Maîtriser les files d`attente VI – Amélioration du roulement des patients

Maîtriser les files d’attente VI –
Amélioration du roulement des
patients
Eddy Nason
Glen Roberts
Rapport de recherche des RCRPP | Juin 2009
© 2009 Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques inc.
Table des matières
Remerciements ..................................................................................................................
Résumé .................................................................................................................................
ii
iii
1. Introduction ................................................................................................
1
2. Présentations, questions et allocutions ministérielles ..........................
2
2.1
Première journée : jeudi, le 26 mars .............................................................
2.1.1 Le point de vue du patient au sujet de l’attente ..................................
2.1.2 Amélioration de l’accès aux soins primaires ......................................
2.1.3 Améliorer les temps d’attente dans le processus référenceconsultation ........................................................................................
2.1.4 Allocution de la ministre fédérale de la Santé ....................................
2.1.5 Outils et stratégies de gestion du roulement des patients ...................
9
13
13
Deuxième journée : vendredi, le 27 mars .....................................................
2.2.1 « Sauter » les files d’attente ...............................................................
2.2.2 Atténuer la demande par la prévention et la pertinence des soins ........
2.2.3 Allocution du ministre de la Santé du Québec .....................................
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21
23
28
2.3 En guise de conclusion à Maîtriser les files d’attente VI ..............................
30
3. Principaux messages : Maîtriser les files d’attente VI ............................
3.1 Demande : Analyse des effets de la demande sur les temps d’attente ..........
3.2 Offre : Comment l’augmentation de l’offre peut-elle améliorer les temps
d’attente ? ......................................................................................................
3.3 Processus : Comment adapter le processus en vue d’améliorer les résultats
3.4 Niveaux multiples : Des solutions à la grandeur du cadre ............................
3.5 Aspects transversaux : Quels sont les messages que nous livre l’importante
documentation de Maîtriser les files d’attente VI ? ......................................
31
32
Appendice 1.
Appendice 2.
Appendice 3.
38
39
50
2.2
Programme de la conférence ...............................................
Notes biographiques des conférenciers ..............................
Liste des participants .............................................................
2
3
4
33
34
35
36
Figures
Figure 1. La démarche visant à comprendre les temps d’attente ................................
v
Figure 2. Structure des délais d’attente du projet sur les Listes d’attente dans l’Ouest
canadien (LAOC) .........................................................................................
5
Figure 3. Le modèle du « bac à glace » pour les références en urologie .................... 10
Figure 4. Un cadre d’analyse des défis et des solutions entourant les temps d’attente ... 31
i
Remerciements
Le Comité directeur de la conférence Maîtriser les files d’attente V − Amélioration du roulement
des patients tient à exprimer sa gratitude aux organismes suivants :
Association canadienne des institutions de santé universitaires (ASICO)
Association canadienne des soins de santé (ACSS)
Association des infirmières et infirmiers du Canada (AIIC)
Association médicale canadienne (AMC)
Collège des médecins de famille du Canada (CMFC)
Collège royal des médecins et chirurgiens du Canada (CRMCC)
Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé (FCRSS)
Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC)
Institut canadien d’information sur la santé (ICIS)
Santé Canada (SC)
pour le soutien financier qu’ils ont accordé à cette conférence nationale sur invitation.
Membres du Comité directeur
Glenn Brimacombe
David Clements
Denise Desautels
Danielle Fréchette
Alan Hudson
Lisa Little
John Maxted
Kathryn McDade
John McGurran
Kathleen Morris
Tina Saryeddine
Marcel Saulnier
Alex Saunders
Linda St-Amour
Julie Swettenham
Sheri Todd
Brenda Trepanier
Stephen Vail
(ASICO)
(FCRSS)
(ACSS)
(CRMCC)
(Directeur, Projet de réduction des temps d’attente dans les salles
d’urgence en Ontario)
(AIIC)
(CMFC)
(SC)
(Cordova Bay Research)
(ICIS)
(ASICO)
(SC)
(APC)
(SC)
(ACSS)
(SC)
(AMC)
(AMC)
Le présent rapport contient un résumé du programme de la conférence qui reflète des
perspectives choisies sur des enjeux liés aux temps d’attente. Ni le rapport ni les résumés des
présentations ne visent nécessairement à refléter les opinions des organismes qui font partie du
comité de planification ou la gamme des points de vue et des initiatives dans le milieu de la santé.
ii
Résumé
Cerner le problème avant de déterminer la solution.
