Client et distributeur fidélité ICL
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PLAN I. La fidélité .1 Enjeux et évolution de sa définition .2 Fidéliser les clients par les programmes relationnels .3 Autres stratégie(s) clients Typologie clients fidèles (Jones et Sasser, 1995) Apôtres Satisfaction Fidélité Elevée Elevée Comportement Restent et sont des supporters Terroristes Basse - moyenne Basse – moyenne Partent ou insatisfaits Mercenaires Elevée Basse – moyenne Vont et viennent, engagement faible Basse - moyenne élevée Otages restent Incapable de changer, « prisonnier » mais La fidélité : réflexions sur un cadre intégrateur Déterminant s du choix du processus de fidélité Type d’utilité de l’échange Caractéristiq ues individuelles (clients transactionn els /relationnels) Type de produits (produits fidélisant s ou non) Secteur d’activité Confiance Engagement Barrières perçues au changement Nonconfirmati on Satisfaction 2) Fidélité attitudinale Comportement d’achats antérieurs 4) Modérateurs : variables individuelles ou situationnelles Processus relationnel IMD - 2008/2009 3) Fidélité comportement ale Processustransactionnel LichtléetPlichon(2008) 3 2. FIDÉLISER LES CLIENTS PAR LES PROGRAMMES RELATIONNELS 1. 2. 3. 4. Introduction Les objectifs pour l’entreprise La réalité de leur efficacité Le système de gratifications Leur valorisation par le client L’émergence du marketing relationnel (souvent réduit au CRM) l Le marketing relationnel «comprend toutes les activités marketing ayant pour but d’établir, de développer et de maintenir des échanges relationnels réussis entre organisations» (Morgan et Hunt, 1994) Transactions fréquentes sansrelation Basesdedonnées,interactions,réseaux... Marketing relationnel 5 ATTENTION !!! Tous les clients ne cherchent pas forcément une relation avec leur fournisseur (Garbarino et Johnson, 1999) Clients « transactionnels » : la satisfaction comme variable médiatrice entre attitudes et fidélité Clients « relationnels » : la confiance et l’engagement comme variables médiatrices entre attitudes et fidélité FIDELITE ET FIDELISATION ¢ ¢ Concept multidimensionnel (Oliver, 1997) : cognitive, affective, conative et action 3 leviers de fidélisation au point de vente (Jazi, 2005, 2006) : Positionnement Localisation Programmes de fidélisation (peu) LA FIDÉLISATION La fidélisation est le processus volontaire qui permettra l’obtention d’un comportement fidèle. Le processus de fidélisation nécessite l’engagement de deux partenaires. LE CONTEXTE DE L’ESSOR DES PROGRAMMES RELATIONNELS ¢ Intensité concurrentielle très forte, saturation et maturité de nombreux marchés Développement de stratégies défensives : émergence des programmes de fidélisation puis du marketing relationnel Préférence et satisfaction ne sont pas suffisantes à l’obtention de la fidélité client : recherche de différenciation ¢ Années 90 : Il est moins coûteux de fidéliser ses clients que d’en recruter de nouveaux ¢ Mais tous les clients ne valent pas la peine d’être fidélisés : nécessité de segmenter. 9 Avis aux professionnels : ne pas sur-vendre ses cartes et les rendre vraiment attractives ! Pour quelles raisons les clients ne la présentent pas ou ne l'utilisent pas ? Faible fréquentation de l’enseigne qui nous a poussé à prendre une carte de fidélité (73 %). A quoi bon encarter des non clients ? Faible attractivité des avantages offerts (62 % de réponses) Non-possession au moment du passage en caisse (59 %), un point qui devrait changer avec la dématérialisation. Absence de souvenir ou de mémoire d’avoir une carte de l’enseigne (54%) Oubli de la sortir au moment de l’achat (43%) Interrogés sur l’impact des cartes de fidélité sur leur comportement d’achat, les clients reconnaissent que : Cela les incite à aller plus souvent dans l’enseigne concernée (pour 77 %) Cela les incite à acheter plus dans l’enseigne (63 %) Cela donne plus de satisfaction vis-à-vis de l’enseigne (60 %) Cela permet de céder à des coups de cœur (57 %) Cela donne plus de confiance dans