objectifs

Théories des Organisations
L'Ecole néo-classique
Cours : Semestre 3
Jihad JAMÏ. Professeur de l’enseignement supérieur
Faculté Poly disciplinaire Larache 2010/2011
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PLAN
PÉTER FERDINAND DRUCKER ET LES TÂCHES
PRINCIPALES DU MANAGEMENT
OCTAVE GÉLINIER ET LES FONDEMENTS DE L'EFFICACITÉ DES
ENTREPRISES
ALFRED PRITCHARD SLOAN ET LE CONCEPT DE DÉCENTRALISATION
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Cette école s'est développée grâce à l'apport de grands praticiens
(Chef d'entreprise et grands cabinets de conseil type Mac Kinsey,
Boston Consulting Group...).
C'est un courant orienté vers le pragmatisme, dont la base
théorique demeure très largement inspirée de l'école classique
(d'ou son nom...), mais qui a su incorporer ce qui paraît bénéfique
dans les courants postérieurs.
Fin des années 60, les principes sur lesquels reposait le
management traditionnel (organisation scientifique du travail,
centralisation, planification opérationnelle, etc.) deviennent
insuffisantes.
La spécialisation apparaît limitée et de nouveau besoins
surviennent (innovation, concurrence, compétitivité, changement
social...).
3
Des auteurs/chercheurs, tel que :
P. Drucker,
A.P. Sloan,
0. Gélinier,
se sont intéressé à l'analyse de cas concrets d'organisation et aux
aspects de la structure concernant la direction générale.
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PLAN
PÉTER FERDINAND DRUCKER ET LES TÂCHES
PRINCIPALES DU MANAGEMENT
OCTAVE GÉLINIER ET LES FONDEMENTS DE L'EFFICACITÉ DES
ENTREPRISES
ALFRED PRITCHARD SLOAN ET LE CONCEPT DE DÉCENTRALISATION
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PÉTER FERDINAND DRUCKER ET LES TÂCHES
PRINCIPALES DU MANAGEMENT
P. Drucker est aujourd'hui considéré comme le théoricien du
management le plus Populaire
Ses œuvres se distinguent par leur portée pragmatique et
opérationnelle pour les managers.
Le pape du management
Né à vienne en 1909. consultant et professeur en management aux Etats-Unis
Auteur d'une cinquantaine (50) d'ouvrages
6
Selon Drucker, les trois tâches majeures
du management se présentent comme
suit:
1.la fixation d'objectifs clairs,
opérationnels, motivants,
permettant la répartition du travail,
ou de missions spécifiques ;
2. l'établissement d'un travail
productif et d'une satisfaction
au travail de toutes les personnes de
l'organisation ,
3. la gestion des impacts et des
responsabilités sociales
(car l'entreprise se trouve toujours
dans une communauté).
A ces trois taches sont
associées des actions
1.déterminer les objectifs à
atteindre ;
2. analyser et organiser le travail
en une structure
3. assurer un rôle motivationnel
et communicationnel
4. piloter avec des instruments
de mesure et avec des normes
élaborées
5. former les acteurs.
7
Drucker est aussi considéré comme l'un des auteurs
qui ont remis en cause les principes tayloriens
en préconisant
des méthodes motivationnelles comme la direction par
objectifs «Management by objectives».
Selon lui, le management doit donner à
chaque acteur de l'organisation, des objectifs,
des ressources et les règles de contrôles
sous-jacentes.
8
Succès et critique de l’apport de P. Drucker :
Succès
Les retombées opérationnelles des apports de P. Drucker
Les apports sont rendus compréhensibles aux acteurs en
gestion.
Critiques
Toutefois, on peut reprocher aux travaux de l'auteur de ne
pas
intégrer
les
apports
des
approches
psychosociologiques et ceux de la théorie des systèmes.
