Sommaire - MonHopitalNumerique.fr

Investir dans son système d’information de
facturation/recouvrement :
Pourquoi? Comment?
Sommaire
Contexte
Un objectif pour tous les ES : disposer de
l’ensemble des financements dans les meilleurs
délais
Comment initier son projet d’évolution de la
chaîne de facturation?
ENJEUX_communication
2
Sommaire
Contexte
•Des réformes du financement des ES
•Des enjeux économiques importants pour tous les ES
Un objectif pour tous les ES : disposer de
l’ensemble des financements dans les meilleurs
délais
Comment initier son projet d’évolution de la
chaîne de facturation?
ENJEUX_communication
3
Introduction

Depuis 2004, les établissements de santé publics et privés sont
confrontés à des évolutions majeures en matière de financement et
de suivi de leur activité : réformes du mode d’allocation des
ressources, des prévisions budgétaires et comptables, de la
réglementation de l’assurance maladie.

La mise en œuvre de ces réformes nécessite pour les établissements
d’adapter en permanence les organisations et les systèmes
d’informations.

Ainsi, leur trésorerie et leur chiffre d’affaire sont désormais
directement liés à leur capacité à produire des factures médicalisées,
de qualité, dans les délais les plus courts possibles.

L’enjeu pour les établissements réside donc dans la mise en place
d’une chaîne de facturation performante et des outils de pilotage
associés.
ENJEUX_communication
4
Les réformes s’articulent autour de 4 grands
thèmes
•T2A
•Forfaits annuels
•MIGAC et MERRI
•Contrat de Bon Usage (CBU)
•Suppression du taux de
conversion
• Parcours de soins
coordonné
• Participation forfaitaire 1 €
• Ticket modérateur 18 €
•Franchises
Financement
à l’activité
Prise en
charge et
participation
du patient
(LAM)
Campagne tarifaire annuelle
Médicaments
et DMI
•Codage LPP
•Codage UCD
•Rétrocession
ENJEUX_communication
Recueil
médicalisé de
l’activité
• Généralisation du recueil
PMSI en SSR et Psychiatrie
5
Les réformes touchent tous les secteurs et
toutes les activités
• TARIFICATION A L’ACTIVITE
• Forfaits annuels MCO
• MIGAC et MERRI
Financement
à l’activité
Toutes les activités
sont concernées
•LOI ASSURANCE
MCOMALADIE
•Parcours de soins
SSR
•Participation
Forfaitaire 1 €
Prise en
•Ticket modérateur 18
PSY
charge et
€
participation
du patient
(LAM)
Campagne tarifaire annuelle
MCO
SSR
Médicaments
et DMI
Recueil
médicalisé
de l’activité
SSR
• Contrat de Bon Usage
•CCAM
PSY
PSY
(CBU)
•Généralisation du
• Codage LPP
PMSI(SSR, Psychiatrie)
• Codage UCD
Les secteurs ex-DG et ex-OQN sont concernés par les réformes, mais les
• Rétrocession
modalités d’application et les calendriers peuvent être dans certains cas différents
ENJEUX_communication
6
Un enchaînement continu de réformes
2004
2005
2006
2007
2008
Perspectives
CCAM
T2A 100% pour
ex-OQN
Ticket
modérateur
18€
PMSI
psychiatrie
T2A 100% pour
ES ex-DG
Facturation
directe pour
ES ex-DG
T2A ES ex-DG
Parcours de
soins
coordonné
Contrat de
Bon Usage
Suppression
du taux de
conversion
Franchises
Réforme du
TM pour les ES
ex-DG
Codage UCD
Convergence
progressive
public/privé
Participation
forfaitaire 1€
Codage LPP
Campagne tarifaire annuelle
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7
FINANCEMENT A L’ACTIVITE
MCO / part AMO
Ce qui change pour les ES ex-DG pour le
financement de la part AMO (1/2)
assurés sociaux via
l’activité saisie dans le
PMSI
Saisie
mensuelle
de l’activité
via e-PMSI
Saisie
de l’activité
via e-PMSI
non assurés sociaux et
quelques prestations
particulières (pharmacie
rétrocédée…) via
l’émission de factures
vers l’Assurance
Maladie
Règlement par la caisse pivot de
l’établissement
sur la base d’un arrêté de l’ARH
CAISSES d’ASSURANCE
MALADIE OBLIGATOIRE
Emission de factures
(électroniques ou papier)
FINANCEMENT
A L’ACTIVITE
MCO / part AMO
Ce qui
va
changer
100% via la facturation
directe à l’Assurance
Maladie
ENJEUX_communication
CAISSES d’ASSURANCE
MALADIE OBLIGATOIRE
Emission de factures électroniques via la
caisse pivot de l’établissement
8
Ce qui change pour les ES ex-DG (2/2)

Aujourd’hui
le financement de l’activité
établissements ex-DG dépend de deux circuits :
MCO
des
 Pour les patients assurés sociaux, un circuit PMSI basé sur une déclaration
mensuelle de l’activité. L’établissement déclare via le PMSI son activité du
mois. Sur la base de ces données, l’ARH valorise l’ensemble selon les
nomenclatures tarifaires appropriées (GHS, CCAM, NGAP…) et notifie la
somme due à l’assurance maladie. Celle-ci verse à l’établissement la
somme ainsi déterminée.