cette enseigne (47 %) Cela incite à recommander l’enseigne à son entourage ( pour 46 %) Les cartes de fidélité rempliraient donc bien leur objectif transactionnel de base (les deux premiers résultats) mais seraient dépourvues de bénéfices sur l'image (deux derniers résultats). Avec des programmes sans âme qui favorisent l'opportunisme, le coeur du client ne bat pas plus pour l'enseigne : c'est un amour factice ! => l’effet carte de fidélité reste très « consumériste /opportuniste » mais sans valeur ajoutée en terme de confiance ou d’attachement à l’enseigne. DEFINITIONS ¢ Programmes de fidélisation = « ensemble d’actions marketing plus ou moins ciblées, ayant pour objectifs de recruter et stimuler les meilleurs clients afin de modifier favorablement leur comportement d’achat - fréquence d’achat, taux de nourriture et panier moyen » (Meyer-Waarden et Bénavent, 2005). ¢ Un programme relationnel est un « outil opérationnel, à terme sélectif, visant à accroitre, de façon rentable, la fidélité des clients et leur rétention dans les moments critiques, tout en leur apportant en échange une valeur ajoutée de nature utilitaire, symbolique ou hédonique » (Crié, 2007) 14 PROBLEMATIQUES ¢ Quel intérêt stratégique revêt la fidélisation pour les entreprises ? ¢ Les programmes de fidélisation mis en œuvre sont-ils : Source de valeur pour le client ? Source de profit pour l’entreprise ? Source de différenciation pour l’enseigne ? ¢ Dans un contexte de multiplication des cartes et de banalisation des programmes 15 1. LES OBJECTIFS POUR L’ENTREPRISE ¢ Reprenons la définition : « outil opérationnel, à terme sélectif, visant à accroître, de façon rentable, la fidélité des clients et leur rétention dans les moments critiques, tout en leur apportant en échange une valeur ajoutée de nature utilitaire, symbolique ou hédonique » (Crié, 2007) Identifier Fidéliser / Accroître la « customer lifetime value » Retenir (notamment dans les moments critiques) Créer une relation, de l’attachement (valeur ajoutée symbolique /hédonique) 16 1. LES OBJECTIFS POUR L’ENTREPRISE (BENAVENT ET CRIÉ, 2000) Caractéristiques des programmes de Etats psychosociaux : fidélisation : -Attitude -Fréquence de contact -Confiance -Importance des -Attachement avantages concédés -Engagement -Nature des récompenses -Recherche d’information -Degré d’association -Réduction du risque… entre les récompenses -Intensité de l’information Environnement : -Expérience du consommateur -Environnement concurrentiel -Pression marketing Comportements internes : -Fréquence d’achat -Régularité des achats -Taux de nourriture -Diversité des achats -Rétention des clients Comportements externes : -Bouche-à-oreille positif -Fonction d’avocat 17 1. LES OBJECTIFS POUR L’ENTREPRISE Au niveau micro (client) Maximiser les revenus directs (part de panier, crossselling, prime de prix….) et indirects (coûts de service –self scanning –, de résolution des conflits, bouche-àoreille positif…) Maximiser la durée de vie (couple fidélité-rétention) ¢ Au niveau macro (marché) Gagner des parts de marché Accroître son pouvoir de marché Réduire les dépenses publicitaires ¢ 18 2. LA RÉALITÉ DE LEUR EFFICACITÉ A/ Amplification du comportement ? B/ Sélection des meilleurs clients ? C/ Rentabilité du programme ? A/ AMPLIFICATION DU COMPORTEMENT? ¢ Définie comme la capacité à modifier substantiellement et durablement le comportement d’achat des clients. Une fréquence de visite accrue (effet de préférence et effet d’accroissement) Une moindre sensibilité au prix (utilité relationnelle, moindre exposition aux prix des concurrents) ¢ Question : le système de gratification entraînet-il un renforcement de l’intensité d’achat, à la fois dans son ampleur et sa durabilité ? 20 RÉSULTATS EMPIRIQUES ¢ Relative stabilité des indicateurs (étude sur données BehaviorScan, Meyer-Waarden et Bénavent, 2005) Pas d’augmentation significative du panier moyen Pas de modification significative de la fréquence d’achat et de la durée inter-achat Seul est affecté le taux de nourriture (effet de création de préférence plus que d’accélération des achats). ¢ Toutefois, cette modification s’estompe après 10 actes d’achat après la souscription à la carte de fidélité. →Même s’il y a un effet, celui-ci ne serait donc pas persistant. 