Tel est le conseil avisé qu’a donné l’un des présentateurs à la conférence Maîtriser les files
d’attente VI – Amélioration du roulement des patients, la sixième édition des conférences sur les
temps d’attente qui se tiennent tous les ans à Ottawa. L’énoncé ci-dessus résume l’essence même
de l’ensemble de la conférence, qui visait à se pencher sur les enjeux entourant les temps
d’attente dans les soins primaires, les références de patients vers les soins secondaires, la façon
de gérer le roulement des patients et les types de moyens qui existent pour atténuer la demande
de services de santé par l’intermédiaire de la prévention et de la pertinence des soins (ce qui a
pour effet de réduire les pressions ressenties par le système de santé).
La série de conférences Maîtriser les files d’attente a débuté en 2004 en tant que moyen de
s’attaquer à la question brûlante d’actualité que sont les temps d’attente pour obtenir des
traitements dans le système canadien de soins de santé. À titre d’événement annuel, elle a depuis
abordé les questions suivantes : la mesure, le contrôle et la gestion des temps d’attente; les
nouvelles frontières de la gestion des temps d’attente; et l’excellence en matière de gestion des
temps d’attente. En ce qui concerne l’édition 2009 de Maîtriser les files d’attente, l’accent fut
mis sur l’innovation et les pratiques exemplaires dans le continuum de soins en vue de réduire et
de gérer les délais d’attente. Maîtriser les files d’attente VI visait à :
• Étudier les facteurs sous-jacents qui alimentent les temps d’attente pour les services de santé;
• Partager des résultats de recherche et des expériences vécues par un large éventail
d’intervenants concernant la gestion et la mesure des temps d’attente; et
• Identifier des stratégies d’amélioration dans la mesure des temps d’attente et leurs incidences
du point de vue des fournisseurs de soins, des patients et des décideurs.
Survol
En prenant comme point de départ un coup d’œil sur le point de vue des patients à l’égard des
temps d’attente, Maîtriser les files d’attente VI a ouvert la voie à deux jours de présentations et
de délibérations portant sur un système de santé axé sur le patient. Les présentations ont mis en
relief des exemples de réussite dans la lutte contre les délais d’attente qui se produisent au point
d’entrée des patients dans le système de santé.
Les présentations sur l’accès aux soins primaires ont touché à trois domaines : les données,
l’accès avancé et le rôle des soins infirmiers. Premièrement, des données sur les temps d’attente
au niveau des soins primaires furent présentées et l’on a indiqué de quelle façon ces données
peuvent être utilisées pour influencer le débat sur des temps d’attente précis. Deuxièmement, on
s’est penché sur la question de savoir comment utiliser la stratégie de l’accès avancé dans les
cabinets de médecine familiale, en déterminant les défis que doivent relever les omnipraticiens
lorsqu’ils adoptent des procédures d’accès avancé. Troisièmement, la présentation sur le rôle des
soins infirmiers dans les cabinets de médecine familiale a permis de mettre en relief les mesures
de soutien à l’intégration comme étant l’élément clé de l’instauration d’une collaboration efficace
au sein des équipes de prestation des soins primaires.
iii
Pour donner suite aux stratégies axées sur l’accès aux soins primaires, trois présentations ont
abordé la question du processus de référence et de consultation : 1) un exemple portant sur des
mécanismes de files d’attente uniques et de mise en commun des ressources des consultants en vue
de réduire les temps d’attente pour des consultations en urologie; 2) deux exemples d’utilisation
d’outils des technologies de l’information (TI) en vue d’assurer des références appropriées et le
transfert des données dans le processus de référence; et 3) des illustrations de la façon d’élaborer
des systèmes de scores de priorisation en vue d’agencer les files d’attente en fonction de services
fondés sur des besoins médicaux.
