Chapitre Introductif

1
INSTITUT D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES
REORGANISATION DANS UNE ENTREPRISE PUBLIQUE EN MUTATION
MEMOIRE PRESENTE POUR L’OBTENTION DU MASTER 1 MANAGEMENT GENERAL
Sous la direction de : Cécile Clergeau
Auteur : Guillaume Cato
Année : 2006 – 2007
2
CHAPITRE INTRODUCTIF ............................................................................ 3
CHAPITRE 1 : ANALYSE CONTEXTUELLE DE LA POSTE ....................... 4
CHAPITRE 2 : PROBLEMATIQUE D’UNE REORGANISATION AU SEIN
D’UNE ENTREPRISE DE SERVICE PUBLIC ................................................... 22
CHAPITRE 3 LA REORGANISATION TOTALE EST ELLE POSSIBLE
DANS CE BUREAU DE POSTE ? .................................................................... 33
CHAPITRE CONCLUSIF............................................................................. 38
ANNEXES .................................................................................................... 39
BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................... 45
3
Chapitre
Introductif
L’objet de ce mémoire est essentiellement organisationnel.
Question (très simple) : quel est l’objectif de la réorganisation ? Une seule
personne le sait ?
Surtout, ce mémoire n’est plus une comparaison entre 2 organisations. Mais
plus sur les capacités, le sens, le contexte, la façon, etc. dont est opéré le
changement au sein de l’entreprise et plus spécifiquement le bureau de poste de
Nantes Bretagne. Nous allons de plus en plus vers un mémoire d’analyse puis
d’anticipation organisationnelle ? Avec en thèmes : la gestion de projet comme
principe du changement (dans la volonté surtout mais peu dans la pratique), le
management public, la
résistance aux changements,
les facteurs de
contingence, la perception/vision des choses par différentes parties  vision
« classique » des cadres alors que le terrain très interactionnistes / « lewinien »
=> décalages importants dans tous ces domaines. Ce mémoire devrait
davantage s’appuyer (par rapport aux premiers développements) sur la
sociologie des organisations plutôt que sur des « colonnes de chiffres ».
Cependant nous devons procéder à une analyse systémique pour mieux
appréhender le processus de réorganisation que connaît le bureau de Poste de
Nantes Bretagne. Un peu d’histoire, en 1991, l’institution « PTT » (Postes et
Télécommunication) se scinde en deux et permet aux deux entités de devenir
des entreprises autonomes de droit public. Cette première restructuration permet
à l’entreprise nouvellement crée de pouvoir modifier ces méthodes de
management.
Petit point méthodologie et rapide description des entretiens passés
4
Chapitre 1 :
Analyse contextuelle de La Poste
Introduction au chapitre
Ce premier chapitre a pour objectif de définir l’environnement dans lequel le
groupe La Poste et le bureau évoluent.
L’environnement ayant un rôle essentiel dans la compréhension dont sont
formées les organisations. Nous procéderons donc à deux diagnostics distincts,
le premier sera externe, où nous aborderons principalement des questions
juridiques et de marchés.
Le second traitera des caractéristiques internes du groupe. Nous verrons en
détail, par l’étude des éléments théoriques, la structure employé dans
l’entreprise et dans le bureau que nous étudions. Nous pourrons discuter de
quelques attributs chiffrés sur la population du centre courrier observé. Mais
nous irons au delà en observant des particularités d’ordre sociales et
psychologiques, qui nous serons nécessaire plus tard pour comprendre entre
autres les phénomènes de résistance aux changements ou encore les sources
de
blocages organisationnels.
Pour
chacun
de
ces diagnostics
nous
distinguerons un niveau national et un niveau local.
I. Des contraintes externes qui évoluent rapidement
L’environnement de La Poste connaît des modifications de plus en plus
rapides et importantes. La pression d’éléments, qui sont indépendants de sa
volonté, remettent en cause la stabilité auquel l’entreprise est habituée.
Cependant, suite aux entretiens passés, tous les échelons hiérarchiques
semblent déjà sensibilisés à ces évolutions. D’ailleurs, la direction est
visiblement prompte à communiquer sur la concurrence croissante, les efforts
supplémentaires à fournir pour y faire face, se féliciter du « chemin parcouru »,
etc.
5
I.1)
Au niveau national
Quelques chiffres sur l’activité courrier au sein du groupe
Pour le moment, les services courriers de La Poste restent la source
principale de ses revenus : 58% de son chiffre d’affaire avec 11,24 millions. Une
autre caractéristique intéressante à souligner, les particuliers représentent à
peine 5% de l’activité en envois de courrier du groupe. Il nous montre une
double dépendance qui pèse pour le groupe La Poste. La première dépendance
est donc par rapport au fait que les entreprises représentent la quasi totalité de
l’activité de la branche. La seconde est vis à vis du marché du courrier qui
connaît une évolution structurelle : le volume de courrier diminue dans toutes les
catégories hormis celle de la publicité. Le tableau ci-dessous montre les
évolutions par catégories d’objets sur le marché du courrier. Comme nous
pouvons noter, le marché du courrier publicitaire est le seul qui offre à la branche
courrier une perspective de croissance.
Tableau 1 : Evolution du trafic adressé en 2002
NB :
lettres
=
lettres
+
2002
Evolution / 2001
(en millions d’objets)
(en %)
Lettres
6 530
-1,1
Ecopli
4 830
-1,3
Courrier Publicitaire
4 436
+1,6
Presse
1 902
-2,7
Autres
692
-6,2
18 390
-0,9
lettres
recommandés + valeurs déclarées
Courrier publicitaire = postimpact +
postréponse + annuaires + catalogues
Autres = franchises postales + plis de
services
Total
Source : SYCI, 2002
Ces premiers éléments sont déterminants pour comprendre la logique qui
va animer la future réorganisation. Cela se traduira par une volonté de
développer la part des ménages dans l’activité courrier, tout en continuant à
privilégier les entreprises qui restent la première source de revenus du groupe.
6
Mais cela pourrait aussi se traduire par une diversification des activités du
groupe et dans ce cas des arbitrages pourraient amener à une redistribution des
moyens aux dépends de l’activité courrier. Ce type de phénomène se manifeste
généralement par une forme de concurrence entre les différentes activités de
entreprise pour obtenir le plus de moyens possibles.
L’aspect juridique
Le premier point qu’il nous faut développer est l’aspect juridique et de
régulation du marché postal en France. Ce marché est sous la responsabilité de
l’ARCEP (Autorité de Régulation des Communications Electroniques et des
Postes) qui a pour objectif de libéraliser et de réglementer les marchés français
en matière de moyens de communication. Cette institution possède un pouvoir
de sanction et peut saisir le conseil de la concurrence. La volonté de
libéralisation est issue de la politique de l’Union Européenne qui souhaite un
marché postal unique. En conséquence, le monopole que constituait La Poste
jusque dans les années 90 n’est plus compatible avec les directives
européennes.
La première directive cadre1 fut énoncée en 1997, elle donne naissance aux
autorités de régulation dans les Etats membres de l’Union et fixe des objectifs de
services universels et de transparence. Néanmoins la notion de service universel
ne couvre plus autant celle de service public. Pour l’Union Européenne, le
service universel est défini comme un service minimum (ou de base) dans un
environnement concurrentiel. Concrètement, La Poste et ses homologues
européens perdent certaines de leurs obligations. Par exemple en matière de
colis supérieurs à 20kg, l’entreprise peut se réserver le droit de ne plus distribuer
un paquet de cette tranche de poids.
La seconde directive2 date de 2002 et spécifie un calendrier de libéralisation du
marché postal. Au premier janvier 2009 l’Union Européenne prévoit que le
marché du courrier soit totalement concurrentiel. Cependant l’ARCEP impose un
certain nombre de contraintes sur le groupe La Poste. Nous pouvons citer par
exemple : une obligation contractuelle pour l’entreprise de s’engager à fournir un
1
2
N° 97/67/CE
N° 2002/39/CE
7
service universel. Par ailleurs, le groupe est libre de modifier ses tarifs que dans
une certaine mesure fixée par l’autorité de régulation. A l’heure actuelle La Poste
se retrouve en situation de monopole (régulé) avec une frange concurrentiel
puisque de nouveaux entrants ont fait leur apparition depuis 2002. A l’horizon
2009 la firme devrait être l’opérateur dominant du marché français mais sans
pouvoir monopolistique.
Les modifications du marché et analyse
Le changement d’organisation industrielle du marché est la première
caractéristique à prendre en compte pour comprendre le changement
organisationnel qui va suivre. En effet les situations de monopole public et de
firmes en concurrence ne font pas appel aux mêmes logiques et pratiques sur le
terrain. Mais nous développerons ce point dans le diagnostic interne de
l’entreprise pour les pratiques actuelles et dans le troisième chapitre pour celles
à venir.
Pour analyser les modifications que connaît le marché du courrier nous
combinons deux approches : celles de M. Porter 3 qui analyse la structure
concurrentielle des marchés par la mise en évidence des cinq forces
concurrentielles qui s’y exercent et l’approche « SCP » (Structure Comportement
Performance).