21 LES RAISONS POTENTIELLES DU FAIBLE EFFET Les comportements d'achat sont fortement influencés par l’inertie et la proximité ¢ Un « transfert » temporaire des achats de consommateurs multi-fidèles vers l’enseigne à l’occasion de la souscription à la carte de fidélité est également imaginable. ¢ Si les récompenses du programme de fidélisation deviennent la principale motivation de la fidélité, la principale raison d'achat peut brusquement disparaître, une fois la gratification acquise. ¢ 22 DES RÉSULTATS HÉTÉROGÈNES ¢ Les résultats contradictoires obtenus par différentes études empiriques sont conditionnés à plusieurs facteurs liés : Au système de récompenses : ¢ ¢ ¢ La nature des gratifications utilisées (tangibilité et compatibilité notamment) La probabilité de les atteindre Le niveau d’effort demandé Aux caractéristiques individuelles : ¢ Le niveau d’implication 23 ARGUMENTS THÉORIQUES ¢ La mise en place d’une carte de fidélité attire en premier les meilleurs clients de l’enseigne : Ils ont une forte probabilité d’obtention de la récompense, sans modification majeure de leur comportement d'achat La carte de fidélité est en parfaite compatibilité avec leur système de valeur et leur expérience. La complexité de la compréhension de l’information et le risque associé sont moins importants. 24 B/ SÉLECTION DES MEILLEURS CLIENTS ? RÉSULTATS EMPIRIQUES ¢ Résultats de l’étude empirique de Meyer-Waarden et Benavent (2005) Plus un acheteur est actif dans l’enseigne en terme de sa fréquence de visite, de son taux de nourriture et de son panier moyen, plus il va adopter rapidement la carte de fidélité. Plus le taux de changement est important, plus vite un individu va adhérer à un programme de fidélisation. Mais pas d’impact significatif du panier total tous magasins confondus et du nombre de magasins visités. → Ce sont les clients les plus fidèles, plutôt que les plus importants qui adoptent le plus rapidement la carte. 25 B/ SÉLECTION DES MEILLEURS CLIENTS ? INFLUENCE DE LA DATE DE SOUSCRIPTION (Meyer-Waarden et Benavent, 2005) ð Plusonavancesurlacourbede diffusiondansletemps,moinsles clientsattiréssontbonsetplusils serontopportunistesentermesde nombredechangementsde magasins. 26 C/ RENTABILITÉ DU PROGRAMME ? (BENAVENT ET CRIÉ, 2000, ETUDE 1) ¢ Elasticité des variables de performance au nombre de détenteurs de cartes : ¢ Chaque fois que le nombre de cartes double, le trafic augmente de 1,17%, ce qui conduit à un effet total de l’ordre de 3% à 4% d’accroissement si la clientèle est saturée de cartes. Pas d’effet sur le niveau de consommation en nombre d’articles achetés, mais un effet significatif sur le panier (i.e. baisse de sensibilité au prix). Mais ces effets sont très faibles au regard des variations des mêmes indicateurs de performance. 27 C/ RENTABILITÉ DU PROGRAMME ? (BENAVENT ET CRIÉ, 2000, ETUDE 1) Résultats de la simulation : Le bénéfice maximum serait obtenu en ne diffusant qu’un bon millier de cartes. Une diffusion maximale de l’ordre de 10 000 cartes (ce qui représente environ un taux de IMDà - 2008/2009 pénétration de 25%) conduit des bénéfices nuls. Au-delà 28le 3. LE SYSTÈME DE GRATIFICATIONS 5 DÉCISIONS CLÉS (O’BRIEN ET JONES) ¢ ¢ ¢ ¢ ¢ La simplicité d’utilisation du programme (ex : bénéfices clairs, carte porte-clés,…) La valeur monétaire des récompenses Minimum 2% du montant dépensé pour être perçue La variété des récompenses : Hard benefits et soft benefits La valeur aspirée de la récompense (services individualisés basés sur une reconnaissance et une attention particulière) La probabilité de pouvoir atteindre la récompense : Règle de Johnson (1999) : le consommateur moyen devrait atteindre sa prime en moins de 6 mois 29 3. LE SYSTÈME DE GRATIFICATIONS 5 DÉCISIONS CLÉS Avis Programme de fidélisation