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PÉTER FERDINAND DRUCKER ET LES TÂCHES
PRINCIPALES DU MANAGEMENT
OCTAVE GÉLINIER ET LES FONDEMENTS DE L'EFFICACITÉ DES
ENTREPRISES
ALFRED PRITCHARD SLOAN ET LE CONCEPT DE DÉCENTRALISATION
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OCTAVE GÉLINIER ET LES FONDEMENTS DE L'EFFICACITÉ DES ENTREPRISES
Gélinier (né en 1919), ingénieur et consultant français en
management, a écrit de nombreux ouvrages sur la direction de
l'entreprise en s'appuyant sur son expérience sur le terrain.
Il a construit une nouvelle théorie de l'entrepreneur sur trois idées forces
la concurrence
l'innovation
la finalité humaine
objectifs d'utilité sociale
l'efficacité des entreprises
11
Il estime que, pour survivre et éviter le décroissement des profits, une entreprise
doit innover en provoquant un changement structurel, «un déséquilibre
profitable».
Ainsi, la situation de concurrence d'un marché représente une condition propice à
l'apparition des innovations.
Pour être efficace, il est, d'après lui, utile de clarifier la politique générale de
l'entreprise, qu'il désigne par «la stratégie type de développement», afin d'unifier
les comportements des dirigeants
La politique générale doit donc prendre en compte
•
•
•
•
•
le type de concurrence sur le marché,
le cycle de vie du produit,
la capacité de financement,
la rentabilité de l'activité
et le taux de croissance de l'économie.
12
Gélinier précise que la fixation de la politique
générale dépend essentiellement de deux points :
L'entreprise doit choisir une expansion à
long terme en fixant des objectifs
convergents et réalisables;
elle doit vaincre, pour une croissance à
long
terme,
les
marchés,
les
financements,
la croissance de la compétence de
l'équipe dirigeante.
Il considère la capacité de direction
de l'équipe des cadres comme
fondamentale : « le Goulet
d'étranglement » fondamental qui
limite à long terme la croissance
d'une entreprise est la croissance en
capacité de son équipe de direction et
de services spécialisés d'état-major».
Ces objectifs devront être complétés par des programmes détaillés
précisant toutes les actions à effectuer pour leur réalisation.
Selon l'auteur, une gestion saine doit déterminer :
• la politique générale pour les 5 à 7 années à venir
• les objectifs sur cinq ans
• les programmes et budget sur 1 à 2 ans avec une réactualisation à chaque année
13
L'auteur souligne aussi que :
«la pyramide des objectifs doit être superposable à la pyramide
hiérarchique», c'est à dire qu'il faut fixer des objectifs propres a chaque
niveau hiérarchique tout en étant complémentaires.
La nécessité de ces objectifs est primordiale puisqu'ils permettent :
- la délégation réelle de l'autorité ;
- la définition réelle des responsabilités ;
- l'intégration des organes ou services;
- la définition de la structure ;
- la supervision hiérarchique ;
- la motivation.
14
Gélinier définit également la structure des responsabilités par
quatre organes ou services :
Opérationnels
d'exploitation
(production, vente...)
Etat-major (préparation
du travail des
responsables)
Fonctionnels
(tâches
administratives)
Ressources humaines,
comptabilité
les services
fournisseurs
Transport, logistique
hiérarchiques
conseil
fonctionnelles
fournisseurs
Ces organes peuvent être liés entre eux par quatre types de relations :
hiérarchiques, de conseil, fonctionnelles, de fournisseurs.
15
Octave Gélinier établi les règles d’une structure efficace :
• alléger la structure
• centraliser le long terme
• décentraliser le court terme
• minimiser le volume des communications «non standardisables» et
«non codifiables» entre groupes
• mettre en place le maximum d'organes dotés d'objectifs mesurables
• évaluer (avec une grille de notation) la structure selon sa morphologie
(description des organes) ou selon sa physiologie (relations entre
organes).