La structure du marché
La menace pour La Poste de voir de nouveaux entrants est importante
malgré la présence de barrières à l’entrée du marché. La première difficulté pour
un concurrent potentiel est la fidélité des consommateurs vis à vis de l’opérateur
historique. A titre d’exemple nous pouvons citer le cas d’EDF qui n’a pas perdu
de façon massive des clients lors de l’ouverture à la concurrence du marché de
l’électricité pour les entreprises et qui reste le leader sur ce marché. La seconde
barrière, est un important besoin en capitaux pour entrer sur le marché du
courrier, si l’on fait exception de petits opérateurs qui sont positionnés sur les
courses expresses. L’investissement dans une flotte de véhicule (ou sa location)
ainsi que les machines et entrepôts de tri représentent une demande en capitaux
3
PORTER M., Competitive Strategy, 1980
8
conséquente. La troisième barrière (à court terme) est de l’ordre de la
réglementation. Les opérateurs concurrents de La Poste doivent demander
l’accord de l’ARCEP, qui délivre avec parcimonie des licences pour s’implanter
en France. De plus, toutes les tranches de poids ne sont pas encore ouvertes à
la concurrence car à l’heure actuelle les plis de moins de vingt grammes reste
une exclusivité pour La Poste. Enfin, le marché du courrier n’est pas dans une
phase de croissance importante 4 . Il connaît même sur certains produits une
récession (sur les lettres en particulier). Toutefois le marché offre un bon
potentiel sur les segments des paquets, grâce à la croissance du commerce
électronique, sur les plis express (de type Chronopost) et enfin pour la publicité
(adressée ou non).
Malgré cela les nouveaux entrants disposent d’un certains nombre de facilités
pour s’installer sur le marché français. Tout d’abord, les investissements sont
globalement récupérables sur ce secteur d’activité. En effet être un opérateur
courrier ne nécessite pas de brevets ou de licences spécifiques pour exercer
dans ce métier. Dans le même ordre d’idée la formation et les compétences
utilisées dans cette activité ne sont pas longues à acquérir, l’effet d’expérience
est donc assez rapide. Si la majorité des investissements matériels (véhicules,
matériel informatique, bâtiments) peuvent être redéployés, le principal risque se
situe sur les machines liées au tri des plis et des paquets.
C’est pourquoi l’opérateur historique possède des avantages concurrentiels par
rapport aux nouveaux arrivants. Le premier de ses atouts est en matière de coût
car La Poste dispose d’importantes économies d’échelles ce qui lui confère un
avantage par les prix. De plus le groupe possède des ressources financières,
humaines et logistiques élevées. Cela offre à l’entreprise des possibilités de
réorganisation et redéploiement conséquente qui pourront lui permettre de
s’adapter à la demande du marché. Enfin le maillage sur le territoire est très
important ce qui lui permet d’atteindre potentiellement toute la population
Française. Néanmoins, la taille de la structure interne de la Poste ne lui accorde
pas une capacité d’adaptation rapide par rapport à des opérateurs de plus petite
taille qui eux peuvent être beaucoup plus réactifs et flexibles.
4
cf. figure 1
9
Le nouveau média qu’est l’Internet change les moyens de communiquer
et commence depuis quelques années à créer une forte concurrence aux plis de
courriers classiques (en particulier sur les tranches de plus faible poids). Les
entreprises qui proposent désormais des facturations via courriels sont de plus
en plus nombreuses, c’est le cas d’Orange par exemple. De plus l’Internet n’est
pas seulement un produit de substitution sur le segment du courrier, il l’est aussi
sur celui de la publicité. En termes publicitaires on peut aussi noter le
changement juridique concernant les marques de grandes distributions qui
peuvent désormais être des annonceurs à la télévision et délaisser en partie le
vecteur de communication qu’est la publicité non adressée. D’autant plus que ce
type de publicité est de plus en plus mal perçu par les ménages français.
En parallèle, nous pouvons constater que le pouvoir de négociations des
clients est modifié, aussi bien en termes qualitatifs que de prix. En effet d’après
une étude de l’ARCEP 5 , les clients (entreprises et particuliers) souhaitent un
niveau de qualité irréprochable tout en ayant des délais de distributions très
courts. Aussi, 92% des français accordent de l’importance à la rapidité
d’acheminement du courrier 6. Que ce soit lorsqu’ils envoient des courriers ou
lorsqu’ils en attendent. Si la qualité se détériore un client n’hésitera pas à
changer d’opérateur courrier ou porter réclamation dans le meilleur des cas.
Avec le développement du commerce électronique, les clients sont sensibles à
la possibilité d’avoir des services supplémentaires comme : la traçabilité des
paquets et des lettres, la réception en bon état ou encore la possibilité d’assurer
les envois.
Les produits de substitution sont nettement moins chers en termes relatifs.
Certains clients proposent même des réductions à leurs propres clients lorsqu’ils
ne souhaitent plus recevoir de facture papier. De plus, les clients ne sont pas
captifs d’un opérateur, le coût de transfert étant pratiquement nul. En outre,
aujourd’hui le marché est faiblement différencié, même si la tendance devrait
s’inverser afin que les opérateurs aient un avantage concurrentiel. De fait la
concurrence se fait essentiellement par les prix. Enfin la transparence en termes
de prix pratiqués, exigée par l’ARCEP, donne la possibilité aux clients de mieux
faire jouer la concurrence entre les firmes. Tous ces éléments nous permettent
5
6
Cf. annexe 1
Source : étude BVA 2006
10
de dire que le pouvoir de négociations des clients du courrier est en forte
augmentation.
En ce qui concerne les fournisseurs nous pouvons constater une relative
neutralité. La Poste bénéficie de faibles de coûts de récupération. En effet son
parc automobile est en « leasing »7, c’est à dire une location et un entretien à
grande échelle. Seules les machines de tri sont pratiquement irrécupérables.
L’activité de distribution du courrier n’a que faiblement besoin de consommables.
Cependant l’activité est dépendante du niveau du prix des hydrocarbures, mais
ceci est une variable applicable à tous les opérateurs de marchés et largement
indépendante du fait de La Poste.
Le comportement : stratégies du secteur
Le marché du courrier s’inscrit pour le moment dans une logique de
domination par les coûts. Les opérateurs doivent donc chercher à optimiser leurs
processus pour obtenir des économies d’échelles et rechercher les effets
d’expérience. Ceci implique donc un contrôle des coûts et une réduction des
frais généraux. Les organisations doivent avoir une efficience optimale.
Précisons que l’efficience est le rapport entre les moyens et les résultats.
Nous l’avons déjà établit, les attentes des clients ont changé et l’enjeu de la
qualité va devenir autant essentiel que celui du prix pratiqué. De fait, la tendance
du marché est à la différenciation qui peut se décliner en trois catégories.
La première différentiation est faite sur les produits. Les opérateurs commencent
à multiplier des produits avec des caractéristiques de plus en plus étoffées
(traçabilité, délai de livraison garantie, assurances, emballages sur mesure,
etc.). Mais aussi, les services annexes mis à dispositions de la clientèle vont
rentrer en concurrence, en ce qui concerne la Poste nous pouvons citer des
initiatives telles que la « veille canicule », la vente de calendriers, services à la
personne (programme Genius lancé courant 2007), etc.
La seconde différentiation est sur l’image de marque dont les opérateurs vont se
doter. Dans le cas de La Poste il s’agit de mettre l’accent sur les notions de
« confiance » et « d’accompagnement au quotidien ». Pour illustrer ce point de
vu voici un des derniers slogans en date qui est « La confiance à de l’avenir ».
7
Location et entretien du parc automobile par un organisme tiers.
11
Enfin la troisième différentiation à faire son apparition se situe au niveau du
réseau de distribution. La Poste dispose d’un fort maillage de bureaux sur tout la
France (tous ne distribue pas du courrier), mais ces points de distributions
doivent correspondre aux attentes des clients, en particulier pour les points de
retraits pour colis. Nous pouvons citer les relais de la Redoute (qui ne sert pas
qu’à ce distributeur par correspondance) ou le réseau Kiala et récemment La
Poste a lancé ses propres points de retraits 24h/24 et 7j/7 (Cityssimo).
Le positionnement stratégique à l’heure actuelle du groupe La Poste est sur le
bas et milieu de gamme, en ce qui concerne le haut de gamme c’est sa filiale
Chronopost qui occupe cette position sur le marché. Sont objectif est de
proposer des produits de masse (qui correspond à son obligation contractuelle)
sans différence de prix selon le lieu de prise en charge de l’envoi ou de
destination.
Performance et synthèse
La Poste s’enorgueilli de voir progresser ses résultats financiers. Son chiffre
d’affaire augmente régulièrement et le résultat net s’améliore. En parallèle le
ratio d’endettement de la firme tend à diminuer. Mais le groupe reste très
dépendant de l’activité du courrier qui est le secteur où les produits de
substitution et la concurrence seront des contraintes de plus en plus importantes
dans les années à venir.
La structure du marché de La Poste est en plein bouleversement, de part
l’ouverture à la concurrence de grands opérateurs historiques européens
(anglais et allemand en particulier). Mais aussi de l’implantation toujours plus
grande d’Internet comme produit de substitution du courrier. Même si Internet
offre de nouveaux débouchés pour le secteur des paquets. Ces changements
vont inévitablement modifier la performance de la branche courrier du groupe,
qui pour maintenir ou augmenter son niveau de performance va devoir changer
son comportement.