Variété des récompenses Valeur Récompense Points par tranche d’achat Point requis Achats nécessaires pour obtenir la récompense % des achats effectués Panier moyen Nombre d’achats répétés Air France SFR Champi on Shell Azur/Senio r/Business Location voiture WE Fréquence Plus Vols/Hôtels /Locations Sésame Iris Unités tél/ Equipement Catalogue produits Club Avantages Catalogue produits 112,05€ 228,67€ 25,15€ 7,62€ 6,10€ 1 point/0,50€ 1 point/0,23€ 1 point/0,15€ 1 point/0,76€ 1 point/7,62€ 1.000 20.000 4.400 1.000 600 480,21€ 4.573,47€ 670,77€ 762,24€ 4.573,47€ 24% 5% 3,8% 1,0% 0,13% 68,60€ 228,67€ 25,15€ 76,22€ 45,73€ 7 20 27 10 100 (Bénavent et Meyer-Waarden, 2 30 3. LE SYSTÈME DE GRATIFICATIONS UNE COMPARAISON SECTORIELLE ¢ Le secteur des services : Une valeur monétique généralement plus élevée que dans la grande distribution Une expérience plus longue en matière de gestion de l’hétérogénéité de clientèle ¢ Leurs pratiques montrent que les clients acceptent la « discrimination » (EX. Air France Flying Blue Ivory, Silver, Gold Platinum, Flying Blue Elite) 31 3. LE SYSTÈME DE GRATIFICATIONS UNE COMPARAISON INTERNATIONALE ¢ Des programmes… Plus sophistiqués en Europe du Nord et aux USA A plus forte valeur monétique en France et aux USA (versus Suisse et Allemagne) Plus différenciants (offres privilèges) en Allemagne et en Grande-Bretagne ¢ Utilisation massive d’un site Internet avec gestion des points (Allemagne, GrandeBretagne, France) 32 3. LE SYSTÈME DE GRATIFICATIONS QUE DIT LA THÉORIE Impactattendudutypedegratificationsurlafidélitécrééevis-à-visde l’entreprise: 1. Intangible+ fortecompatibilité 2.Tangible+ fortecompatibilité 3.Intangible+ faiblecompatibilité 4.Tangible+ faiblecompatibilité Exemples : Supermarché : Caisseprioritaire Parfumerie : Soinsbeauté Exemples : Supermarché : Bond’achat Parfumerie : Parfum Exemples : Supermarché : OffreEuropassistance Parfumerie : OffreEuropassistance Exemples : Supermarché : Cassettevidéo Parfumerie : Cassettevidéo 2 arguments (Roehm et al., 2002) : Les gratifications compatibles avec l’image de la marque renforcent l’accessibilité des pensées positives autour de celle-ci. Les gratifications tangibles conduisent à un phénomène d’interférence : le client dirige son attention sur la gratification et IMD - 2008/2009 33 non sur la marque. 3. LE SYSTÈME DE GRATIFICATIONS DE NOMBREUSES QUESTIONS ¢ Comment les gratifications affectent-elles la valeur perçue d'un programme de fidélisation ? Vaut-il mieux opter pour des bénéfices tangibles ou intangibles ? L’intangible est plus difficilement imitable Est-il préférable de proposer des gratifications compatibles ou incompatibles avec l’activité de l’entreprise sponsor du programme? Quel est l’arbitrage à faire entre des récompenses immédiates et différées ? ¢ En … fonction du degré d’implication du secteur 34 4. LEUR VALORISATION PAR LE CLIENT DE NOMBREUSES QUESTIONS A. B. C. D. E. Les clients apprécient-ils les programmes? Quelles sont les bénéfices associés au programme ? Comment valorisent-ils les attentions spéciales ? Quelles dimensions de la valeur faut-il privilégier pour le positionnement ? Quels critères de segmentation utiliser ? Le projet de recherche V.I.P 35 . LES BÉNÉFICES ASSOCIÉS AU PROGRAMME (MIMOUNI, 2007) ¢ Bénéfices utilitaires : Economie monétaire : étroitement liée à l’utilisation des techniques classiques de la promotion des ventes comme les coupons de réduction ou les baisses de prix. ¢ Bénéfiques hédoniques : Exploration : vivre quelque chose d'unique Divertissement : stimulation et amusement générés par le processus d'accumulation et d'échange des points ¢ Bénéfices symboliques : Reconnaissance (statut spécial conféré à la personne ) Appartenance (identification à un groupe) 36 LES BÉNÉFICES ASSOCIÉS AU PROGRAMME (MIMOUNI, 2007) Une même récompense peut agir sur plusieurs sources de valeur. Économie monétaire Réduction monétaire Information Personnalisat ion des services Exploration Divertissement Satisfaction vis-à-vis du programme