La pertinence des actes et des stratégies médicales

AFQHO
Association francophone
pour la qualité hospitalière
Découverte
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Nouveau leadership et métier de
transformateur hospitalier
Eliane Bourgeois (EPSM Lille Métropole), Christian Oberlé (Clinique du Dr
BohLer, Luxembourg) , Anne-Marie Pronost (Clinique Pasteur, Toulouse),,
Evelyne Gaussens (Les magnolias, Ballainvilliers, 91), Pascal Forcioli (groupe
AHNAC), Yannick Garcia (Santé Service Dax) , Yves Bloch (CHI Poissy-Saint
Germain), Maxime Carlier (Clinique Saint-Martin, Caen), Christophe Geisler
(JIQHS/AFQHO, organisateur),
4 septembre et 10 septembre 2013, conférences téléphoniques à 18h
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« Ce que nous retenons
d’essentiel les uns des autres
et les points à risques que
nous signalons »
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1. Les exigences nouvelles*
• Régionalisation, territorialisation, coopérations
locales et transversales, GCS, CHT, GIP,… donc
décloisonnement sanitaire, ambulatoire et
médico-social
• Gouvernance stratégique externe et interne,
pluridisciplinaire
• Changements et transformations en continu,
multidimensionnels,
• Exigences multidimensionnelles : qualité et
bientraitance, sécurité, efficience
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2. Un leadership à rénover*
• Leadership plus partagé, plus collaboratif,
qui a du sens et fier de faire ce métier**
• Fort en vision, en valeurs, en conduite du
changement et en communication***
• Une exigence d’engagement à co-produire
les transformation et être transformé par
elles. Le leadership devient
transformationnel****
Un binôme : directeur + PCME*****
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3. Les nouvelles valeurs et
philosophie du leadership
• Ancrées dans les valeurs et la philosophie du soins*
• Leadership focalisé sur les évolutions, sur la
conduite du changement, moins dans l’opérationnel
• Une population clé du leadership partagé : les
encadrants de proximité
• Une exigence de management par ces valeurs** au
service d’une vision partagée de l’avenir***
• C’est très directeur dépendant. Un membre de
l’équipe de direction ne peut pas seul impulser ça.
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4. Les compétences de leader
Sur le terrain des leaders médicaux, paramédicaux,
gestionnaires:
• La transparence, la droiture, la présence sur le terrain et
une légitimité interne* ; avoir le sens des ressources
humaines et des relations humaines**
• Avec une « culture d’entreprise » et du « travail en
équipe » : c’est une construction lente, progressive
• Maîtriser les processus de management
• L’adéquation au présent : exemple, la féminisation du
corps médical et paramédical, le besoin de qualité de vie
au travail***
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5. Inverser la pyramide
• L’organisation par processus* est un moyen de
mieux manager les équipes la PEC des patients, la
qualité et les risques, : processus de prise en
charge clairs, collaboratifs, au service des patients
• Et au niveau de la direction**, devenir des
faciliteurs au service des managers de terrain***
• Aidés par des processus supports qui soutiennent
visiblement le terrain et sont à leur service : RH,
informatique, qualité/risques, gestion,…Leurs
résultats sont mesurés.
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6. Simplifier la pyramide
• Organigramme assez plat (réduire les niveaux
hiérarchiques) avec des responsabilités simples,
claires et des priorités identifiées
• Des responsables stables, capables de
persévérance et de continuité*.
– La véritable destruction du leadership, ce sont le
organigrammes instables**.
– Y fleurissent les leaders météorites, occasionnels, les
comportements opportunistes et les jeux de situation
.
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7. Le défi managérial*
• « Des experts, j’en ai, des managers, j’en
cherche ! »
• Former les leaders d’aujourd’hui
• Recruter, promouvoir, fidéliser les leaders de
demain
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7. Le défi managérial : le défi de
l’empowerment et de la délégation
• Le conseil d’administration : qu’il place la
politique QGR au niveau de l’EPRD ?
• L’équipe de direction resserrée
• Les instances d’expertise et de réflexion
opérationnelle et stratégique : en appui
• L’encadrement de proximité : le cœur de toutes
nos attentions
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« Ce que nous signalons aux
sociétés savantes, aux
institutions, aux agences, aux
tutelles, à l’assurance
maladie »
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1. Vers la HAS, l’ANSM
• Que de progrès depuis 1995!!! C’était impossible
et on l’a fait : certifier les établissements.
• De grosses lacunes restent encore*
– La QVT, c’est de la qualité. La non QVT, c’est du risque.
– Grave : il n’y a aucun débat sur les ressources** ni sur
l’adéquation objectifs/moyens en qualité et risques
– Les déclarations de conflits d’intérêts*** : attention,
on n’est trop formalistes et pas assez sur le fond.
