LIG/Marvelig, N.Mandran, 12 Août 2010. affaire de

LIG/Marvelig, N.Mandran, 12 Aoû
t 2010.
FICHE DEMARCHE QUALITE
Fiche réalisée à partir
UTC, Compiègne. Supports de cours «
la traçabilité et la capitalisation des connaissances dans les laboratoires ST2I. 2008
- Du
livre de
affaire de méthode.
l
’utilisation de ces méthodes pour définir l
de la
plateforme du LIG,
INTRODUCTION
Brève histoire de la qualité
(Ernoul 2010)
Dans les années 1950-60, de
nombreuses
pour améliorer la qualité dans les industries, en particulier aux Etats Unis avec
étaient visés ; La fiabilité des
techniques et des produits,
méthodes qualité (plan d’expérience, SP
Mais la stratégie d
’entreprise n’incluait pas cette démarche et les personnels
de qualité totale a été introduite
dans les années
dans les démarches qualité et
d’impliquer le personnel dans cette démarche
apparu la nécessité de faire participer
groupe.
Pour organiser et structure
méthodes structurés
a permis de formaliser la démarche
sur les aspects organisationnels de la qualité.
valeur la satisfaction client, la
diminution de l’importance des procédures et
d’amélioration dans le processus.
Aujourd’hui, le management de la qualité a pris un
que les normes concernant l’environnement
Les outils de la gestion de la qualité sont destinés à résoudre des problèmes complexes de manière
collaborative. Le professeur Shoji Shiba, Massachusetts Institute of Technology and Center for Quality of
Management et membre du Mouvement Français pour l
des outils du management de la qualité. Roger Ernoul (2010) situent ces outils dans le cadre d’un management
par la qualité totale. Nous pouvons citer le QQOQCP, le diagramme des affinités, le diagramm
diagramme en arbre, le diagramme matriciel, le diagramme de décision, le diagramme en flèche, les outils de
mesure des attentes et des besoins auprès des utilisateurs/clients (questionna
La norme ISO 9001 (2000) (
http://www.iso.org/iso/fr/iso_catalogue/
PDCA) dont le but est d'améliorer la qualité des processus de manière continue. Ce cycle est composé de quatre
phases :
a) PLAN (Préparer) : Définir les pr
b) DO (Développer) : Implémenter les processus
c) CHECK (Contrôler) : Contrôler, mesurer et comprendre les résultats obtenus par les processus
d) ACT (Améliorer) : Mettre en œuvre les actions pour améliorer les process
DESCRIPTION DES OUTILS
L’outil QQOQCP
: Cet outil permet de préciser le sujet de réflexion du brainstorming. Il permet de préciser le
problème
en répondant aux 6 questions suivantes
produit ? Qui est concerné par ce problème
peut être fait de manière individuel par la pers
sont stockées dans un tableau
Excel
t 2010.
Fiche réalisée à partir
-
des documents de Gilbert Farges et Jean Pierre Caliste,
UTC, Compiègne. Supports de cours «
Démarque qualité en recherche
la traçabilité et la capitalisation des connaissances dans les laboratoires ST2I. 2008
livre de
Ernoult R, Le grand livre de la qualité. Management par la qualité une
affaire de méthode.
Afnor éditions. France, ISBN 978-2-12-
465232
’utilisation de ces méthodes pour définir l
’activité de supports
aux expérimentations
plateforme du LIG,
Marvelig.
(Ernoul 2010)
nombreuses
méthodes e
t techniques ont été mises en
pour améliorer la qualité dans les industries, en particulier aux Etats Unis avec
les normes MIL. Quatre objectifs
techniques et des produits,
les techniques de contr
ôle
méthodes qualité (plan d’expérience, SP
C, AMDEC ,etc) et la normalisation
pour aider à la gestion de la qualité.
