Apprentissage organisationnel de l`amélioration
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Organisation Apprenante et Apprentissage Organisationnel de l’Amélioration Continue Auteur : Zahir MESSAOUDENE Version : 1.0 Date : 06/09/2016 1 Pôle Management Industriel textChapitre qu’est-ce qu’une organisation apprenante ? Les principes catalyseurs 2 Pôle Management Industriel textChapitre Le premier principe catalyseur consiste en l’existence de perspectives et visions partagées par les membres de l’organisation. Créatrice de sens, la vision partagée est la résultante des visions personnelles (Barnard 1968 cité par Ouchi 1980: 131). Cette vision consiste en des objectifs collectifs que l’organisation et les individus souhaiteraient atteindre : elle peut être moteur d’adhésion et d’engagement des salariés mais nécessite une coopération active. L’objectif est de rendre les visions personnelles en adéquation avec la vision organisationnelle. L’intérêt est de fédérer les acteurs autour de buts collectifs, porteurs de sens et par là même motivants voire « enthousiasmants ». Impulsée par la direction, elle assure une cohésion entre les salariés et une cohérence entre les actions individuelles et organisationnelles (Baumard 1995 : 49) 3 03/11/2016 Pôle Management Industriel textChapitre Le deuxième principe correspond à la mise en œuvre d’une structure organisationnelle facilitant les processus d’apprentissage (Senge 1990, Jones et Hendry 1992, Watkins et Marsick 1993, West 1994, Pedler 1997). La structure organisationnelle d’une entreprise apprenante se caractérise par une double flexibilité (Ortenbläd 2002, 2004). Une flexibilité dans la coordination et la division du travail, facilitée par la mise en place d’équipes et d’un organigramme plat. Une forme structurelle flexible facilite la diffusion des connaissances et les possibilités d’apprentissage au sein d’équipes formelles ou informelles. Une flexibilité dans la gestion du pouvoir et les prises de décision, se traduisant par une décentralisation de l’organisation et une attribution du pouvoir aux salariés ‘empowerment’ (Marquardt et Reynolds 1994, Garavan 1997). La répartition du pouvoir de l’entreprise apprenante contraste avec les formes organisationnelles traditionnelles : le management ne répond plus aux principes de contrôle de la hiérarchie et de pouvoir concentré. La hiérarchie est remise en cause au profit de l’attribution du pouvoir et d’un management « milieu-haut-bas » (Nonaka 1997). Ce management place le manager intermédiaire au cœur de l’organisation et le pouvoir 4 03/11/2016 au centre de la ligne hiérarchique. Pôle Management Industriel textChapitre Le dernier principe de l’entreprise apprenante se traduit par un renouvellement du rôle de la hiérarchie dans l’organisation. La décentralisation du pouvoir suggérée précédemment implique une modification importante des rapports hiérarchiques. L’entreprise apprenante suppose un encadrement différent des individus ainsi qu’une gestion des processus d’apprentissage. Le manager intermédiaire, appelé ingénieur de la connaissance (Nonaka 1995), guide et soutient l’apprentissage. Son rôle consiste à assurer l’adéquation entre la vision organisationnelle et la réalité du terrain telle que vécue par les employés de la base. De nouvelles capacités sont requises : d’une part encourager les visions personnelles, la communication tout en étant garant de la vision partagée, et d’autre part soutenir les collaborateurs dans leur réflexion et dans leur perception des problèmes (Senge 1990). La hiérarchie a ainsi pour rôle de favoriser le partage, les échanges, les modifications des modèles mentaux, et enfin encourager, récompenser et offrir des opportunités d’apprentissage aux membres de l’organisation (Garratt 5 03/11/2016 1990). Pôle Management Industriel textChapitre L’entreprise apprenante peut être définie de la façon suivante : un mode d’organisation ouvert et réactif aux changements de son environnement grâce à ses processus internes, dynamiques et interactifs d’apprentissages individuel et organisationnel, soutenus par une vision partagée, un encadrement semihiérarchique et une structure organisationnelle flexible 6 Pôle Management Industriel 03/11/2016 textChapitre 7 Pôle Management Industriel 03/11/2016 textChapitre 3 modèles de définition de l’organisation apprenante Approche de Peter Senge TypeService NomService Approche de Chris Argyris Approche d’Ikujiro Nonaka Approche de Peter Senge textChapitre Acquérir la maîtrise