 Pour certains patients (migrants, AME) ou certaines prestations
(rétrocession), un circuit AMO basé sur une facturation directe des
prestations pour chaque patient. L’établissement établit une facture
nominative et individualisée détaillant pour chaque prestation les
montants à recouvrir. Les factures sont adressées électroniquement ou
sous format papier à l’assurance maladie pour remboursement.
Emission de factures
(électroniques ou
papier)

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En cible, toute la valorisation de la part AMO se fera par
l’intermédiaire d’un circuit unique. La prise en charge de
chaque patient donnera lieu à facturation. Les factures seront
télétransmises (pas de papier) à l’Assurance Maladie qui
procédera à leur remboursement.
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Sommaire
Contexte
•Des réformes du financement des ES
•Des enjeux économiques importants pour tous les ES
Un objectif pour tous les ES : disposer de
l’ensemble des financements dans les meilleurs
délais
Comment initier son projet d’évolution de la
chaîne de facturation?
ENJEUX_communication
10
La bonne prise en compte de ces réformes
présente des enjeux importants pour tous les
établissements de santé (publics et privés)
Trois enjeux majeurs
Valoriser
financièrement
chaque
activité réalisée
Optimiser la trésorerie
Disposer d’informations fiables pour le
pilotage de l’établissement et la
gouvernance par pôle
Développer la performance sur trois
axes
EXHAUSTIVITÉ
QUALITÉ
RAPIDITÉ
ENJEUX_communication
11
Valoriser financièrement chaque activité
réalisée
Tendre vers
l’exhaustivité à 100%
de la transmission de
l’activité tout en
optimisant la qualité
de l’information
transmise
Limiter le taux de
rejet et mettre en
place les conditions
de traitement de
ceux-ci pour ne pas
altérer l’exhaustivité
finale
Porter une attention
particulière à
l’aspect contentieux
Recettes
EXHAUSTIVITE
QUALITE
Indicateurs clés à suivre
• Le taux d’exhaustivité de l’information fournie
• Le taux de rejet
• Le taux de recouvrement
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12
Optimiser la trésorerie
Fournir des
informations de
qualité pour limiter
les rejets, les délais
associés et les coûts
Facturer rapidement
pour optimiser son
besoin de fonds de
roulement (BFR)
Trésorerie
RAPIDITE
QUALITE
Indicateurs clés à suivre
• Le délai de facturation (délai entre la sortie du patient et l’émission effective de la facture)
• Le taux de rejet (des factures émises)
• Le taux de recouvrement (des titres émis vers les différents débiteurs hors dotation globale)
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13
Disposer d’informations fiables pour le pilotage
Donner aux équipes
de pôles les moyens
de suivre leurs
contrats de pôle
Développer une
gestion budgétaire
prévisionnelle et un
contrôle de gestion
efficient
Pilotage
Indicateurs clés à suivre
Fournir des
données de qualité
qui vont éclairer les
réflexions
financières
(simulations,
projections….)
