Etienne Cornesse

Pertinence de l’application de la démarche marketing à
l’Administration publique.
Traduction et mise en place de la stratégie d’entreprise
de
Bruxelles-Propreté
Etienne Cornesse, Responsable Communication
Namur, 13 juin 2014
Agenda
•
•
•
•
•
La démarche marketing
La stratégie d’entreprise adaptée à l’administration
Le marketing stratégique adapté à l’administration
Le marketing opérationnel adapté à l’administration
Traduction et mise en place de la stratégie d’entreprise de BruxellesPropreté (exercice pratique)
2
La démarche marketing
3
Qu’est-ce que le marketing ?
• Le marketing concerne la rencontre des besoins et désirs des clients.
• Le marketing est une fonction qui se répartit au sein de toute l’entreprise. Il ne peut agir seul, sans les
autres activités de l’entreprise.
• Le marketing doit déterminer les besoins et désirs du marché, et trouver une manière de lui founir les
satisfactions désirées de façon rentable car plus efficaces que la concurrence.
Source : www.succes-marketing.com
4
La démarche marketing
• Proposition de valeur
• Définition stratégique
de la marque (de
l’entreprise)
Stratégie de
l’entreprise
Marketing
stratégique
•
•
•
•
Audit marketing
SWOT
Objectifs et stratégie
Segmentation et
« marketing mix »
• Planification
• Mise en œuvre
• Contrôle / mesures
Marketing
opérationnel
Un processus itératif…
5
Intérêt de la démarche marketing pour
l’administration ?
• Moderniser l’administration publique pour s’adapter aux mutations de la société :
•
•
•
•
Répondre aux exigences des citoyens mieux formés et informés (comparaison des services publics et privés)
Satisfaire leurs besoins croissants et évolutifs en matière de services
Contribuer à la légitimité et à l’efficacité de l’action publique, y compris l’optimalisation des ressources
Motiver les collaborateurs du service public
• Répondre à la “mission générale de l’Administration publique” : améliorer la qualité de la vie. Par ex:
•
•
•
•
consolider le bien-être et la prospérité
améliorer la santé
renforcer la sécurité des citoyens et des biens
etc.
• Etre plus efficace et plus productif
•
Meilleure allocation des ressources humaines et financières
6
La stratégie d’entreprise
adaptée à l’administration
7
Proposition de valeur (1)
•
3 possibilités – 1 seul choix à faire … ou presque
•
Excellence opérationnelle (Ikea / Colruyt)
•
•
•
•
•
•
Leadership produit (BMW, Apple)
•
•
•
•
•
Le service de qualité au meilleur prix (leadership prix)
Procédures précises
Logistique bien huilée
Pas le meilleur service, mais pas le pire
Cible importante (masse de clients)
Proposition de valeur primaire
->à suivre 80%
Choix : ?
Proposition de valeur secondaire
->à suivre 20%
Choix: ?
Focus sur l’innovation
Nouvelles technologies
Produits/services innovants et de qualité supérieure
Prix plus importants que les concurrents
Intimité du client (Le tailleur du coin)
•
•
•
•
Résoudre le problème des cibles avec une palette large de produits et services
Relation supérieure à ce qu’offrent les concurrents
Du sur-mesure
Haute qualité de service
8
Proposition de valeur (2)
• De quelle proposition de valeur votre administration est-elle la plus proche ?
• IKEA / COLRUYT
• BMW
• Le tailleur du coin
9
Définition stratégique de la marque (1)
L’identité de la marque
Identité de marque
Valeurs proches ou éloignées de l’image de marque (différentiel
stratégique) ?
Temps, ressources, énergie
Réponse aux attentes – pertinence
Le modèle d’identité de marque (MIM)
Identité = image voulue /
projetée par l’entreprise
Valeurs
Valeurs
Essence
Intrinsèques
Etendues
10
Définition stratégique de la marque (2)
L’identité de la marque Bruxelles-Propreté
11
•
Les vraies motivations
Emotionnel
Alibis rationnels:
caractéristiques du
service, etc.