personnelle Apprendre en équipe La pensée systémique Construire une vision partagée TypeService NomService Clarifier et remettre en cause les modèles mentaux Approche de Chris Argyris textChapitre apprentissage 10 Pôle Management Industriel 03/11/2016 Approche de Chris Argyris textChapitre Actions Pratiques Comportements Résultats Conséquences Simple boucle Recette Pôle Management Industriel Approche de Chris Argyris textChapitre Normes Cadres de référence Représentations Actions Pratiques Comportements Double boucle Recette selon moi Pôle Management Industriel Résultats Conséquences Simple boucle Approche de Chris Argyris textChapitre Processus et stratégie d’apprentissage Normes Cadres de référence Représentations Actions Pratiques Comportements Double boucle Triple boucle Recette selon moi Pôle Management Industriel Résultats Conséquences Simple boucle L’approche d’Ikujiro Nonaka. textChapitre apprentissage Pôle Management Industriel L’approche d’Ikujiro Nonaka. textChapitre Connaissance explicite Connaissance tacite Pôle Management Industriel SAVOIR TACITE textChapitre Partage des savoirs tacites par l’interaction entre individus SAVOIR TACITE SOCIALISATION (d’individu à individu) INTERIORISATION (de l’organisation au groupe et à l’individu) SAVOIR TACITE Appropriation individuelle d’un savoir collectif explicite par la pratique répétée L’approche d’Ikujiro Nonaka. SAVOIR TACITE Codification des savoirs tacites individuels et enracinement dans la mémoire collective de l’organisation EXTERNALISATION (de l’individu au groupe et à l’organisation) COMBINAISON (de groupe à groupe ou d’organisation à organisation) SAVOIR EXPLICITE SAVOIR EXPLICITE Combinaison de savoirs explicites localisés dans différents points de l’organisation SAVOIR EXPLICITE SAVOIR EXPLICITE TypeService NomService textChapitre Approche de Nonaka CONVERSION DES CONNAISSANCES Organisation apprenante de l’amélioration continue Approche de Senge VISION SYSTEMIQUE Approche de Argyris BOUCLES D’APPRENTISSAGE 17 Pôle Management Industriel 03/11/2016 Contenu du travail, de l’organisation et des conditions managériales de l’amélioration continue B Evaluation de l’apprentissage individuel, collectif et organisationnel A Travail réel de la résolution de problèmes Pôle Management Industriel STRATEGIE D’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL Approche organisation apprenante : textChapitre Associer apprentissage et organisation D Changement d’organisation de l’apprentissage Retours d’expériences Apprentissage par et dans le travail Retours d’expériences C Acquisition de compétences en résolution de problèmes individuelles et d’amélioration continue collectif textChapitre Recommandation générale Réalités du terrain en résolution de problèmes et amélioration continue Stratégie d’apprentissage COHERENCE Développement de l’organisation apprenante 19 Pôle Management Industriel textChapitre Les déterminants recommandés pour une construction et l’émergence de l’apprentissage organisationnel de l’amélioration continue Ou comment instrumenter un climat d’apprentissage ? 20 Pôle Management Industriel 03/11/2016 Questionnement VMAI = Visite textChapitre Managériale pour l’Apprentissage Individuel Indicateurs: qualité de la résolution de problèmes, niveau d’apprentissage individuel, performance de la zone améliorée But de la VMAI : Développer la maturité des opérateurs pour le développement de leur capacité de résolution de problèmes en équipe Evaluation des maturités problèmes de type irritants de résolution de Evaluation des maturités de résolution de problèmes en lien direct avec le client interne ou les objectifs de l’entreprise Evaluation des maturités de résolution de problèmes de l’opérateur (climat d’apprentissage) Capitalisation des expériences (connaissances et compétences) pour le développement individuel 21 Pôle Management Industriel textChapitre Questionnement VMAI Fréquence : pas de standard, c’est en fonction de l’avancement des actions de résolution de problèmes Qui : Manager (secteur) qui anime le questionnement Leader (ilot) qui Co-anime ou anime directement le questionnement Opérateur qui a mis en place l’action Service support (si intégré à l’action) NB : le Lean Manager assiste de temps en temps (de manière aléatoire) pour observation et faire des recommandations sur le questionnement 22 Pôle Management Industriel Niveau de maturité de résolution de problèmes au niveau opérateur textChapitre - Niveau « novice » : n’a pas été formé à la résolution de