QUALITE
EXHAUSTIVITE
RAPIDITE
• Le taux de rejet
• Le délai de facturation
• Le taux de recouvrement
ENJEUX_communication
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Sommaire
Contexte
Un objectif pour tous les ES : disposer de
l’ensemble des financements dans les meilleurs
délais
• Impacts organisationnels
• Impacts sur le SIH
• Les difficultés rencontrées
Comment initier son projet d’évolution de la
chaîne de facturation?
ENJEUX_communication
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Un objectif métier et trois enjeux majeurs
Valoriser financièrement
chaque activité
Optimiser
Optimiser
sasa
trésorerie
trésorerie
Disposer d’une chaîne
de facturation
performante
Disposer d’informations fiables pour le
pilotage et le contrôle
ENJEUX_communication
16
Des exemples d’axes d’amélioration
Valoriser
valoriserfinancièrement
financièrement
chaque
chaqueactivité
activité
Pour aller plus loin :
cf. publications MeaH sur le
recouvrement des produits
hospitaliers
www.meah.sante.gouv.fr
Optimiser
Optimisersa
sa trésorerie
trésorerie
Revoir les modalités
accueil/sortie du patient
Améliorer la qualité du
codage à la source
Bien positionner le rôle du service social
Fixer un parcours des pièces
administratives (ALD…)
Assurer le codage à la source, au
maximum en temps réel
Mettre en place des
contrôles unitaires
Mettre en place des
contrôles de cohérence
Mettre en place des
contrôles d’exhaustivité
Gérer les demandes de
correction
Suivre et analyser les indicateurs
de la chaîne de facturation
Facturer au fil de l’eau
Dématérialiser les échanges
Développer les coopérations AMO, AMC
et Trésorerie
Développer le paiement en régie
Suivre et traiter les rejets
Suivre et traiter le contentieux patient
Disposer d’une chaîne
de facturation
performante
Suivre mensuellement les recettes
Disposer d’informations fiables pour le pilotage et le contrôle
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17
Ces évolutions sont complexes à mettre en œuvre,
car elles impliquent de nombreux acteurs
DG
Bureau des entrées
Secrétaire médicale
Entrée
Praticien /
soignant
Soins
Bureau des
entrées/facturation
Sortie
Facturation/DIM/ DAF/Contrôle de gestion/
Régie/comptable
Facturation / Recouvrement
AMO
AMC
Patient
ARH
Trésor public
Gestion des informations de venue
Acteurs internes à l’établissement
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Acteurs externes à l’établissement
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Sommaire
Contexte
Un objectif pour tous les ES : disposer de
l’ensemble des financements dans les meilleurs
délais
• Impacts organisationnels
• Impacts sur le SIH
• Les difficultés rencontrées
Comment initier son projet d’évolution de la
chaîne de facturation?
ENJEUX_communication
19
La réponse à ces enjeux passe également par
un SIH performant
Qualité, exhaustivité et rapidité ne sont obtenues à des niveaux
de performance élevés que si le SI assure :




Une aide à la productivité (consolidation automatique des informations,
réduction des ressaisies, aide à la gestion des rejets, automatisation des
tâches...)
Une aide à la qualité (traçabilité des saisies, contrôle de cohérence,
gestion des validations…)
Une aide à la saisie (ergonomie générale facilitant une saisie décentralisée,
aide au codage, contrôle…)
L’adaptabilité aux nouvelles réformes/évolutions réglementaires à venir
Disposer d’un SIH performant devient donc un véritable facteur
différenciant pour les établissements de santé, dans leur capacité à être
rémunérés pour leurs activités, et à disposer d’un pilotage efficient.
ENJEUX_communication
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Sommaire
Contexte
Un objectif pour tous les ES : disposer de
l’ensemble des financements dans les meilleurs
délais
• Impacts organisationnels
• Impacts sur le SIH
• Les difficultés rencontrées
Comment initier son projet d’évolution de la
chaîne de facturation?