Reconnaissance Appartenance Nature des associations liées à la 37 LES BÉNÉFICES ASSOCIÉS AU PROGRAMME (MIMOUNI, 2007) ¢ La composante monétaire doit être attractive et raisonnablement atteignable pour encourager la perception des bénéfices de divertissement. ¢ Les actions de personnalisation étant non tangibles (aide, conseil, etc.), elles sont cohérentes avec les marques à image symbolique. Renforcement des bénéfices de reconnaissance et d’appartenance 38 VALORISATION DES ATTENTIONS SPÉCIALES ¢ Au-delà des gratifications monétaires, des attentions spéciales et un traitement personnalisé et privilégié pour les « meilleurs clients »… 39 VALORISATION DES ATTENTIONS SPÉCIALES LIEN AVEC LA FIDÉLITÉ Sacrifices consentis Valeur utilitaire Valeur spirituelle Valeur hédonique Fidélité attitudinale Valeur globale de la relation Fidélité comportementa le Communicatio n Profit (Collin-Lachaud etSueur,2006) 40 VALORISATION DES ATTENTIONS SPÉCIALES (COLLIN-LACHAUD ET SUEUR, 2006) Orientée vers les autres Orientée vers soi Extrinsèque Valeur instrumentale Utilitaire : « le relationneur nous facilite la vie », « c’est bien quand on a un problème », « je n’ai pas perdu mon temps », « j’ai pu négocier » Connaissance : « avoir des explications sur le fonctionnement du magasin », « j’ai appris l’existence des ateliers », « j’ai découvert un nouvel outil » Communication : Expression de soi : « le fait de savoir que je faisais partie des 100 meilleurs clients… j’ai trouvé ça gratifiant », « des amis nous ont dit que l’on a de la chance », « on a quelqu’un d’attitré », « il y avait quand même du champagne, le buffet c’était bien » Lien social : « pouvoir échanger des avis », « relation avec IMD - 2008/2009 d’autres clients et le personnel », « il y a des têtes Intrinsèque Valeur hédonique (plaisiramusement, stimulation expérientielle) « sympa », « surpris (+) », « agréable », « content », « cela m’a fait sourire », « bien bu et bien mangé » Valeur spirituelle, pratique sociale « contribuer à améliorer le service pour tous les clients » « plus de confiance » « c’est bien de tenir compte des avis des clients » « un meilleur service pour tout le monde » « c’était à nous d’apporter quelque 41 chose VALORISATION DES ATTENTIONS SPÉCIALES (COLLIN-LACHAUD ET SUEUR, 2008) ¢ Forte valorisation de l’événement VIP et de la mise en place du « relationneur » Compatibilité élevée avec le positionnement de l’enseigne (conseil personnalisé et solutions ad hoc) Gratification intangible pour une cible fortement impliquée ¢ Un impact positif sur les ventes : Davantage de rayons visités (7-8 en moyenne vs. 2-3 avant) Chiffre d’affaires accru ¢ Implications au niveau de la GRH (recrutement et fidélisation des « relationneurs ») 42 DU TRAITEMENT PRÉFÉRENTIEL AU TRAITEMENT DE FAVEUR (BUTORI, 2010) Traitement préférentiel : on accorde de manière sélective à certains clients des avantages de nature contractuelle ¢ Traitement de faveur : on accorde de manière sélective à certains clients des avantages au-delà de ceux qui lui sont contractuellement dus ¢ Tendance à rechercher un traitement de faveur répond à une recherche de : ¢ Distinction De jeu D’utilité DIMENSIONS DE LA VALEUR À PRIVILÉGIER ¢ Pluralité des sources de valorisation Se positionner sur plusieurs sources Se différencier sur les sources non instrumentales ¢ Contingence en fonction des individus àNécessité de segmenter 44 DIMENSIONS DE LA VALEUR À PRIVILÉGIER LES ATTENTES DES CLIENTS ¢ Le client veut qu’on le connaisse et le reconnaisse ¢ Ex : Les vendeurs de certaines GSS doivent connaître un certain nombre de clients par leurs noms Ex : Chez Sephora au moment de l’encaissement l’historique d’achats et des informations personnelles sont affichées Les pratiques de singularisation (Salerno, 2005) Traitement personnalisé (soirée VIP, caisse dédiée, etc.) Offre adaptée aux besoins spécifiques (réponses aux demandes spéciales ou peu courantes, flexibilité de l’enseigne pour apporter du sur-mesure, pour combiner des options) 45 DIMENSIONS DE LA VALEUR