Première chose, la firme va devoir composer avec de nouveaux arrivants qui
vont pouvoir s’installer aux moyens d’une déréglementation rapide et des coûts
d’entrées récupérables, même si il faut d’importantes réserves de capitaux pour
s’installer sur le marché français ou composer des « joint-ventures » et ce
malgré les barrières précédemment énoncées.
12
D’autre part, la croissance du marché du courrier est en baisse en volume mais
pas en valeur : l’expansion des courriers express, paquets, objets « tracés »
offrent une meilleure valeur ajoutée. Il est à noter aussi que si en volume le trafic
diminue le poids moyen des lettres lui augmente, au niveau local cela se traduira
par de nouvelles contraintes pour les agents de La Poste.
Dans cette logique il apparaît évident qu’une réorganisation des schémas de
production est nécessaire pour faire face aux attentes des clients mais aussi
pour être davantage compétitif. C’est sous cette logique que nous analyserons la
réorganisation du centre courrier de Nantes Bretagne, examiner la pertinence
des changements par rapport aux changements de types externes et aux
objectifs nouvellement fixés.
I.2) A l’échelle locale
Le point que nous allons à présent développer peut paraître relativement
marginal à l’échelle de la réorganisation à venir, pourtant il est essentiel pour
comprendre l’importance de certaines contraintes auxquelles l’encadrement du
bureau de Poste devra faire face. De plus ce sera l’occasion de faire apparaître
des premiers décalages entre la direction régionale et la perception du terrain
par les membres de l’encadrement du bureau de Poste étudié.
La distribution du courrier de la ville de Nantes est partagée en quatre bureaux
de Poste : Bretagne (44000), Rollin (44100), Beaulieu (44200) et Eraudière
(44300). La zone géographique qui nous intéresse est assez restreinte mais très
dense en logements, bureaux et commerces. Chacune de ses catégories ont
des attentes particulières et n’ont donc pas les mêmes critères perçus de la
qualité de service. Certaines catégories d’habitants (dans les environs de rue
Crébillon) vont souhaiter un lien social important avec leur facteur. Ce sera le
cas des personnes âgées, qui pourront être sensibles aux services à la
personne qui devrait être prochainement lancés (cf. infra I.1). Tandis que dans
des quartiers tels que Malakoff l’image du facteur n’est pas la même et la seule
chose que l’on attend de lui est la distribution du courrier. Les commerces ou les
bureaux sont particulièrement sensibles à la rapidité de traitement de la
distribution. Les moindres retards ou mouvements de grève sont généralement
très mal perçus.
13
La ville de Nantes connaît une croissance de sa population dans des espaces
toujours plus denses. Les ensembles d’immeubles sont de tailles plus
importantes qu’auparavant. Le bureau de Poste va devoir composer avec de
nouvelles constructions telles que celle de la rue de Crucy (145 logements plus
les bureaux et commerces) ou celle de l’îlot Boucherie (34 logements et des
commerces). Par ailleurs certains immeubles du centre ville sont vétustes et ne
permettent pas toujours de distribuer le courrier dans des conditions optimales
de performance. A titre d’exemple nous pouvons citer des boîtes au lettres non
conformes aux standards prescrits, l’absence d’ascenseur, d’interphones, etc.
Par ailleurs la circulation de l’agglomération nantaise a connu aussi des
changements importants. Des portions du centre ville sont moins accessibles
pour les voitures. Cet élément pourra s’avérer être un avantage : des facilités
pour les facteurs piétons ou à vélo mais aussi un inconvénient pour les facteurs
voitures qui apportent un support logistique pour les collègues non munis d’un
véhicule. Mais il appartient à l’encadrement du bureau de négocier avec la
mairie pour des facilités d’accès aux voitures du service à des zones interdites
aux automobiles.
De plus, la société Adrexo à récemment annoncé son implantation dans la
ville de Nantes pour la distribution de courrier adressé, en plus des secteurs
qu’elle couvrait déjà (publicité, collectes). La concurrence est donc déjà présente
dans l’environnement proche du bureau et plus seulement basé sur des
intentions ou un niveau national. Cette nouvelle à par ailleurs déclenché une
forme de contestation particulière au sein du bureau. En effet, des affichettes de
cette entreprise ont été disséminées dans quelques endroits du bureau et
ravivés certaines tensions quant aux conditions de travail d’une part. Car l’offre
d’emploi promet une « rémunération motivante » pour un travail intéressant.
D’autre part les revendications liées à la vision du service public ont été ranimé.
Ces deux revendications ont d’ailleurs été l’objet d’une récente grèves des
facteurs, uniquement de la distribution du « Grand Nantes (4 bureaux), le samedi
24 mars 2007. Nous redévelopperons cet aspect lors des « contraintes locales »
et l’étude de l’effectif du bureau.
L’équipe de direction locale doit prendre en compte des caractéristiques
particulières liées à cet environnement direct du bureau et qui ne sont
14
généralement pas prise en compte par les lignes hiérarchiques supérieures. Par
exemple, la notion de « haut le pied » (dans le jargon du bureau) qui sous
entend le fait qu’un facteur ne distribue pas de lettre dès sa sortie du bureau. Il
peut avoir une durée conséquente de son temps de travail consacrée à son
déplacement entre le premier ou dernier point de distribution et le bureau. De fait
de toutes ses caractéristiques, les décalages peuvent être parfois sensible entre
ce qui est programmé par la DOTC8 44/85. Les DOTC sont au nombre de 41 et
sont des centres de contribution aux résultats du Courrier. Leurs responsabilités
territoriales couvrent toutes les fonctions : commercial, production, ressources
humaines,
gestion,
communication,
etc.
C’est
le
niveau
pivot
de
la
décentralisation et de la responsabilité territoriale du Courrier. La DOTC utilise
un logiciel de simulation de tournée qui obtient des résultats parfois incohérents
avec les réalités du terrain. Nous développerons ce point ultérieurement dans le
diagnostic interne et la façon dont les tournées sont construites et la place que
peut prendre les fonctions administratives et de planification dans la structure de
l’entreprise.
II. Une organisation qui évoluera ?
Nous venons de le démontrer, l’environnement de La Poste connaît des
modifications importantes et ce dans des dimensions parfois différentes. Or,
selon les principes énoncés par les auteurs de la théorie de la contingence tels
que Burns et Stalker9, pour surmonter les changements de son contexte une
organisation doit pouvoir être plus souple et adopter un système de gestion plus
« ouverte » à ces éléments sur lesquels elle n’a pas de prise. Les directions
nationales, puis locales de La Poste ont donc décidé de prendre les devants à
ces changements en annonçant dans différents médias (journaux internes,
réunions, courriers, etc.) leurs intentions de faire face à leur environnement qui
évolue rapidement, en fonction de leur périmètre d’action cela va de soit.
II.1) Une stratégie nationale
8
9
Directeurs Opérationnels Territoriaux Courrier
Travaux publiés en 1961 sur l’adéquation structure / environnement des entreprises
15
Dans une vision à moyen ou long terme l’ambition du groupe est de devenir
un leader européen de la prise en charge du courrier en profitant de la
libéralisation des marchés imposée par l’Union Européenne. Cela va se traduire
sur le terrain par une modification de l’esprit et de l’image de l’entreprise qui doit
assurer avant tout la satisfaction des clients. L’objectif est clairement axé sur la
légitimité et l’image de marque de la firme. Au niveau local ceci passe par des
politiques liées à la qualité des services rendus aux clients. Ceci explique
pourquoi le groupe communique beaucoup et par des moyens très divers au
niveau national. L’entreprise est rapide à démontrer ses efforts ou ses objectifs.
Tandis qu’à court terme, l’organisation doit répondre aux exigences nouvelles du
marché et du « terrain ».
Pour y parvenir les dirigeants ont à leur disposition une structure hybride
entre la sphère publique et privée qui leur oblige de négocier leurs projets, mais
la décision finale leur revient. Cependant il semble évident que la réorganisation
appliquée à chaque bureau s’inscrit dans une logique de maintien de position
dominante sur le marché français mais aussi la préparation à une éventuelle
privatisation, ce « spectre » revient d’ailleurs dans les entretiens. Mais c’est
aussi la possibilité de pénétrer de nouveaux marchés dans les pays de l’Union
Européenne, en bénéficiant de la nouvelle législation en la matière. En matière
de communication la direction possède des relais puissants : journaux internes
(« Tempost »
ou
«Facteurs),
lettres
d’informations
(du
directeur
de
l’établissement et du président de l’entreprise), le site Internet, etc. Ces différents
médias mettent généralement l’accès sur des outils modernes, de gestion ou
techniques mis en place aux quatre coins de la France.
II.2) Une organisation standardisée …
Pour décrire l’organisation actuelle, nous allons utiliser la métaphore de la
« machine » 10 , employée par Morgan Gareth, dont les composants sont
substituables facilement et le rendu est homogène et linéaire. Mais cette
machine, comme le on me l’a confié en entretien, doit être bien « huilée » et ne
supporte pas les « grains de sable ».
