Les différents modèles et méthodes du marketing stratégique • Analyse des besoins Marketing stratégique Séance 4 : Le Marketing stratégique • Analyse d’attractivité et de compétitivité Licence 3 • Analyse du portefeuille de produits – marchés G. de Lanauze • Choix d’une stratégie de développement IAE - Université Montpellier 2 Marketing G. de Lanauze Le marketing stratégique - Une définition • Licence L3 - 2011 / 2012 2 - Définition d’un DAS - Le marketing stratégique va définir la façon dont l’entreprise agit vis-à-vis de sa concurrence; sur quel marché ou segment de marché; avec quel produit (imitation innovation) selon quelle séquence (être le premier ou attendre que la demande soit établie par d’autres) Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 3 • Un domaine d’activité stratégique (DAS) ou segment stratégique est un groupe d’activités homogènes constitué de couples produits – marchés, qui partagent une même technologie, des mêmes marchés ou des mêmes fonctions. Marketing G. de Lanauze Les bases du marketing stratégique Licence L3 - 2011 / 2012 4 L’avantage concurrentiel : définition L’analyse concurrentielle • • Un avantage concurrentiel peut être défini comme un ensemble d’attributs, de caractéristiques détenus par un produit ou une marque qui donne à l’entreprise une supériorité sur ses concurrents immédiats Typologie des environnements concurrentiels (BCG) But : connaître l’environnement dans lequel évolue l’entreprise ainsi que ses caractéristiques pour proposer une démarche stratégique cohérente • Le BCG identifie deux facteurs pour décrire une activité : – Le nombre de sources de différenciation pour se distinguer de la concurrence – L’importance de l’avantage concurrentiel (en termes de coûts, de contrôle d’une ressource rare, d’accès à un canal de distribution) Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 5 L’avantage concurrentiel externe : valeur perçue par le client • Stratégie de différenciation • L’avantage concurrentiel interne : meilleure productivité • Stratégie de domination par les coûts Les Facteurs Clés de Succès sont les caractéristiques que l’entreprise doit maîtriser si elle veut s’imposer sur le marché, ils sont imposés par l’environnement Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 6 1 Typologie des environnements concurrentiels (la matrice BCG2) Descriptif des différents systèmes ou environnements Solidité de l’avantage concurrentiel multiples faible élevée Fragmenté Spécialisation (ex: prê-à-porter) (ex: aéronautique) Sources de différenciation limitées Impasse Volume (ex: voitures low cost) Marketing G. de Lanauze 7 Licence L3 - 2011 / 2012 Analyse concurrentielle du marché 8 Licence L3 - 2011 / 2012 Les 5 forces concurrentielles de Porter • MACRO-ENVIRONNEMENT démographie, économique, politique, juridique, sociologique et culturel technologique Intensité concurrentielle : Les 5 forces concurrentielles de Porter – – – – – SECTEUR menaces directes (produits de substitution, entrants potentiels) menaces indirectes (clients, fournisseurs) MARCHE concurrents distributeurs acheteurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Rivalité entre les concurrents existants du secteur Menaces des nouveaux entrants Menaces des produits substituables L’intensité concurrentielle dépend selon Porter de 5 forces qui commandent la concurrence au sein d’un secteur ENTREPRISE Forces et Faiblesses Marketing G. de Lanauze Marketing G. de Lanauze 9 Licence L3 - 2011 / 2012 Les 5 forces concurrentielles de Porter Marketing G. de Lanauze 10 Licence L3 - 2011 / 2012 Les 5 forces concurrentielles de Porter Entrants potentiels Besoins en capitaux, accès aux canaux de distribution, Menace de nouveaux entrants coûts de transferts, politique gouvernementale, image de marque, économies d’échelle ou autres avantages coûts Pouvoir des clients Pouvoir des fournisseurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Concurrents du secteur Intensité de la rivalité Pouvoir de négociation des clients Concentration des fournisseurs, nombre d’acheteurs, coûts de transferts, matières premières substituables, menaces d’intégration vers l’aval Rivalité entre concurrents Nombre, équilibre, croissance du marché, différenciation des produits, coûts fixes, enjeux stratégiques Produits de substitution Produits de substitution Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 11 Marketing G. de Lanauze