Debriefing du cas FABTEK

Debriefing du cas FABTEK
CAS FABTEK
Marketing Industriel – Jean-Claude Usunier
Debriefing du cas FABTEK
• Des problèmes de marketing industriel
• Des questions de comptabilité analytique
et de calcul des coûts
• Des questions de contrôle de gestion
• Des questions d’organisation
• Des questions de management des ressources humaines
et de relations interpersonnelles
• Une question de stratégie
• Enfin ... Un problème de leadership
Conclusion : un vrai cas du monde réel
(toutes les questions viennent ensemble !)
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Debriefing du cas FABTEK
Critère de sélection des commandes
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Quels critères doivent être pris en considération lors du choix des
commandes ?
Quelles sont les principales caractéristiques de chaque commande par
rapport aux critères choisis ?
Quelle est la capacité disponible restante ?
Quel est l’impact stratégique de chaque commande sur Fabtek ?
Quel est le processus de prise de commande de l’entreprise ? Peut-il
être amélioré ?
Quelles sont les implications politiques et humaines relatives à chaque
commande ?
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Réussir à faire la distinction entre :
• Quelle est la meilleure commande ?
 Rendement / risque
 Marges bénéficiaires
 Nature de la tâche
 Planning des opérations
• Quel est le meilleur client ?
 Qualité de la relation avec le client (one shot deal vs relationship)
 Poids dans le portefeuille client
 solidité financière du client
Quel est l’impact d’un refus d’une commande sur la relation avec le client ?
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Ordre d’importance respective des critères de sélection des commandes
Lightfoot
Vitali
1. Challenge technique
1. Activité similiaire aux tâches
antérieures.
2. L’image de la firme correspond à
ses capacités
2. Bonne estimation des coûts et
design simple
3. S’appuie sur l’expertise
technologique de la firme
3. Paiements échelonnés
4. Durable dans le temps et répétitif
4. Bon potentiel de marché
5. Expérience vécue avec des
produits similaires
5. Respect des délais de livraison
6. Domaines et spécifications
claires
6. Le client n’est pas sensible au prix
7. Paiements échelonnés
8. Contribution de 20%
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Coûts relatifs en fonction des ventes
1990
1989
1988
Ventes
100%
100%
100%
Prix de revient usine
85
84
80
Frais administratifs
15
12
9
Intérêts
2
1
1
Bénéfices ou (pertes)
(-1)
3
9
Note : Les différences sont dues aux arrondis
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Contribution aux frais fixes
Refco
Pierce-Pike
Worldwide
Paper
Kathco
Prix de vente
6’000’000
3’900’000
2’400’000
1’500’000
Matières
2’100’000
2’250’000
1’080’000
960’000
Total Main d’Oeuvre
855’000
165’000
192’000
90’000
Sous-traitance
300’000
390’000
450’000
0
Total des coûts usine
(sans coûts fixes)
3’255’000
(54%)
2’805’000
(72%)
1’722’000
(72%)
1’050’000
(70%)
Contribution
2’745’000
(46%)
1’095’000
(28%)
678’000
(28%)
450’000
(30%)
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Elevée
Degré d’attractivité de la
commande
PiercePike
Worldwide
Paper
Refco
Kathco
Faible
10%
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Contribution
20%
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Degré d’attractivité de la
commande
Elevée
Refco
PiercePike
Worldwide
Paper
Kathco
Faible
10%
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Contribution
50%
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6000
5000
4000
3000
2000
Soudeurs
Mécaniciens
Ouvriers
1000
0
Jun.91
Jul.91
Aug.91
Sep.91
Oct.91
Nov.91
Dec.91
Jan.92
Feb.92
Mar.92
Apr.92
May.92
(1000)
(2000)
(3000)
Différences d’heures de travail entre capacité maximale et charge de travail de
Juin 1991 à Mai 1992, dans le cas où la commande de Refco est acceptée.
Mustapha Benballa, Daniel Frommenwiler, Philippe Guillod, Lorenzo Lanzi, Antonis Paradissis
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Tableau des scores selon la méthode AHP
Lightfoot
Vitali
Σ
Refco
0.28 (2)
0.28 (2)
0.56 (1)
Pierce-Pike
0.31 (1)
0.18 (4)
0.49 (2)
Worldwide Paper
0.26 (3)
0.23 (3)
0.49 (2)
Kathco
0.14 (4)
0.31 (1)
0.45 (4)
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Comparaison des commandes selon un modèle SWOT
Forces
Refco
Pierce-Pike
Worldwide Paper
Kathco
I
II
Menaces
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Faiblesses
III
Opportunités
IV
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20000
15000
10000
Soudeurs
M écaniciens
Ouvriers
5000
0
juin.91
juil.91
août .91
sept .91
oct .91
nov.91
déc.91
janv.92
f évr.92
mars.92
avr.92
mai.92
(5000)
Différences cumulatives des heures de travail entre capacité maximale et charge de
travail de Juin 1991 à Mai 1992, dans le cas où la commande de Worldwide Paper
Marketing
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est
acceptée.
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20000
15000
10000
Soudeurs
Mécaniciens
Ouvriers
5000
0
juin.91
juil.91
août.91
sept.91
oct.91
nov.91
déc.91
janv.92
févr.92
mars.92
avr.92
mai.92
(5000)
Différences cumulatives des heures de travail entre capacité maximale et charge de
travail de Juin 1991 à Mai 1992, dans le cas où la commande de Pierce-Pike est
acceptée
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Quelques questions ...
- Peut-on se permettre de sécher notre plus gros client,
c’est-à-dire Refco ?
- Peut-on créer de la capacité supplémentaire ?
- Doit-on faire une sérieuse opération sur les coûts (aussi
bien de production que d’administration et de vente) ?
- Quel rôle joue Stanley Ho ? Est-ce un vrai Boss ? Ne
laisse-t-il pas les choses aller de façon trop démocratique
sans faire les arbitrages nécessaires (en particulier entre
Vitali et Lightfoot) ?
- La firme a-t-elle la taille critique ?
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Rapidité de livraison et fiabilité – L’exemple de la commande Refco
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