À PRIVILÉGIER (CRIÉ, 2007) Personnalisation Exclusifs Non Oui Faible Valeur utilitaire (monétaire) Valeur symbolique (reconnaissance) Forte Valeur hédonique (exploration) Valeurs symboliques (reconnaissance et appartenance) Valeurs utilitaires (monétaire et commodité) Valeurs hédoniques (exploration et divertissement) 46 DIMENSIONS DE LA VALEUR À PRIVILÉGIER LE RECOURS AUX TRAITEMENTS SPÉCIAUX ¢À partir d’un certain seuil d’achat, traitement spécial tacite ¢ Si Ne suscite pas d’interrogations ni de revendications supplémentaires S’il n’est pas perçu il ne peut être valorisé par le client le client est vraiment très bon, il le sait Le reconnaître, lui donner un statut spécial explicite et des avantages correspondants permet de le valoriser (ex : Air France, Leroy Merlin) 47 QUELS CRITÈRES DE SEGMENTATION UTILISER ¢ Des ? critères comportementaux, certes… Ancienneté et maturité de la relation RFM, affiné par les types de rayons visités et de produits achetés ¢ Mais aussi les critères de choix du client Niveau d’implication Sensibilité au prix Orientation d’achat ¢ Et surtout ses besoins et motivations Motivation extrinsèque/intrinsèque Recherche de variété et/ou de sensations Besoin de reconnaissance, besoin d’être unique 48 CONCLUSION SUR LA FIDELISATION VIA LES PROGRAMMES RELATIONNELS LE CONTEXTE ¢ Importance des investissements financiers et humains ¢ Alors que la rentabilité est incertaine et mal mesurée Banalisation des programmes de fidélisation Développement des entrepôts de données et du data mining comme solution pour mieux segmenter et mieux cibler ? 50 LA PERFORMANCE DES PROGRAMMES RELATIONNELS EN TERMES MARKETING ¢ ¢ ¢ ¢ Un impact faible sur les comportements Un outil de segmentation et de gestion de la base de clients (Re)construire une relation de proximité avec le client Mais le vrai gisement de performance est dans la partie immergée des programmes relationnels avec l’exploitation des données relatives aux cartes : Connaissance et reconnaissance clients, géomarketing, individualisation de l’offre, category management, politique de prix, etc. Calcul de la Life Time Value de chaque client BIG DATA 51 LA PERFORMANCE DES PROGRAMMES RELATIONNELS EN TERMES MARKETING ¢ Trois leviers d’action : Minimiser les coûts d’acquisition et de fidélisation (concentrer les ressources sur les clients générant le plus de revenus) Maximiser les revenus directs et indirects (ex : économies réalisées grâce au parrainage) générés par le client Maximiser la durée de vie du client par des actions de rétention 52 FACTEURS CLES DE SUCCES (1) S’ADAPTER AU SECTEUR ET AU TYPE DE CLIENT ¢ Tous les clients ne sont pas sensibles aux approches relationnelles : ¢ Les gratifications doivent correspondre aux orientations d’achat de la cible visée : économique, hédoniste, fonctionnelle, routinière ou relationnelle (Benavent et Meyer-Waarden, 2007) Concevoir des programmes relationnels différenciés cohérents avec le positionnement Importance de la compatibilité de la gratification 53 FACTEURS CLES DE SUCCES (1) S’ADAPTER AU SECTEUR ET AU TYPE DE CLIENT Program me Hédonism e Distribution alimentaire Jeux, concours, échange de points contre séjour thalasso Compagnie aérienne Jeux, concours, échange de points contre séjour hôtel, billets d’avion Distribution spécialisée Jeux, concours, échange de points contre cosmétiques, services bienêtre Relation Personnalisatio n à la caisse, mailing anniversaire et événements spéciaux Personnalisatio n et privilèges à bord pour très bons clients Mailing événements spéciaux Economie Bons d’achat, réductions directes à la caisse Rapport valeur prime/argent dépensé = 3% Billets Prime Rapport valeur prime/argent dépensé = 4.5% Bons d’achat, réductions Mailing directes à la anniversaire et caisse événements Rapport valeur spéciaux prime/argent IMD - 2008/2009 dépensé = Fonctionna lité Priorité caisse, livraison à domicile Priorité guichet, accès salons. Quota de billets accessibles au dernier moment Service retouches Informatio n Newsletter, mailings