marketing, présent et avenir : une question de
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Éditorial – 5 Marketing, présent et avenir : une question de tempo et de synchronisation Bernard Pras Université Paris Dauphine et ESSEC Business School « La vraie générosité envers l’avenir consiste à tout donner au présent. » Albert Camus Lorsque la revue Décisions Marketing a été lancée par l’AFM (Associaton Française du Marketing) en 1993, l’objectif était d’ancrer les recherches dans l’environnement dans lequel les entreprises et les consommateurs évoluent. Il s’agissait de s’assurer de la pertinence de ces recherches par rapport à la prise de décision et aux enjeux auxquels les organisations doivent faire face ; les implications doivent permettre d’apporter un éclairage neuf et lucide sur le futur. Cet objectif a été poursuivi de façon constante par les rédacteurs en chef successifs, ainsi que par les rédacteurs en chef invités. Vingt ans après, ce numéro spécial se propose de faire un point sur les enjeux et perspectives du marketing. Cette date anniversaire est en parfaite résonance avec de nombreux questionnements de la profession et des chercheurs sur le rôle du marketing et de son évolution dans la société. Ces questionnements ne sont pas nouveaux mais leur ampleur est nouvelle. Le marketing s’est de tout temps interrogé sur son rapport à la société. Dès l’origine, bien avant les préoccupations sociétales de Kotler et Levy (1969), White (1921, p. 98) a initié l’idée que le concept marketing était de nature éthique : « Le principe guide et englobant du marketing scientifique est de nature éthique. La pratique marketing qui est la plus éthique (c’est-à-dire la meilleure pour tous ceux concernés) est celle qui rapporte le succès, dans le sens le plus large et le plus durable, pour tous les acteurs concernés ». Recherche d’efficacité et recherche d’un bien-être collectif ont été régulièrement mis en avant. Force est de constater que les pratiques des entreprises ont principalement privilégié la recherche d’efficacité. Comme le management, le marketing s’est interrogé sur son rôle et sa responsabilité dans l’évolution de la société avec le courant des Critical Marketing Studies (par exemple, Murray et Ozanne, 1991 ; Tadajewski et Mclaran, 2009 ; Tadajewski, 2010). Il a cherché à réconcilier ces deux objectifs depuis le milieu DOI : 10.7193/DM.072.05.15 – URL : http://dx.doi.org/10.7193/DM.072.05.15 Pras B. (2013), Marketing présent et avenir : une question de tempo et de synchronisation, Décisions Marketing, 72, 05-15. 6 – Décisions Marketing n°72 Octobre-Décembre 2013 des années 2000 avec la proposition d’une nouvelle perspective, qui conjuguerait l’efficacité des organisations et la recherche de bien-être collectif pour l’ensemble des acteurs du système, dans une perspective passant d’une logique dominée par les biens (goods-dominant logics) à une logique dominée par les services (service-dominant logic ou S-D logic), et une approche co-créative (Vargo et Lusch, 2004). Le marketing semble ainsi, en théorie ou sur le papier, se rapprocher de l’ambition d’origine de White, avec la volonté d’associer toutes les parties prenantes, d’intégrer des objectifs court termistes et de plus long terme, y compris éthiques (Abela et Murphy, 2008 ; Ferrell et Ferrell, 2008). On peut parler d’une réelle résilience du marketing qui retrouve ses valeurs d’origine, par-delà les crises (Pras, 2012). Mais cela repose sur des principes affichés, voire sur une prise de conscience, et pas nécessairement sur les pratiques effectives . Celles-ci sont vite rattrapées par les contraintes du court terme auxquelles les organisations sont soumises. L’enjeu principal semble être aujourd’hui l’organisation et la gestion de tensions contradictoires dans la société, sous la pression du temps, avec des mouvements antagonistes, mais non irréconciliables. Tout est une question de gestion du temps, de bon tempo et de synchronisation entre les diverses priorités et actions de la part des divers acteurs. Certains enjeux déjà mis en évidence Dès 2005, à l’initiative du rédacteur en chef du Journal of Marketing, les académiques s’interrogeaient sur la renaissance