Évolution du rapport prix/qualité, similarité de fonction Licence L3 - 2011 / 2012 Concentration des acheteurs, nombre de fournisseurs, produits indifférenciés, coûts de transfert, produits de substitution, menaces d’intégration vers l’amont 12 2 L’analyse du marché • Construire la matrice SWOT Le principe de l’analyse SWOT*: Analyse externe Opportunités/menaces Analyse interne Forces/faiblesses Diagnostic Diagnostic * Strengths/weaknesses/opportunities/threads Marketing G. de Lanauze 13 Licence L3 - 2011 / 2012 Marketing G. de Lanauze Les outils d’aide à l’analyse stratégique Les matrices de portefeuille d’activités • 14 Licence L3 - 2011 / 2012 Les matrices de portefeuille d’activités - Principes décisionnels - Une entreprise qui se développe sur la base d’activités distinctes (DAS) se trouve face à des arbitrages de choix d’activités à détenir dans son portefeuille : Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs attractifs : Se développer outils d’aide à l’analyse stratégique : les matrices Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs peu attractifs : Rentabiliser Axe 1 : évaluation de la position concurrentielle de l’entreprise Si la position concurrentielle n’est pas bonne dans des secteurs attractifs : Abandonner ou segmenter Axe 2 : évaluation de l’attrait du DAS envisagé Matrice : position des segments d’activités en fonction des appréciations obtenues sur les axes retenus Marketing G. de Lanauze • Si la position concurrentielle n’est pas bonne dans des secteurs peu attractifs : Se retirer 15 Licence L3 - 2011 / 2012 La matrice BCG La matrice BCG (Boston Consulting Group) • Evolution des activités de l’entreprise dans le temps • Certaines activités dégagent les ressources nécessaires pour en financer d’autres • 20% Taux de croissance du marché 16 Licence L3 - 2011 / 2012 (Boston Consulting Group) La matrice BCG positionne les domaines d’activités stratégiques en fonction de leur dimensions au regard de deux dimensions : – La part de marché relative – Le taux de croissance du marché • Marketing G. de Lanauze Vedettes dilemmes Vedettes Circuit de croissance 10% dilemmes ? Circuit de financement Vaches à lait Poids morts Vaches à lait Poids morts Circuit d’échec 0% 10 1 0% 10 0 Part de marché relative Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 1 0 Part de marché relative 17 Marketing G. de Lanauze STIA 5 2011 / 2012 18 3 Exemple de matrice BCG • L’équilibre des portefeuilles Portefeuille des gammes du fabricant : 20% Vedettes dilemmes E A Taux de croissance 10% du marché D Poids B morts Vaches à lait 0% C B Portefeuille équilibré 2 1 Portefeuille vieillissant Portefeuille trop jeune 0 Part de marché relative Le diamètre des cercles figure le CA respectif de chaque famille Marketing G. de Lanauze 19 Master 1 Maths 2010 / 2011 Marketing G. de Lanauze L’effet d’expérience • 20 STIA 5 2011 / 2012 Le cycle de vie du produit Le concept de cycle de vie du produit La courbe d’expérience a été introduit par Dean en 1950; il repose sur l’idée que les produits connaissent une succession de phases, représentée par une courbe en S Coût de revient La durée de vie d’un produit dépend à la fois de l’environnement et de la stratégie choisie par l’entreprise Le cycle de vie du produit: Volume des ventes production 1. L’effet comptable, par absorption des frais fixes 2. L’effet d’expérience, plus l’entreprise fabrique, plus elle est efficace PROFIT Recherche Marketing G. de Lanauze 21 Licence L3 - 2011 / 2012 Lancement Marketing G. de Lanauze Liens avec la matrice BCG Croissance Maturité Déclin Licence L3 - 2011 / 2012 Temps 22 La matrice ADL (Shell, A.D. Little) De la courbe de cycle de vie • Le cabinet de conseil ADL propose une matrice d’analyse du portefeuille qui repose sur deux dimensions : – La maturité de l’activité – La position concurrentielle (atouts de l’entreprise) Maturité de l’activité 20% Vedettes Démarrage dilemmes De la courbe d’expérience croissance maturité vieillissement Dominante 10% Taux de croissance du marché Portefeuille mûr Compétitif Forte Vaches à lait Poids morts Favorable 0% 10 1 0 Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 Défendable Portefeuille en situation délicate marginale Part de marché relative 23 Marketing G. de Lanauze Portefeuille jeune Compétitif Licence L3 - 2011 / 2012 24 4 Les stratégies de développement La matrice McKinsey • La matrice McKinsey repose sur la