En s’écartant ensuite de l’accent mis sur des exemples, la séance de l’après-midi s’est concentrée
sur différents outils et diverses stratégies visant à faciliter la gestion du roulement des patients
dans le système de santé. Ceci peut se faire par l’intermédiaire d’outils de gestion fondés sur les
technologies de l’information qui permettent d’explorer les données des professionnels de la
santé afin d’assurer une meilleure concordance de l’offre et de la demande. Les conférenciers ont
ensuite présenté des exemples d’utilisation de ces outils informatiques au niveau des
professionnels de la santé à l’échelle régionale et individuelle. Des stratégies pour assurer le
roulement des patients furent évoquées en utilisant des stratégies de recherche opérationnelle afin
d’améliorer leur roulement au sein du système. L’efficacité du recours à différentes stratégies en
vue de réduire les délais d’attente fut illustrée en se référant à l’expérience du Royaume-Uni qui
est parvenu à réduire considérablement l’attente tant dans les salles d’urgence que dans le cas des
interventions en chirurgie élective.
Après avoir amorcé la deuxième journée avec une présentation portant sur la notion de « l’art de
sauter les files d’attente » dans les soins de santé, l’accent s’est déplacé vers les moyens
d’atténuer la demande dans le système de santé. L’un des aspects permettant de diminuer la
demande est la prévention et la santé publique, qui comprend la prévention primaire, sous la
forme de programmes et de stratégies efficaces et bien conçues en matière de santé publique, et
la prévention secondaire (par ex., le recours aux systèmes de télésanté).
Le deuxième volet de l’atténuation de la demande comprend la question de la pertinence des
soins. L’amélioration de l’accès va de pair avec l’amélioration et le maintien de la qualité des
soins. Lorsque des soins non appropriés sont donnés aux patients, l’augmentation de la demande
risque d’allonger les temps d’attente. Cette situation fut illustrée en se référant à titre d’exemple
à la mise en application de lignes directrices en radiologie, qui indique qu’avec une meilleure
information sur le bien-fondé d’utiliser des tests de radiologie, les médecins peuvent réduire la
prestation de soins non indiqués.
Pour servir de complément aux présentations des universitaires, des professionnels de la santé,
des gestionnaires de systèmes de santé et des décideurs, la ministre fédérale de la Santé et le
ministre de la Santé du Québec se sont adressés aux participants à la conférence en faisant état de
l’importance de la question des temps d’attente pour les responsables des politiques et en
rappelant les stratégies mises en place aux niveaux national et provincial pour s’attaquer aux
temps d’attente.
iv
Analyse
Dans l’ensemble, Maîtriser les files d’attente VI a couvert un vaste éventail d’enjeux reliés aux
temps d’attente. Ceux-ci comprennent des questions liées à la demande de services (comment
l’atténuer), à l’offre de services de santé (l’augmentation de l’offre est-elle la solution à une
hausse de la demande ?) et au processus de prestation des services. La figure 1 ci-dessous
présente un schéma très simple pour aider à comprendre le cheminement à partir de la demande
de services de santé pour parvenir aux résultats en matière de santé pour les Canadiens. Le
schéma ne fut pas présenté lors de la conférence mais il fut mis au point par les Réseaux
canadiens de recherche en politiques publiques (RCRPP) pour les besoins de ce rapport. C’est en
se basant sur ce schéma que nous avons analysé les principaux messages de la conférence
Maîtriser les files d’attente VI.
Figure 1. La démarche visant à comprendre les temps d’attente
Process
Processus
Demande
Demand
Résultats
Offre
Au sein de la structure illustrée ci-dessus, des messages clés furent livrés concernant des enjeux
relatifs à la demande, à l’offre et au processus, auxquels il faut s’attaquer pour aider à lutter
contre les délais d’attente. Il y a aussi des aspects transversaux qui exercent des effets sur plus
d’une seule composante de la demande, de l’offre ou du processus.
Demande
Dans le contexte de Maîtriser les files d’attente VI, la demande est liée aux besoins et aux
perceptions des patients et aux circonstances dans lesquelles il est possible de réduire la demande
ou de faire concorder plus efficacement la demande et l’offre.