du marketing, les opportunités et impératifs pour améliorer la pensée marketing, sa pratique et son infrastructure (Bolton , 2005). Ainsi, Stephen Brown (2005) insistait sur la nécessité pour les académiques de prêter attention aux priorités des managers en prenant en compte les autres fonctions, les exigences financières et les objectifs globaux de l’entreprise. De la même façon, Webster (2005) parlait de l’influence décroissante du rôle de la fonction marketing au sein des entreprises. Pour Webster, en cherchant à affirmer le statut scientifique de leur discipline et en mettant l’accent sur la méthodologie, les chercheurs en ont oublié d’analyser l’influence (possible) du marketing à des niveaux stratégiques. Il faut enraciner le marketing et la recherche en marketing dans la compréhension des organisations et de leurs enjeux et pas seulement dans celle des marchés. C’est le même constat auquel arrive McAlister (2005) qui suggère de réconcilier les deux tendances opposées et déséquilibrées des recherches en marketing, l’une étant privilégiée par les académiques au détriment de l’autre : l’accent mis sur les « standards de qualité » des recherches dans les meilleures revues ne doit pas faire oublier l’importance des enjeux. Il faut se préoccuper en marketing de l’intégration entre tactiques, stratégie et culture organisationnelle. Dans le même esprit, Wilkie (2005) considère que le processus académique des meilleures revues aveugle la communauté académique, l’académisme étant privilégié par rapport à la réflexion sur les problèmes de fond. Il est temps de surmonter la nouvelle myopie du marketing (Sheth et Sisodia, 2005) en dépassant le court termisme, en pensant à d’autres consommateurs que ceux directement rentables, et en intégrant les objectifs globaux de l’entreprise et de la société, y compris la lutte contre la pauvreté ou le maintien de la santé. Ce n’est qu’à cette condition que les CMO (Chief Marketing Officers) peuvent retrouver un rôle effectif au sein des organisations et influencer réellement les stratégies des entreprises (Kerin, 2005). Face à ce constat quasiment unanime quant à la nécessaire renaissance des dimensions stratégique, organisationnelle et sociétale, une analyse des enjeux et perspectives du marketing en 2013 peut-elle apporter des éléments nouveaux ? Il semblerait que ces dernières années, les tensions se soient exacerbées, en particulier sous la pression temporelle : avancement technologique (en particulier Internet, smartphones, vitesse de diffusion et du recueil d’information, en finance et en marketing, avec la désintermédiation qui s’ensuit), changements de comportements et objectifs Éditorial – 7 associés au court terme (instantanéité et immédiateté, présentisme et pressions du court terme) et réactions de même ampleur pour prendre en compte des valeurs universelles et des objectifs à plus long terme (RSE, résistance du consommateur, slow movement et slow marketing). Arriver à synchroniser, à harmoniser ces tempos rapide et plus lent représente un des principaux défis auquel le marketing doit faire face. Tempo rapide : accélération, désynchronisation et présentisme Par rapport au début des années 2000, les cris d’alarme se font plus pressants. Pour Harmunt Rosa (2010), nous subissons une « accélération sociale » du temps qui intègre les dimensions de l’innovation technique (information, transport, etc.), sociales et culturelles. Le sentiment d’urgence prédomine dans nombre d’activités et on privilégie l’immédiateté. Désynchronisation des activités et sortie créative Cette accélération va de pair avec la « désynchronisation » qui rend difficile la gestion harmonieuse des diverses activités, dont celles de l’entreprise. Cette accélération et la simultanéité des informations reçues peuvent conduire à des stratégies individuelles ou collectives de réactions à très court terme, ou d’ajournement de décisions. La vitesse de circulation des informations et des transactions financières, de l’ordre de nanosecondes, accompagnée de l’obligation pour les entreprises de rendre des comptes financiers à court terme, peut paralyser des décisions stratégiques de plus long terme. Cette nécessité de