10
Images de l’organisation, DeBoeck Université, 1997
16
Dans la situation initiale, l’organisation se situe dans donc une vision
« classique » de la gestion, qui est largement décrite dans les écrits d’auteurs
tels que : Mintzberg11 qui expose la structure dans son ensemble. Par ailleurs
des auteurs comme F.W. Taylor12 quant à lui évoquent et prônent le principe de
« machine technique » ou H. Fayol13 et la « machine administrative».
Une structure de type mécaniste
L’activité de distribution du courrier requiert beaucoup de stabilité et
d’efficacité. De fait la structure de la Poste et la façon dont le travail doit être
accompli sont nécessairement rigides. Pour comprendre la façon dont le bureau
de Poste est structuré nous allons utiliser une des typologies de Mintzberg :
l’organisation mécaniste, qui décrit très bien la situation. La structure est
composée de cinq éléments (cf. Figure 1 : schéma de la structure mécaniste
selon Mintzberg).
Figure 1 : schéma de la structure mécaniste selon Mintzberg
11 Henry Mintzberg, né le 2 septembre 1939 à Montréal, universitaire et consultant canadien
en sciences de gestion, auteur internationalement reconnu d'ouvrages de management.
12 Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) était un ingénieur américain pionnier dans
l'organisation scientifique du travail, qui est la base de la révolution industrielle du XXe siècle.
13 Henri Fayol (1841-1925) ingénieur, puis dirigeant français le plus connu de l'Organisation
scientifique du travail (O.S.T.) inspiré par les travaux l'américain Frederick Winslow Taylor.
17
Le contexte actuel du bureau et de la Poste correspondent exactement à la
description qu’a Mintzberg sur les organisations mécanistes, à savoir une
entreprise très ancienne dont les processus n’ont pratiquement pas évolué
depuis des décennies, un environnement jusque là stable et simple de
monopole. Une telle organisation possède des caractéristiques très particulières,
telles qu’un faible besoin de formation car les tâches du processus sont simples
et standardisées mais non automatisées. Le sommet stratégique concentre tous
les pouvoirs en termes de décisions et de planification stratégique. Et nécessite
donc de donner de l’importance à la technostructure et aux bureaux d’études
des procédés, qui regroupe : des statisticiens, comptables, des contrôleurs de
gestion, des cadres qualité, etc. De plus les lignes hiérarchiques sont
généralement nombreuses et faiblement intégrées au centre opérationnels,
comme a pu le décrire Taylor avec l’exemple des « cols blancs » (ingénieurs) et
« cols bleus » (ouvriers).
La question du contrôle est donc essentiel dans ce type d’organisation, il se fait
généralement sous forme de supervision directe et le but est d’enlever toutes
zones d’incertitudes au sein de la structure de l’entreprise. Dans la pratiques ces
éléments sont très pertinents en ce qui concerne le bureau de Nantes Bretagne,
c’est la technostructure, incarnée par la DOTC 44/85, qui planifie et créer les
tournées en dehors de toute considération du centre opérationnel du bureau. Il
se charge aussi de prescrire les standards de distributions d’un pli, par exemple
une lettre recommandée doit être distribuée en une minute et trente secondes.
La charge de travail est évaluée uniquement par des données statistiques faites
périodiquement et interprétées par des logiciels de gestion. Même en matière de
réorganisation c’est la technostructure qui délègue des experts et des conseillers
pour assister le chef de projet, en l’occurrence le directeur d’établissement. En
ce qui concerne les compétences ou les qualifications requises, elles sont
généralement très faibles. Le meilleur levier d’efficacité à long terme étant
l’expérience et la routine des agents. Surtout lorsque l’on sait que la formation
n’est pas le point fort de l’organisation. En effet tous les cadres que j’ai pu
rencontrer mon fait part d’un manque en la matière. Enfin en terme de lignes
hiérarchiques, l’organisation actuelle dispose de trois lignes distinctes pour la
distribution du courrier ménage: le chef d’établissement, quatre cadres répartis
18
en deux catégories : courrier et production qui sont répartis en fonction du
découpage en secteurs géographiques du centre ville de Nantes (cf. annexes 3
et 4).
Une segmentation des tâches et des fonctions
Ce paragraphe suit la logique de F.W Taylor, de segmentation des tâches et
de parcellisation du travail.
Par exemple, à la fin des années 90, La Poste a accompli une réorganisation
majeure dans la distribution du courrier. L’entreprise a procédé à une séparation
des métiers de distributions avec la création de la division Coliposte, qui
possède ses propres fonctions : financières, ressources humaines, marketing,
production, etc. Et il en va de même pour les activités financières et parfois de
guichet. La séparation entre les métiers est totale désormais entre tous les
métiers de La Poste. Dans notre objet d’étude il suffit de voir les difficultés
d’accès que l’on peut rencontrer pour se déplacer d’une division à une autre.
Sachant que l’activité des colis à depuis quelques années été délocalisée. Ces
difficultés sont encore plus grandes parfois pour communiquer entre les
différentes fonctions de l’entreprise. Dans les entretiens que j’ai pu passés avec
le responsable qualité et un « CAPRO » 14 , pour eux, il n’existe pas de réelle
synergie en matière de communication et d’échange d’information. En particulier
avec le service commercial ou même celui des ressources humaines.
Par ailleurs, le bureau emploie des fiches postes pour chaque métier et
positions de travail. Elles sont valables pour l’ensemble de sites en France et
elles sont disponibles sur l’Intranet de l’entreprise. Ces fiches sont très
détaillées, sur les fonctions, le niveau de responsabilité et même parfois (selon
le métier) des minutages sont prescrits pour certaines tâches. Cet élément
s’inscrit pleinement dans une vision taylorienne du travail et une « Organisation
Scientifique du Travail ».
L’administration de l’entreprise passe avant le terrain
14
Cadres de Production : assimilés jusque là à des chefs d’équipe
19
Si l’on reprend les développements de Fayol en la matière, l’une des
fonctions primordiale de l’entreprise est la fonction administrative. Elle doit
prédominer les autres en planifiant, organisant, dirigeant et contrôlant le travail
(logique « PODC »). Ce serait les éléments essentiels pour assurer la réussite
d’une entreprise. La prescription du travail est donc très importante et ne doit
pas laisser beaucoup de marge de manœuvres. Ces principes seraient d’ordre
« naturel » et donc indiscutables pour les préposés de l’organisation. Cette
fonction est particulièrement développée au sein l’organisation générale de
l’entreprise avec la DOTC mais aussi au sein du bureau comme nous allons
pouvoir le constater dans le paragraphe suivant.
II.3) … pour des contraintes locales
Nous venons d’énoncer quelques principes théoriques et pratiques qui vont
nous permettre de mieux cerner les logiques qui pour le moment définissent
l’organisation du bureau de Poste étudié.
Les caractéristiques d’un effectif qui évolue
Caractéristiques chiffrées
Avant la restructuration de 2007, l’effectif du bureau était de 250 personnes
et de 220 ETP15. Parmi lesquels figurent environ 60 facteurs, la population qui
concerne principalement l’objet de l’étude. L’établissement est doté d’une
fonction UGRH16 qui fera l’objet d’une délocalisation dans les locaux de la DOTC
44/85. Le risque du déplacer cette fonction est de segmenter encore davantage
la structure. En outre, le bureau possède quelques caractéristiques notables
décrites par le directeur d’établissement (décrites lors d’un entretien effectué le
20 février 2007) : la première est le statut des individus, majoritairement des
fonctionnaires. Deuxième élément notable, l’effectif c’est fortement féminisé au
cours des années 2000. Cette caractéristique pourrait être une contrainte pour
des travaux qui vont être de plus en plus extérieurs, en effet la mécanisation
accrue du tri permettra d’allonger le temps de tournées des facteurs et donc le
15
16
Equivalent Temps Plein
A demander
20
volume de courrier qu’ils distribueront sera plus élevé. La troisième
caractéristique concerne l’âge des postiers. L’effectif est largement composé par
une tranche d’âge comprise entre 45-60 ans, mais aussi d’une tranche d’âge
plus jeune (20 - 35 ans) tous de droit privé. La tranche d’âge la moins
représentée dans le bureau est de celle des 35 - 45 ans.
Caractéristiques sociales et comportements du groupe
Si en matière de chiffre nous avons pu repérer certaines tendances dans la
population du bureau, en matière des origines sociales les constatations sont
plus éclectiques.
La première distinction importante étant une séparation des facteurs entre le
statut de fonctionnaire et d’agents contractuels (partagés entre contrats en CDI,
CDD ou intérimaires). Cette première observation est à l’origine d’une vision de
l’entreprise différente entre les deux groupes. Le premier groupe étant plus
réfractaire aux évolutions liés aux questions de service publique (cf. chapitre 2,
I.2). Alors que le second groupe peut être plus enthousiaste à l’idée de se voir
proposé de l’autonomie et des responsabilités accrues (entretien avec N.
Raveleau). Une provenance sociale variée (des bac +2/3), des gens qui n’ont
connu que La Poste. Une certaine vision de leur métier, la place du relationnel.