ENJEUX_communication
21
Les établissements rencontrent des difficultés
pour rendre leur chaîne de facturation performante
 Une chaîne de facturation est performante si
elle produit des factures médicalisées, de
qualité, dans les délais les plus courts possibles,
avec un maximum d’automatisation.
 Les établissements rencontrent trois types de
difficultés pour atteindre cette cible :
 Organisationnelles
 Animation du changement
 Techniques
ENJEUX_communication
22
Les principales difficultés rencontrées
Une difficulté majeure : un projet rarement vu comme
stratégique par la direction générale
Organisationnelles
Manque d’une vision
d’ensemble sur les
réformes
Evolution du rôle et des
responsabilités des
acteurs
Absence de
structuration d’un
workflow de facturation
adapté
ENJEUX_communication
Animation du
changement
Techniques
Pas de vision
d’ensemble du projet à
mener
Systèmes de facturation
peu performants
Equipes médicales et
soignantes peu
sensibilisées aux enjeux
Urbanisation insuffisante
des SIH
Epuisement de la
motivation des équipes :
train continu de réformes
et SIH non adapté
Schémas directeurs à
faire évoluer
Délai de facturation
privilégié au détriment
de l’exhaustivité et de
la qualité
Projet SI sans vision
d’ensemble
23
Les difficultés organisationnelles
Manque d’une vision
d’ensemble sur les
réformes
Evolution du rôle et
des responsabilités
des acteurs
Absence de
structuration d’un
workflow de
facturation adapté
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•Beaucoup d’informations sur le domaine des réformes mais aucun support
n’englobe toutes les problématiques SI
•Accumulation des sujets sans mise en perspective de l’ensemble
•Les experts métiers gèrent « leur réforme » sans lien avec le contexte global du
financement
•Le DSI empile des projets
•Professionnalisation des activités de facturation
•De nouvelles missions pour le DIM et équipes de facturation,
rapprochement avec les services financiers
• De nouvelles activités : gestion des rejets, contrôles, analyses…
•Du travail en silos au décloisonnement des métiers
•Implication des professionnels de terrain
et
•Nécessité de définir un workflow de facturation partagé entre les processus de
production de soins et de facturation
•Sortir de la vision «actes et diagnostics=PMSI» et «informations administratives =
facturation patient »
•Gérer les rejets et donc corriger les anomalies
24
Les difficultés liées à l’animation du changement
Pas de vision
d’ensemble du projet à
mener
•Les réformes sont vues de manière parcellaire
•Le projet est rarement vu comme stratégique par la DG
•Difficultés à trouver le budget et les ressources les plus compétentes dans
l’établissement
•En fonction du sujet, le projet est vu comme l’affaire du « technicien » de la
réforme (ex : DAF pour EPRD, Pharmacien pour le CBU...)
Délai de facturation
privilégié
•Au détriment de l’exhaustivité et de la qualité
•Or un délai incompressible est à prévoir
•Les notions d’exhaustivité et de qualité sont à privilégier car elles influent sur
la capacité de pilotage de l’établissement et l’obtention au final des
recettes
Lassitude des équipes
Equipes médicales et
soignantes peu
sensibilisées aux enjeux
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•A chaque nouveau changement, un projet supplémentaire est à prendre en
compte avec des délais toujours trop courts ne permettant pas de « sortir la
tête de l’eau »
• Peu de soutien du SI ( aide au codage, contrôles…)
•Problème d’appropriation des nouvelles méthodes
•Nouvelles activités perçues comme administratives et non comme cœur du
métier
25
Les difficultés techniques
Systèmes de facturation
actuels peu performants
Urbanisation insuffisante
des SIH
Schémas directeurs à
faire évoluer
Projet SI sans vision
d’ensemble
ENJEUX_communication
•Peu de fonctionnalité d’aide à la saisie et au contrôle
• Peu de capacité de paramétrage
• Lacune dans les automatisations
•Absence de lien entre applicatif(s) de gestion médicale et applicatif (s)
de gestion administrative
•Mauvaise couverture de certains métiers par le SIH
•Mauvaise synchronisation des informations
• « Doublonnage » de référentiels
• Intégration des fonctions liées au workflow
•Rapprocher plus fortement les processus de production de soins et de
gestion administrative que l’actuel dossier patient clinique ne l’autorise
•Difficultés liées à une mauvaise connaissance ou interprétation des
règles
•Difficultés et/ou mauvaise volonté des éditeurs à gérer les impacts
entre production des soins et facturation
• Manque de documentation nationale sur la prise en compte des
réformes dans le SIH
26
Illustration des difficultés d’urbanisation
Internes à l’établissement
Pilotage
10
13
Gestion Administrative
(Accueil, droits, mouvements administratifs)
Base patient
1
(IPP)
7
Facturation
9
8
Annuaire PS 2
Fichier de
structure
3
Production de soins
6
Unité de
soins 1
12
Unité de
soins 2
5
Pharmacie
Thésaurus et
base de
connaissance
partagée
ENJEUX_communication
4
Radiologie
Laboratoire
bloc
Urgences
PMSI
Consultations
externes
27
Illustration des difficultés d’urbanisation
Internes à l’établissement
1,2,3
4
Manque de référentiels partagés :
Absence de correspondance inter–applicative des référentiels lors du déploiement des
applicatifs de production de soins et de gestion administrative.