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2. Vers la DGOS, les ARS
• Les ARS ont une relation pyramidale, descendante
et hiérarchique! Elles ne sont pas l’instrument
pour développer la confiance . À L’opposé du
leadership nécessaire. Alerte !*
• Elles sont une vision péjorative, archaïque. Leur
pression est déconnectée du terrain. ça ne doit
pas être passé sous silence ; cela entraîne la
démobilisation des gestionnaires.
• La régulation est trop à l’encontre du privé. On le
sait dans le public. Dans le privé, on le vit!
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3. (Suite) le défi numérique*
• Hôpital numérisé, collaboratif, articulé avec la
santé hors de l’hôpital : c’est un sujet distinct, il
devient central, vital. On doit travailler « tous
connectés » et mobiles au service de patients qui
suivent un parcours de santé
• On ne fait que ça, traiter de l’information, en
donner, en recevoir, en partager !!!! Plus l’humain.
• Quelle ARS se mobilise sur le SIH ? Or c’est
fondamental.
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4. Trois niveaux de leadership*
• Leadership stratégique (CPOM, PE, CHT, GCS, GIP,
conseil d’administration …)
• Leadership institutionnel (pilotage Codir, CME, dir
des soins et paramédicaux…,  pôles) + communication institutionnelle
• Leadership opérationnel (pilotage pôles  unités et
réciproquement)
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« Ce que nous retenons
d’intéressant pour les
établissements et que nous
développerons aux JIQHS »
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1. L’engagement personnel*
• Le leader qui accepte d’être transformé par la
transformation . Il s’engage sur le terrain, il met la
qualité et la sécurité en haut de l’ordre du jour.
Tout le temps, partout. Et l’efficience.
• Des experts, il y en a, des leaders, on en manque*.
Le dirigeant développe le leadership des autres.
L’hôpital n’est pas une école du leadership, encore moins une
pépinière. Ça devrait l’être. Demain, un grand établissement, ce
sera un établissement qui fabrique aussi des leaders hospitaliers,
pas qu’une fabrique d’experts. Le mot grand ne désignant pas la
taille mais la performance globale!
Qu’17
2. Le défi du sens : les politiques
QGR*
• La vision, les orientations fondamentales, les
valeurs et l’éthique, les niveaux de résultats visés
au service des patients devraient constituer un
tout, clair, connus, compris, motivant, formalisé*
– Qualité et pertinence des prises en charges, sécurité, efficience
(et lutte contre les gaspillages) sont liés
– Leur élaboration ,leur communication, leur affichage comme
boussole permanente sont un enjeu stratégique pour toutes les
parties prenantes
• Le rôle, la mission, les moyens de la fonction QGR
doivent être clairs dans cette perspective
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3. Le défi des moyens : la feuille de
route stratégique
• Hospidiag aide à clarifier les enjeux et la réflexion
en comité stratégique restreint
• Le leadership a également besoin de méthode
pour élaborer et baliser la feuille de route
stratégique avec les jalons les plus déterminants
dans la conduite des transformations. Nous
manquons souvent d’outils pour y arriver en
impliquant les leaders opérationnels*
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5. Le défi du management de
proximité
• « Une balle est dans le camp du directeur. Son
leadership est nécessaire, voire nécessaire aussi
une dose de charisme !
• Une balle est dans le camp de l’encadrement en
tant que patron de terrain. Son rôle doit se
centrer sur les fondamentaux, sur l’amélioration,
la transformation. Mais cette posture est difficile :
des formations et les séminaires pour bien
manager, il en faut plus. »
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6. Le défi culturel
• Contenu de la culture « Qualité/ sécurité/
performance/ bientraitance »*
• Déploiement, réactualisation, mesure de la
culture (cf. l’outils de mesure de la culture sécurité
proposé par le CCECQA)
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7. L’expérience du patient
• Mieux connaître l’expérience du patient*, pas
seulement le soin, la satisfaction, etc.
• Le directeur de l’expérience du patient… un
patient ?
• Si on se base sur le parcours de santé du patient,
sur sa trajectoire, le Représentant des usagers
doit-il être attaché à l’hôpital ? Ne doit-on pas
aller vers des représentants de la filière de santé
ou du système de santé ?
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Annexe
L’autoévaluation du leadership
A présenter aux JIQHS (inspiré du modèle EFQM, où le leadership occupe la
première place parmi les cinq facteurs).
Colloque pour un management
humaniste 2013 (HEC)
En PJ
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Rubriques de l’autoévaluation
du leadership*
Le conseil d'administration.
Le directeur et les dirigeants
La CME
Le qualiticien, gestionnaire de risque,
hygiéniste, responsable DD
Les managers et l’encadrement
La communication institutionnelle,
managériale et de proximité
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