Mode de recrutement et valeur client: le cas du parrainage

Mode de recrutement et valeur client: le cas du parrainage
Yves Riquet*
Doctorant
Université Lille Nord de France – SKEMA - MERCUR
[e-mail]
Pauline de Pechpeyrou
Maître de conférences
Université Paris Ouest Nanterre la Défense - CEROS
[e-mail]
Patrick Nicholson
Professeur des Universités
Université Lille Nord de France – SKEMA - MERCUR
[e-mail]
* E.T.O. -- 62, Avenue Jean Batiste Lebas ; 59100 – Roubaix ; Tél : [phone]

Mode recrutement et valeur client: le cas du parrainage
Résumé :
L’exploitation d’une base de données vise à sélectionner les meilleurs des clients, c’est-à-dire
ceux présentant une valeur à vie la plus élevée. L’analyse de cohortes de clients d’une
entreprise de vente de produits culturels en multi-canal confirme la supériorité du parrainage
comme mode de recrutement. Toutefois, cette valeur supérieure des filleuls ne se transmet que
partiellement à la génération suivante. De plus, le moment où le parrain décide de
recommander influence la qualité des filleuls qu’il recrute. Ces résultats conduisent à analyser
plus finement le phénomène de parrainage, le choix des modes d’activation des clients existants
et le déroulement des campagnes de recrutement de nouveaux clients.
Mots-clés : recrutement, valeur de recommandation, valeur à vie du client, récompenses.
Customer Value: A Focus on Referral Programs
Abstract:
Customer database management typically relies on selecting the best customers, i.e. those with
the highest customer lifetime value. A cohort analysis on customers from a cultural products
French company confirms that referral programs are effective to recruit high-potential custom-
ers. However, the higher value of referred customers translates only partially to the next gener-
ation. The timing of the referral also affects the value of the referred customer. These results
suggest more conceptual investigations about the referral process and point out that referral
programs must be carefully designed in terms of incentives, timing and seeding strategies.
Key-words: Customer acquisition, Customer referral value, Customer Lifetime Value, incen-
tives

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Mode de recrutement et valeur client: le cas du parrainage
Introduction
L’abondance de la littérature récemment consacrée aux recommandations inter-personnelles
(Marsden, Samson et Upton, 2006 ; Kumar, Petersen et Leone, 2010 ; Schmitt, Skiera et Van
den Bulte, 2011) confirme le regain d’intérêt accordé à ce phénomène. Au-delà du fait que le
bouche-à-oreille est souvent présenté comme le plus vieux média du monde, il constitue au-
jourd’hui un mode de prospection de plus en plus utilisé et complémentaire aux moyens
d’action marketing traditionnels dans le recrutement de nouveaux clients.
Le travail présenté dans cet article aborde le problème de la qualité de nouveaux clients recru-
tés par le biais du parrainage. Considéré en tant que mode particulier d’acquisition de clientèle,
un tel dispositif n’a fait l’objet que de peu de travaux de recherche en France (Reniou, 2007). Il
repose sur deux intervenants spécifiques : un « parrain » qui assure la fonction de recruteur et
un « filleul », nouveau client, acquis grâce à l’intervention de son parrain. Offrant un degré
d’interactivité important, ce dispositif de recrutement s’intègre parfaitement à une démarche de
marketing relationnel et présente à cet égard l’intérêt d’être quantifiable en termes de coûts et
de retour sur investissement. Les travaux de recherche menés dans le contexte Nord-Américain
s’accordent pour lui reconnaître la capacité à générer de nouveaux clients de meilleure qualité
que ceux acquis par d’autres modes de recrutement (Villanueva, Yoo et Hanssens, 2008), et
ce, à moindre coût.
Malgré ces deux principaux avantages, les travaux académiques soulèvent plusieurs questions.
A l’opposé de phénomènes de diffusion d’information et d’influence inter-individuelle libre-
ment initiés par les individus, par exemple au travers des réseaux sociaux, les mécanismes de
parrainage étudiés ici sont initiés et pilotés par l’entreprise au travers de dispositifs de récom-
penses. Ces récompenses peuvent favoriser l’apparition de comportements opportunistes po-