performances immédiates, mesurables et visibles, dans un contexte de crise économique, est particulièrement d’actualité en marketing. Cela peut amener, par rapport à la prise en compte d’enjeux de long terme, à une « immobilité fulgurante » au sens de Paul Virilio (2010) ou à la « frénésie paralysante » de Pollmann (2009). On privilégiera les satisfactions de court terme mais garanties à d’autres de plus long terme, même si elles sont plus valorisantes, voire nécessaires1. Les normes temporelles exercent une pression très forte, et leur transgression, au sein de la société moderne, entraîne de lourdes sanctions. Le non respect des délais, des deadlines, des impératifs de vitesse peuvent conduire à l’exclusion sociale, en autres au sein de l’entreprise. Le marketeur sera, plus que jamais, accountable de ses résultats. La prise en compte de la stratégie et de l’organisation, préconisée par les chercheurs américains en 2005 s’avère dans ce contexte difficile. Rosa, dont les conclusions sont plutôt pessimistes, ouvre néanmoins une fenêtre plus optimiste à la fin de son ouvrage en citant Pierre Bourdieu : « Il fallait connaître la loi de la gravitation pour construire des avions qui puissent justement la combattre efficacement ». Une prise en compte éclairée de l’accélération et de la pression du temps, au sein des entreprises, devrait nous amener à maîtriser celle-ci. Et Rosa nous invite à une sortie « créative » des problèmes liés à l’accélération du temps en réinventant le temps de l’éthique. Encore faut-il en avoir les moyens et la volonté ? Immédiateté, présentisme et stratégies marketing Les moyens ne sont pas toujours là du fait des pressions auxquelles les entreprises sont soumises ; et la volonté est en partie annihilée du fait du présentisme. Ces problématiques d’accélération, de désynchronisation font écho aux réflexions de Hartog sur le présentisme (Hartog, 2003). Pour 1/ Note de lecture d’Elodie Wahl de l’ouvrage d’Hartmut Rosa (2010) sur l’accélération du temps, http:// lectures.revues.org/990 8 – Décisions Marketing n°72 Octobre-Décembre 2013 Hartog, le XXe siècle a allié futurisme et présentisme, le futurisme étant à entendre ici comme la domination du point de vue du futur avec le progrès comme horizon temporel. Mais la prévalence du présent l’a finalement emporté, valorisant l’immédiateté. C’est le cas des institutions marketing, du consommateur et souvent des entreprises. La gestion du présentisme constitue un enjeu majeur pour beaucoup d’entreprises : comment traiter les masses de données issues des big data ? Comment gérer en temps réel les co-créations ou les réactions des consommateurs sur Internet ? Comment gérer le multi-canal et le cross-canal qui posent les questions de l’organisation même de l’entreprise et de la cohérence de ses offres face à un consommateur global et très réactif ? Comment analyser ou améliorer la performance à moindre coût ? Nombre d’entreprises sont en plein questionnement et s’interrogent sur les solutions à mettre en œuvre, seules ou avec leurs partenaires et les consommateurs. Pour améliorer la performance de court terme, les évolutions technologiques et l’innovation apportent des solutions, dont certaines touchent à la vie privée ou peuvent poser des questions éthiques. A titre d’exemple, on citera les Fatlabs qui permettent de raccourcir les processus d’innovation en réalisant très rapidement le prototypage de nouveaux produits et en associant au processus toutes les fonctions de l’entreprise. L’innovation, avec les nouvelles technologies numériques, porte sur de nouveaux outils d’analyse, de nouveaux services mais aussi la démocratisation d’outils de production performant avec des impressions 3D, des logiciels et du matériel open source (Anderson, 2012). Les innovations marketing s’accélèrent comme dans le domaine du VRM (Vendor Relationship Management) ou du neuromarketing. Ainsi, de grands groupes comme Coca-Cola, Nike ou Procter & Gamble ont recours à ce dernier pour améliorer l’attractivité de leur site Web, leur efficacité publicitaire ou l’atmosphère de leurs points de vente. Sony a augmenté de 52 % le taux de clics sur son site en Allemagne en 2012 grâce à l’utilisation