quelles sont les specificites des analyses de l`utilisation de la

Mesures et applications de la customer lifetime value
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I.E.M.D
Institut Européen
du Marketing Direct
QUELLES SONT LES SPECIFICITES DES
ANALYSES DE L’UTILISATION DE LA CUSTOMER
LIFETIME VALUE SELON LES NIVEAUX
STRATEGIQUES ?
MAGISTERE DE MARKETING DIRECT
Mémoire de fin d’études
3ème Année
Projet suivi par Mr Salerno
Le Gallès Anne-Elodie
Janvier 2005
I.A.E
Institut
d’Administration
des Entreprises
Université de Lille I

Mesures et applications de la customer lifetime value
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Mesures et applications de la customer lifetime value
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SOMMAIRE
CHAPITRE INTRODUCTIF 4
1/ CADRE D’ANALYSE 4
2/ LA CUSTOMER LIFETIME VALUE 6
2.1
La fonction de la CLV 6
2.2 Les facteurs de développement
7
2.3 Particularité des calculs
7
3/ LES DIFFERENTES MESURES 8
4/ DEVELOPPEMENT DE L’APPROCHE DE LA CLV 8
4.1
Gérer le processus de la CLV 8
4.2 Acquisition
9
4.3 Rétention
10
I/ LA CUSTOMER LIFETIME VALUE ET LES STRATEGIES CORPORATE 11
I.1/ COMMENT LA CUSTOMER LIFETIME VALUE REORGANISE LA
STRATEGIE D’ENTREPRISE 11
I.2/ LES MESURES 12
I.2.1. L’approche de la moyenne CLV 12
I.2.2. L’évaluation de la valeur client pour estimer la valeur de l’entreprise 13
I.3/ APPLICATIONS DE LA CUSTOMER LIFETIME VALUE DANS LES
STRATEGIES CORPORATE 14
I.3.1. Evaluer les entreprises concurrentes
14
I.3.2. Supporter la fusion et décision d’acquisition 14
I.3.3. La valeur client en ta
nt que déterminant de la valeur de l’entreprise 15
II/ LA CUSTOMER LIFETIME VALUE ET LES STRATEGIES MARKETING 19
II.1/ MESURES SELON LES CONTEXTES 19
II.1.1. Concept de base
19
II.1.2. Approche de la CLV dans le cas d’une identification des clients 20
II.1.3. Approche de la CLV lors du choix des canaux
20
II.2/ APPLICATIONS DE LA CUSTOMER LIFETIME VALUE DANS LES
STRATEGIES MARKETING 21
I
I.2.1. Equilibrer la prospection et la fidélisation 21
II.2.2. Décider du moment où diminuer les efforts marketing 22
II.2.3. Accorder la priorité et sélectionner les clients sur la base de la CLV 22
II.2.4. Identifier les champs d’interventions managériales 23
II.2
.5. Choisir le bon mix et la fréquence des canaux les mieux appropriées 25
II.2.6. Optimiser le rythme des offres produits 27
II.3/ LE MODELE DE « RETOUR SUR LES INVESTISSEMENTS
MARKETING » 29
CONCLUSION 31
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 32
ANNEXES 33

