeur, un expert, un prescripteur, un
« market maven (Feick et Price, 1987), un enfant sont des influenceurs, sans pour autant être
nécessairement des leaders d’opinion. Autrement dit, la validité des mesures focalisées sur la
seule composante « influence » est sujette à caution, car elle peut mesurer un autre concept
(expert, prescripteur, etc.) que celui qu’elle est censée mesurer (leader d’opinion). Il en va de
même pour les mesures centrées sur le volume d’informations échangées : une personne
temporairement impliquée par une situation ou plus simplement un bavard ou une personne
extravertie initient ou participent à plus de discussions sur les produits et les marques que leur
entourage, sans être pour autant des leaders d’opinion.
Une seconde critique provient de la confusion entre le leader d’opinion (statut) et l’exercice
d’une action sur l’entourage (processus). Le statut confère à celui qui le possède un pouvoir
potentiel d’influence sur son entourage. Ce pouvoir — lorsqu’il s’exprime — se manifeste au
travers d’un processus, le leadership. Mais ce processus n’est pas nécessairement activé par
le leader : le leadership ne s’exerce que si la situation, les circonstances ou encore la volonté
de l’individu le permettent. Cette distinction s’appuie sur les travaux de Merton (1949) qui
montrent qu’un individu peut posséder les attributs du leader d’opinion, sans exercer pour
autant un quelconque leadership : un tel individu est dénommé « leader dormant ». Dans le
même esprit, le « leader étoile montante » possède les attributs du leader, mais commence
seulement à exercer un leadership. A l’inverse, le « leader blême » ne possède plus les
attributs du leader d’opinion mais exerce encore un leadership, basé sur sa réputation passée.
Le leadership est un comportement particulier mis en œuvre par un leader (Shoemaker, 2003 ;
Posner et Kouzes, 1992). Certains parlent de « style » de leadership, en distinguant le

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charismatique, le visionnaire, le créatif, etc. (Sashkin, 2004). L’identification se fait au moyen
d’inventaires (Kroeck et al., 2004).
Distinguer leader et leadership serait précieux pour le marketing. Ainsi, un individu pourrait
disposer des attributs d’un leader d’opinion dans une catégorie de produit, mais ne pas exercer
de leadership ou, plus simplement, ne pas être en situation de le faire. Dans ce cas, son
influence serait faible ou nulle. A l’inverse, d’autres acteurs influenceraient l’achat sans être
nécessairement leaders d’opinion : le caprice soudain d’un enfant, l’argumentaire astucieux
d’un vendeur confèrent un leadership momentané sur les parents et clients.
1.2 Un nouveau modèle d’influence en marketing
Notre modèle considère que trois concepts (leader, leadership et influence) jouent un rôle
pivot en matière d’influence interpersonnelle. Nous allons justifier ces différents fondements.
1.2.1. Les essences constitutives du leader d’opinion
- Les traits psychologiques
On avait conclu dans les années 70 à l’absence de traits psychologiques communs aux leaders
(Myers et Robertson, 1972). Des travaux plus récents montrent la volonté et la capacité des
leaders à agir différemment des autres (Chan et Misra, 1990 ; Bertrandias et Goldsmith,
2006). Le leader se distinguerait ainsi par une « force de personnalité » supérieure à celle de
son entourage (Weimann, 1994). De ce fait, certains seraient plus souvent leaders,
indépendamment de la catégorie de produit. Plus généralement, la littérature identifie trois
traits : l’empathie, l’extraversion et la volonté de se différencier des autres.
- Les traits physiques
Les personnes physiquement attractives sont jugées plus chaleureuses, plus sensibles, plus
sincères, plus amicales et plus heureuses que les autres (Dion, Berscheid et Walster, 1972 ;
Reingen et Kernan, 1993). Les intentions d’achat sont plus élevées quand le vendeur est jugé
attractif (Reinhard, Messner et Sporer, 2006). Si elle est congruente avec le produit, la
présence d’une célébrité ou d’une personne physiquement attractive dans une publicité accroît
son efficacité, surtout pour un produit orienté vers la séduction (Baker et Churchill, 1977). Par
analogie avec le modèle d’attraction d’une source (Chaiken, 1979), on peut supposer que les
informations données par un leader physiquement attractif modifieront plus fortement les
croyances de l’entourage que celles provenant d’un leader quelconque, particulièrement pour
des produits liés à la personne (produits de beauté, parfums, vêtements, etc.).