• Les patients vivent une expérience unique des temps d’attente, en ce sens que leur délai
d’attente comprend une période supplémentaire − en plus de se préoccuper de leur condition
physique immédiate, ils se demandent si cette condition va être récurrente.
• Le fait de s’intéresser à la prévention et d’enrayer la prestation de soins non appropriés peut
contribuer à réduire la demande de soins de santé.
• Il est nécessaire de faire concorder l’offre et la demande en utilisant des modèles fondés sur
les technologies de l’information et en faisant appel à des stratégies de files d’attente uniques.
Offre
On considère communément que l’offre comprend le personnel et l’espace mais, dans le contexte
de cette conférence, on a aussi mis en relief d’autres stratégies en vue d’améliorer l’offre : la
collaboration, le fait de s’intéresser aux causes profondes et l’apport de la technologie.
• Il y a des avantages à diversifier l’éventail des ressources humaines disponibles pour assurer
la prestation des soins de santé (par ex., une collaboration multidisciplinaire au niveau des
soins primaires).
v
• L’augmentation de la capacité n’est pas toujours la solution; il est vital de comprendre les
processus qui sont à l’origine des délais d’attente.
• Il est possible de réduire les temps d’attente en faisant une meilleure utilisation de la technologie.
Processus
Ce terme comprend les activités et les actions du système de santé qui contribuent, en bout de
ligne, aux résultats en matière de santé des patients.
• Le fait d’établir des priorités pour s’attaquer aux listes d’attente (par ex., besoins médicaux,
délais d’attente actuels) et de restructurer les processus dans le système de soins de santé peut
aider à réduire les listes d’attente courantes.
• L’établissement de lignes directrices pour la gestion du processus (ce qui comprend la
création, la mise en œuvre et la gestion des systèmes) peut contribuer à la diffusion de
pratiques exemplaires au sein du système de santé.
Niveaux multiples
Le défi majeur qui recoupe tous les aspects de l’offre, de la demande et du processus identifiés lors
de la conférence Maîtriser les files d’attente VI fut celui d’établir de quelle façon on peut utiliser
l’analyse des causes fondamentales (par l’intermédiaire des techniques d’exploration des données)
pour déterminer là où il faut apporter des changements en vue d’améliorer les temps d’attente.
Aspects transversaux
Il y a des messages additionnels émanant de la conférence qui ne sont pas reliés directement à la
demande, à l’offre ou au processus dans le système de santé. Premièrement, il y a une tension qui
existe entre la création d’un système de santé axé sur le patient et un système qui s’emploie à
maximiser son efficience. Deuxièmement, il faut utiliser conjointement les multiples leviers
permettant de réduire les temps d’attente par l’intermédiaire d’un processus de délimitation de la
qualité pour parvenir à diminuer les délais et à les maintenir à ce niveau. Troisièmement, la
réduction des temps d’attente est le thème prédominant de la série des conférences Maîtriser les
files d’attente, mais si on le fait sans se préoccuper de la qualité des soins (qui comprend des
soins pertinents, sécuritaires, compétents, efficaces et efficients, assortis d’une continuité pour les
patients), il pourrait en résulter des conséquences négatives dans l’ensemble du système de santé.
Sommaire
En intégrant une multiplicité de points de vue (par ex., ceux des patients, d’un éventail de
professionnels de la santé) sur les temps d’attente et en étudiant la demande, l’offre et le
processus de prestation des soins de santé, Maîtriser les files d’attente VI a contribué à élargir la
portée des conférences sur les temps d’attente. Cette approche élargie offre la possibilité de
réduire les délais par l’intermédiaire d’un système de santé plus efficient et plus efficace. La
réussite de l’approche sera fonction de la façon dont les intervenants appuieront les conclusions,
les stratégies et les enseignements tirés de Maîtriser les files d’attente VI en se tournant vers les
actions à prendre.
vi
Maîtriser les files d’attente VI − Amélioration du roulement des patients
1. Introduction
Les conférences antérieures sous le thème Maîtriser les files d’attente ont abordé les sujets
suivants : la mesure, la surveillance et la gestion des files d’attente; les nouvelles frontières de la
gestion des files d’attente; et l’excellence dans la gestion des files d’attente. L’édition de mars 2009
de Maîtriser les files d’attente VI s’est penchée sur les moyens d’améliorer le roulement des
patients dans le système, en mettant un accent tout spécial sur le patient, l’accès aux soins primaires,
les outils de gestion du roulement des patients et l’atténuation de la demande de soins de santé.