du neuromarketing. Cela ne va pas sans soulever des critiques ou sans être freiné par la législation comme celle sur la bioéthique en France2. Enfin, un des défis à relever pour l’organisation est de concevoir le numérique comme une partie intégrante de l’organisation de l’entreprise et non comme un univers à part qui serait le marketing digital. Certains parlent de marketing synchronisé (Tinelli, 2012). Tempo lent : décélération et slow movement En réaction à cette accélération du temps, au présentisme et à la recherche de performance à court terme, parfois au détriment de l’éthique, on observe une montée en puissance de la quête de valeurs universelles basées sur une vision à plus long terme, qui s’inscrit dans le courant de la RSE (responsabilité sociale des entreprises), de l’analyse critique du marketing. Ce courant est à la confluence de plusieurs phénomènes : la résistance à certaines pratiques marketing (Roux, 2012, numéro spécial sur la résistance du consommateur), la montée de modes de consommation alternatifs, le souci de mettre le marketing au service du bien-être collectif, sans exclusion. Cette volonté de prendre du recul par rapport à l’accélération se concrétise, plus récemment, avec le courant slow life et slow movement. Décélération et tempo lent Face au constat de l’accélération du temps et de l’essor exponentiel des nouvelles technologies, de nombreux acteurs recommandent de prendre du recul, allant des réflexions sur le tempo (Levine, 2/ En France, la loi de 2011 sur la bioéthique interdit par exemple l’utilisation de l’IRM à des fins non médicales. Éditorial – 9 1997) au Déconnectez-vous de Rémy Oudghiri (2013). En réaction au présentiste, les principes de précaution et de responsabilité vis-à-vis des générations futures (Jonas, 1999) ont émergé. En marketing, on voit coexister désormais les tenants de tempos rapides, nécessaires pour répondre aux exigences de performance à court terme, et ceux de tempos plus lents, privilégiant une recherche de bien-être individuel et collectif dans une perspective de plus long terme. Le tempo structure le rapport à soi et aux autres et s’inscrit dans un ensemble de valeurs et une culture donnés ou choisis. C’est dans cet esprit que sont apparus ce que l’on dénomme le slow movement et le slow marketing. Slow movement et temps juste : le tempo giusto Le slow movement et le slow marketing sont basés sur des valeurs universelles et sur l’éthique. Le Slow movement a démarré avec le Slow food initié par Carlo Petrini, en réaction à l’installation d’un restaurant McDonald sur la Piazza di Spagna à Rome3. C’est un retour à une consommation plus durable, qualitative, authentique, avec un certain ralentissement du rythme de vie pour se recentrer sur les valeurs essentielles. Carl Honoré (2005), dans son ouvrage Eloge de la lenteur, synthétise les principes du Slow Movement, qui touche désormais des pans entiers de la vie sociale, culturelle et économique : l’habitat (Slow cities avec Cittaslow), les loisirs (Slow living), l’art (Slow art), le design (Slow design), la médecine (Slow medicine), l’éducation (Slow parenting), la finance (Slow money) et qui met en avant la notion de bonne vitesse. Le Slow movement prône la recherche de l’équilibre, ce que les musiciens appellant le tempo giusto. Il ne s’agit pas en fait de prôner la lenteur mais d’être à la recherche du temps juste, de donner l’impulsion nécessaire au bon moment. C’est en musique le temps de référence dont procèdent les autres tempos. Le large écho que rencontre le Slow movement en Europe et dans le monde dépasse le simple phénomène de mode et caractérise une philosophie de vie. En cela, il est en résonance avec d’autres mouvements qui demandent de replacer l’éthique et les valeurs universelles à leur juste place dans la société. Dans ce contexte, le Slow marketing a aussi fait son entrée, avec entre autres la Slow brand qui préconise des marques avec une promesse basée sur de réelles qualités du produit et du service, qui seront tenues, et qui respectent les consommateurs. On est dans le registre de l’éthique, du bien-être et de la qualité de vie. Cela met aussi en avant le Slow made, c’est-à-dire, fabriquer en