problèmes ou n’a pas encore résolu de problèmes - Niveau « connaissance » : est capable de résoudre un irritant mais sans analyse factuelle de causes ou d’une proposition fondée d’une idée - Niveau « compétence » : est capable de formaliser un problème de manière pragmatique, de justifier les causes du problème - Niveau « expertise » : est capable de formaliser un problème de manière pragmatique, de justifier les causes du problème, de mettre en place l’action proposée de manière autonome et responsable - Niveau « formateur » : est capable de former, d’aider, d’épauler, de conseiller d’autres opérateurs à la résolution de problèmes 23 Pôle Management Industriel textChapitre Opérateur Manager de proximité « J’échange avec mes opérateurs sur leurs actions de résolution de problème afin de comprendre leur démarche et savoir s’ils apprennent quelques choses » 24 Pôle Management Industriel « j’exprime mes idées et mes actions à l’aide du questionnement du manager de proximité et en profiter pour lui faire un retour d’expériences (les choses positives et celles qu’il faudrait améliorer » 03/11/2016 textChapitre Animation Espace de discussion Retours constructifs QUOI ? - résolution de problèmes - apprentissage reçu - performance obtenue Routine Managériale d’apprentissage POURQUOI ? Capacité de résolution en autonomie et responsable de l’opérateur COMMENT ? - Evaluer la maturité de résolution de problèmes de l’opérateur - Capitaliser les expériences (connaissances et compétences) pour le développement individuel 25 Pôle Management Industriel 03/11/2016 textChapitre de la résolution de problème - Quel est le problème résolu ? - Quelles sont les causes racines traitées ? - Quelles actions ont été mises en place pour éradiquer le problème ? de l’apprentissage - Comment avez-vous formalisé le problème sur le terrain ? - Quelle a été votre démarche pour analyser le problème et pour extraire les causes potentielles au problème ? - Quelles expériences avez-vous mis en place pour mettre en place les actions possibles ? de l’apprentissage de l’apprentissage - Qu’avez-vous appris lors de la formalisation et de l’analyse du problème ? - Qu’avez-vous appris lors de la mise en place de l’action proposée ? - Qu’avez-vous appris sur l’amélioration (au niveau du produit, du poste de travail, du secteur et des relations avec vos collègues) ? - Pouvez vous partager cette action avec d’autres collègues et leur 26 03/11/2016 expliquer votre démarche? Pôle Management Industriel textChapitre Support visuel sur les retours d’expériences (connaissances et compétences) dans le traitement des irritants au niveau des opérateurs (Kaizen TEIAN) Mémoire organisationnelle des résolutions de problèmes dans les équipes de production (par secteur, ilot) VISIBLE A L’ENTREE DE l’ILOT Pôle Management Industriel textChapitre Cas concret d’une résolution d’irritants par un opérateur Pôle Management Industriel textChapitre Conseils importants - 4 versions ont été réalisées, communiquées et validées avec les opérateurs avant tests finaux - Ce n’est pas un outil de contrôle ni d’audit - Il n’y a pas de contrôle du remplissage de la VMAI - C’est une approche qui concilie questionnement formel et informel - C’est un outil d’évaluation de la maturité de résolution de problèmes pour et avec les opérateurs (niveau novice, connaissance, compétence, expertise, formateur) - C’est une pratique managériale pour valoriser les différents parcours des opérateurs en résolution des irritants - C’est une technique qui privilégie les discussions et échanges pour identifier les points positifs de progression du parcours de résolution de problèmes et les points de recommandations pour de futurs formations ou accompagnements - C’est un outil pour l’apprentissage de l’opérateur et de capitalisation des expériences 29 Pôle Management Industriel Questionnement VMAC = textChapitre Visite Managériale pour l’Apprentissage Collectif Indicateurs: qualité du chantier mené, niveau d’apprentissage collectif, niveau de qualité du travail d’équipe, performance de la zone améliorée But de la VMAC : Développer la maturité du travail d’équipe pour développer l’amélioration continue à l’aide de chantiers Evaluation du climat d’apprentissage avant le chantier Evaluation du climat d’apprentissage du chantier mené (pendant) Evaluation de la maturité du travail d’équipe (après le chantier), de l’apprentissage de l’amélioration continue Capitalisation des expériences du leader ou superviseur en terme de connaissances & compétences en animation de l’amélioration continue et du travail d’équipe 30 Pôle Management Industriel textChapitre Météo de l’équipe à la fin du chantier Questionnement VMAC Fréquence : pas de standard, c’est en fonction de l’avancement des chantiers d’amélioration Qui : Directeur du site qui anime ou Co-anime le questionnement Manager (secteur) qui Co-anime ou anime directement le questionnement Leader (ilot) qui Co-anime le questionnement RH Participants qui ont travaillé sur le chantier d’amélioration (opérateurs, services supports) NB : le Lean Manager assiste de temps en temps (de manière aléatoire) pour observation et faire des recommandations sur le questionnement 31 Pôle Management Industriel Niveau de maturité en animation, capacité de textChapitre formateur, travail et conduite d’équipe au niveau leader, superviseur et manager - Niveau « novice » : n’a pas encore animé de chantier d’amélioration ou n’a pas été formé à l’animation d’un chantier - Niveau « connaissance » : a déjà animé un chantier d’amélioration mais sans prendre en compte les grilles « état d’esprit » et VMAC - Niveau « compétence » : a animé au moins un chantier d’amélioration en prenant en compte les grilles « état d’esprit » et VMAC de manière méthodique et a su utiliser ses grilles pour progresser - Niveau « expertise » : utilise les grilles « état d’esprit », VMAC et VMAI de manière systématique et méthodique pour garantir le succès du chantier d’amélioration et prendre en compte les relations entre QVT et PO - Niveau « formateur » : est capable de former d’autres superviseurs, managers ou leaders à l’animation des chantiers d’amélioration et en les aidant à mieux utiliser les grilles « état d’esprit », VMAC, VMAI pour les faire progresser 32 Pôle Management Industriel textChapitre ? Manager de proximité ou leader du chantier Opérateurs « nous exprimons nos idées et nos actions à l’aide du questionnement du manager et en profiter pour lui faire un retour d’expériences (les choses positives et celles qu’il faudrait améliorer » « J’échange avec mon équipe sur leurs actions de chantiers d’amélioration continue afin de comprendre leur démarche et savoir s’ils apprennent quelques choses » 33 Pôle Management Industriel Manager Intermédiaire 03/11/2016 textChapitre Animation Espace de discussion Retours constructifs QUOI ? - Routine Managériale d’apprentissage chantier mené, apprentissage collectif, travail d’équipe, performance obtenue POURQUOI ? maturité du travail d’équipe pour développer l’amélioration continue COMMENT ? - Evaluer le climat social et d’apprentissage (avant, pendant et après) le chantier - Evaluer le travail d’équipe pour l’amélioration continue - Capitaliser les expériences du manager de proximité ou leader 34 Pôle Management Industriel 03/11/2016 textChapitre Socialisation Externalisation - Formes d’expériences partagées ? - Echanges et - Réflexion interactions ? collective ? - Articulation des connaissances ? Pôle Management Industriel 35 Combinaison - Coordination et explication des connaissances ? - Rôle des données terrain ? Intériorisation - Coordination mise en place des actions ? - Enrichissement des connaissances ? 03/11/2016 textChapitre Cas concret de la capitalisation collective d’expériences et de compétences en résolution de problèmes (niveau maintenance et production) Amélioration de la performance des interventions de maintenance Capitalisation des expériences de traitements des pannes par machines Pôle Management Industriel Amélioration des relations sociales entre maintenance et production et du travail d’équipe au niveau maintenance textChapitre Cas concret de la capitalisation collective d’expériences et de compétences en résolution de problèmes (relation entre industrialisation et production) 37 Pôle Management Industriel textChapitre Conseils importants - 7 versions ont été réalisées, communiquées et validées avec les superviseurs et animateurs de chantiers d’amélioration avant tests finaux - Ce n’est pas un outil de contrôle ni d’audit mais d’aide mémoire aux questionnements - Pas de contrôle du remplissage de la VMAC - C’est un outil d’évaluation de la maturité d’animation des chantiers d’amélioration continue des superviseurs - C’est une approche qui concilie questionnement formel et informel - C’est un outil de développement des capacités de formateurs des superviseurs - C’est une pratique managériale pour valoriser les différents parcours des superviseurs en animation, capacité de formateur, travail et conduite