En présence de représentants de groupes de patients, de professionnels de la santé, de
gestionnaires du système de santé, d’universitaires, de responsables de l’élaboration des
politiques et de décideurs clés, la conférence Maîtriser les files d’attente VI a débuté en
considérant le point de vue des patients au sujet des temps d’attente. Puis, la conférence a
examiné les moyens d’améliorer l’accès aux soins primaires et la façon de réduire les temps
d’attente au niveau de l’interface entre la référence et la consultation. Pour clore les travaux de la
première matinée, la ministre fédérale de la Santé, l’honorable Leona Aglukkaq, a parlé des
priorités et des engagements du gouvernement fédéral dans le domaine des soins de santé et des
temps d’attente. Elle a discuté des moyens auxquels les gouvernements peuvent faire appel pour
aider à maintenir les Canadiens en santé et réduire ainsi la demande des soins de santé et les
temps d’attente qui s’y rattachent. La séance de l’après-midi s’est employée à examiner les outils
et les stratégies de gestion du roulement des patients, à comparer des principes, des technologies
de l’information (TI) et d’autres outils organisationnels, ainsi qu’à considérer des perspectives
internationales tirées de l’expérience observée aux États-Unis et au Royaume-Uni.
Pour la deuxième journée de la conférence, l’accent s’est déplacé, passant des stratégies visant à
améliorer l’accès et le roulement des patients pour considérer les moyens d’atténuer la demande
et d’améliorer la pertinence des soins de santé. Pour le coup d’envoi de la journée, le Dr Brian
Goldman, hôte d’une émission à CBC Radio One, a parlé des observations tirées de son émission
« White Coat, Black Art ». Les moyens d’atténuer la demande de soins de santé furent abordés
en considérant deux domaines : la prévention primaire et secondaire. Les présentations sur la
prestation de soins appropriés ont compris un survol de la question et les liens entre la pertinence
des soins et l’établissement de lignes directrices à cet effet. Pour clore la conférence, le Dr Yves
Bolduc, ministre de la Santé du Québec, a parlé des efforts de sa province en vue de réduire les
temps d’attente. Ses exemples portant sur des stratégies efficaces à l’échelle provinciale et sur la
multiplicité des outils utilisés pour réduire les files d’attente ont permis de clôturer la conférence
Maîtriser les files d’attente VI sur une note positive, en rappelant les succès qu’il est possible de
remporter lorsqu’on prend des moyens en vue d’améliorer le roulement des patients et d’atténuer
la demande de soins.
Nous présentons ci-après des résumés des présentations et des exposés qui furent livrés pendant
la conférence Maîtriser les files d’attente VI. Nous avons aussi résumé les principaux points qui
furent soulevés pendant les discussions générales portant sur les présentations. Les diapositives
des présentations sont accessibles à partir du site Internet des Réseaux canadiens de recherche en
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
1
politiques publiques (www.rcrpp.org). De plus, on peut aussi visualiser sur ce site les diapositives
utilisées lors des conférences précédentes, y compris les rapports de ces conférences.
Enfin, les RCRPP ont conçu un cadre de réflexion sur les questions liées aux temps d’attente, qui
permet de catégoriser les principaux thèmes abordés pendant la conférence Maîtriser les files
d’attente VI. Ce cadre est présenté dans la troisième section du rapport, dans laquelle nous
classons les thèmes par catégories et nous analysons les enjeux à caractère transversal qui
émanent de l’ensemble de la conférence.