représentation des DAS par rapport à deux dimensions : – L’attrait du marché à moyen terme (externe) – La position concurrentielle et les atouts de l’entreprise (interne) • Les stratégies de Porter • Les stratégies de croissance Attraits du marché A A B A B C B C C Forts Moyens DAS intéressants Investir DAS moyennement Intéressants Récolter DAS peu intéressants Sélectionner La grille d’Ansoff • • Les stratégies par rapport à la concurrence Faibles Atouts de l’entreprise Marketing G. de Lanauze 25 Licence L3 - 2011 / 2012 Choix d’une stratégie marketing : Spécialisation sur un seul DAS • Cible étroite Stratégie de domination par les coûts Stratégie de différenciation Stratégie de concentration, Focalisation ou niche interne STIA 5 2011 / 2012 26 Les orientations stratégiques sur plusieurs DAS Les trois stratégies génériques de Porter : large Marketing G. de Lanauze externe • Croissance intensive (au sein du marché de référence) – Stratégie de pénétration de marché, de développement par les marchés, de développement par les produits • Croissance intégrative (au sein de la filière industrielle) – Stratégie d’intégration par l’amont ou par l’aval – Stratégie d’intégration horizontale • Croissance par diversification (en dehors du ou des DAS de l’entreprise) – Diversification concentrique, diversification pure Avantage compétitif Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 27 Tableau croisé Produit / Marché – La grille d’Ansoff Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 28 Les stratégies par rapport à la concurrence • Stratégie de Leader • 3 possibilités : accroissement de la demande globale, protection de la PDM, extension de marché Produits actuels Nouveaux produits • Stratégie de Challenger • Stratégie offensive dirigée vers le leader pour le déloger Marchés Pénétration du Développement actuels marché de produits Nouveaux marchés Marketing G. de Lanauze Extension de marchés • Stratégie de Suiveur • PDM réduite, suivre les stratégies des meilleurs Diversification Licence L3 - 2011 / 2012 • Spécialiste • Défense du créneau, innovation 29 Marketing G. de Lanauze STIA 5 2011 / 2012 30 5 Les différents modèles et méthodes du marketing stratégique Conclusion • Choix du (ou des) segment(s) cible(s) • • Le plan Marketing Objectifs, positionnement • Le plan est l’expression d’une stratégie et sa traduction opérationnelle en actions précises, assorties de leurs dates et de leurs coûts • Élaboration du plan marketing (produit, prix, communication, distribution) • • Marketing G. de Lanauze Budget de marketing Mise en œuvre du plan et contrôle Licence L3 - 2011 / 2012 31 La planification • Processus d'anticipation des changements dans l'environnement des marchés et de mise au point de plans d'action. • Deux niveaux de plans: – Plan stratégique ou à long terme : période de 3 à 10 ans. Marketing G. de Lanauze 32 Licence L3 - 2011 / 2012 Les types de plans marketing Plan stratégique de l’entreprise comprenant la stratégie marketing à moyen et long terme Plan marketing par marché, par marque ou par produit. -Plan à moyen terme -Plans d’actions commerciales à court terme • il oblige l'entreprise à analyser périodiquement la situation d'un produit sur le marché et à en prévoir l'évolution, de même qu'à anticiper les actions des concurrents . – Plan tactique ou à court terme: période de six mois à un an • Il sert a coordonner les efforts et à contrôler les actions individuelles. Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 Plan (ou programme) annuel de publicité, de promotion des ventes 33 Le rôle du chef de produit Marketing G. de Lanauze Plan (ou programme) annuel des activités de la force de vente Plan annuel d’études commerciales Licence L3 - 2011 / 2012 34 Les éléments du plan marketing • C’est au chef de produit qu’incombe la rédaction du plan marketing du produit ou de la marque dont il a la charge • Il n’a pas de pouvoir de décision mais un devoir de recommandation à sa hiérarchie, il est force de proposition • Procédure commune: – Les grandes orientations stratégiques sont présentées et débattues par le supérieur au chef de produit – Le chef de produit rédige le plan – Il le présente et le fait valider à son supérieur – Il le présente en comité de direction qui le valide ou le refuse – Le tout nécessite un certain nombre d’allers-retours 1. Les objectifs 2. La segmentation et le positionnement 3. La ou les stratégies marketing 