crm, apprentissage et contrôle organisationnel - CONTECSI

CRM, APPRENTISSAGE ET CONTRÔLE ORGANISATIONNEL
Christophe Benavent, Professeur
Université de Pau et des Pays de l’Adour
Olivier de la Villarmois, Maître de conférences
Université des Sciences et Technique de Lille
RÉSUMÉ
Dans cet article sont explorés de manière théorique les déterminants de la performance des systèmes de
gestion de la relation client (GRC) implantés progressivement dans l’ensemble des grandes entreprises.
L’approche adoptée dans cette étude focalise l’attention sur deux hypothèses centrales : l’effet des systèmes
de GRC se développerait d’une part au travers d’une stimulation de l’apprentissage organisationnel, et d’autre
part au travers d’un meilleur contrôle organisationnel.
3rd International Conference on Information Systems and Technology Management
3º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação
11th World Continuous Auditing Conference
De 31 de Maio a 02 de Junho de 2006 – São Paulo/SP – Brasil
TECSI - Laboratório de Tecnologia e Sistemas de Informação FEA USP - www.tecsi.fea.usp.br
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Introduction
Apparu à la fin des années 90, les termes de CRM (Customer Relationship Management) ou de GRC
(Gestion de la Relation Client) restent associés à des représentations diverses, fruits des préoccupations
de la variété des acteurs concernés. Pour les offreurs de solution, le terme est relatif à un système
d’information spécifique alors que pour les praticiens il correspond au problème nouveau posé par la
nécessité d’établir une relation directe et continue avec les clients. Pour l’universitaire, il est en grande
partie liée à une découverte des années 70 : une évaluation par le consommateur, non plus du produit
(valeur), non plus de la marque (capital), mais d’un hypothétique lien à l’entreprise1. Il en résulte une
vision troublée, peu structurée, controversée de la notion de CRM qui laisse de nombreuses questions en
suspens, empêche une compréhension claire du phénomène, de ses enjeux et de ses conséquences 2.
On pourrait, à partir de ces prémices, envisager comment l’innovation technique est appropriée par les
acteurs dans une négociation peu structurée, qui se construit peu à peu comme doctrine et comme
instrument. L’instrument pouvant devenir autant la doctrine qu’il en est le fruit. Ce n’est pas véritablement
l’objet de cette contribution, même si certains de ces éléments peuvent nourrir une réflexion critique sur la
construction, l’usage, et la propagation des systèmes de CRM.
L’objet de notre recherche est plus positif. Portant moins sur l’appropriation du système par les acteurs
que sur ses effets sur les acteurs, il s’intéresse plus à l’usage effectif qui en est fait qu’au processus
d’adoption par ses utilisateurs . Sans se donner une définition fermée du phénomène, nous pouvons le
décrire comme une stratégie s’appuyant sur un système d’information (SI) qui tend à individualiser l’effort
marketing tout en cherchant à mieux contrôler l’état de la relation client.
Après avoir précisé les contours de l’objet GRC, ses interactions avec l’apprentissage et le contrôle
organisationnels seront discutées. Ces réflexions seront conclues par quelques propositions de
recherche.
L’objet GRC
Système d’information ou stratégie marketing, sont les deux points d’entrée pour saisir la notion de
gestion de la relation client. Ces deux entrées ne coïncident pas et correspondent à des préoccupations
bien différentes. On pourrait même les caractériser de dogme. Le premier s’appuie sur l’idée naïve que la
quantité des informations et leurs disponibilités induit de manière évidente une meilleure capacité
d’adaptation, sans cependant expliciter comment cette induction est produite. Il y a sans tout encore les
traces d’un scientisme qui défendrait l’idée que l’accumulation des nombres permettrait de découvrir des
généralisations empiriques cruciales pour l’entreprise. Il est inutile d’en fait une critique approfondie, il
vaut mieux identifier comment cette approche définit son territoire. Le second dogme est celui de la
relation, il est scientifiquement mieux fondé et nourrit une large part de la recherche en marketing. Il est
1Pour dater cette prise de conscience que l’objet du marketing n’est plus exclusivement la question de l’influence du
choix du consommateur mais la gestion dans la durée d’un client on ira lire Bagozzi R.P. (1974) “Marketing as an
Organized Behavioral System of Exchange ” Journal of Marketing, 77-81
2 On notera que cette confusion est naturelle compte-tenu d’une part de la récence de l’idée à la fois sur un plan
pratique (le CRM nait pratiquement avec la création de l’entreprise Siebel, c'est-à-dire à la toute fin des années 90), et
encore plus sur le plan académique, les premières publications se référant explicitement à cette terminologie
n’apparaissant qu’à partir de 2000. Une des première est Colgate, Mark R. et Danaher, Peter J. (2000), "
Implementing a Customer Relationship Strategy : The asymmetric Impact of Poor versus Excellent Execution",
Journal of The Academy of Marketing Science, vol 28n°3 375-387.