d’équipe (niveau novice, connaissance, compétence, expertise, formateur) - C’est une technique qui privilégie les discussions et échanges pour identifier les points positifs de progression et les points de recommandations pour un meilleur accompagnement des leaders de zone et superviseurs 38 Pôle Management Industriel textChapitre Animation Espace de discussion Retours constructifs Animation Espace de discussion Retours constructifs Routine Managériale d’apprentissage Routine Managériale d’apprentissage Routine managériale pour l’apprentissage individuel Routine managériale pour l’apprentissage collectif 39 Pôle Management Industriel 03/11/2016 textChapitre Espace de discussions et d’échanges pour l’amélioration continue de l’apprentissage individuel et collectif - opérateurs - managers de proximité - manager intermédiaire Niveau d’apprentissage individuel et collectif Pratiques de résolution de problèmes et d’amélioration continue Identification de besoins en formation & accompagnement sur le terrain 40 Pôle Management Industriel 03/11/2016 textChapitre Qui ? : Entre managers et équipiers par zone Quand ? : tous les mois o Discussions et échanges autour des corrélations entre pratiques de résolution de problèmes et du climat d’apprentissage suite aux évaluations de maturité d’apprentissage individuel et collectif (VMAI, VMAC) o Identification de besoins en formation & accompagnement pour les équipiers 41 Pôle Management Industriel textChapitre Développement de l’organisation apprenante de l’amélioration continue Apprentissage individuel (résolution de problèmes) Retours d’expériences Maturité Apprentissage collectif (amélioration continue) Apprentissage organisationnel Retours d’expériences 42 Pôle Management Industriel 03/11/2016 textChapitre Recommandation Co-construction d’une vision + compréhension + analyse de la maturité de l’apprentissage organisationnel [MAOrg] (stratégie) 43 Pôle Management Industriel textChapitre Evaluation globale ou locale de la maturité de l’organisation ou par secteur des pratiques d’Excellence opérationnelle 44 Pôle Management Industriel textChapitre • Apprendre à s’améliorer • Favoriser le climat d’apprentissage de la résolution de problèmes • Performance des équipes à apprendre à apprendre à s’améliorer Evaluation globale de la maturité de l’organisation ou par secteur de l’apprentissage par l’amélioration continue 45 Pôle Management Industriel Niveau de maturité d’apprentissage organisationnel (Inexistant, Insuffisant, Méthodique, Systématique, Exemplaire) textChapitre Quels sont les niveaux des pratiques et des outils de l’excellence opérationnelle ? o o o o o 46 Pôle Management Industriel Inexistant Insuffisant Méthodique Systématique Exemplaire textChapitre Conseils importants o L’évaluation de la maturité de l’apprentissage organisationnel ne doit pas être une source de contrôle et d’audit mais d’étude des progressions (pas d’objectif fixé) o Les programmes d’accompagnement et de formations doivent être en cohérence avec les retours d’expériences issus des VMAI et VMAC o C’est une approche systémique de capitalisation de la performance organisationnelle de l’apprentissage de la résolution de problèmes et par les chantiers d’amélioration continue o Présence indispensable du service RH pour analyser les raisons des difficultés de progression, les régressions et les progressions et pour développer des axes de progrès en terme de connaissances et compétences pour les individus et le collectif (résolution de problèmes et amélioration continue) 47 Pôle Management Industriel Exemple d’une entreprise ayant utilisé l’évaluation de la maturité de textChapitre l’apprentissage organisationnel Pôle Management Industriel Exemple d’une entreprise ayant utilisé l’évaluation de la maturité de textChapitre l’apprentissage organisationnel Pôle Management Industriel Exemple d’une entreprise ayant utilisé l’évaluation de la maturité de textChapitre l’apprentissage organisationnel Pôle Management Industriel Exemple d’une entreprise ayant utilisé l’évaluation de la maturité de textChapitre l’apprentissage organisationnel Pôle Management Industriel Exemple d’une entreprise ayant utilisé l’évaluation de la maturité de textChapitre l’apprentissage organisationnel Pôle Management Industriel Exemple d’une entreprise ayant utilisé l’évaluation de la maturité de textChapitre l’apprentissage organisationnel Pôle Management Industriel textChapitre INTEGRATION Apprentissage organisationnel Développement de l’organisation apprenante