Attachement très fort à la tournée (seuls les jeunes ou les rouleurs sont prêts à
faire des ventes de QL). Globalement, après entretiens, les préposés sont
conscients que l’environnement dans lequel ils vivent évolue. Mais ils
n’acceptent pas la façon dont le changement peut être conduit : les lenteurs
d’exécution, les façons de communiquer (généralement tardive et trop
« simpliste »), les normes et valeurs qui sont imposées, etc.
Des relations ambigües avec les syndicats
Un climat de défiance, un manque de communication / concertation. Un
horizon de projection non partagé. Entretien avec un représentant du personnel
(CGT) est prévu. Mais une discussion préliminaire me laisse supposer que pour
eux il n’y a pas de réorganisation de prévue.
Une organisation pyramidale
21
Avant que la réorganisation ne soit mise en place, les relais hiérarchiques
sont nombreux et se caractérisent par une concentration des pouvoirs. Une
distinction dans l’encadrement est faite entre les cadres courriers et les
« CAPRO », leurs missions et responsabilités sont différentes. Comme le montre
les organigrammes de l’annexe 3 et 4, l’organisation fait état de quatre cadres
courrier et de dix CAPRO. Nous pouvions le pressentir cette tendance à avoir
des relais hiérarchiques importants dans le bureau de poste (cf. II.2). Nous
pouvons dénombrer un responsable (le cadre courrier distribution et les quatre
cadres de production confondus) pour 12 personnes. Dans la prochaine
organisation, les lignes vont être quasiment identiques pour moins de préposés.
En l’absence de chiffres officiels nous pouvons faire que des projections sur le
ratio futur. De sources non officielles on parle de 9 à 14 suppressions de postes
soit un ratio de 9,2 à 10,2 facteurs par responsables.
Au sommet des organigrammes, nous retrouvons le chef d’établissement Mr
Terrien qui fut mon interlocuteur privilégié dans mes recherches. Il incarne la
passerelle entre le bureau et les instances régionales (DOTC 44/85) et fait figure
de « chef de projet » dans la réorganisation qui est en train de s’opérer. Le
responsable du centre courrier est assisté par un cadre qualité, Mr Luquet.
Conclusion du chapitre 1
Ce chapitre nous a permis de poser les bases de notre étude en énonçant les
contraintes auxquelles la structure doit faire face. Nous sommes effectivement
en présence d’une organisation calquée sur le fonctionnement d’une machine.
Hors l’une des caractéristiques essentielle de son bon fonctionnement, c’est à
dire un environnement (de marché) stable, est profondément remis en cause.
L’entreprise semble s’être saisie de ce besoin de changement mais les
contraintes internes : principalement en ressources humaines et segmentation
fonctionnelle mais aussi liées au terrain pourraient s’avérer des freins importants
à un changement organisationnel qui semble pourtant nécessaire.
22
Chapitre 2 :
Problématique d’une réorganisation au sein
d’une entreprise de service public
Introduction du chapitre :
Ce chapitre s’inscrit dans le prolongement du premier, même s’il est
davantage
fondé
sur
des
éléments
théoriques.
Cependant
cet
approfondissement est essentiel pour mieux analyser et comprendre les
éléments relevés sur le terrain de notre enquête et surtout les débuts de
l’application de la réorganisation.
En effet, restructurer une entreprise n’est jamais aisé d’autant plus lorsque
ceci a lieu dans une entreprise du secteur public. De plus, la réorganisation
s’articule autour de deux grandes logiques de gestion, qui sont le management
public et la gestion par projets. Ces conceptions imposent des contraintes qui
peuvent être parfois antagonistes. Le management public est un domaine très
particulier qui renvoi à des notions de budgétisation, efficience, efficacité ou
encore de légitimité et d’un système de normes et valeurs, etc. que l’on ne
retrouve pas dans la sphère privée. La gestion de projet quant à elle s’articule
autour de principes telles que la planification, la structuration du projet, d’outils
de gestion spécifique. Les différences se situent essentiellement sur des
éléments de type culturels. En effet la communication dans la sphère publique
n’est généralement pas suffisante et les capacités d’évolutions sont faibles. Alors
que la gestion de projet nécessite l’inverse, une communication rapide,
transparente et transversale avec des facultés d’adaptation élevées.
D’autres thèmes seront abordés. Ce chapitre sera l’occasion d’approfondir
les fondements et surtout les critiques et problématiques liés à des structures de
types mécanistes. Mais aussi étudier les phénomènes de pouvoirs au sein des
organisations et les prolongements « socio-organisationnels ».
23
Enfin, en synthèse, nous pourrons énoncer une problématique pour la
réorganisation qui nous suivons. Celle-ci s’articulera donc autour des premières
constatations faites dans le premier chapitre et étoffée des prolongements
théoriques que nous allons faire dans ce chapitre. Où la question essentielle
sera comment l’organisation peut elle concilier autant de paramètres différents ?
I. Spécificités du management public et relations
pouvoir
Les organisations publiques ont une culture généralement très divergente de
ce que l’on peut rencontrer dans le privé. La perception des notions de marchés,
de satisfaction du client et traitement des demandes est souvent très différente.
De fait les priorités en termes de management ne sont pas les mêmes.
I.1) Des leviers d’actions spécifiques à privilégier …
Pour déterminer où se situe l’enjeu principal nous allons utiliser une approche
empruntée à Bartoli A 1 (cf. Figure 2 : triangle de la performance au sein d’une
entreprise de service public. La priorité à l’heure actuelle est à la performance, en
termes de rentabilité et contrôle des coûts mais aussi de qualité, donc aux
résultats qu’obtient l’organisation. C’est pourquoi les moyens du bureau vont être
revus à la baisse dès cette année (essentiellement en termes d’effectifs). En
parallèle d’objectifs fixés qui sont de plus en plus exigeants, aussi bien en
termes quantitatifs que qualitatifs. La nouvelle structure va donc devoir améliorer
son efficacité et son efficience.
En utilisant cette grille de lecture nous allons pouvoir souligner où
l’encadrement va fixer les priorités. A l’heure actuelle, dans les organismes
publics, l’atteinte des objectifs fixés prend une place de plus en plus importante.
Les objectifs fixés sont de plus en plus exigeants et font état de critères par
rapport aux moyens employés. Les logiques de maximisation de la rentabilité, de
la satisfaction des clients et de minimisation des coûts, des délais, etc. ont
récemment fait leur apparition dans le secteur public. Les organisations doivent
alors améliorer leur efficacité et leur efficience.
1
Le management dans les administrations publiques
24
Figure 2 : triangle de la performance au sein d’une entreprise de service public
Résultats
Efficacité
Objectifs
Efficience
Budgétisation
Moyens
Source : BARTOLI A., Le management dans les organisations publiques
La notion d’efficacité
Comme le montre la Figure 2 : triangle de la performance au sein d’une
entreprise de service public, l’efficacité dépend de l’écart constaté entre les
objectifs qui sont fixés et les résultats obtenus. Rappelons, que les objectifs fixés
sont liés à la stratégie nationale du groupe. Ce qui sous entend plusieurs
hypothèses sous-jacentes. La première est d’avoir une cohérence par rapport
aux moyens du bureau, la hiérarchie (à tous les échelons) doit être consciente
des enjeux stratégiques et donc ceci renvoie au concept d’appropriation. La
seconde est de définir la mission ou la vocation du service que l’on rend (et la
question du lien social voulu) donc d’une manière générale la proximité
souhaitée par rapport aux clients. Enfin, il faut savoir ce que l’on entend par
performance. Quels indicateurs seront utilisés ? La méthode généralement
employée pour définir les besoins en main d’œuvre est la GPEC (Gestion
Prévisionnelle des Effectifs et des Compétences) et c’est ce semble être
appliqué dans le bureau de Nantes Bretagne. Les calculs sont obtenus à partir
des prévisions de volume de courrier et la prescription stricte qu’une opération
de distribution (en fonction des types de courriers prévus) prend en minutes.
Cependant ces calculs sont uniquement effectués par la DOTC. Les conclusions
des résultats sont imposées au directeur en tant qu’objectif. Comme le montre
la
25
Figure 3 : schéma de la GPEC, l’utilisation d’une telle méthode dans la
restructuration actuelle est très pertinente car elle prend en compte l’analyse
d’éléments multiples qui vont influencer le changement à venir.
Figure 3 : schéma de la GPEC
(1) Analyse environnement et facteurs internes :
marchés, produits, technologies, situation
financière, situation sociopolitique
Objectifs stratégiques
Ressources Humaines
(2) Hypothèses
A
l’horizon T + N
d’évolution
- volume
démographique et
- compétences
autres (données
acquises
sociales internes
Besoins en emplois
A l’horizon T + N
- volume
- compétences requises
(3) Hypothèses
et transformation
des emplois
Diagnostic
d’écarts
-
Politiques d’ajustement
affectation (mobilité, recrutement, départs)
développement (formation, parcours professionnel …)
affectation et organisation du travail
Source : GILBERT P., La gestion prévisionnelle des ressources humaines, La Découverte, 2006
Ici nous connaissons l’analyse de l’environnement (1) et les hypothèses
d’évolutions (2) et celles de transformations (3) il en résulte un sureffectif d’après
les chiffres donnés par la DOTC au directeur d’établissement (à venir, j’espère
…). La principale variable d’ajustement est celle de l’affectation. En effet dès le
mois d’octobre 2006, sept postes de facteurs n’étaient pas remplacés dans
l’optique de cette réorganisation. Parallèlement, le bureau incite des agents à la
mobilité et certains facteurs sont déjà réaffectés dans d’autres établissements de
l’entreprise, en particulier dans des centres de tri. Les deux autres variables
d’ajustement sont en cours d’élaboration, par le biais de la communication
interne du groupe, ou en cours d’application. En particulier pour le
26
développement des individus où un vaste programme de promotions internes est
prévu à l’horizon 2008 – 2010.