Thésaurus et base de connaissance non partagés :
Absence de mutualisation des thésaurus métiers et des référentiels de nomenclatures
externes.
5
Prescription non informatisée :
Correspond à l’un des facteurs de la sous refacturation des DMI et médicaments onéreux.
Les palliatifs mis en œuvre ne permettent pas toujours l’alimentation de la gestion
administrative.
6
Pas de dossier médical patient :
Plus que la non informatisation du dossier médical, c’est la multiplicité des supports qui pose
problème.
7
Pas de lien IPP et numéro de venue :
Le numéro de venue est souvent considéré comme une donnée administrative, les
applicatifs de production de soins ne le prennent pas toujours en compte.
Cela pose aussi la question de la saisie unique des informations et de son corollaire, une
interface opérationnelle en temps réel.
ENJEUX_communication
28
Illustration des difficultés d’urbanisation
Internes à l’établissement
8
9
Pas de gestion partagée des mouvements :
La multiplicité des fichiers structure non partagés induit une quasi impossibilité à traduire de
manière homogène les mouvements.
Souvent aussi, les différents métiers ne partagent pas la même définition du mouvement.
Pas de gestion du « déclaratif médecin » :
Il s’agit d’informations administratives ne pouvant être fournies que par le praticien
prenant en charge le patient (ex: parcours de soins/ALD). Certaines de ces notions ne
sont pas saisissables dans les applicatifs.
10
Pas de contrôle de la mise à jour des droits :
L’absence de contrôle des droits des patients génère des rejets (MAJ carte vitale, accès
base AMO, conventions TP AMC…).
12
Pas de circuit commun de l’information, donc pas de recoupement entre les données :
Le PMSI est parfois déconnecté de la Gestion Administrative : l’absence d’interface
opérationnelle en temps réel génère des écarts d’évolution entre les 2 systèmes.
13
29
Pas de remontée complète de l’information
vers le système de pilotage :
L’alimentation du pilotage est incomplète, comme la liaison des informations interdomaines, d’où la problématique d’automatisation et d’industrialisation.
ENJEUX_communication
29
Illustration des difficultés d’urbanisation
Vis à vis de l’externe
Pilotage
15
Base patient
(IPP)
Gestion Administrative
(Accueil, droits, mouvements administratifs)
AMO,
AMC,
Patient
Comptable
Facturation
16
Annuaire PS
Fichier de
structure
Production de soins
Unité de
soins 1
Pharmacie
Thésaurus et
base de
connaissance
partagée
ENJEUX_communication
Radiologie
Unité de
soins 2
Laboratoire
bloc
Urgences
Consultations
externes
PMSI
ARH
14
30
Illustration des difficultés d’urbanisation
Vis à vis de l’externe
14
Métiers non couverts ou non intégrés dans les SIH :
Ex : restauration / stérilisation ou secteur tel que HAD, SSR. Complexifie les échanges et la
fiabilité des informations.