de l’amélioration continue Récompensé et valorisé Encouragé et soutenu Apprentissage Activité légitime Ressources allouées (temps et financières) 54 Pôle Management Industriel 03/11/2016 CONVERSION DES CONNAISSANCES POUR LE DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES COLLECTIVES EN AMELIORATION CONTINUE textChapitre Apprentissage Organisationnel de l’amélioration continue BOUCLES D’APPRENTISSAGE DE NIVEAU 2 ET 3 POUR LE DEVELOPPEMENT INDIVIDUEL EN RESOLUTION DE PROBLEMES 55 Pôle Management Industriel 03/11/2016 textChapitre Les freins à lever pour devenir une organisation apprenante 56 Pôle Management Industriel 03/11/2016 textChapitre Changements trop fréquents Retours d’expériences Autonomie décisionnelle Expérimentations Dialogues Pôle Management Industriel 57 textChapitre Management Stratégique Apprentissage organisationnel Management Intermédiaire Apprentissage collectif Management de proximité Apprentissage individuel Opérationnels 58 Pôle Management Industriel Routine managériale pour l’apprentissage organisationnel Routine managériale pour l’apprentissage collectif Routine managériale pour l’apprentissage individuel textChapitre Stratégie et culture d’apprentissage Management Stratégique Apprentissage organisationnel Stratégie et culture d’apprentissage Management Intermédiaire Apprentissage collectif Management de proximité Stratégie et culture d’apprentissage Apprentissage individuel Opérationnels 59 Pôle Management Industriel Stratégie et culture d’apprentissage Stratégie et culture d’apprentissage textChapitre Stratégie et culture d’apprentissage Management Stratégique Apprentissage organisationnel Stratégie et culture d’apprentissage Management Intermédiaire Apprentissage collectif Management de proximité Stratégie et culture d’apprentissage Apprentissage individuel Opérationnels 60 Pôle Management Industriel Stratégie et culture d’apprentissage Stratégie et culture d’apprentissage textChapitre Management Stratégique Apprentissage organisationnel Résistances Management Intermédiaire Orientation des compétences Apprentissage collectif Management de proximité Apprentissage individuel Motivation et promotion des initiatives Opérationnels 61 Pôle Management Industriel Temps adapté textChapitre Espace de discussions et d’échanges sur traiter les blocages au développement de l’apprentissage organisationnel - managers intermédiaires - top managers - service RH Blocages rencontrés qui empêchent l’apprentissage individuel et collectif Climat d’apprentissage individuel et collectif Identification des sources de blocages et mise en place des actions et moyens 62 par le Top Management et le service RH Pôle Management Industriel 03/11/2016 textChapitre Stratégie et culture d’apprentissage Management Stratégique Apprentissage organisationnel Management Intermédiaire Stratégie et culture d’apprentissage Apprentissage collectif Stratégie et culture d’apprentissage Management de proximité Apprentissage individuel Stratégie et culture d’apprentissage Opérationnels Organisation apprenante de l’amélioration continue Pôle Management Industriel 63 Stratégie et culture d’apprentissage textChapitre Recommandation détaillée (3): Développement d’une grille d’analyse du climat d’apprentissage en amont/pendant/après sur les chantiers d’amélioration continue 64 Pôle Management Industriel textChapitre ILLUSTRATION de l’outil de diagnostique du climat d’apprentissage (avant/pendant/après) utilisé par le leader de la zone avec son équipe 65 Pôle Management Industriel textChapitre Conseils importants C’est une pratique managériale pour capitaliser les relations entre QVT et performance opérationnelle C’est une technique permettant au leader de chantier d’amélioration d’avoir une vision globale C’est une approche qui évalue le climat social du groupe de travail Les mesures de l’état d’esprit avant et pendant doivent se faire en mode informel par des échanges et des discussions La mesure de l’état d’esprit à la fin du chantier est réalisée en mode formel Pôle Management Industriel 66 textChapitre Point de vigilance S’assurer que les recommandations s’autoalimentent et s’alimentent réciproquement à fréquence régulière (tous les mois par exemple) pour permettre une identification des besoins en formations et en accompagnement VMAC Alimentent Etats d’esprit (avant/pendant/a près) des chantiers Kaizen Recommandation 3 VMAI Recommandation 1 + 2 67 Pôle Management Industriel textChapitre Recommandation détaillée (4): Développement d’une remontée