•
Rationnel
•
Auto
Expression
Positionnement dans le temps
Définition stratégique de la marque (3)
Le positionnement
•
•
Long terme
Positionnement :
= l’avantage ultime, clair,
différencié et pertinent
= la place que la marque prend
dans l’esprit du consommateur
Court terme
12
Définition stratégique de la marque (4)
Enoncé de positionnement (positioning statement)
L’essence de marque (la raison d’être, la mission de
votre entreprise), soutenue par des valeurs fortes,
permet d’offrir un avantage « ultime », unique
(différencié) et pertinent (le positionnement de marque,
la vision de l’entreprise)
13
Définition stratégique de la marque (5)
Enoncé de positionnement de Bruxelles-Propreté
Bruxelles-Propreté est le garant d’une ville plus
saine. Reposant sur les valeurs de respect, de
collaboration, de pédagogie et
d’accompagnement, les services de BruxellesPropreté ont pour avantage ultime de rendre,
avec vous, votre vie en société plus sereine.
14
Définition stratégique de la marque (6)
•
•
•
•
•
Avez-vous adopté un positionnement (une vision) pour votre administration,
basée sur les besoins et attentes de votre marché ?
Votre positionnement touche-t-il aux niveaux supérieurs de la pyramide des
avantages?
Quelle est votre essence/mission et sur quelles valeurs repose-t-elle ?
Pouvez-vous résumer en une phrase la définition stratégique de votre marque
?
Est-elle en phase avec votre proposition de valeur ?
15
Le marketing stratégique adapté à
l’administration
16
L’audit marketing (1) :
Analyse de l’environnement
•
Analyse PESTLE
• Politique
• Economique
• Sociale/sociétale
• Technologique
• Législative / légale
• Environnementale
•
•
•
Quelles sont les règles et tendances ?
Outil d’anticipation (processus de veille)
Permet de déceler les opportunités et menaces
17
L’audit marketing (2) :
Analyse de la concurrence
• Concurrence sur les produits / services ?
• Concurrence sur l’image ?
• Que font vos concurrents ?
• Qu’offrent-ils de mieux ?
• Outil d’anticipation (processus de veille)
• Permet de déceler les opportunités et menaces, ainsi que les
forces et faiblesses
18
L’audit marketing (3) :
Analyse de la chaîne de valeur
• Valeur (qualité) totale de l’entreprise = qualité des activités principales + qualité des
activités de soutien
• Permet de déceler des forces et faiblesses
19
L’audit marketing (4) :
Etudes de marché
•
•
•
•
•
•
Etudes primaires
• Commanditées par l’entreprise / l’administration
Etudes secondaires
• Etudes existantes (recherche documentaire …)
Etudes quantitatives
• Combien, quelle proportion… ?
Etudes qualitatives
• Pourquoi, comment… ?
Objectif : réduire l’incertitude
Permet de déceler des opportunités et menaces ainsi que des forces et faiblesses
20
L’audit marketing (5)
•
•
•
Effectuez-vous régulièrement un audit
• De vos activités et de votre fonctionnement interne ?
• De votre environnement ?
• De vos concurrents ?
Avez-vous mis en place un processus de veille (aussi simple soit-il) :
• De la concurrence (voir concurrence d’image)
• De l’environnement macro (PESTLE)?
Utilisez-vous cette veille pour ANTICIPER et AGIR ?
21
La SWOT (1) :
Le résumé de l’audit
• Phase 1 : lister les résultats des analyses
22
La SWOT (2) :
La mise en pratique
• Phase II : agir
• Forces : maintenir, construire ou développer
• Faiblesses : y remédier
• Opportunités : saisir en associant les forces
• Menaces : les contrer
• Etablir un plan d’actions prioritaires
• Tenir compte de la stratégie de l’entreprise (proposition
de valeur + définition stratégique de la marque)
23
La SWOT (3) :
• Votre SWOT est-elle bien structurée entre :
• Les éléments internes et externes ?
• Les points positifs et négatifs ?
• Etablissez-vous un plan d’actions classées par priorité, avec
suivi ?
• Tenez-vous compte de votre proposition de valeur et de la
définition stratégique de votre marque ?
24
Objectifs et stratégie (1)
•
Etablir vos objectifs « in a SMART way »
• Spécifique
• Mesurable
• Atteignable (compétences du responsable)
• Réalisable (selon les ressources)
• Temporairement défini
•
Les objectifs peuvent être :
• Quantitatifs : « atteindre 80% de bon tri dans les sacs PMC d’ici
janvier 2015 »
• Qualitatifs : « améliorer l’image des services de collecte des déchets de jardin d’ici janvier 2015 »
En tous les cas, les objectifs sont des objectifs de création de valeur
•
25
Objectifs et stratégie (2)
•
•
•
Fixez-vous des objectifs ?