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popularisé par les écrits de Reichfeld3, et s’appuie sur l’idée que les consommateurs les plus profitables
sont les plus fidèles. Cette évidence n’en est plus une depuis la publication des travaux de Reinartz4.
L’objet GRC tel qu’il apparaît aujourd’hui serait ainsi la résultante d’une double construction, le
télescopage de deux idées simples : L’accumulation des données produit une connaissance agissante
supérieure, focaliser l’action marketing sur le client et la relation qu’il entretient avec l’entreprise est la voie
royale de la performance.
Notre objectif n’est cependant pas de déconstruire, ou de critiquer, ce qui est à l’évidence une
construction sociale. Il est de caractériser cet objet. Et à cette fin plutôt que de rechercher une définition
synthétique, nous conserverons ce caractère dual : une pratique de gestion tendue entre une
conceptualisation d’une stratégie orientée client, et son objectivation par le système d’information.
La GRC comme système d’information
L’approche techniciste se justifie par l’ingénieriste nécessaires pour construire le système d’information.
Mise en place de DataMart, de DataWare house, d’EDI, de technique de datamining, de systèmes
experts, déploiement d’interface utilisateur, mise en place de sécurisation, etc. L’assemblage des
différents outils qui constituent le système facilite une approche fonctionnelle du système qui s’appuie sur
une analyse des différents processus d’affaire liés aux différentes phases de la vie du client.
Mais de manière générale cette approche est minorée par les partisans d’une logique stratégique pour qui
le CRM est d’apport une stratégie et se définit ainsi par des priorités : fidéliser, retenir, développer,
segmenter, différencier, discriminer,
En choisissant un éclairage techniciste de la question du CRM, on en arrive rapidement à envisager une
approche fonctionnelle de ce qu’est le CRM. L’architecture du système d’information, la définition des
fonctions à assumer, posent ainsi la question de l’organisation de l’approche.
Trois niveaux d’analyses apparaissent :
-Le niveau des stratégies qui définit les normes d’action, en particulier les grandes orientation de
l’action (fidéliser, retenir, augmenter le revenu par client) mais aussi les critères d’évaluation de la
politique (taux de conversion, de transformation, attrition, base de clientèle) ainsi que
l’identification des cibles et des leviers d’action. Le niveau des stratégies définit aussi :
-d’une part l’architecture et les fonctionnalités du SI, et d’autre part la structuration des activités
liée à la relation client. Notons que cette distinction est d’autant plus valide qu’elle se manifeste
concrètement par des centres de responsabilité distincts, ainsi dans le secteur bancaire les choix
d’architecture sont sous la responsabilité générale des DOI, tandis que l’organisation de la
relation client, au première titre la décision de créer une fonction « chargé de la relation client ».
-Le niveau des opérations articulé en processus d’affaire qu’initient les moments critiques de la vie
du client 5. Ce niveau est finalement indépendant de la volonté d’introduire dans l‘entreprise un
système de CRM, les processus d’affaire généralement préexistent à la volonté politique, mais
bien souvent de manière contingente, peu structurée et mal intégrée.
3Reichheld F.F. (1993), “Loyalty-based management ”, Harvard Business Review, March-April 64-73 et Reichheld
Frederick F. (1996) The Loyalty Effect, The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value, Havard
Business School Press
4Reinartz, Werner J, and V. Kumar (2000), ”On the Profitability of Long-life Customers in a Noncontractual Setting:
An Empirical Investigation and Implications for Marketing,” Journal of Marketing, 64 (October), 17-35.
5Srivastava, Shervani & Fahey (1999) "Marketing, Business Processes, and Shareholder Value: An Organizally
Embedded View of Marketing Activities and the Discipline of Marketing", Journal of Marketing Special Issue Vol. 63.
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Vie du client
Moments de vérités
Business Processes
Système d’information
-
CRM
Organisation de la
relation client
Stratégie de gestion de
la clientèle
Processus
opérationnelss
sl
Environnement
organisationnel
Stratégie
relationnelle
Stratégie
Opérations
Figure 1 : Les trois niveaux d’analyse
Dans cette structure générale, il s’agira généralement d’identifier sur la base des moments de vérités, ces
interactions dont le résultat détermine l’avenir de la relation, des processus plus ou moins généraux
destinés à opérer de manière efficiente.