Mesures et applications de la customer lifetime value
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CHAPITRE INTRODUCTIF
1/ CADRE D’ANALYSE
Bien que le concept marketing a renvoyé un point de vue centré sur le client depuis les années
1960, la théorie et la pratique marketing sont devenues de plus en plus centrées sur les clients
au cours de ses 40 dernières années. Par exemple, le marketing a atténué son accent sur les
transactions à court terme et a concentré son attention sur les relations à long terme avec ses
clients. Le point de vue centré sur le client est visible dans les concepts et les mesures comme
la satisfaction du consommateur (Oliver 1980), l’orientation du marché (Narver et Slater
1990), et la valeur du client (Bolton et Drew 1991). Ces dernières années, la durée de vie du
client ( customer lifetime value) et ses implications ont reçu une attention grandissante
(Berger et Nasr 1998 ; Mulhern 1999 ; Reinartz et Kumar 2000)
Ce n’est pas un secret que les entreprises traitent les clients différemment. Ainsi, un client
quelconque peut passer 10 minutes au téléphone naviguant à travers un menu d’options
automatisé, tout cela pour apprendre qu’il ne reste plus de places disponibles sur le prochain
vol pour Chicago alors qu’un client en « OR », dont l’attente se limite à 2 sonneries et l’appel
est dirigé vers un aimable service, se voit offrir une place à coté de la fenêtre.
Comment font les entreprises pour décider des clients qui doivent profiter d’un traitement
préférentiel et parfois même personnel ? Quels clients doivent-ils interpeller à travers des
canaux peu coûteux comme Internet et quels clients abandonner ? Comment décident les
entreprises du moment choisi d’une offre à un client ? De quelle manière les entreprises
doivent-elles suivre l’activité des clients, dans le but de réajuster la forme et l’intensité de
leurs initiatives marketing ? De toutes ces questions est née la problématique suivante, quelles
sont les spécificités des analyses de l’utilisation de la customer lifetime value selon les
niveaux stratégiques ? Un des objectifs sera donc de répondre à cette question tout au long de
ce mémoire.
Si la gestion de la relation client prône une démarche commerciale tournée vers la fidélisation,
cela n’implique pas de consacrer indifféremment le même effort pour fidéliser tous les clients.
Cela coûte trop cher et manque d’efficacité.

Mesures et applications de la customer lifetime value
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De plus, les clients ne présentent pas tous le même intérêt. C’est par la connaissance
approfondie des clients, de leurs comportements, de leurs profils et de leurs achats (à travers
l’analyse des ventes) que l’entreprise va pouvoir identifier au sein de son portefeuille clients
les catégories avec lesquelles elle souhaite travailler : celles qui présentent pour elle les
meilleures perspectives de profit. En effet, il ne suffit pas qu’un client offre la perspective
d’un volume de vente important, encore faut-il que le coût attaché à l’exploitation du potentiel
commercial qu’il représente ne soit pas supérieur à l’espérance de gain. De cette comparaison
émerge le concept de valeur client qui va conduire à la mise en place de stratégies clients
différenciées. Ce concept est développé initialement afin de définir les bases de cette analyse.
Les entreprises ont utilisées beaucoup de techniques et méthodes pour mettre en place ces
décisions cruciales. La notion de « valeur client » est un fil commun à travers ces méthodes,
même si cela n’est pas explicitement formulé. Les entreprises développent une mesure de ce
qu’elles considèrent comme être le meilleur indicateur du profit global qu’un client est sensé
apporter à l’entreprise. Le calcul de la lifetime value en fait partie et son estimation
nécessitent différentes approches dépendant de l’application managériale qu’une entreprise
recherche. Ainsi, dans un deuxième temps nous aborderons les mesures de base dans l’étude
de la lifetime value d’un client.
Cet indicateur est par la suite utilisé pour fonder leurs décisions marketing. En effet, comme
Jackson l’a affirmé en 1996 les calculs de valeur client permettent aux entreprises de
construire un avantage concurrentiel. Par ailleurs, ces calculs donnent la possibilité de
résoudre les différents problèmes fondamentaux d’une entreprise (budgétisation des dépenses
pour l’acquisition des clients, sélection des médias par rapport aux clients…). De là nous
constatons que l’entreprise doit intégrer 2 niveaux d’applications, qui sont le niveau de
stratégie marketing et le niveau de stratégie corporate. Finalement en complémentarité et à
partir des métriques étudiées, les applications stratégiques souhaitées par l’entreprise pourront
être menées.
Ce mémoire a également pour objectif d’aborder une nouvelle vision de la CLV. En effet,
aucune référence littéraire n’évoque actuellement cette répartition de l’utilisation de la CLV.
Pour réaliser ce travail, une des limites fixées consistait à traiter ce sujet dans un souci
d’actualité, c’est pourquoi les textes majeurs de ce mémoire sont des titres parus récemment
dans les revues de recherches.