La notion d’efficience
En substance il s’agit de faire plus avec moins, ce qui correspond à la
situation actuelle du bureau que nous étudions. Cependant la notion d’efficience
est généralement difficilement perçue par les acteurs qui la confondent avec la
logique de rendement et donc par raccourci à celle de « profit ». Dans tous les
cas cette notion doit être différenciée de celle d’efficacité. L’efficience aura
probablement un impact sur la résistance au changement dans le service de
distribution car elle sera interprétée comme une contrainte supplémentaire.
D’autant plus qu’elle ne fait pas partie des valeurs traditionnelles de l’entreprise.
Il en résulterait un refus d’une hausse de la productivité et des cadences
imposées. Les risques d’une mauvaise efficience se sont des gaspillages : en
ressources humaines pour l’essentiel et un peu en matériel, dans le cas étudié.
Enfin cette notion devrait à terme imposer un contrôle budgétaire plus rigoureux.
La qualité en tant qu’objectif
Dans les services publics, la gestion de la qualité a toujours eu du mal à être
perçue, aussi bien par le grand public que par le centre opérationnel dans
l’organisation. Tout effort qui irait dans ce sens encourt le risque de passer
inaperçu auprès des consommateurs si la communication est déficiente ou
occasionnerait des réserves de la part des salariés. En effet la notion de qualité
n’est pas perçue comme neutre dans une organisation publique et est
considérée comme une ouverture aux logiques de marchés et de concurrence.
De plus ce qui sera considéré comme un bon niveau de qualité par les préposés
ne sera pas forcément en adéquation avec la qualité attendus par les clients ou
par les lignes hiérarchiques, les référentiels divers (fiches postes, processus,
etc.) Il faut opérer pour du sur-mesure, avec l’aide d’un service marketing pour
évaluer les attentes des clients et éviter une sur-standardisation même parfaite
techniquement qui ne répondrait pas aux besoins des consommateurs. De
même qu’il faut éviter toute sur-qualité ou initiative des proposés qui ne soit pas
27
prévue dans la normalisation du service qui doit être rendu. Cet enjeu va être
crucial pour la réorganisation à venir puisque la satisfaction du client semble
essentielle à présent dans la stratégie de l’entreprise, alors que les manières
d’opérer sur le terrain peuvent largement dépendre de l’appréciation individuelle
de chaque préposé.
I.2) … pour des contraintes particulières
Les questions de légitimité des organisations publiques
Pour ce point, nous pouvons distinguer trois logiques différentes. La première
étant la vision que ce fait le « grand public » du service public qu’est La Poste, la
deuxième est l’idée que les politiques français en ont et enfin comment les
acteurs au sein de l’organisation perçoivent
Avec le public
Les volontés politiques (très temporaire comme nom)
L’attachement à l’idée service public des facteurs est évident et fait
régulièrement l’objet de revendications lors des grèves et manifestations.
La vision en interne
Difficultés pour être légitime. Décalage entre ces 3 différentes logiques. Pas
la même perception des choses. Qui se retrouve au sein de La Poste en
particulier entre les cadres et les préposés.
Les relations de pouvoirs et phénomène bureaucratique
Si l’on considère en partant des principes du courant des interactionnistes2,
les individus au sein d’une organisation sont animés par un système complexe
de sentiments qui les guident dans leurs réponses et leurs refus de se plier aux
exigences de la production. Cette théorie s’oppose donc à celles de Taylor ou
Fayol, pour qui les individus sont déterminés par des raisons pécuniaires et n’ont
pour ainsi pas de « sentiments ». La conséquence pour la compréhension de
2
Courant regroupé à Harvard fin des années 1930 avec Mayo, Hawthorne ou encore le
philosophe Whitehead.
28
jeux de pouvoirs au sein des organisations, c’est qu’en plus des liaisons
hiérarchiques traditionnelles il existe aussi des mécanismes de « leadership »
informels entre les individus. Pour notre terrain cela va se traduire par des
formes de « désobéissance » envers des responsables hiérarchiques de la part
de membres du centre opérationnel.
I.3)
Les relations de pouvoir
Centralisation et lourdeurs administration
Enjeux de pouvoir
Des préoccupations différentes par rapport au nouveaux objectifs
II. Particularités de la gestion par projet
La gestion de projet est un prolongement récent dans l’étude des
organisations. Même si ce procédé est utilisé depuis très longtemps par les
hommes. Par ailleurs, dans l’histoire contemporaine les auteurs de gestion on
encore du mal à évaluer l’apport du fonctionnement des organisations par projet.
II.1)
Calendrier et planification
Ordonnancement
II.2)
Structure projets
29
Structure intégrée
II.3)
La gestion du changement
L’importance de la communication
II.4) Les risques et difficultés de la gestion par
projets
Rigidité potentiellement accrue
Sur les procédés et processus
Repli sur soi du projet
« Œillères » de l’équipe projet
III. Des enjeux et des défis à relever
Réorganisation de transition
Maintenant que nous connaissons d’une façon approfondie le contexte, sous
différents angles de vue, et les logiques qui vont animer les réorganisations
futures du bureau de poste nous allons pouvoir formaliser les enjeux que devront
gérer le directeur d’établissement et son équipe.
D’un point du vu organisationnel général de l’entreprise, il va falloir analyser
quelle place la structure donne aux individus, le centre opérationnel (ici nous
parlons des préposés du bureau de distribution) est-il considéré comme créateur
de valeur ?
L’organisation est elle cohérente avec l’activité, la stratégie, les changements
de l’environnement de l’entreprise, évolue t’elle avec ces paramètres ?
III.1)
Fondements de la prochaine organisation ?
Toute nouvelle organisation va t’elle utiliser les bases actuelles ou utilisera telle des innovations techniques ou de gestion ? Ainsi que des outils et des
systèmes différents ? En d’autres termes, toute nouvelle structure pourra-t-elle
30
permettre l’apparition de nouveaux changements organisationnels, tels que
l’utilisation de système d’information, de nouvelles technologies, laissera-t-elle
une place à l’innovation managériale et l’utilisation de concepts modernes de
gestion c’est à dire autonomie, initiative du personnel ? Va-t-elle chercher à
réduire des écarts de gestion entre le travail prescrit et le travail réel ? A priori en
ce qui nous concerne, la principale préoccupation de toute réorganisation c’est
de rester le plus compétitif possible face à un marché de plus en plus
concurrentiel. De plus les communications interne et externe jouent un rôle très
important pour amener le changement au sein de l’entreprise. Ainsi la nouvelle
organisation fait figure d’un instrument à la fois économique (rentabilité,
performance) et politique (pouvoir, négociation) au sein de l’entreprise.
III.2)
Pour quels objectifs ?
La proche réorganisation promet d’être axée en priorité sur les clients (voir
les extraits du document de « sensibilisation à la qualité » en annexes). La
réorganisation va être repensée sous forme de processus, qui se font sur la
base des produits, précisons que nous ne sommes pas dans une logique de
« reegeenering ». Concept selon lequel l’organisation remet à plat toutes ses
façons de faire. Ici ce n’est pas le cas, seulement on tente d’obtenir une vue
d’ensemble de ce que l’on pratique déjà sur le terrain. Ce qui nous renvoie à la
place des préposés dans l’organisation, elle va nécessairement changer puisque
les objectifs sont différents. De manière générale, l’entreprise veut se doter de
nouvelles machines et d’outils de gestion axés sur la performance (aussi bien
qualitatif que quantitatifs). Alors qu’en parallèle les efforts en termes de
budgétisations n’ont jamais été aussi forts. Comme nous venons de l’évoquer,
l’entreprise souhaite placer le client au cœur de son processus de production,
pour ce faire la direction générale s’est fixé des objectifs de qualité en passant
par la certification ISO 9001. Brièvement rappelons que : la certification qualité
implique une augmentation de la normalisation du travail et donc une réduction
des zones d’incertitudes pour le centre opérationnel. Cet élément nous permet
de revenir sur la considération des objectifs de la réorganisation qui est politique
en plus d’être économique. Car les changements dans les relations de auront un
impact sur la structure du bureau de Poste. En effet si les zones
31
« d’incertitudes » sont moins nombreuses le pouvoir (informel) du centre
opérationnel sera diminué et leur rôle ou leur importance risque d’en pâtir. Par
ailleurs, nous pouvons émettre des réserves aux risques liés à une normalisation
accrue qui peuvent avoir un impact négatif sur une organisation déjà très
standardisée, même si elle n’est pas très formalisée. La rigidité devrait donc être
amplifiée à terme avec une certification qualité alors que le marché va vers une
organisation qui nécessite de savoir d’adapter aux différentes évolutions
(juridique, client, etc.) ? De tels phénomènes sont assimilés à de la néobureaucratisation ou du néo-taylorisme, qui sont des freins à l’innovation
organisationnelle et sont susceptibles d’apporter des blocages au sein des
processus de l’entreprise. Surtout que la population du bureau de Poste se sent
très concernée par son travail et ne vient pas seulement pour exécuter une
tâche telle une machine. De fait nous allons pouvoir souligner un paradoxe entre
la communication et la représentation que les dirigeants (national et local) se
font des choses et les actes qu’ils engagent sur un terrain bien plus concerné
qu’ils ne peuvent le penser. Nous procéderons à une analyse des ces différents
décalages entre ce qui est voulu (sur les documents officiels) et ce qui sera
appliqué ou applicables sur le terrain.