’entreprise n’incluait pas cette démarche et les personnels
n’étaient
pas impliqués.
dans les années
1970. Elle a proposé de
mettre en valeur le rôle du management
d’impliquer le personnel dans cette démarche
,
C’est dans ce contexte qu’est
apparu la nécessité de faire participer
un maximum de personnes
à la démarche et d’organiser des travaux de
Pour organiser et structure
r ces travaux de groupe,
l’apport des japonais en termes d’outils et de
a permis de formaliser la démarche
qualité. Les années 1980-
2000
sur les aspects organisationnels de la qualité.
Les principales a
méliorations sont l’approche processus qui met en
diminution de l’importance des procédures et
l’accentuation de la notion
Aujourd’hui, le management de la qualité a pris un
poids
que les normes concernant l’environnement
s’imposent aux entreprises.
Les outils de la gestion de la qualité sont destinés à résoudre des problèmes complexes de manière
collaborative. Le professeur Shoji Shiba, Massachusetts Institute of Technology and Center for Quality of
Management et membre du Mouvement Français pour l
a Qualité présente dans son ouvrage une compilation
des outils du management de la qualité. Roger Ernoul (2010) situent ces outils dans le cadre d’un management
par la qualité totale. Nous pouvons citer le QQOQCP, le diagramme des affinités, le diagramm
diagramme en arbre, le diagramme matriciel, le diagramme de décision, le diagramme en flèche, les outils de
mesure des attentes et des besoins auprès des utilisateurs/clients (questionna
ires focus group et entretien
http://www.iso.org/iso/fr/iso_catalogue/
)
a adopté le cycle de Deming (ou cycle
PDCA) dont le but est d'améliorer la qualité des processus de manière continue. Ce cycle est composé de quatre
a) PLAN (Préparer) : Définir les pr
ocessus pour atteindre les objectifs
b) DO (Développer) : Implémenter les processus
c) CHECK (Contrôler) : Contrôler, mesurer et comprendre les résultats obtenus par les processus
d) ACT (Améliorer) : Mettre en œuvre les actions pour améliorer les process
us
: Cet outil permet de préciser le sujet de réflexion du brainstorming. Il permet de préciser le
en répondant aux 6 questions suivantes
: Quel est le problème ? Quand
se produit
produit ? Qui est concerné par ce problème
? Comment se produit-il ? Pourquoi
ce problème existe
peut être fait de manière individuel par la pers
onne en charge du processus ou par un collectif. Les réponses
Excel
et serviront à l’introduction du brainstorming.
des documents de Gilbert Farges et Jean Pierre Caliste,
Démarque qualité en recherche
: améliorer
la traçabilité et la capitalisation des connaissances dans les laboratoires ST2I. 2008
Ernoult R, Le grand livre de la qualité. Management par la qualité une
465232
-7, Mars 2010. – de
aux expérimentations
t techniques ont été mises en
œuvre dans l’industrie
les normes MIL. Quatre objectifs
ôle
sur les produits, les
pour aider à la gestion de la qualité.
pas impliqués.
La notion
mettre en valeur le rôle du management
C’est dans ce contexte qu’est
à la démarche et d’organiser des travaux de
l’apport des japonais en termes d’outils et de
2000
vont mettre l’accent
méliorations sont l’approche processus qui met en
l’accentuation de la notion
poids
important, d’autant
Les outils de la gestion de la qualité sont destinés à résoudre des problèmes complexes de manière
collaborative. Le professeur Shoji Shiba, Massachusetts Institute of Technology and Center for Quality of
a Qualité présente dans son ouvrage une compilation
des outils du management de la qualité. Roger Ernoul (2010) situent ces outils dans le cadre d’un management
par la qualité totale. Nous pouvons citer le QQOQCP, le diagramme des affinités, le diagramm
e des relations, le
diagramme en arbre, le diagramme matriciel, le diagramme de décision, le diagramme en flèche, les outils de
ires focus group et entretien
s).
a adopté le cycle de Deming (ou cycle
PDCA) dont le but est d'améliorer la qualité des processus de manière continue. Ce cycle est composé de quatre
c) CHECK (Contrôler) : Contrôler, mesurer et comprendre les résultats obtenus par les processus
: Cet outil permet de préciser le sujet de réflexion du brainstorming. Il permet de préciser le
se produit
-il ? Où cela se
ce problème existe
? Ce travail
onne en charge du processus ou par un collectif. Les réponses

LIG/Marvelig, N.Mandran, 12 Août 2010.