Sont-ils SMART ?
Qu’en faites-vous ?
26
Objectifs et stratégie (3)
• La stratégie marketing
• vise à établir le ou les « marketing mix » par segment défini pour répondre aux
objectifs
• doit intégrer les éléments de la SWOT par une mise en pratique d’un plan d’actions
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Segmentation et “marketing mix” (1) :
Définitions du marketing mix
Des 4 « P »…
… aux 4 « C »
Produit
Client / consommateur
Prix
Coût
Place (distribution)
Commodité
Promotion (communication)
Communication
=> Optique interne « inside out »
=> Optique externe « outside in »
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Segmentation et “marketing mix” (2) :
Définition de la segmentation
•
Segmentation au sens « marketing » :
• Approche visant à couper son marché en segments exclusifs sur base de critères sociodémographiques ou psychographiques ou comportementaux, etc. homogènes.
Variante : typologies
• Etablir des groupes de gens sur base multicritères
• Les typologies ne sont pas entièrement exclusives et
ne couvrent pas l’entièreté du marché
•
4 politiques de segmentation
•
29
Segmentation et “marketing mix” (3) :
Politiques de segmentation
• Marketing indifférencié
Marché Total
Marketing Mix 1
30
Segmentation et “marketing mix” (4) :
Politiques de segmentation (suite)
• Marketing différencié
Segment
C
Segment
A
Marketing Mix 1
Segment B
Marketing Mix 2
Marketing Mix 3
31
Segmentation et “marketing mix” (5) :
Politiques de segmentation (suite)
• Marketing concentré (de niche)
Segment
A
Marketing Mix 1
32
Segmentation et “marketing mix” (6) :
Politiques de segmentation
• Marketing individualisé (one-to-one)
Marketing Mix 1
Marketing Mix 2
Marketing Mix 3
Marketing Mix 4
33
Segmentation et “marketing mix” (7) :
•
•
•
•
•
Quelle(s) segmentation(s) avez-vous opérée(s) ?
Vos segmentations permettent-elles de mieux répondre aux besoins et
attentes de vos clients/ de la population ?
Comment organisez-vous votre marketing mix ?
Votre ou vos choix de segmentation sont-ils cohérents avec la stratégie
d’entreprise de votre administration ?
Votre (vos) « marketing mix » sont-ils cohérents avec votre proposition
de valeur ?
34
Le marketing opérationnel adapté à
l’administration
35
La planification
•
•
•
Plan marketing stratégique (à minimum 3 ans)
• Déterminer les grands projets
• Déterminer les ressources nécessaires
• Humaines
• Financières
Plan marketing opérationnel (en général à 1 an) :
• Traduire le ou les marketing mix en actions
• Qui fait quoi, quand, où et comment ?
• Allouer les ressources
Planifier permet de mieux organiser les projets :
• En allouant au mieux les ressources
• En anticipant les problèmes
• En étant plus précis dans la qualité de la réalisation
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La planification (2)
•
•
•
Travaillez-vous sur base de plans stratégique et opérationnel ?
Votre plan opérationnel inclut-il :
• Qui ?
• Quoi ?
• Quand ?
• Où ?
• Les ressources humaines et financières des actions?
Y insérez-vous le plan d’action qui découle de votre audit / SWOT ?
37
La mise en oeuvre
•
•
Le marketing est souvent coordonné par le département marketing
(≠ département communication) mais l’impulsion doit venir de la Direction générale
La mise en œuvre suppose:
• Des compétences complémentaires et pointues (cf. chaine de valeur)
• Une politique de gestion de projets transversaux
• Un processus dynamique et bien suivi (people, process, technology)
38
La mise en oeuvre (2)
•
•
•
•
La Direction générale donne-t-elle l’impulsion pour la mise en œuvre de vos actions ?
L’ensemble des services / départements participent-ils à l’élaboration et la mise en œuvre du plan
marketing ?
Y-a-t-il une culture de gestion de projets transversale au sein de votre administration ?
Les compétences sont-elles identifiées, mesurées et complétées (formations, recrutement,…) ?