prenant le temps nécessaire, en étant soucieux de l’environnement, de la qualité et du savoir-faire, avec les mérites de l’artisanat. L’industrie du luxe s’intéresse à ce concept. La synchronisation des tempos Comment caler, synchroniser le tempo rapide avec des tempos plus lents pour arriver au tempo juste. Pour Daniel Kahneman (2011), la coexistence de la vitesse et de la lenteur sont le propre de la pensée humaine4. De son côté, l’historien Lewis Mumford considère qu’il n’y a pas un bon ou un mauvais rythme, il s’agit de moduler le rythme selon nos besoins et objectifs : « Alors 3/ Carlo Petrini a été nommé « Champion de la Terre » en 2013 par le Programme des Nations Unies pour l’Environnement (PNUE) pour sa contribution exceptionnelle dans le domaine de l’environnement et du développement durable, au titre de l’ « Inspiration et de l’Action ». Slow Food compte plus de 100 000 membres, dans le monde, ainsi que le réseau de Terra Madre. Ses projets et ses activités engagent des millions de personnes dans 150 pays. 4/ Daniel Kahneman (2011), prix Nobel d’économie, considère que la pensée humaine combine parfaitement vitesse et lenteur, la pensée rapide, intuitive et immédiate (système 1 de la pensée) prenant souvent le pas sur la pensée intentionnelle, réfléchie (système 2), qui se met en œuvre lorsque l’individu fait face à des situations compliquées ou difficiles. 10 – Décisions Marketing n°72 Octobre-Décembre 2013 que notre première réaction à la pression externe du temps prend nécessairement la forme d’un ralentissement, la libération de cette pression repose finalement sur le fait de trouver le bon tempo pour chaque activité humaine; en résumé, il faut considérer le temps dans la vie (…) en trouvant les tempos appropriés en fonction des passages, et en modulant le rythme selon les besoins et objectifs humains » (cité par Keyes, 1991, p. 192). Il faut prendre le meilleur des deux mondes en évitant les ghettos temporels (Rifkin, 1987). Synchronisation artificielle et « vraie » synchronisation Des stratégies adaptées à la recherche d’efficacité à court terme d’une part ou à la réalisation d’objectifs sociétaux, éthiques et de bien-être collectif d’autre part ont leur logique propre et sont chacune cohérente. L’intégration ou la synchronisation des deux s’avère parfois difficile. La tentation est forte pour les entreprises d’intégrer les valeurs d’un temps plus lent pour augmenter leur efficacité sans les partager fondamentalement. On entre alors, par exemple, dans le greenwashing qui peut d’ailleurs entraîner le greenbashing de consommateurs excédés par l’utilisation abusive de thématiques qui leur tiennent à cœur à des fins purement commerciales (Monnot et Reniou, 2013). Mais les CMO (Chief Marketing Officers) sont convaincus de la nécessité d’allier ces deux tempos et d’arriver à retrouver le temps de la « stratégie ». Une étude internationale auprès de 137 entreprises et de 1 500 CMO (Russell Reynolds Associates, 2013) révèle que 87% d’entre eux estiment que développer de réelles visions stratégiques est une priorité (mais seulement 20% considèrent que cela est réalisé actuellement), 80% pensent qu’établir des relations cross-fonctionnelles au niveau éxécutif est indispensable (mais seulement 36% considèrent que cela est réalisé efficacement actuellement) ; 64% jugent que développer un marketing digital intégré dans l’organisation est une priorité (mais seulement 23% considèrent que cela est réalisé efficacement actuellement). Par contre, les activités classiques du marketing, comme le lancement de nouveaux produits, apparaissent comme bien maîtrisées et les activités opérationnelles classiques moins prioritaires. Sur les 1 500 CMO, seulement 10% pensent que leurs supérieurs hiérarchiques, c’est-à-dire les dirigeants de l’entreprise, sont à même de prendre en compte efficacement ces priorités et la moitié des CMO compte changer d’entreprise d’ici moins de deux ans, ce qui est symptômatique d’une certaine insatisfaction, d’un certain malaise au sein de leur organisation. Cette nécessité de ne pas être assujetti au court terme exclusivement est fortement ressentie. Cela ne signifie pas s’arrêter ou ralentir. Il est urgent