L`ECOLE Néoclassique OU

L’ECOLE NÉOCLASSIQUE OU
EMPIRIQUE
LE PLAN :
1/
La
Empirique :
2/
définition de
l’Ecole
ALFREDPRITCHAR SLOAN et le
Concept de décentralisation :
3/
PETER FERDINAND DRUKER et
Les taches principales du
management :
4/
OCTAVE Gélinier et les
fondements
De l’efficacité des
entreprises :
5/ BURNS & STALKER et la théorie
de
La contingence :
6/
CONCLUSION :
1/ La définition :
L’école
empirique
est
considérée
comme un prolongement de l’école
classique. Les tenants de cette école se
situent dans une optique à la fois
empirique (actions opérationnelles et
pratiques) et normative (principes
simples
et
valables
pour
toute
organisation).
Les chefs de file de cette école sont des
praticiens de l’organisation et leurs
apports
théoriques
découlent
des
expériences vécues dans l’entreprise.
Parmi ceux –ci on peut citer SLOAN,
Gélinier, DRUKER et BURNS & STALKER.
2/ ALFRED PRITCHARD SLOAN et le
Concept De Décentralisation :
Alfred P. SLOAN (1875-1966), industriel
américain, est celui qui a mis en
évidence les concepts des entreprises
décentralisées
et
des
structures
multidivisionnelles.
Il publie, peu avant sa mort, un
ouvrage célèbre, intitule « My Years
with General Motors ». Dans ce livre
SLOAN expose comment il a réussi, en
appliquant
les
principes
de
la
décentralisation
coordonnée,
à
redresser la General Motors, qui
connaissait
de
grandes
difficultés
financières à l’époque, et à la faire
placer dans le rang des trois plus
grandes entreprises du globe.
Les apports de l’auteur aux pratiques
managériales
sont
nombreux.
Ils
concernent :
1.La stratégie planifiée ;
2.La décentralisation par division ;
3.La structure multidivisionnelle ;
4.Le
contrôle
de
gestion
par
divisions ;
5.Les débats contradictoires au sein
de comités de direction (la thèse de
la contradiction créative).
En définitive, la décentralisation du
pouvoir peut avoir plusieurs avantages
tels que : la flexibilité, la créativité, la
responsabilité, l’initiative, le gain du
temps, l’autonomie des décisions, la
commodité du contrôle,…
3/ PETER FERDINAND DRUKER et
Les taches principales du
Management :
Né à vienne en 1990, consultant et
professeur en management aux EtatsUnis, DRUKER est aujourd’hui considéré
comme le théoricien du management le
plus
populaire
« le
pape
du
management ».Il est auteur d’une
cinquantaine d’ouvrages consacrés au
management.
Ses
œuvres
se
distinguent
par
leur
portée
pragmatique et opérationnelle pour les
managers.
Selon
DRUKER,
les
trois
taches
majeures
du
management
se
présentent comme suit :
.La fixation d’objectifs clairs,
opérationnels,
Motivants, permettant la répartition
du travail,
Ou de missions spécifiques ;
.L’établissement
d’un
travail
productif et d’une satisfaction au
travail de toutes les personnes de
l’organisation ;
.La gestion des impacts et des
responsabilités sociales (car
l’entreprise se trouve toujours dans
une communauté).
DRUKER est aussi considéré comme
l’un des auteurs qui ont remis en
cause les principes tayloriens en
préconisant
des
méthodes
motivationnelles comme la direction
par objectifs « Management by
objectives ».selon
lui,
le
management doit donner à chaque
acteur
de
l’organisation,
des
objectifs, des ressources et les
règles de contrôles sous-jacentes.
Bref, la raison principale qui justifie
le succès des écrits de DRUKER,
dans le domaine du management,
est leurs retombées opérationnelles
et le fais qu’ils soient rendus
compréhensibles aux acteurs en
gestion.
Toutefois, on peut reprocher aux
travaux de l’auteur de ne pas
intégrer les apports des approches
psychosociologiques et ceux de la
théorie des systèmes.
4/ OCTAVE Gélinier et les
Fondements de l’efficacité des
Entreprises :
Gélinier (né en 1919), ingénieur et
consultant
français
en
management, a écrit de nombreux
Ouvrages
sur
la
direction
de
l’entreprise en s’appuyant sur son
expérience sur le terrain. Il a
construit une nouvelle théorie de
l’entrepreneur
sur
deux
idées
forces,
la
concurrence
et
l’innovation, auxquelles il ajoutera
la finalité humaine ou les objectifs
d’utilité
sociale.
Celles-ci
constituent les trois règles de base
pour l’efficacité des entreprises.
Pour être efficace, il est, d’après lui,
utile
de
clarifier
la
politique
générale
de
l’entreprise,
qu’il
désigne par « la stratégie type de
développement », afin d’unifier les
comportements des dirigeants.
Gélinier précise que la fixation de la
politique
générale
dépend
essentiellement de deux points :
L’entreprise doit choisir une
expansion à long terme en
fixant des objectifs convergents
et réalisables ;
Elle doit vaincre, pour une
croissance à long terme, les
marchés, les financements, la
croissance de la compétence de
l’équipe dirigeante.