L'efficacité de
la structure
Dépend
directement
L'efficacité des
équipes de travail
qui la composent
16
Les organisations sont plus performantes lorsqu'elles :
• partagent des objectifs communs
Partage
• comprennent peu de membres
Membres
• sont responsabilisées et autonomes
Autonome
• assument des fonctions variées et complémentaires
Variétés
• interagissent constamment
Interaction
• sont pilotées par un responsable ne décidant jamais
seul
Cohésion
17
Finalement. gélinier associe a la concurrence et à l'innovation une troisième règle
de base d'efficacité ; il s'agit de la finalité humaine
La finalité humaine
Conséquences
=
les objectifs d'utilité sociale
Réussite du Management de l’entreprise
La cohésion sociale de l'entreprise
L'auteur propose des solutions empiriques :
Autonomie des groupes
Intéressement collectif au résultat
Protection de l'emploi
Circulation de l'information
.
Instauration d'un dialogue social
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PRINCIPALES DU MANAGEMENT
OCTAVE GÉLINIER ET LES FONDEMENTS DE L'EFFICACITÉ DES
ENTREPRISES
ALFRED PRITCHARD SLOAN ET LE CONCEPT DE DÉCENTRALISATION
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ALFRED PRITCHARD SLOAN ET LE CONCEPT DE DÉCENTRALISATION
Alfred P. SLOAN (1875-1966), industriel américain, est celui qui a
mis en évidence les concepts des entreprises décentralisées et
des structures multi-divisionnelles.
Il publie, peu avant sa mort, un ouvrage célèbre, intitulé «My
Years with Général Motors».
Une véritable réussite de décentralisation coordonnée qui a
placer, après de grandes difficultés, GM dans le rang des 3 plus
grandes Firmes de la planète.
20
Démarche Restructuration de la G.M
Objectif
Rapprocher le système de
décisions de l'action
Planification
stratégique
DG
Soutien
Fin et Log
Divisions
décentralisées
Efficacité
Départements
autonomes
Dn
D1
Coordination
D2
D3
Sloan va associer un système de direction fondé sur la planification stratégique
à la décentralisation coordonnée de la Général Motors, pour que celle-ci soit
21
très efficace.
Les apports de l'auteur aux pratiques managériales sont
nombreux. Ils concernent :
• la stratégie planifiée ;
• la décentralisation par division ;
• la structure multidivisionnelle ;
• le contrôle de gestion par divisions ;
• les débats contradictoires au sein de comités de direction (la thèse de la
contradiction créative).
Selon Sloan
la décentralisation du pouvoir peut avoir plusieurs avantages tels que :
la flexibilité,
la créativité,
la responsabilité,
l'initiative,
le gain du temps,
l'autonomie des décisions,
la commodité du contrôle, .....
22
Cinq principes communs aux auteurs néo-classiques
DECENTRALISATION
PROFIT
APPORTS COMMUNS
AUTEURS NEO
CLASSIQUES
D.P.O
MOTIVATION
PAR LA
COMPETITIVITE
CONTROLE
23
DECENTRALISATI
ON
PROFIT
APPORTS
COMMUNS
AUTEURS NEO
CLASSIQUES
D.P.O
A- La maximisation du profit
MOTIVATION
PAR LA
COMPETITIVIT
E
CONT
ROLE
Elle constitue une condition de survie et de développement de
l'entreprise.
Les structures par centre de profit (unité autonomes disposant
chacune de son équipement) en sont une illustration.
P. Drucker s'élèvent toutefois contre l'objectif de maximisation du
profit :
Selon lui, ce qui importe c'est l'obtention d'un profit suffisant pour
couvrir les risques de l'activité économique et éviter ainsi une perte.
24
P
R
O
FI
T
B- La décentralisation des responsabilités et des décisions
DECENTRALISATION
APPORTS COMMUNS
AUTEURS NEO CLASSIQUES
D
.
P
.
O
MOTIV
ATION
PAR LA
COMPE
TITIVIT
E
Les responsabilités doivent être décentralisées vers le bas de la
hiérarchie.
C
O
N
T
R
O
L
E
La décentralisation s'accompagne d'une départementalisation par
produit, (une répartition de la production entre plusieurs
départements qui sont chacun responsable d'un produit).
Ce principe accompagne
le principe de
maximisation du profit
un facteur de motivation
la décentralisation
d'allégement des missions
des cadres
Les auteurs prônent alors des structures
- Staff and Line (un compromis entre la structure hiérarchique
pyramidale et la structure fonctionnelle)
- et une prise de décision fortement décentralisée.