personnalisés en fonction des catégories de produits les plus achetées Newsletter, mailings sur nouveautés et compagnie aérienne Newsletter, mailings sur nouveautés et conseils de beauté personnalisés 54 FACTEURS CLES DE SUCCES (2) PRIVILÉGIER LES GRATIFICATIONS INTRINSÈQUES ¢ Les attentions exclusives semblent être une piste prometteuse : ¢ Hausse du chiffre d’affaires, de la fréquence de visite, personnalisation du service, motivation des vendeurs, etc. Les interactions sociales client-vendeur et entre clients sont sources d’attachement et de fidélité affective à l’enseigne 55 FACTEURS CLES DE SUCCES (2) PRIVILÉGIER LES GRATIFICATIONS INTRINSÈQUES ¢ Plusieurs leviers d’actions possibles Logique de clubs : appartenance et reconnaissance ¢ Créer des communautés de clients animées par l’entreprise : besoin d’appartenance ¢ EX : Kiabi/ ex-Champion (club bébé, club animaux, club gourmet, club santé, club beauté). EX : Nutella community, Harley Davidson, … Capacité fidélisante du personnel en contact : ¢ Comment développer son expertise en GSA? 56 FACTEURS CLES DE SUCCES (3) VISER LA RENTABILITÉ ¢ Ne pas sur-fidéliser ¢ Réfléchir à la politique de diffusion de la carte ¢ Bien s’interroger sur la cible que l’on vise : clients à fort potentiel pour les faire passer dans un segment supérieur? Clients potentiels ? Carte gratuite ou payante ? Le renouvellement doit-il être automatique? Mutualiser le programme afin de réduire les coûts tout en offrant plus de valeur aux clients Risque : créer de la fidélité au programme et non à la marque ou l’enseigne 57 FACTEURS CLES DE SUCCES (4) INTERROGER LE CLIENT SUR LE PROGRAMME ¢ Des programmes souvent unidirectionnels : le client est rarement voire jamais consulté pour connaître son avis sur le programme Quels sont les risques de saturation? Quelles sont les limites à la collecte de l’information? Quelle valeur accordent-ils à ces programmes? ¢ Un fonctionnement majoritairement « Pavlovien », basé sur récompenses essentiellement monétaires Impliquer le client dans le programme (aspects informatifs et/ou ludiques) Tenir compte de l’influence du capital marque (confiance, positionnement, sincérité, etc.) 58 TENDANCES DES PROGRAMMES RELATIONNELS Dématérialisation ¢ Basé sur l’appartenance ¢ Importance de la reconnaissance ¢ LIMITES DES RECHERCHES ACTUELLES ¢ Ne mesurent la performance des programmes relationnels qu’en termes comportementaux mais la fidélité est plus complexe : propension au bouche-à-oreille, coopération, comportement d’avocat de l’entreprise, etc. ¢ Des bases de données encore sous-utilisées ¢ Trop peu d’études : Longitudinales Avec groupe témoin Demandant aux clients leur avis sur le programme 60 FREINS ET LIMITES À LA FIDÉLISATION VARIABLES INDIVIDUELLES ¢ Certains consommateurs ne recherchent pas de relation « durable » ou « privilégiée » Recherche de sensations = orientation du sujet vers l’excitation positive que produit la nouveauté. Recherche de variété = achat successif d’un grand nombre de marques pour une même classe de produit sans que l’insatisfaction à l’égard d’une marque soit la cause de ce comportement 61 FREINS ET LIMITES À LA FIDÉLISATION RÉTICENCE À FOURNIR DE L’INFORMATION Facteurs culturels ¢ Facteurs socio-démographiques ¢ Le risque perçu par le consommateur (importance du discours éthique de l’organisation, surtout quand le législatif fait défaut) ¢ 62 Bénavent (2011) La carte de fidélité est un média. Les programmes de fidélité ne sont pas morts et s’ils ne donnent pas l’avantage concurrentiels de leurs débuts, ils sont devenus l’indispensable accessoire qui maintient les bases de clientèle. Leur futur passera par la technologie, la même pour tous, mais leur succès plus que jamais dépendra de la capacité à ajuster la récompense au type d’effort réalisé par les consommateurs. 