15
Télétransmission à généraliser :
La télétransmission des factures vers l’assurance maladie est une obligation et les
ressources financières de l’établissement seront liées à une télétransmission opérationnelle,
de qualité.
16
Pas de gestion automatisée des rejets :
Les systèmes d’information ne permettent pas toujours de réceptionner les rejets en
format électronique, de les analyser et d’apporter les corrections dans les différents
applicatifs.
ENJEUX_communication
31
Sommaire
Contexte
Un objectif pour tous les ES : disposer de
l’ensemble des financements dans les meilleurs
délais
Comment initier son projet d’évolution de la
chaîne de facturation?
• Une gestion de projet globale
• Le chantier « animation du changement »
• Le chantier « organisation »
• Le chantier « système d’information »
ENJEUX_communication
32
La nécessité de mettre en œuvre une gestion
de projet globale
ENJEUX_communication
33
1 projet global, 3 grands chantiers
 Les 3 chantiers sont complémentaires
 Au vu des impacts forts sur la majorité des métiers d’un
établissement de santé, une animation du changement
permanente pendant le projet est à prévoir, associant les
aspects organisationnels et les aspects techniques
 La réflexion sur l’organisation et sur le processus menant à la
facturation conditionne les choix à faire dans le chantier de
système d’information
 Le système d’information doit soutenir l’évolution des
organisations et des processus métiers. Il est l’outil de
productivité, de qualité et rapidité pour la chaîne de
facturation
ENJEUX_communication
34
Sommaire
Contexte
Un objectif pour tous les ES : disposer de
l’ensemble des financements dans les meilleurs
délais
Comment initier son projet d’évolution de la
chaîne de facturation?
• Une gestion de projet globale
• Le chantier « animation du changement »
• Le chantier « organisation »
• Le chantier « système d’information »
ENJEUX_communication
35
Une animation du changement
transverse est nécessaire pour
soutenir une gestion de projet forte
Mobiliser
Expliquer
Former
L’animation du changement va permettre aux professionnels de l’établissement de
s’approprier le projet pendant tout son déploiement
ENJEUX_communication
36
La conduite du changement
s’organise autour de 6 notions
 Mobiliser la DG et fédérer les équipes
 Formaliser la conduite de projet (méthodologie, outils)
 Intégrer le projet dans une démarche plus large
d’amélioration de la performance
Définir la stratégie du projet
 Mettre en place l’équipe projet
 Obtenir les moyens financiers, humains et matériels
 Réaliser le reporting
Piloter le projet
 Définir le plan de communication
 Gérer la communication en parallèle à l’avancement du
projet
Communiquer
 Mettre l’équipe projet au même niveau de connaissance
 Former les équipes opérationnelles aux nouvelles
organisations et outils
Former
Faire évoluer les
processus
Déployer
ENJEUX_communication
Cf. chantier organisation
Pour aller plus loin :
cf. CDROM GMSIH « conduite
du changement »
www.gmsih.fr
37
Piloter un projet global de cette
ampleur nécessite de bien fixer les
rôles et les responsabilités :
exemple de structure projet
COPIL
Direction Générale
Equipe projet
Direction de la
Patientèle/Clientèle
BDE/responsable facturation
DIM
DSIO
Experts
Contrôle de Gestion
Responsables Médicaux
DAF
Direction des soins
Responsables Organisation
Qualité/ Gestion des
risques
Responsables Administratifs
Opérationnels « terrain »
Equipe médicale
ENJEUX_communication
Equipe soignante
Agents administratifs
38
Sommaire
Contexte
Un objectif pour tous les ES : disposer de
l’ensemble des financements dans les meilleurs
délais
Comment initier son projet d’évolution de la
chaîne de facturation?
• Une gestion de projet globale
• Le chantier « animation du changement »
• Le chantier « organisation »
• Le chantier « système d’information »
ENJEUX_communication
39
Le chantier organisation débute
en avance de phase par rapport
au chantier SI
Principaux travaux du chantier organisation
Bilan /diagnostic du
processus de
facturation existant
 Modes de fonctionnement
 Rôles et responsabilités
 Performance sur la base des
indicateurs recommandés par la
MeaH
 Analyse du SIH
Evolution du processus de
facturation
 Définition des plans d’action
 Définition du nouveau workflow
 Rôle et responsabilité de chacun (qui collecte,
qui saisit, qui contrôle, qui valide ?)