Sans en donner une liste exhaustive, il est intéressant d’examiner les domaines les plus fréquemment
évoqués. Il est assez aisé de les regrouper en deux niveau de décision : la conduite de la stratégie d’une
part où le SI joue un rôle principal de base statistiques pour définir et étudier différentes options d’actions,
et le niveau opérationnel ou le SI est destiné à piloter un processus plus ou moins complètement
automatisé.
Conduite de la stratégie Gestion des opérations
1) Etudes et analyses comportementales
2) Segmentation et scoring
3) Test et définition des offres et des
stimulations.
1) Automatisation des forces de
ventes
2) Automatisation des campagnes de
marketing direct
3) Traitement des commandes et
facturations
4) Support et services au
consommateur
5) Gestion des réclamations et des
compensations
6) Coordination des canaux
7) Programme de fidélisation et de
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rétention
8) Programme d’acquisition et de
réactivation
9) E-commerce ou e-business
Tableau 1 : Les tâches du CRM
Une stratégie
Nombreux ceux qui définissent le CRM comme une stratégie de l’entreprise6. Cette perspective s’inscrit
parfaitement dans la continuité d’un courant de recherche qui essaie de démontrer qu’une orientation
marché7, et mieux une orientation client de la stratégie8, peut contribuer à la performance de l’entreprise.
Le schéma de raisonnement est simple. Le concept primitif est celui de client, il implique une durée, des
épisodes, et se déploie dans la perspective d’un hypothétique cycle de vie du client. L’objet du CRM
apparaît ainsi simplement comme la gestion de ce cycle de vie. Il trouve son indicateur emblématique au
travers de la notion de Valeur actualisée nette du client 9 ou plus généralement de capital client. Tout
comme la part de marché est l’indicateur emblématique de la doctrine du marketing Mix. Il reflète la
structure des choix qui est l’objet central de cette doctrine. Le problème de gestion que doit régler cette
philosophie d’affaire est en effet de maximiser la probabilité que le consommateur choisisse la marque
contre les autres au moment de l’achat. Avec la notion de life time value, une idée différente est introduite,
il s’agit de maximiser la valeur extraite de l’exploitation du client. Elle correspond à un problème générique
qui serait d’inhiber les choix, ou de les rendre systématique, dès lors que le choix initial a été fait.
Exprimée de la sorte cette philosophie de gestion souffre cependant d’un défaut majeur : elle suppose un
client représentatif et ignore la démographie de la clientèle : à chaque instant de nouveaux clients
arrivent, d’anciens disparaissent et les autres se transforment, de sorte qu’il est intellectuellement
insatisfaisant de limiter cette philosophie d’affaire à une gestion du cycle relationnel.
Une représentation plus juste s’articule autour de la notion de portefeuille de clientèle dont l’image se
construit dans les segmentations et les scorings, qui peuvent en grande partie se résumer en deux
critères : le potentiel d’affaire de chacun des clients, leur degré de fidélité si ce n’est leur durée de vie10.
Considérer l’ensemble de la population, dans toute sa variété fait apparaître clairement quatre grands
types d’actions qui peuvent être conduites simultanément sur des groupes critiques de clients, et dont
l’importance relative dépend de la structure du portefeuille
-Acquérir de nouveaux clients, de préférence prometteurs
6
7Voir par exemple Narver, John C. and Stanley F. Slater (1990), "The Effect of a Market Orientation on
Business Profitability," Journal of Marketing, 54 (October), 20-35 ainsi que Kohli, Ajay K. and Bernard J.
Jaworski (1990), "Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial
Implications," Journal of Marketing, 54 (April), 1-18
8 Sheth Jagdish N (2000) "The antecedents and consequences of customer -centric marketing", Academy
of Marketing Science. Journal, Greenvale; Winter 2000; Vol. 28, Iss. 1; pg. 55, 12 pgs
9Voir par exemple Blattberg, Robert C., Gary Getz, and Jacquelyn S. Thomas, (2001), Customer
Equity: Building and Managing Relationships as Valuable Assets, Boston: Harvard Business School
Press.
10 Pour un modèle voir Schmittlein David C. and Peterson Robert A. (1994) “ Customer Base Analysis : An Industrial
Purchase Process Application ” Marketing Science, vol.13, n°1, 41-67
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