Exemple : Mise en place de la partie expérimentale de Marvelig. QQOQCP
L’outil Brainstorming silencieux : Le « brainstorming », est une technique de créativité pour la recherche
d’idées originales dans un groupe, par la libre expression, sur un sujet donné. Le brainstorming a pour but de
produire aisément et dans des conditions stimulantes un grand nombre d'idées sur un thème donné. Il favorise
la créativité de chaque participant, donc du groupe, en provocant le rebondissement successif des idées les
unes sur les autres et favorise ainsi l'émergence d'idées nouvelles. La technique du brainstorming silencieux
permet d’identifier des actions pour améliorer le processus. La phase silencieuse permet à chacun de
s’exprimer sans émergence d’un leader dans le groupe.
1- L’animateur pose une question qui est affiché au tableau. La question est le résultat de la phase
précédente QQOQCP. La question doit être de la forme « Quelles actions peut-on mener pour
améliorer … ?» ou « Que peut-on faire pour améliorer le problème ? »
2- Les participants rédigent leurs idées en silence sur des post-it. Ils doivent mettre une idée par post-it
et rédiger des idées avec un verbe (verbe=action). Prévoir post-it et feutres de couleur noir.
3- Les post-it sont ensuite lus à haute voix par l’animateur qui demande si la proposition est comprise, si
nécessaire l’animateur complète la proposition en accord avec le groupe. Il ne faut pas laisser des
ambigüités. La discussion est en générale riche, il peut être intéressant de l’enregistrer.
4- Lors de cette discussion, les participants peuvent ajouter de nouvelles propositions.

LIG/Marvelig, N.Mandran, 12 Aoû
t 2010.
Exemple : Mise en place
de la partie expérimentale de Marvelig. Brainstorming silencieux
Le diagramme des affinités, m
éthode KJ (Jiro Kawakita 1950)
structurer des idées pour mettre en évidence
outil pour structurer des données sémantiques, une méthode simple pour modéliser et regrouper avec clarté
des idées nombreuses et non structurées se rattachant à des problématiques diverses.
Cette technique est utilisée
pour regrouper les propositions issues du brainstorming silencieux.
1- Les participants regroupe
nt
propositions. Les post-
it sont mis en colonne, les particip
colonne.
2-
Lorsque les personnes commencent à échanger l’animateur doit arrêter le classement
3-
Les participants vont nommés les groupes de post it avec un thème générique, qui doit contenir un
verbe (=action à mettre en
processus.
L’animateur note un nombre sur les post
Les thèmes sont notés sur un post
4-
Discussion sur les groupes de post
Exemple
: Mise en place de la partie expérimentale de Marvelig. Diagram
t 2010.
de la partie expérimentale de Marvelig. Brainstorming silencieux
éthode KJ (Jiro Kawakita 1950)
:
l'objectif du diagramme des affinités est de
structurer des idées pour mettre en évidence
leur appartenance à une logique commune. Le KJ, est un puissant
outil pour structurer des données sémantiques, une méthode simple pour modéliser et regrouper avec clarté
des idées nombreuses et non structurées se rattachant à des problématiques diverses.
.
pour regrouper les propositions issues du brainstorming silencieux.
nt
les post-
it en, silence selon les affinités sous
it sont mis en colonne, les particip
ants ont le droit de changer les post
Lorsque les personnes commencent à échanger l’animateur doit arrêter le classement
Les participants vont nommés les groupes de post it avec un thème générique, qui doit contenir un
verbe (=action à mettre en
place). Plusieurs axes émergent q
ui sont les pistes d’amélioration du
L’animateur note un nombre sur les post
-it d’un m
ême groupe, de manière à les identifier.