2.2 LE RELATIONNEL VA AU DELA DES PROGRAMMES LES AUTRES STRATEGIES POUR BÂTIR RELATIONS CLIENT ¢ Importance du personnel en contact : empowerment du client allié à empowerment du personnel ¢ L’orientation client de toute l’organisation ¢ Business model ouvert avec crowdsourcing, codesign…marketing collaboratif ¢ Fluidifier les parcours cross-canal du client EXEMPLES DE « BEST PRACTICES SONT FIDÉLISANTES ¢ ¢ ¢ ¢ ¢ ¢ ¢ ¢ ¢ » QUI Apple Store : pragmatisme anglo-saxon « c’est incroyable le service à la clientèle, c’est comme si j’entrais dans une petite boutique avec le conseil personnalisé.. » : super service, gratuit, rapide, sympa Ibis : bon service, si problème pas résolu dans les temps promis, on offre une nuit La maison du chocolat : vrai sens de l’accueil Truffaut : côté nature Décathlon : envie de se mettre à tous les sports Nature et Découvertes : ambiance Le Bon Marché ou La Grande Epicerie : qualité produits, accueil, service client discret mais efficace AMEX : reconnaissance, lien personnalisé, nous connaisse bien, personnalisation cadeau, garantie prolongée Une invitation par SMS : « plus personnalisé », « c’est une invitation que je reçois, donc la personne d’en face doit m’attendre » 66 A RETENIR LA FIDÉLISATION = UN ENJEU STRATÉGIQUE La fidélité est la préoccupation majeure compte tenu de la concurrence, quel que soit le secteur ¢ Le lien satisfaction-fidélité est remis en cause ¢ Le manque d’études longitudinales pour comprendre ce lien notamment dans les services ¢ Fidéliser, oui mais continuer à recruter car attrition naturelle des clients ¢ 68 LA RENTABILITÉ DU CLIENT ¢ Calcul de la rentabilité du client (marge commerciale – coûts de gestion de la relation), sur l’ensemble de la durée de la relation : CLV ¢ Chasse aux clients non rentables : trois options (Haenlein et Kaplan, 2008) Option 1 : éviter tout simplement de les recruter Option 2 : ajuster son modèle d’affaires Option 3 : abandonner les relations client non rentables 69 LA GESTION DE LA FIDÉLITÉ 1- DONNER LA PAROLE AU CLIENT ¢ Le consommateur post-moderne est en quête de lien social : construire de l’attachement à la marque/l’enseigne : Le faire participer, co-produire son service Importance du personnel en contact ¢ Le consommateur post-moderne est devenu plus expert et a de plus en plus « son mot à dire » : Donnant la parole aux clients Développement des espaces de dialogue : réclamations, avis, suggestions, etc. 70 LA GESTION DE LA FIDÉLITÉ 2- PRENDRE EN COMPTE CE QU’IL NOUS A DIT ¢ Le « Prosumer » attend 4 engagements de l’entreprise pour construire l’intimité de sa relation : Qu’elle réponde à ses attentes (ex : jean sur mesure) Qu’elle se souvienne de ses préférences Qu’elle anticipe ses besoins Qu’elle lui permette d’émettre des suggestions (horaires d’ouverture pour les banques, garderie pour les enfants, etc.) 71 LA GESTION DE LA FIDÉLITÉ 3- BIEN GÉRER SON INSATISFACTION Satisfaire et réparer (gestion réclamations) ¢ Une réclamation bien traitée est « fidélisante » ¢ Contingence de la théorie de l’attribution ¢ Importance des enquêtes de satisfaction après plusieurs mois de relation clientèle ¢ 72 CONCLUSION DES PROGRAMMES MIXANT TIC ET H2H 74 HtoH - Self service local + Relationnel de proximité Web services (clubs, forums…) CRM complet Intangibles « facility » Intangibles relationnels NTIC + GO / NO GO ? ¢ ¢ La réponse est GO mais en changeant la manière de faire Les Programmes Relationnels doivent se muer en véritables Programmes de Reconnaissance : concept multi-dimensionnel : ¢ Identification Valorisation Considération Gratitude … Réciprocité de la reconnaissance : gratitude mutuelle renforce la relation (attachement, longévité) ELÉMENTS DE SEGMENTATION POUR LES INTANGIBLES ¢ Critères basés sur l’individu : La CSP : clairement les CSP+ et ++ sont très demandeuses d’intangibles/ CSP moins aisées L’âge et le cycle de vie familial : pas les mêmes intangibles pour un couple avec jeunes enfants ou seniors sans enfant L’implication vis-à-vis du produit/service ¢ Critères basés sur la situation de la rencontre de service : 2 « moments de vérité » : la rencontre H2H : la vente le S.A.V => occasion de fidéliser cruciale, nécessité d’investir sur la réussite de cette étape