de ne pas ralentir, de retrouver le temps juste. Il faudrait en fait accélérer sur les enjeux sociétaux et éthique. Ainsi s’exprime Guillaume Poitrinal (2012a ; 2012b), ancien président du directoire d’Unibal Rodambco5 (société du CAC40), leader européen des centres commerciaux, pour qui la vitesse « s’imposerait quand elle doit s’imposer, par exemple pour la résolution de nos urgences sociales et environnementales et la restauration de notre compétitivité. Mais avec une place égale pour le temps lent : celui de la réflexion, de la création, de la culture, de la famille (…). Le temps juste c’est de pouvoir construire un bel équipement collectif, modèle d’architecture et de développement durable, en quatre ans au lieu de quinze (…) » (2012a, p. 54). Les préoccupations du tempo giusto sont de plus en plus partagées par les individus-citoyensmanagers, pour allier préoccupations du court terme et enjeux de long terme, en mettant les outils du temps accéléré au service des enjeux du temps long et en calant la gestion du temps court sur le stratégique et l’organisation appropriée. 5/ Guillaume Poitrinal a quitté volontairement la présidence d’Unibail en avril 2013 pour se lancer dans la distribution de la construction en bois et faire bouger les lignes dans ce domaine, en accélérant le développement de ce secteur porteur d’avenir. Éditorial – 11 C’est dans cet esprit que s’inscrivent les articles de ce numéro spécial. Les trois premiers nous font partager les éclairages des rédacteurs en chef sur les enjeux à venir, ainsi que les enjeux et perspectives tels que perçus par les académiques puis par les managers. Les trois suivants traitent de la performance sous la pression de court terme (neuromarketing, VRM – Vendor Relationship Marketing –, accountability des managers). Les trois derniers analysent des enjeux à caractère sociétal (consommateurs pauvres, pratiques alternatives de consommation, immigration et souscultures d’origine). Marketing de demain et recherches Ce numéro spécial nous livre tout d’abord les sentiments et analyses de sept rédacteurs en chef de Décisions Marketing sur le marketing de demain. Francis Salerno, Christophe Benavent, Pierre Volle, Delphine Manceau, Jean-François Trinquecoste, Eric Vernette, et Elisabeth Tissier-Desbordes, qui se sont succédés à la direction de la revue, prennent la plume pour nous faire partager leurs éclairages. La question des tempos (le temps long de l’organisation et de l’éthique et le temps court de l’efficacité), de la difficulté de les harmoniser et synchroniser, trouve une résonance particulière dans leurs réflexions sur les prises de décisions, sur l’efficacité, sur la recherche de légitimité interne qui s’ensuit face à celle de légitimité externe. Cette perspective temporelle pour l’ensemble des acteurs est aussi au coeur des deux articles suivants, qui font état des résultats d’études que les auteurs ont menées, en particulier auprès des académiques et des managers, pour dresser un panaorama des perspectives d’avenir. Tout d’abord, Amina Béji-Becheur, Madeleine Besson et Audrey Bonnemaizon nous invitent à examiner comment la recherche en marketing en France s’est construite socialement, en particulier à partir des années 70. Elles font émerger des axes prioritaires de recherche en confrontant les tendances mises en avant par les divers acteurs institutionnels avec la vision qu’ont les chercheurs des enjeux majeurs pour les organisations et la société civile. On y retrouve des préoccupations sociétales et des enjeux liés aux évolutions technologiques et temporelles. Cela fait aussi ressortir la question même de la fragmentation de la conception de la recherche, entre quête d’opérationnalité et postures plus réflexives. Ensuite, Sandrine Cadenat, Christel de Lassus et Rola Hussant-Zebian analysent les attentes des managers face à la recherche en marketing, et la façon dont ils perçoivent les travaux académiques. Il en ressort clairement qu’à côté d’attentes d’outils et de travaux permettant de mieux gérer le court terme et de répondre aux préoccupations urgentes d’efficacité, les managers souhaitent un soutien des académiques dans leur recherche de prise de recul. Les auteurs