39
Contrôle et mesures (1)
•
•
•
•
Les objectifs SMART doivent pouvoir être mesurés afin de déterminer si la stratégie a été efficace
Mise en place d’indicateurs de performance
• Outils de mesure / de performance
Utilisation d’enquêtes (cf. études de marché)
Utilisation d’outils informatiques
•
Les mesures doivent permettre de revoir les objectifs,
les stratégies et la mise en œuvre du plan marketing
•
Elles donnent lieu à un nouvel audit marketing
dans un cercle vertueux
40
Contrôle et mesures (2)
•
•
•
•
•
Avez-vous défini les indicateurs de performance pour vos actions ?
Quels outils de mesure utilisez-vous ?
Vos mesures sont-elles aussi orientées marché (besoins et attentes des consommateurs de vos
services)?
Que faites-vous des résultats ?
A quelle fréquence mesurez-vous les résultats de vos actions ?
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La démarche marketing
• Proposition de valeur
• Définition stratégique
de la marque (de
l’entreprise)
Stratégie de
l’entreprise
Marketing
stratégique
•
•
•
•
Audit marketing
SWOT
Objectifs et stratégie
Segmentation et
« marketing mix »
• Planification
• Mise en œuvre
• Contrôle / mesures
Marketing
opérationnel
Un processus itératif…
42
Traduction et mise en place de la stratégie
d’entreprise de
Bruxelles-Propreté
Exercice pratique
43
3 études convergent et se complètent
•
Pertinence de l’application de la démarche marketing à l’Administration publique et application de cette démarche à BruxellesPropreté (E. Cornesse 2008)
•
•
•
Etude anthropologique de la culture d’entreprise de Bruxelles-Propreté (L. Franken 2010/2011)
•
•
•
Orientation marché (outside in)
Besoins et attentes de la population
Passer de la “dispersion sociale” (échanges faibles – structure empirique)
à “l’entreprise entrepreneuriale” (échanges forts – structure élaborée)
Etude qualitative de la marque “Bruxelles-Propreté” - développement, analyses et recommandations pour une marque claire, forte
et pérenne (C. Dufour / F. Jehin 2011/2012)
•
•
•
Positionnement (avantage ultime, vision) : “Ensemble, vers une vie en société plus sereine”
Essence de marque (promesse, mission) : “La garantie d’une ville plus saine”
Valeurs (collaboration, respect, pédagogie, accompagnement)
44
Mise en application : 2 axes de déploiement
Equilibre
=
Succès
Check-list
45
Fonctionnement interne
46
Politique de changement
• Elimination des freins au changement
• Impulsion du corps dirigeant (top to bottom)
• Adopter et promouvoir une politique collective plutôt qu’individuelle
•
•
•
Sensibilités individuelles (politiques, …)
Avantages individuels
Etc.
• Jouer un rôle proactif dans la mise en œuvre de la politique de changement
• Ouverture et échanges des informations à tous les niveaux de l’entreprise
• Expertise externe souhaitable
• Expériences extérieures
• Compétences
• Evitera les conflits personnels (prise en charge)
47
Alignement à la marque : 3 phases
48
Alignement à la marque (phase I)
• Phase I : Information
•
Relation forte entre communication interne et externe
•
•
Big-Bang
•
•
•
•
Intégrer une modification importante dans l’offre de services (situation idéale)
Signal fort (pas un exercice de style) mais un changement de l’entreprise envers ses cibles
Modifications stylistiques (nom, logo, etc.)
Bien expliquer les contours
•
•
•
•
Lancer la marque en interne et en externe (via campagne institutionnelle) en même temps
Pourquoi ce repositionnement?
Eléments de l’ancienne marque qui seront préservés (important de communiquer que tout ne change pas)
Eléments de la nouvelle marque et leur importance
Attention à l’effet de soufflé
•
Lancer les phases II et III dans la foulée
49
Alignement à la marque (phase II)
• Phase II : Engagement
•
Former les membres du personnel à la bonne compréhension de la marque
•
•
•
•
•
Renforcer l’engagement
•
•
•
•
Contrôler les engagements pris par chaque individu
Consolider et disséminer les idées et actions au sein de son équipe / de l’entreprise
Déceler les ambassadeurs de marque
Développer un programme pour les ambassadeurs
•
•
•
•
•
Petits ateliers répétés
Exploiter les éléments stratégiques de la marque
Lancer une réflexion sur l’intégration des éléments stratégiques dans leur fonction
Etablir une liste d’actions
Recadrer les actions des collègues contraires à la stratégie de marque
Relancer des ateliers après les premières vagues officielles pour consolider
Organiser des one-to-one rapides (rappels rapides)
Suggérer des améliorations possibles dans la communication
Pérenniser ces activités
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Alignement à la marque (phase III)
• Phase III : Alignement
•
Formaliser davantage la stratégie au sein des procédures et règles de management
•
•
•
•
Recrutement (personnalité adéquate aux valeurs de marque?)