4. Les politiques opérationnelles 5. Les prévisions de ventes et de CA 6. Le budget marketing Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 35 Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 36 6 La planification • Le sommaire type du plan marketing • Processus d'anticipation des changements dans l'environnement des marchés et de mise au point de plans d'action. • Faits marquants – objectif et système d’objectifs, synthèse des plans d’actions • • • il oblige l'entreprise à analyser périodiquement la situation d'un produit sur le marché et à en prévoir l'évolution, de même qu'à anticiper les actions des concurrents . • Partie 2: Objectifs-Stratégie marketing-marketing mix • Buts et objectifs (avec ventilation) • Plan de manoeuvre • Partie 3: Plan d’actions commerciales (sur année 1) • Partie 4: Contrôle – Plan tactique ou à court terme: période de six mois à un an • Il sert a coordonner les efforts et à contrôler les actions individuelles. Licence L3 - 2011 / 2012 Partie 1: Analyse-diagnostic • Analyse externe (Marché) • Analyse interne (Entreprise /produit/marque) • Synthèse (SWOT) Deux niveaux de plans: – Plan stratégique ou à long terme : période de 3 à 10 ans. Marketing G. de Lanauze Résumé managérial • Programmes d’actions/budgets/responsabilités • Tableau de bord (indicateurs de suivi du plan) • Études à mener 37 Marketing G. de Lanauze Les défauts d’un plan marketing Trop long, importance démesurée donnée à l’analyse au détriment de la stratégie et des plans d’actions • Passage direct de l’analyse-diagnostic au plan d’actions (sans vision stratégique) • Place insuffisante donnée à la concurrence • Absence de compte d’exploitation prévisionnel • Trop centré sur le très court terme • Sans âme, sans parti-pris clair et défendu • Irréaliste (« y a qu’à, faut qu’on… »), objectifs intenables Licence L3 - 2011 / 2012 39 • Executive summary • L’essentiel du plan marketing sur une page • Donne rapidement une idée de la pertinence du plan aux interlocuteurs qui connaissent déjà bien la situation • Synthèse de plus en plus utile au fur et à mesure que le lecteur est élevé dans la hiérarchie Marketing G. de Lanauze L’analyse - diagnostic • • • 38 Le résumé managérial • Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 Licence L3 - 2011 / 2012 40 L’analyse - diagnostic Analyse externe – Macro-environnement (PESTEL) et marketing (distribution, – communication) – Étude de la demande quantitative – Étude de la demande qualitative – Analyse de la concurrence • Conseils: – Elle doit déboucher sur un diagnostic, chercher les causes réelles plus que les symptômes derrière les faits – L’important est davantage les faits marquants nouveaux qu’une exhaustivité de l’étude – Elle doit déjà ouvrir sur des conséquences stratégiques et opérationnelles Analyse interne – Analyse des performances er de leur évolution: ventes, rentabilité, PDM – Analyse de la marque – Analyse du portefeuille de clients – Analyse de la stratégie menée à ce jour – Ne pas négliger la concurrence, tenter au contraire d’en reconstituer les stratégies marketing – Illustrer, rendre vivante et convaincante l’analyse • Synthèse: SWOT Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 41 Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 42 7 Le diagnostic SWOT La partie stratégique • L’analyse SWOT peut être menée à plusieurs niveaux: – Marque / produit / segment de marché • C’est une synthèse, elle conclut l’analyse externe et interne de l’entreprise: se limiter à un maximum de cinq points majeurs pour chaque, et les hiérarchiser • Synthèse n’est pas synonyme de généralités (ex: la concurrence est une menace…) • C’est plus qu’une synthèse: elle doit générer des idées et des orientations stratégiques, elle prépare et peut déjà intégrer des recommandations Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 1. Buts et objectifs 2. Plan de manoeuvre – Segments, cibles et coeurs de cibles – Positionnement – Politique de marque – Sources de volumes et de profits: conquête, part de client, – fidélisation – Marketing mix • Vers les clients et consommateurs • Vers les distributeurs – Politique relationnelle – Compte d’exploitation prévisionnel et ROI 43 Marketing G. de Lanauze 44 Licence L3 - 2011 / 2012 Buts et objectifs Les objectifs Le choix des marchés prioritaires • Avantages compétitifs, potentiel de développement particulièrement fort Vocation, objectifs