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tentiellement moins rentables (Ryu et Feick, 2007) et même affecter l’image du parrain chez le
filleul (Helm & al., 2011).
Notre contribution au regard de la littérature existante porte sur trois principaux aspects :
- Confirmer la supériorité de ce mode de recrutement par rapport aux autres tout en
complétant les analyses existantes en prenant en compte, en plus des traditionnels indi-
cateurs quantitatifs, des indicateurs plus qualitatifs permettant d’évaluer les comporte-
ments des nouveaux clients (filleuls)
- Couvrir un nouveau champ d’investigation n’ayant pas à notre connaissance été abor-
dé, à savoir l’évolution des comportements des filleuls devenant à leur tour parrains.
- Lier la qualité du filleul à la période à laquelle son parrain exerce son potentiel de re-
commandation.
L’un des intérêts du parrainage est de concourir à l’homogénéisation du profil d’une clientèle
par le recrutement de nouveaux clients ayant un profil proche de celui de leur parrain et meil-
leur que les clients issus d’autres modes de recrutement. On peut s’interroger sur une éven-
tuelle transmission intergénérationnelle de ce processus aux générations suivantes. Si de bons
filleuls font à leur tour de bons parrains, cela confirmerait l’intérêt d’intégrer dans les modes
traditionnels d’évaluation de la qualité d’un client par sa CLV (Customer Lifetime Value) sa
capacité de recommandation ou CRV (Customer Referral Value).
Les données utilisées dans cette recherche proviennent de l’extraction d’une large base de don-
nées de l’un des leaders de la vente de produits culturels en France. Plusieurs cohortes de
clients sont suivies sur une durée de dix trimestres. Avant de présenter le cadre méthodolo-
gique mobilisé, cet article dresse un état des principaux travaux antérieurs permettant une meil-
leure compréhension des comportements de recommandation. Le test des hypothèses donne
ensuite lieu à une discussion mettant en perspective la portée théorique et managériale des ré-
sultats obtenus.

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1. Vers une intégration de la capacité de recommandation au calcul de la valeur d’un
client.
S’intéresser à la valeur d’un client, ou mieux encore d’une clientèle, impose de structurer une
revue de la littérature ayant pour thème la gestion de la relation clients. Un tel exercice
apparaît rapidement relever de la gageure. En effet, ce domaine est caractéristique de ceux où
les pratiques commerciales souvent anciennes, comme la vente à domicile ou la vente par
correspondance, ont longtemps pris le pas et devancé la réflexion académique.
Dans un contexte mouvant, mêlant à la fois de profondes modifications de la structure de la
distribution, des modes de communication et du comportement des consommateurs, ce sont
sans doute les réflexions menées autour du concept de fidélité qui ont été les plus marquantes.
Elles ont permis de mettre en lumière, malgré leur efficacité opérationnelle globale, les limites
d’approches purement mécaniques et ouvert la voie à des considérations mettant en relief
l’importance de la dimension attitudinale de la fidélité (Frisou, 2005). Certaines entreprises, à
l’instar d’American Express et de ses clients « ambassadeurs », ont rapidement pris conscience
qu’au-delà de la répétition de leurs comportements, leurs clients pouvaient exprimer une autre
forme de leur valeur en activant leur potentiel de recommandation.
Sans remonter jusqu’à Aristote qui fut sans doute le premier à formaliser l’importance des
phénomènes d’influence interpersonnelle (Buttle, 1998), faire état de l’ensemble des travaux
pouvant être reliés aux phénomènes d’influence, comme ceux de leadership ou d’expertise
perçue (Vernette et Giannelloni, 2004 ; Vernette, 2007) est hors de portée de cette
contribution. Notre approche de la valeur de la recommandation s’articulera en deux temps :
tout d’abord l’intégration de la recommandation comme composante additionnelle de la valeur
client (CLV), puis l’analyse de l’impact du mode de recrutement sur la qualité des clients.