 Coordination avec les acteurs externes
 Organisation pratique de l’accueil/sortie du
patient, du recueil de données…
 Travail sur la qualité des données
Impact pour
le chantier SI
Pour aller plus loin :
cf. publications MeaH sur le
recouvrement des produits hospitaliers
www.meah.sante.gouv.fr
ENJEUX_communication
Chantier système d’information
40
Et alimente la réflexion sur le processus
de facturation-recouvrement cible
menée dans le cadre du chantier SI


La production des factures dans le cadre du processus de
facturation-recouvrement nécessite l’utilisation d’informations issues
du processus de production de soins.
Le processus de gestion des informations de venue permet de suivre,
contrôler et valider les informations gérées dans le cadre de ces
processus.
Processus de production de soins
alimentant le processus de facturation
Processus de facturationrecouvrement
Facturation / Recouvrement
Entrée
Soins
Sortie
Produire
les factures
Transmettre
les factures
Gérer
les retours
Obtenir les
contreparties
Gestion des informations de venue
ENJEUX_communication
41
Sommaire
Contexte
Un objectif pour tous les ES : disposer de
l’ensemble des financements dans les meilleurs
délais
Comment initier son projet d’évolution de la
chaîne de facturation?
• Une gestion de projet globale
• Le chantier « animation du changement »
• Le chantier « organisation »
• Le chantier « système d’information »
ENJEUX_communication
42
La plupart des établissements
doivent faire fortement évoluer leur
SIH pour répondre à ces nouvelles
attentes
En raison de :
 Construction "historique" en silos métiers
 Difficultés à intégrer les évolutions transversales (dossier
patient, facturation, circuit du médicament…)
 Techniques parfois anciennes
 Coûts d'évolution importants
 Délais d’évolution de plus en plus long
Le SIH doit se réformer pour offrir les nouveaux services attendus
ENJEUX_communication
43
Deux axes de travail concourent à la
réalisation du chantier système
d’information
Les établissements doivent investir dans des solutions
logicielles leur proposant les niveaux de
fonctionnalités requis
En parallèle, les établissements doivent améliorer
l’urbanisation générale de leur SIH
Pour cela, il est nécessaire de passer par une
démarche d’urbanisation en définissant une vision
cible et une trajectoire pour l’atteindre
ENJEUX_communication
44
Illustration des objectifs relatifs à
chaque axe
Evolution des solutions logicielles
Mettre en œuvre des fonctions de workflow (contrôle, validation, alerte,
traçabilité) internes et en lien avec les autres logiciels
Créer les différents formats de facture à partir d’une base commune
d’information
Gérer les échanges avec les différents débiteurs (envois-retours)
Créer la gestion automatisée des rejets et leur recyclage
Développer le paramétrage pour fournir une adaptabilité et une réactivité par
rapport aux nouvelles réformes / évolutions réglementaires à venir
Urbanisation du SIH
Disposer de référentiels patient, mouvement, professionnels de santé intégrés,
partagés et mis à jour
Disposer de nomenclatures et thésaurus externes intégrés, partagés et mis à jour
Mettre en œuvre le niveau d’intégration nécessaire à l’appariement des
données en provenance des différents mondes applicatifs
Intégrer la notion de workflow entre les différents mondes applicatifs
ENJEUX_communication
45
Les objectifs de la démarche
d’urbanisation
Décrire le processus de facturation cible
Identifier ce qui peut être automatisé
Envisager les moyens techniques nécessaires
ENJEUX_communication
46
Les étapes de la démarche
d’urbanisation
Les étapes
Les outils fournis par l’étude
1 Comprendre son existant
Outil d’auto-évaluation de son SI
2
Cartographie des architectures
métier et fonctionnelle
Décrire sa cible
3 Définir sa trajectoire et la
décliner en projet à mener
ENJEUX_communication
Supports proposant des états
intermédiaires permettant de
définir sa propre trajectoire de
migration
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