principal, objectifs intermédiaires Les objectifs sont précis et quantifiés • Le choix des produits prioritaires • Les plus rentables, le plus gros potentiel de volume, les plus à même d’entraîner le reste de la gamme • Exemple de système d’objectifs: Développement de la marque • Le choix des cibles prioritaires • Utilisateurs, acheteurs, prescripteurs, décideurs • Découle de l’analyse approfondie de la segmentation • Stratégies extensives (nouveaux clients) ou intensives (propres clients) • Hiérarchiser les cibles visées Changer le comportement PDM = 11% DV = 45 PDL = 45 cm Essai par 30% de la cible Notoriété x 2 Trade Marketing, PLV, Négociations centrales, Échantillonnage; Promo, PUB Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 45 Marketing G. de Lanauze La stratégie • 46 La segmentation Les déterminants de la stratégie: • Licence L3 - 2011 / 2012 Les objectifs internes de l’entreprise Les évolutions de l’environnement • Le couple produit-marché • Le temps • La stratégie doit impérativement s’accompagner d’un compte d’exploitation prévisionnel • Les cibles doivent être clairement définies avec une attention particulière apportée au choix des critères de segmentation • La segmentation est un levier puissant de performance et d’innovation • Bien distinguer les cibles distributeurs (sell in) et consommateurs finaux (sell out) • Travailler la définition des cibles (ne pas rester trop généraliste (CSP, âges) Éventuellement plusieurs si plusieurs scénarios Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 47 Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 48 8 Exemples de stratégies Plans d’action et budgets Définies pour un couple segment/marché: • Stratégie de repli • Stratégie de maintien • Stratégie de développement du marché • Stratégie de fidélisation • Stratégie de conquête • Stratégie de différenciation • Stratégie de sophistication • Stratégie de spécialisation • Stratégie d’innovation • Stratégie d’imitation • Stratégie de suiveur • Stratégie de challenger • Stratégie d’expansion géographique Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 On les présente sous formes de tableaux présentant la nature des opérations, les dates et les budgets • Un compromis à rechercher: – Trop dépouillés : inutiles – Trop détaillés : illisibles • Ne pas hésiter à utiliser la mise en annexe 49 Marketing G. de Lanauze Tableaux calculatoires et représentations graphiques • • Le contrôle des actions marketing La démarche de contrôle: une nécessité – 3 étapes: 1. Définir les objectifs et les normes 2. Identifier les déviations (situation réelle par rapport aux objectifs) 3. Expliquer les déviations et définir les mesures correctives Les tableaux de bords Les tableaux de prévision • 50 Licence L3 - 2011 / 2012 Les rétroplanning • Contrôle des ventes – Décomposition / comparaison aux prévisions / comparaison au Marché • Contrôle des coûts et de la rentabilité • Audits marketing: – Équipes de vente – Distribution – Publicité – Politique produit… Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 51 Marketing G. de Lanauze Les obstacles à la réalisation du plan marketing • Ils sont nombreux: • • • Confusion entre marketing stratégique et pratique Isolement vis-à-vis du terrain et des opérations Blocages liés à l’organisation (esprit de clan, mauvaise définition des DAS) Analyses trop superficielles Manque de compétences et de connaissances Incapacité à fixer des objectifs prioritaires Cultures d’entreprises défavorables • • • • 52 Licence L3 - 2011 / 2012 Mini- cas : la matrice BCG • Représentez le portefeuille des gammes du fabricant d’outillages A sur la matrice: 20% Vedettes dilemmes Vaches à lait Poids morts Taux de croissance 10% du marché 0% 2 1 0 Part de marché relative Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 53 Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 54 9 Mini- cas : la matrice BCG • Mini- cas : la matrice BCG Portefeuille des gammes du fabricant d’outillages A (étape 1) : 20% Vedettes Taux de croissance 10% du marché Portefeuille des gammes du fabricant d’outillages A (étape 2) : 80% A dilemmes C Vaches à lait 0% • Vedettes Poids morts D C Poids morts 0% D E Vaches à lait B B 2 1 B 0 2 Part de marché relative Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 F A Taux de croissance 13% du marché E dilemmes 1 0 Part de marché relative 55 Marketing G. de Lanauze Licence L3 - 2011 / 2012 56 10