III.3)
La gestion de contraintes importantes
D’un point de vu purement local les interrogations, que nous venons de lister
de façon non exhaustive, sont fortement liées au contexte plus global de
l’entreprise. Par exemple, la concentration des pouvoirs tend à augmenter dans
les lignes hiérarchiques supérieures et les flux d’informations sont de plus en
plus durs à gérer. Le directeur d’établissement du bureau de Poste que nous
étudions à un rôle de chef de projet dans la réorganisation qui nous occupe, on
lui fixe donc des objectifs qui ne dépendent pas de sa volonté. Il possède
certaines marges de manœuvre et d’un cadre précis d’application de décisions
qui lui sont imposés. Composer avec des formes atypiques de contrat de travail
(avec les accords « Vaugirard ») mais qui peuvent s’avérer être des moyens de
rendre l’organisation plus flexible (cf. diagnostic interne). En outre il devra
constituer avec des fonctions supports du travail de distribution qui seront
modifiés, telles que : une mécanisation du tri plus importante, la concentration de
32
certains services (commercial, GRH, etc.) à la DOTC. Les outils qui sont à sa
disposition ne semblent pas être légion et toute laisse à penser que les
changements dépendent pour beaucoup de son interprétation personnelle.
Comment l’encadrement du bureau va piloter la restructuration et à terme de
quelle façon le contrôle sur le centre opérationnel va s’opérer ?
Enfin le changement organisationnel se fera dans un contexte particulier et les
parties prenantes auront un rôle décisif dans la réussite du projet que le
directeur doit mettre en place. Ce qui nous conduira à traiter, à la marge, de la
façon dont le changement est amené et s’il est accepté par le centre
opérationnel, pour qui les enjeux sont de l’ordre des ressources humaines et ne
répond pas aux logiques stratégiques et économiques. Comment implanter une
organisation dont l’objet est différent des attentes des préposés ?
Au niveau culturel (p81 Bartoli)
Conclusion du chapitre 2
Les effets d’une gestion par projet ne sont pour l’instant pas prouvés en
termes de transversalité, de communication et de décloisonnement des
entreprises qui ont utilisé de telles méthodes.
33
Chapitre 3
La réorganisation est elle possible dans ce
bureau de Poste ?
Introduction du chapitre
Attention, ce chapitre n’est vraiment pas abouti ! Et ne doit pas être pris au
pied de la lettre (si j’ose dire). Il va être totalement différent de ce que le plan
initial avait prévu. La hiérarchisation des idées n’est pas définitive et la liste des
idées non exhaustive. Et le développement n’en est qu’à un regroupement
d’idées clés.
Malheureusement ce mémoire ne pourra pas suivre le développement final
de la réorganisation de la distribution du bureau, car le projet à pris du retard et
ne sera abouti que fin mai (au mieux d’après le directeur d’établissement).
Cependant nous pourrons nous appuyer sur des résultats intermédiaires et sur
des entretiens de suivis du projet. Pour cela j’ai interrogé trois facteurs (à venir)
du service et l’on m’a fait le compte rendu d’entretien de reclassement et
d’évaluation. Nous allons nous situer davantage sur des perspectives d’avenir
liés à la façon dont le changement est amené.
Une approche par la sphère du privé sur des bases de management public.
Satisfaction client, mais pas de culture de la perf
Les objectifs sont le leitmotiv de l’organisation, mais ils ne sont pas clairs
pour tous, on ne connaît que les « généraux »
I. Quelle sera situation par rapport aux enjeux
fixés ?
Pour cette première partie nous allons reprendre les points précédemment
développés dans le chapitre II (cf. Figure 2 : triangle de la performance au sein
d’une entreprise de service public).
34
I.1)
Vers une crise structurelle ?
Une organisation qui ne ressemble plus à son environnement
Cohabitation de systèmes différents
Structure mécaniste (planification) versus gestion de projet
I.2)
Budgétisation et efficacité
Le premier changement significatif du bureau se situe sur l’effectif, à l’instar
de beaucoup d’entreprises, et en particulier dans le service public, beaucoup de
départs à la retraite ne sont pas remplacés. Ceci s’explique par deux objectifs
liés : un accroissement de la productivité du travail et la volonté de faire des
économies. En effet, il est acquis que pour l’activité de distribution de courrier le
premier poste de dépense est issu de la masse salariale. Dès le mois d’octobre
2006, le directeur d’établissement avait commencé à anticiper des moyens
humains à la baisse en ne procédant pas au remplacement de 7 facteurs qui
partaient à la retraite. Cette anticipation a été faite indépendamment de toute
directive directe de la DOTC 44/85. Cependant les moyens sur le terrain sont de
plus calculés au plus juste pratiquement à flux tendu. De fait, le nombre de
tournées à découverts augmentent et le manque de « rouleurs » est de plus en
plus flagrant si j’en crois Mr Comte.
I.3)
Ajustements des moyens de production Le
passage à une certification ISO 9001
La certification qualité est issue d’abord d’une volonté nationale qui déléguée
ensuite aux DOTC. La DOTC 44/85 vient de demander au bureau que nous
étudions de se préparer au passage à l’ISO 9001. Pour cela l’établissement à
commencer à évaluer son niveau de qualité grâce à des audits « blancs ». Pour
le moment les conclusions sont peu encourageantes, surtout en matière de
35
communication et gestion des processus entre les différents services. En effet
de l’aveu même du cadre courrier Serge Dumont (dans un entretien accordé le
18/01/2007) l’établissement a un taux de réalisation de 18% de cet objectif alors
que pour obtenir la certification il devrait se situer au dessus des 60%. Hors la
procédure de certification ISO 9001 version 2000 demande une gestion par les
processus et l’organisation doit s’inscrire dans une logique de transversalité.
C’est pourquoi le directeur d’établissement assisté de son animateur qualité
demande à des intervenants internes de sensibiliser le centre opérationnel à la
notion de qualité au sens ISO 9001 v.2000 qui comprend la gestion par
processus (cf. annexe X).
Outil amplificateur de la standardisation ?
N.B : avec les entretiens des facteurs, Armand et décalages + profils de
l’encadrement
II. Les méthodes utilisées concrètement
II.1)
Une réorganisation sous forme de projet
Experts et scénarios
DOTC, experts non issus du terrain, pas de retour d’expériences, de
concertation (aucun « knowledge management)
II.2)
Gestion par processus
Limitée et premières dissonances « graves » entre les volontés politiques et
les réalités du terrain.
II.3)
Importance du marketing interne
Une communication qui souffre de lacune
Projets prometteurs dans les médias officiels, pas la communication
correspondante sur le terrain et encore moins d’action menées
36
III.
Contrôle et pilotage de l’organisation
Ce dernier point concerne aussi la résistance au changement, mais pas
seulement. Pour le moment le planning connaît de sérieux retards amplifiés par
une volonté de la direction du centre de ne rien changer avant la période
estivale. En tout cas les premières conséquences se font ressentir sur
l’encadrement, les lignes hiérarchiques ont été les premières touchées.
III.1)
Réduction hiérarchique et autonomie accrue
Alors que tout semble imposer au groupe, et au bureau en particulier, d’opter
pour une structure plus souple. Trop de demi-mesure ? Relais encore trop
importants ? (Armand)
III.2)
Gérer la résistance au changement
Les attentes des facteurs et matière d’organisation
Le point de vue des syndicats
III.3)
Entre tradition et modernisme
Utilisation de tableau de bords
Mais de façon limitée
La culture d’entreprise
Très importante, plus culture sociale qui parfois doit être modernisée,
accompagnée
Gestion de l’implication
37
L’utilisation d’animateurs et de pilotes – gestion par processus
III.4) Un manque d’expérience dans la gestion
« moderne » ?
Malgré les apparences, l’approche n’est pas systémique
Conclusion du chapitre 3
38
Chapitre
Conclusif
La naissance d’un monstre ? On veut rester mécaniste mais sans les
inconvénients ? On ne veut pas tout chambouler ? « Gagner sur tous les
tableaux » : GP, processus, standardisations ? Mauvaise appréciation du facteur
humain ? On le minore (dans ses réactions, sa place dans la com. °, etc.) ?
39
Annexes
Annexe 1 : Matrice de Porter élaborée
STRUCTURE
Menace des nouveaux
entrants
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs
(Leasing véhicules,
Intensité concurrentielle :
Pression concurrentielle en
Attentes des clients
(Entreprises,
forte hausse.
publicitaires,
journaux)
matériels de tri)
Menaces des nouveaux
produits et produits de
substitution
Obligations
Anticipations
contractuelles
POUVOIR PUBLICS
-ARCEP
(régulation des prix)
Changement
organisationnel ?