Les thèmes sont notés sur un post
-
it de couleur différente et le même nombre est noté sur le post
Discussion sur les groupes de post
-it
: Mise en place de la partie expérimentale de Marvelig. Diagram
me des affinités
de la partie expérimentale de Marvelig. Brainstorming silencieux
l'objectif du diagramme des affinités est de
leur appartenance à une logique commune. Le KJ, est un puissant
outil pour structurer des données sémantiques, une méthode simple pour modéliser et regrouper avec clarté
pour regrouper les propositions issues du brainstorming silencieux.
it en, silence selon les affinités sous
-entendues dans les
ants ont le droit de changer les post
-it de
Lorsque les personnes commencent à échanger l’animateur doit arrêter le classement
Les participants vont nommés les groupes de post it avec un thème générique, qui doit contenir un
ui sont les pistes d’amélioration du
ême groupe, de manière à les identifier.
it de couleur différente et le même nombre est noté sur le post
-it.
me des affinités

LIG/Marvelig, N.Mandran, 12 Août 2010.
Le diagramme des relations est utilisé pour déterminer les priorités afin d’atteindre un objectif et ordonner les
actions à mener pour résoudre un problème. L’outil permet d'analyser les relations entre les propositions
d’actions, d'identifier la cause racine du problème et l’effet principal atteint si les actions sont réalisées.
L'objectif du diagramme des relations est de classer, ordonner les propositions d’actions pour améliorer le
processus. Cette étape nous donne l’ordre de réalisation des actions qui ont été identifiés avec la méthode KJ.
1- L’animateur dispose les thèmes issus de la méthode KJ en rond sur le tableau.
2- Pour chaque post-It, l’animateur demande si le post it « A » est utile (nécessaire, influence, conduit,
contribue …) pour que l’action du post-it « B » se réalise. Si les participants répondent oui de manière
majoritaire, l’animateur trace une flèche de A vers B. Toutes les combinaisons entre post-it sont faites
les unes après les autres. ( si nous avons 4 thèmes A,B,C,D, on pose la question pour : A et B, A et C, A
et D, B et C, B et D, B et A, C et D, C et A, C et B , D et A, D et B, D et C). Cette étape et parfois longue et
fastidieuse s’il ya beaucoup de thèmes.
3- Ensuite, l’animateur compte le nombre de flèches entrantes et de flèches sortantes pour chacun des
thèmes.
4- On procède ensuite à la mise en ordre des thèmes en les ordonnant de manière décroissante en
fonction du nombre de sorties. Le thème ayant le plus de sortie est la cause racine du problème, action
à réaliser en priorité et le thème ayant le plus d’entrée est l’effet principal attendu si le processus est
réalisé.
Exemple : Mise en place de la partie expérimentale de Marvelig. Diagramme des relations
Le diagramme matriciel est un outil d’aide à la décision. Il met en évidence la ou les actions à mettre en œuvre
de manière prioritaire pour résoudre un problème en tenant compte de l’impact de ces actions sur
l’amélioration du processus. Les actions ordonnées selon leur niveau d’importance sont croisées avec les
difficultés observées. Les points d'intersection des lignes et colonnes permet clarifier le problème et identifier
les possibles solutions pour résoudre le problème. Il faut s’en servir pour croiser les difficultés identifiées du
processus et les actions d'amélioration proposées. Les participants vont voter pour indiquer si une action
permettra de résoudre une difficulté. Les points d'intersection contiendront les votes des participants pour une
action en fonction d’une difficulté. Nous aurons ainsi une matrice qui va indiquer l’impact des actions sur les
difficultés. L’action a mené de manière prioritaire sera celle qui résoudra le plus de difficultés. Il faudra
cependant tenir compte de sa place dans le diagramme des affinités, pour mettre en œuvre les actions amont.

LIG/Marvelig, N.Mandran, 12 Août 2010.
La détermination des indicateurs. Les indicateurs sont des moyens d’évaluer le processus et sa réalisation. Ils
doivent être réalistes et mesurables. Ils peuvent être associés à une phase du processus ou à des périodes de
réalisation. La définition des indicateurs doit être faite par un collectif.
Exemple : Mise en place de la partie expérimentale de Marvelig. Les indicateurs
La description du processus : cette étape permet de représenter le processus en notant les entrées du
processus, les sorties attendues, les indicateurs, et les améliorations pressenties.