25
DECENTRALISATI
ON
PROFIT
APPORTS
COMMUNS
AUTEURS NEO
CLASSIQUES
D.P.O
C- La direction par objectif (DPO)
MOTIVATION
PAR LA
COMPETITIVIT
E
II s'agit de la forme de management résultant de la combinaison entre
décentralisation et hiérarchisation d'objectifs clairement définis.
CONT
ROLE
Elle permet d'intégrer l'activité des différents service autonomes (voir O.Gelinier).
L'idée essentielle
est que la direction générale fixe les buts et les objectifs généraux de l'organisation.
Ceux-ci distingués en objectifs principaux et secondaires et délégués aux
différentes fonctions, division et services.
Chaque responsable est tenu d'atteindre l'objectif qui lui a été assigné en lui
laissant une marge de liberté dans le choix des moyens.
26
En plus de la direction par objectif, O.Gélinier avance la
direction participative par objectif (DPPO),
DPPO : les objectif de l'entreprise ainsi que les moyens
doivent être négociés pour une période donnée entre la
direction et les subordonnés.
A la fin de la période, les écarts par apports aux objectifs
sont analysés et évalués.
La direction par objectif (DPO), constituent un
accroissement du sens des responsabilités des cadres.
Sur l'organigramme classique vient se greffer une
structure d'objectifs précis qui pourrait se définir comme un
emboîtage complexe de responsabilités.
27
D- Le contrôle par analyse des écarts et par exception
Ce contrôle est nécessaire du fait de la décentralisation des
responsabilités
et se réalise a posteriori par comparaison des réalisations aux
objectifs,
tant que ces derniers sont respectés, le niveau supérieur de la
hiérarchie n'intervient pas,
en revanche, en cas d'exception (de non-respect) l'intervention
viendra du haut.
Il y a donc autocontrôle des unités autonomes.
P
R
O
FI
T
DECENTRALISATION
APPORTS COMMUNS
AUTEURS NEO CLASSIQUES
D
.
P
.
O
MOTIV
ATION
PAR LA
COMPE
TITIVIT
E
28
C
O
N
T
R
O
L
E
DECENTRALISATI
ON
PROFIT
APPORTS
COMMUNS
AUTEURS NEO
CLASSIQUES
D.P.O
MOTIVATION
PAR LA
COMPETITIVIT
E
E- La motivation par la compétitivité
CONT
ROLE
Contrairement aux auteurs classiques, les auteurs néo-classique
prennent en compte les motivations des individus et des groupes,
telles que :
la réalisation de soi par le travail,
ou encore le désir d'étendre son champ de responsabilités.
Ces motivations constituent des facteurs d'adhésion des individus
ou des groupes aux objectifs de l'entreprise, et donc, de ce fait, un
élément de compétitivité.
29
EN RÉSUMÉ
Les auteurs néo-classiques, comme leur non l'indique, ont
conserver de l'approche classique la démarche empirique en lutant
contre l'intervention de discipline étrangères à la « science de
management ».
Ils ont également préservé la croyance en l'existence de principes
de bonne gestion
Toutefois, influencés par l'école de décision et l'école des relations
humaines, ils ont enrichi les théories classiques par la prise en
compte des motivations des individus, plus particulièrement des
cadres.
L'école néo-classique a ainsi permis de développer des notions
originales comme la direction par objectif, la motivation par le
travail et l'ambition.
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EN RÉSUMÉ
Ces formes de management participatif sont aujourd'hui préférés
au management classique car elles semblent permettre la
conciliation entre la motivation, la flexibilité et l'efficacité.
Le rôle du dirigeant s'en trouve changé : il fixe les grandes
orientations et coordonnent le travail des membres de
l'organisation .
L'évolution décrite n'est pas générale. Le mode de management
classique reste encore largement répandu dans les PME, dans
certaines organisations ou lorsque le dirigeant répugna à partager
le pouvoir.
31
QUESTIONS
32