2. Présentations, questions et allocutions ministérielles
La conférence de cette année, Maîtriser les files d’attente VI − Amélioration du roulement des
patients, s’est déroulée les 26 et 27 mars 2009. Elle a mis l’accent sur le roulement des patients
au sein du système de santé. La conférence a débuté avec un exposé du point de vue des patients
sur les temps d’attente, qui a servi de toile de fond aux présentations de spécialistes provenant
d’organismes de santé nationaux, provinciaux et régionaux, ainsi qu’à celles de personnes
possédant des visions uniques sur le système de santé. Les présentations ont abordé un certain
nombre de thèmes :
• Le point de vue du patient sur les délais d’attente;
• Amélioration de l’accès aux soins primaires;
• Amélioration des temps d’attente dans le processus de référence et de consultation;
• Outils et stratégies de gestion du roulement des patients;
• Données anecdotiques sur l’art de « sauter » les files d’attente dans le système canadien; et
• Atténuation de la demande par l’intermédiaire de la prévention et de la pertinence des soins.
Un survol de la stratégie gouvernementale en vue de réduire les délais d’attente fut aussi
présenté, avec des exposés de la ministre fédérale de la Santé, l’honorable Leona Aglukkaq, et du
ministre provincial de la Santé du Québec, le Dr Yves Bolduc.
2.1 Première journée : jeudi, le 26 mars
La conférence de cette année, Maîtriser les files d’attente, fut coprésidée par le Dr Brian
Goldman, hôte du talk-show médical « White Coat, Black Art » de CBC Radio One, et par
Mme Pamela Fralick, chef de la direction (PDG) et présidente de l’Association canadienne des
soins de santé. Ils ont procédé à l’ouverture de la conférence en faisant référence à la nature
permanente de la conférence Maîtriser les files d’attente et en indiquant de quelle façon la
sixième conférence dans la série adoptait une approche différente de celle des conférences
antérieures – afin de mettre l’accent sur les temps d’attente à l’extérieur des soins secondaires,
sur la façon d’utiliser les technologies et sur les moyens de réduire la demande de soins de santé.
La première présentation, qui offrait le point de vue des patients sur les temps d’attente, témoignait
de ce changement d’accent par rapport à celui des conférences des années antérieures1.
1
Soulignons que, pendant la première journée, la période de questions s’est tenue à la fin des panels, et non après
les présentations individuelles. Par conséquent, les questions sont traitées dans ce rapport à la fin de chacun des
thèmes des panels et non pas après chacune des présentations.
2
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
2.1.1 Le point de vue du patient au sujet de l’attente
L’autre côté de la médaille : Le point de vue du patient au sujet de l’attente
Peter Goodhand, Société canadienne du cancer
M. Peter Goodhand est chef de la direction de la Société canadienne du cancer, Division de
l’Ontario, dont la mission en tant qu’organisme bénévole à caractère communautaire est
l’éradication du cancer et l’amélioration de la qualité de vie des personnes touchées par cette
maladie. Il a aussi vécu une expérience personnelle face au cancer puisqu’il a été un fournisseur
de soins primaires et un défenseur des droits des patients pendant les 12 années au cours
desquelles son épouse a lutté contre le cancer après l’arrivée de sa famille au Canada en 1988.
C’est en s’appuyant sur ces deux perspectives que M. Goodhand a dégagé le point de vue des
patients atteints de cancer sur les temps d’attente, en faisant appel à son expérience personnelle
pour servir de complément au multiples études portant sur le point de vue des patients.
Il a débuté en insistant sur la nécessité pour tous les participants à la conférence de s’extraire de
leur univers professionnel pour se placer dans la perspective du patient. Il a fait état des délais
habituels associés à la démarche menant à l’obtention de soins en cancérologie et il a ensuite
décrit les temps d’attente auxquels le patient fait face, ce qui lui a permis de reconstituer la
feuille de route que doit suivre le patient atteint de cancer. En se basant sur cette feuille de route,
M. Goodhand a indiqué qu’avant de contacter le système de santé, les patients traversent une
période (délai d’attente) au cours de laquelle ils soupçonnent que quelque chose ne va pas. Ces
soupçons peuvent avoir une durée allant de quelques semaines à des années.
Pendant que les patients cheminent au sein du système de santé, ils éprouvent des frustrations, de
la colère et des craintes à l’égard des délais qui s’écoulent avant de recevoir leurs traitements.