Obligations
contractuelles
COMPORTEMENTS
-Etat
-Domination par les coûts
(subvention,
-Différenciation
obligation de service
 Nouvelles stratégies ?
Nouveaux
public, obligation de
entrants
résultat ?)
PERFORMANCE
-Domination par les coûts
-Différenciation
40
Annexe 2 : étude sur les attentes des usagers de services postaux (extraits)
L’étude est intégralement consultable à l’adresse suivante :
http://www.art-telecom.fr/fileadmin/reprise/secteurpostal/pres-etdsofres-0406-eng.ppt
Is there something really new in this study ?
•
Speed expectations seems to have changed: in the 90’ reliability in D+2 came first (see for
example European Green Paper, 1992), now expectation is reliability +speed. Recent studies
show similar results.
•
Convenience of deposit and delivery are perceived as essential.
•
For postal operators It is very difficult to measure directly traffic losses and damages. But
nevertheless, it is a real issue.
25
This study has shown several points of importance
– The importance of speed, especially for letters in D+1 and parcels in D+2. It is
the main expectation compared to all other criteria.
– 2nd criteria, convenience (deposit and delivery) comes just after, and especially
for parcels and registered mail. Ex : Companies ask for later deposit for mail (2
/3) and households are for better delivery in case of absence.
– Delivery 6 days a week appears to be important.
– For registered mail, reliability is household main expectation, proof of delivery is
companies main expectation.
• Tables summarized the results
21
41
Annexe 3: Organigramme de la structure d’origine
Michel TERRIEN
Directeur Centre Courrier
Jean-Paul LUQUET
Qualité Performance
Pierre JUGE
CAPRO Gestion / Logistique /
Sécurité
Armand
COMTE
CAPRO
Distri
Stéphane ROUSSEAU
Didier REMOND
Serge DUMONT
Distribution Ménages
Distribution
Entreprise
Relations Entreprises /
Carré Pro / Collectes
Roger
BELIN
CAPRO
Distri
Annie
HADET
CAPRO
Distri
Christian
RAULT
CAPRO
Distri
Sylvain
PIVETEAU
CAPRO
Cédex
Luc
GERARD
CAPRO C.S
PierreYves DON
CAPRO Tri
/ Départs
JeanMichel
PINON
CAPRO
Cabine /
TRI matin
Emmanuel
DAVIET
CAPRO
Collectes /
Rel. Ent
42
Annexe 4 : Organigramme de la nouvelle structure
Michel TERRIEN
Directeur du Centre Courrier
Jean-Paul LUQUET
Qualité Performance
Pierre JUGE
UGRH
Catherine GOURC
CAPRO Gestion / Logistique /
Sécurité
Didier REMOND
Distribution
Entreprise
Armand
COMTE
CAPRO
Distri
Dominique
BANIER
CAPRO
Distri
Annie
HADET
CAPRO
Distri
Serge DUMONT
Relations Entreprises /
Carré Pro / Collectes
Christian
RAULT
CAPRO
Distri
Luc
GERARD
CAPRO
Distri
Entreprises
Sylvain
PIVETEAU
CAPRO
Prépa Distri
Pierre-Yves
DON
CAPRO Tri +
Départ
Emmanuel
DAVIET
Rel. Ent. /
Carré Pro
43
Annexe : Document interne – cartographie des processus
La cartographie des processus courrier
Le Courrier
Processus de Management
Cliquez pour modifier le style du
titre du masque
0
Pilotage
Pilote : M.TERRIEN
Amélioration continue
Pilote : J-P LUQUET
Centre Courrier
produits
• CliquezProcessus
pouropérationnels
modifier
les styles du texte du
masqueCourrier industriel
Pilote:
S.DUMONT
Pilote:
D.REMOND
Pilote:
S.DUMONT
Collecte
&
Concentration
Distribution
– Deuxième
niveau
Courrier d’affaires
et particuliers
• Troisième niveau
Courrier import & export
– Quatrième niveau
» Cinquième niveau
Courrier tracé
Pilote:
S.DUMONT
Collecte
&
Concentration
Distribution
Gestion du
service
Clients
Collecte
&
Concentration
Distribution
Gestion du
service
Clients
Collecte
&
Concentration
Distribution
Gestion du
service
Clients
Distribution
Gestion du
service
Clients
Distribution
Gestion du
service
Clients
Publicité non adressée
Pilote:
D.REMOND
Collecte
&
Concentration
Presse
COM
Avril 2006
J-P LUQUET
Direction des Risques et de la Qualité
RH
CG
M.
TERRIEN
M.TERRIEN
Gestion du
service
Clients
SI
J-P
LUQUET
Ressources
matérielles
M.TERRIEN
Méthodes
& outils
J-P LUQUET
CLIENTS
Particuliers
Entreprises
Professionnels
Grands
comptes
Poste
étrangère
1
44
Annexe 3 : Document interne – gestion de la qualité (extraits)
45
Bibliographie
ALTER N., L’innovation Ordinaire, Presses universitaires de France, 2005
BARTOLI A., Le management dans les administrations publiques, Dunod, 2005
CROZIER M., Le phénomène bureaucratique, Seuil, 1971
GILBERT P., La gestion prévisionnelle des ressources humaines, La Découverte,
2006
GOGUE J-M., Management de la Qualité, Economica, 2001
GROUPE HEC, Strategor, Dunod, 2006
HELFER J-P, KALIKA M., ORSONI J., Management, stratégie et organisation,
Vuibert, 2006
LARCHER G., La Poste : Le temps de la dernière chance, Rapports du Sénat, 2003
LAUFER R., BURLAUD A., Management public Gestion et légitimité, Dalloz Gestion,
1980
LIVIAN Y-F, Organisation, Dunod, 2006
MARCH J.G., SIMON H.A, Les Organisations, Dunod, 1974
MINTZBERG H., Le management, Editions Organisation, 2004
MORGAN G., Images de l’organisation, DeBoeck Université, 1997
NERE J-J, Le Management de Projet, Que sais-je, 2005
46
Table des matières
CHAPITRE INTRODUCTIF ................................................................................... 3
CHAPITRE 1 : ANALYSE CONTEXTUELLE DE LA POSTE ............................. 4
I. DES CONTRAINTES EXTERNES QUI EVOLUENT RAPIDEMENT................................. 4
I.1)
Au niveau national ................................................................................. 5
I.2)
A l’échelle locale ................................................................................. 12
II.
UNE ORGANISATION QUI EVOLUERA ? .......................................................... 14
II.1)
Une stratégie nationale .................................................................... 14
II.2)
Une organisation standardisée … ................................................... 15
II.3)
… pour des contraintes locales ....................................................... 19
CHAPITRE 2 : PROBLEMATIQUE D’UNE REORGANISATION AU SEIN
D’UNE ENTREPRISE DE SERVICE PUBLIC.......................................................... 22
I. SPECIFICITES DU MANAGEMENT PUBLIC ET RELATIONS POUVOIR ....................... 23
I.1)
Des leviers d’actions spécifiques à privilégier … ................................. 23
I.2)
… pour des contraintes particulières ................................................... 27
I.3)
Les relations de pouvoir ...................................................................... 28
II.
PARTICULARITES DE LA GESTION PAR PROJET .............................................. 28
II.1)
Calendrier et planification ................................................................ 28
II.2)
Structure projets .............................................................................. 28
II.3)
La gestion du changement .............................................................. 29
II.4)
Les risques et difficultés de la gestion par projets ........................... 29
III.
DES ENJEUX ET DES DEFIS A RELEVER......................................................... 29
III.1)
Fondements de la prochaine organisation ? .................................... 29
III.2)
Pour quels objectifs ? ...................................................................... 30
III.3)
La gestion de contraintes importantes ............................................. 31
CHAPITRE 3 LA REORGANISATION EST ELLE POSSIBLE DANS CE
BUREAU DE POSTE ? ............................................................................................ 33
I. QUELLE SERA SITUATION PAR RAPPORT AUX ENJEUX FIXES ?............................ 33
I.1)
Vers une crise structurelle ? ................................................................ 34
I.2)
Budgétisation et efficacité ................................................................... 34
47
I.3)
Ajustements des moyens de production Le passage à une certification
ISO 9001 ........................................................................................................... 34
II.
LES METHODES UTILISEES CONCRETEMENT ................................................. 35
II.1)
Une réorganisation sous forme de projet ......................................... 35
II.2)
Gestion par processus ..................................................................... 35
II.3)
Importance du marketing interne ..................................................... 35
III.
CONTROLE ET PILOTAGE DE L’ORGANISATION .............................................. 36
III.1)
Réduction hiérarchique et autonomie accrue .................................. 36
III.2)
Gérer la résistance au changement ................................................. 36
III.3)
Entre tradition et modernisme .......................................................... 36
III.4)
Un manque d’expérience dans la gestion « moderne » ? ................ 37
CHAPITRE CONCLUSIF ................................................................................... 38
ANNEXES ........................................................................................................... 39
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................ 45