des retours d’expériences et des sources de tensions lors des espaces de discussions et d’expérimentations enregistrées issus des VMAI & VMAC 68 Pôle Management Industriel textChapitre Point de vigilance S’assurer que les recommandations s’autoalimentent et s’alimentent réciproquement à fréquence régulière (tous les mois par exemple) pour permettre une identification des besoins en formations et en accompagnement Alimentent Alimentent Etats d’esprit (avant/pendant/a près) des chantiers Kaizen VMAC Recommandation 3 Recommandation 4 VMAI Recommandation 1 + 2 69 Pôle Management Industriel Remontées et échanges des retours d’expériences textChapitre Point de vigilance S’assurer que les recommandations s’autoalimentent et s’alimentent réciproquement à fréquence régulière (tous les mois, tous les trimestres et les semestres par exemple) pour permettre une identification des besoins en formations et en accompagnement Alimentent Recommandation 3 VMAC Alimentent Etats d’esprit (avant/pendant/a près) des chantiers Kaizen Recommandation 4 Alimentent VMAI Remontées et échanges des retours d’expériences Recommandation 1 + 2 MAOrg 70 Pôle Management Industriel Recommandation 5 textChapitre Recommandation détaillée (6): Intégration des dimensions QVT/PO dans les formations de résolution de problèmes et d’amélioration (opérateurs, leaders de zone et managers) pour mieux comprendre les relations QVT/PO et donc mieux apprendre des outils de l’excellence opérationnelle 71 Pôle Management Industriel textChapitre Intégration-Injection-Compréhension des relations QVT/PO (modèle IIC) Programme de formation, accompagnement des opérationnels, leaders, managers et service support 72 Pôle Management Industriel textChapitre Exemples de capitalisation et d’intégration de la dimension QVT dans la formation & l’accompagnement des leaders de zone et des managers pour une meilleure compréhension des relations entre QVT/PO pour mieux utiliser les outils de l’excellence opérationnelle Cas du 5S Cas du SMED 73 Pôle Management Industriel textChapitre Conseils importants o Capitalisation à fréquence régulière des réussites (comprendre pourquoi ?) et les difficultés (comprendre pourquoi ?) au niveau individuel et collectif lors des résolutions de problèmes et de chantier d’amélioration en lien avec la QVT o Diffusion des capitalisations au sein de formation ou séminaires d’études des outils de l’Excellence Opérationnelle sous forme d’espaces d’échanges et de discussions dans l’espace (secteur, poste) et dans le temps (fréquence régulière) o Garantir ces espaces locaux et temporels pour l’analyse des bonnes pratiques d’apprentissage individuel et collectif o Accompagnement de l’ensemble des acteurs animateurs des chantiers d’amélioration pour intégrer, injecter et comprendre les nouvelles relations QVT/PO lors des futurs chantiers 74 Pôle Management Industriel textChapitre Point de vigilance S’assurer que les recommandations s’autoalimentent et s’alimentent réciproquement à fréquence régulière (tous les mois, tous les trimestres et les semestres par exemple) pour permettre une identification des besoins en formations et en accompagnement Alimentent VMAC Recommandation 3 Remontées et échanges des retours d’expériences Recommandation 4 VMAI Recommandation 1 + 2 Alimentent Modèle IIC pour la formation et l’accompagnement Recommandation 6 75 Pôle Management Industriel Alimentent Alimentent Alimentent Alimentent Etats d’esprit (avant/pendant/a près) des chantiers Kaizen Alimentent MAOrg Recommandation 5 textChapitre Les boucles d’apprentissage (2) Processus, Stratégie d’apprentissage Normes, Cadres de référence, Représentations Actions Comportements Résultats Conséquences Boucle 1 : Améliorer Boucle 2 : Apprendre à Améliorer Boucle 3 : Apprendre à Apprendre à Améliorer Pôle Management Industriel textChapitre Les boucles d’apprentissage (3) Processus, Stratégie d’apprentissage Normes, Cadres de référence, Représentations Actions Comportements Résultats Conséquences Résolution de problèmes Apprentissage de la résolution de problèmes Apprentissage par la résolution de problèmes Pôle Management Industriel textChapitre Les boucles d’apprentissage (4) Processus, Stratégie d’apprentissage Normes, Cadres de référence, Représentations Actions Comportements Résultats Conséquences Problèmes Niveau N Problèmes Niveau N Niveau N+1 Problèmes Niveau N Pôle Management Industriel Niveau N+1 Niveau N+2 Merci de votre attention Zahir MESSAOUDENE [email protected] 79 Pôle Management Industriel