de l’article font des propositions concrètes de coopération efficace afin d’allier les défis résultant de l’effet conjugué des nouvelles technologies et des pressions temporelles. Performance et tempos courts Performance à court terme et enjeux sociétaux restent les deux grandes questions sur lesquelles il convient d’ajuster les tempos. Les tempos courts ne peuvent aboutir à des solutions harmonieuses sans disposer d’une part d’instruments efficaces, et d’autre part sans avoir en ligne de mire l’harmonisation organisationelle et/ou éthique des actions entreprises. Trois articles illustrent ces problématiques. Ils portent sur l’efficacité du neuromarketing pour mesurer les émotions, sur la façon dont le VRM (Vendor Relationship Marketing), qui s’appuie sur les nouvelles technologies 12 – Décisions Marketing n°72 Octobre-Décembre 2013 intègre les questions éthiques, et sur la question de l’accountability à laquelle les marketeurs sont soumis pour justifier et renforcer leur rôle au sein de l’organisation. L’article sur le neuromarketing d’Olivier Droulers, Mathieu Lajante et Sophie lacoste-Badie présente une nouvelle méthode de mesure de l’activité électrodermale et montre comment cette méthode de traitement du signal s’applique à la mesure de l’activité émotionnelle, dans le cadre de publicités télévisées. Nous sommes dans la logique de recherche d’efficacité, avec le développement d’outils permettant d’optimiser la performance à court terme, comme le font nombre d’entreprises du type Sony. Ces évolutions, rappelons-le, s’inscrivent dans le cadre des débats sur l’éthique et la bioéthique relatives au neuromarketing. Sylvain Willart, de son côté, montre comment le VRM (Vendor Relationship Management) cherche à pallier les critiques adressées au CRM, portant sur le tracking et l’utilisation potentiellement intrusive des big data, sans accord explicite des consommateurs voire des entreprises. Le VRM traite d’aspects techniques et informatiques, juridiques, de questions de vie privée, management des identités numériques, efficacité et intérêt de la publicité ciblée, usages des données personnelles, cloud-computing… L’objectif de l’article est d’analyser dans quelle mesure le VRM peut rénover à moyen et long terme la pratique de la relation client, en intégrant des préoccupations éthiques à celle d’une recherche d’efficacité de plus court terme. L’accountability du marketing est au coeur des préoccupations des entreprises et des responsables marketing actuellement. Rendre des comptes à la société d’une part, prouver son efficacité d’autre part. Ce second point correspond à la problématique de la légitimité interne, soulevée par les rédacteurs en chef de Décisions Marketing. Eric Casenave se penche sur cette question de l’efficacité interne, et de la capacité du marketing à contribuer à la performance financière et aux objectifs de l’organisation. En distinguant l’accountability sur les résultats de celle sur les processus, il propose une démarche visant à favoriser la rationalité des décisions sans nuire à la créativité du marketeur. Sociétal, tempos longs et harmonisation des tempos Les enjeux sociétaux portent souvent sur des tempos longs. Il convient de les harmoniser avec l’accélération du temps. Les articles sur ce thème traitent des consommateurs pauvres, des pratiques d’échange collaboratif et des amapiens, des sous-cultures des consommateurs issus de l’immigration. Ils amènent à jeter un regard neuf sur ces consommateurs et sur les enjeux qui y sont associés, y compris en terme de performance pour les entreprises. Les consommateurs pauvres constituent à la fois un enjeu économique, avec des perspectives de rentablité à court moyen terme, et un enjeu éthique. Pour simplifier, on dira que l’enjeu économique est incarné par le courant du « Bas de la Pyramide », et la préoccupation centrée sur leur bien-être par la TCR (Transformative Consumer Research). A travers l’étude des consommateurs pauvres en France, Hélène Gorge et Nil Özçaglar-Toulouse montrent comment ces deux enjeux peuvent converger sur certains points et elles proposent un agenda de recherche. Elles appellent à porter un regard neuf sur cette population, à