Il considère la capacité de direction de
l’équipe
des
cadres
comme
fondamentale : « le
goulet
d’étrangement fondamental qui limite à
long
terme
la
croissance
d’une
entreprise est la croissance en capacité
de son équipe de direction et de
service spécialisés d’état-major ».
L’auteur souligne aussi que : « la
pyramide des objectifs doit être
superposable
à
la
pyramide
hiérarchie » ; c’est à dire qu’il faut fixer
des objectifs propres à chaque niveau
hiérarchique
tout
en
étant
complémentaires. La nécessité de ces
objectifs est
permettent :
primordiale,
puisqu’ils
La
délégation
réelle
de
l’autorité ;
La
définition
réelle
des
responsabilités ;
L’intégration des organes ou
services ;
La définition de la structure ;
La supervision hiérarchique ;
La motivation.
Ces objectifs devront être complétés
par des programmes détaillés précisant
toutes les actions à effectuer pour leur
réalisation.
Selon l’auteur, une gestion saine doit
déterminer :
La politique générale pour les 5 à
7 années à venir,
Les objectifs sur cinq ans,
Les programmes et budget sur
un
à
deux
ans
avec
une
réactualisation à chaque année.
Gélinier définit également la structure
des responsabilités par quatre organes
ou services :
1. Les
organes
opérationnels
ou
d’exploitation (production, vente,
…) ;
2. Les organes d’état-major qui ont
pour fonction la préparation du
travail des responsables ;
3. Les
organes
fonctionnels
qui
effectuent
des
taches
administratives
(ressources
humaines, comptabilité,…)
4. Les services fournisseurs (transport,
logistique,…)
Ces organes peuvent être liés entre
eux par quatre types de relations :
Hiérarchie, de conseil, fonctionnelles,
de fournisseurs.
L’efficacité de la structure dépend
directement de l’efficacité des équipes
de travail qui la composent. Ainsi, ces
dernières sont plus
Performantes lorsqu’elles :
Partagent des objectifs communs ;
Comprennent peu de membres ;
Sont
responsabilisées
et
autonomes ;
Assument des fonctions variées et
complémentaires ;
Interagissent constamment ;
Sont pilotées par un responsable
ne décidant jamais seul.
Finalement, Gélinier associe à la
concurrence et à l’innovation une
troisième règle de base d’efficacité ;
Il s’agit de la finalité humaine ou « les
objectifs d’utilité sociale » qui doivent
absolument être prise en considération
par
le
management
pour
que
l’entreprise,
l’auteur
propose
des
solutions
empiriques
comme
l’autonomie
des
groupes,
l’intéressement collectif au résultat, la
protection de l’emploi, la circulation de
l’information,
l’instauration
d’un
dialogue social à tous les niveaux,…
5/ BURNS & STALKER et la théorie de
La contingence :
BURNS et STALKER sont considérés
comme les autres qui ont une approche
contingence du management. Selon
laquelle toute solution à un problème
de gestion dépend du contexte.
Ces deux chercheurs ont étudié, en
1963,
comment
l’environnement
pouvait influencer l’organisation de 20
entreprises industrielles en GrandeBretagne. Ils ont recensé 5 types
d’environnements du plus stable (pas
de changement dans la technologie et
le marché) au moins prédictible (grand
changement la technologie et le
marché.
BURNS et STALKER montrent que la
structure de l’organisation dépend
essentiellement de facteurs externes,
en particulier de l’incertitude et de la
complexité de l’environnement dont la
mesure se fait selon les taux de
changement de la technologie et du
marché.
C’est pourquoi l’entreprise doit adapter
sa structure, ses ressources humaines
et matérielles à la stabilité ou à la
mouvance
des
dimensions
de
l’environnement (technologie, marchés,
…)
Ils
distinguent
d’organisation
et
d’entreprises :
deux
types
de
structures
Un
système
d’organisation
mécanique adapté à des conditions
environnements stables ;
Un
système
d’organisation
organique adapté à des conditions
environnementales dynamiques.
A titre d’exemple, une industrie du
secteur pharmaceutique, doit avoir
d’une part, une structure organique (un
département
de
cherche
et
développements)
adaptée
à
des
conditions
environnementales
changeantes,
favorisant
ainsi
des
conditions dynamiques de progrès et
d’innovation. D’autre part, l’entreprise
doit
disposer
d’une
structure
mécanique (production standardisée)
adaptée
à
des
conditions
environnementales
stables
et
prévisibles.
6/ CONCLUSION :
En conclusion, BRUNS et STALKER
précisent que les entreprises peuvent
connaitre
des
problèmes
de
fonctionnement et de compétitivité or
qu’elles
adoptent
une
structure
inadaptée à leur environnement ou
lorsque
ce
dernier
connait
des
mutations. Selon eux, il n’y a pas un
type idéal d’organisation « one best
way », puisque la structure organique
est mieux adaptée aux environnements
instables, et la structure mécanique
l’est, concernant les environnements
stables.