Formations (éboueur vs garant d’une ville plus saine)
Evaluations (adéquation à la promesse et aux valeurs de marque)
Vérifier tous les points de contact clés
•
•
•
•
•
•
Développer au maximum les échanges entre collaborateurs
•
•
•
OPP
Commerciaux
Call Center
Communication externe
…
Intranet 2.0 ou RSE
Evénements
Visites plus courantes de la DG/DGA dans chaque service / secteur
•
•
Implication dans la stratégie d’entreprise
Rappel de l’importance des valeurs de marque
51
Fonctionnement collaboratif
•
Travailler en mode “gestion de projets transversaux” (collectif) plutôt que par département/service (individuel)
•
•
•
Formations à la gestion de projets (selon compétences)
Mise en œuvre
Suivi
•
Favoriser les compétences plutôt que les niveaux hiérarchiques
•
Adopter une ouverture totale dans les discussions
•
Améliorer le fonctionnement des réunions à tous niveaux
•
•
•
•
•
Objectifs de la réunion
Minutes
“To do list”
Suivi de la réunion précédente
Communiquer abondamment sur les changements, avancées en interne
52
Livraison externe
53
Proposition de valeur (rappel)
• De quelle proposition de valeur Bruxelles-Propreté est-elle la plus proche ?
• Excellence opérationnelle : IKEA / COLRUYT
• Leadership produit : BMW
• Intimité du consommateur : Le tailleur du coin
54
L’orientation marché – processus simplifié
Orientation marché – approche « oustide in »
Se baser sur :
Besoins et
attentes du
marché
Livraison des
services
Orientation entreprise – approche « inside out »
- Mesures et études
- Remontée d’infos
(plaintes …)
Traitement et
améliorations
- Analyse chaine de valeur
- Processus d’amélioration:
Ne pas se baser sur, mais
tenir compte de :
Ressources
Logistique
Contraintes internes
Contraintes externes
Process – People - Technology
- Quick fixes
- Stratégie de marque
- Proposition de valeur
- Qualité des services
55
Communication : tout communique !
« Tout membre du personnel
naviguant est un brand manager ! »
John King (British Airways), 1981
Autres points de
contact
Communication
marketing
« La communication de BruxellesPropreté se fait tous les jours dans
la rue ! »
Services au
citoyen
Etienne Cornesse, tous les jours
56
Check-list
57
Filtre stratégique
• Chaque décision importante doit passer le filtre stratégique :
•
Orientation marché ?
•
•
•
Respect de la proposition de valeur ?
•
•
•
•
Primaire (80%) ?
Secondaire (20%) ?
Autre ? – à bannir !
Impact sur la marque (destructif – neutre – constructif):
•
•
•
Basée sur les besoins et attentes des citoyens / clients ?
Mesures ?
Essence (garantir que la ville soit saine)
Valeurs (collaboration, respect, pédagogie, accompagnement)
Fonctionnement entrepreneurial et collaboratif
•
•
•
Echanges transversaux forts ?
Communication ouverte ?
Gestion de projet selon compétences ?
58
Conclusions de l’exercice
• Définir et mettre en place la stratégie de Bruxelles-Propreté implique la mise en place d’un processus
organisé permettant la construction équilibrée
•
du fonctionnement interne :
•
•
•
•
Politique de changement
Alignement à la marque
Fonctionnement collaboratif
de la livraison externe :
•
•
•
Proposition de valeur
Orientation marché
Communication
• Mettre en place la stratégie d’entreprise de Bruxelles-Propreté est un objectif atteignable :
•
•
Les structures et ressources existent
La volonté de la DG est présente
59
Q&R
60
Merci !
61