prendre en compte non seulement leurs besoins mais aussi leurs compétences, alliant ainsi performance et éthique. Les nouvelles pratiques collaboratives, en plein développement, reposent très largement sur les nouvelles technologies et le numérique. Ivan Dufeu et Jean-Marc Ferrandi se penchent sur une des pratiques pionnières d’échange collaboratif, celle des AMAP. Leur recherche montre comment les nouvelles technologies peuvent aider les AMAP à pérenniser leur système, qu’il s’agisse Éditorial – 13 de l’acquisition de nouveaux amapiens ou de la rétention des anciens. Ils s’interrogent sur la pertinence de ces nouveaux outils du marketing au service des modes de consommation alternatifs, en préservant néanmoins leur essence. Levine (2006), dans sa géographie du temps, montre que les individus adoptent un tempo plus rapide dans les pays industrialisés, les grandes villes et les cultures individualistes que dans les pays moins développés, les campagnes et les cultures collectivistes. L’acculturation des populations immigrées dépend, entre autres, de ces différents rapports au temps et aux valeurs. Mounia Benabdallah et Alain Jolibert, en étudiant les sous-cultures kabyles et oranaises des immigrés algériens en France, montrent que l’acculturation n’est pas seulement une affaire de cultures mais aussi de sous-cultures, et qu’il est nécessaire de les prendre en compte aussi bien en recherche que dans le cadre des stratégies d’entreprises. Temps juste : rôle des académiques, des managers et des autres acteurs Dans l’idée de synchronisation et de temps juste, il y a celle de la capacité à combiner des rythmes différents, à donner des impulsions au bon moment face à la diversité des enjeux actuels. Cette nécessité n’est pas propre au marketing. Tous les acteurs du marketing mais aussi toutes les disciplines de la gestion doivent y faire face. Cependant, le marketing est particulièrement bien placé pour répondre à ces questions, de l’avis même d’experts d’autres disciplines. Ainsi, Clegg et Starbuck (2009) incitent les spécialistes de management et de théorie des organisations à prendre exemple sur le marketing pour répondre aux enjeux de société. Ils citent le MSI (Marketing Science Institute) qui réussit à fixer tous les deux ans des axes de recherche importants pour les entreprises et qui stimule des travaux qui donnent lieu à des publications dans les meilleures revues. Leur analyse de la pertinence des recherches en marketing est encourageante même si, comme nous l’avons évoqué (Bolton, 2005), elle est probablement trop optimiste et les marketeurs eux-mêmes portent un regard plus critique sur leur propre discipline. Il n’en reste pas moins vrai que les réflexions développées dans ce numéro font clairement apparaître une prise conscience partagée des académiques, des professionnels et des autres acteurs quant à la situation présente, quant aux enjeux et aux défis à relever, quant à la nécessité de mieux synchroniser les divers tempos, en essayant de ne pas rester enfermé dans des ghettos temporels, entre autres court termistes. En prospective, on considère que les faits présents portent les germes du futur, mais que le temps présent est aussi le temps de l’action, la prospective étant destinée à influencer concrètement l’action (de Bourbon Musset et Massé, 2007). Les faits présents en marketing, face au dilemme des tempos accélérés et plus lents, montrent la nécessité pour tous les acteurs, chacun dans son rôle mais aussi collectivement, d’agir pour une meilleure synchronisation de ces divers tempos, pour les maîtriser au mieux, pour utiliser le tempo approprié à bon escient, dans le sens d’un temps globalement juste pour l’entreprise et la société. Références Abela A.V. et Murphy P.E. (2008), Marketing with integrity: Ethics and the service-dominant logic for marketing , Journal of the Academy of Marketing Science, 36, 39-53. Anderson C. (2012), Makers, the new industrial revolution, London, Crown Business. Clegg S.R. et Starbuck W.H. (2009), Can we still fix M@n@gement? The narrow path towards a brighter future in organizing practices, M@n@gement, 12, 5, 332-359. Bolton R.N. 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