Cette situation peut mener à des perceptions faussées de la notion du temps (la période de temps
nécessaire pour obtenir les résultats des tests et connaître le diagnostic peut sembler
incroyablement longue pour certains et trop courte pour d’autres); elle peut inciter les gens à
comparer leurs temps d’attente à d’autres expériences personnelles (et conclure que les temps
d’attente moyens ne signifient rien pour les gens); elle peut susciter des inquiétudes concernant
les effets sur la santé de leur attente pour obtenir des traitements; et elle peut rendre difficile pour
eux de comprendre dans quelle mesure des facteurs externes comme leur situation géographique
peuvent avoir une incidence sur les délais d’attente.
Selon le message final que M. Goodhand a transmis aux participants à la conférence, les patients
ont leur propre perception individuelle : ils ne sont pas intéressés à des statistiques faisant état
des temps d’attente généraux; ils sont intéressés à obtenir des renseignements sur leurs délais
d’attente personnels. Il a souligné la nécessité pour le système de « re-personnaliser » la relation
entre le médecin et le patient.
Parmi les questions posées à M. Goodhand figurent les suivantes :
• À l’heure actuelle, il est difficile pour les médecins de considérer chaque patient comme un
individu. Qu’est-ce que les médecins pourraient faire pour personnaliser chacun de leurs
patients ?
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
3
o M. Goodhand a indiqué qu’il y avait plusieurs stratégies pour aider les médecins, lesquelles
comprennent l’utilisation de nouveaux médias pour diffuser le message (simulations,
médias interactifs) et le rôle que peuvent jouer les regroupements de patients en vue de
sensibiliser les médecins à cette réalité.
• Au Danemark, les cancéreux ont le droit de « sauter » les files d’attente pour pouvoir recevoir
leur traitement et ils exercent un contrôle sur leur propre calendrier de traitement. Cette
stratégie fonctionnerait-elle au Canada ?
o M. Goodhand a répondu que le roulement des patients est un aspect vital de l’amélioration
de l’expérience vécue par les patients au chapitre des temps d’attente dans le système de
santé.
2.1.2 Amélioration de l’accès aux soins primaires
Tel que précisé dans les remarques d’ouverture, le premier groupe d’orateurs a présenté des
exposés à la conférence Maîtriser les files d’attente VI portant sur le point d’entrée des patients
dans le système de santé : les soins primaires.
Temps d’attente pour les soins primaires et spécialisés – Résultats d’enquêtes nationales
Claudia Sanmartin, Statistique Canada
La Dre Sanmartin occupe un poste de chercheure principale au sein de la Division de
l’information et de la recherche à Statistique Canada et elle s’intéresse tout spécialement aux
temps d’attente (y compris un apport à l’élaboration de la première enquête nationale sur les temps
d’attente). Elle a aussi collaboré à titre de chercheure au projet sur les Listes d’attente dans
l’Ouest canadien (LAOC) depuis son lancement.
La Dre Sanmartin a présenté un survol original des temps d’attente au pays, en précisant de quelle
façon des données au niveau de la population peuvent contribuer à définir le problème des temps
d’attente. Elle a situé sa présentation dans la perspective de la structure élaborée par le projet sur
les LAOC, qui décrit les endroits où différents délais se produisent dans le cheminement que le
patient suit au sein du système de santé (figure 2). La structure illustre le parcours du patient
dans le système de santé et elle indique les endroits où les délais se produisent. En s’appuyant sur
cette structure, elle a ciblé deux délais précis : les délais d’attente au niveau des soins primaires
(attente # 1) et les délais au niveau de la consultation avec le spécialiste (attente # 2).
4
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
Figure 2. Structure des délais d’attente du projet sur les Listes d’attente dans l’Ouest canadien (LAOC)
Chirurgie
Temps d’attente en
chirurgie
Attente # 4b
Placement sur la liste
d’attente de l’hôpital
(réservation)
Attente # 4a
Décision de traiter
Test diagnostique
Attente # 3
Attente # 3a
Référence à un autre
ou d’autres spécialistes
Attente # 3b
Consultation avec un
spécialiste/chirurgien
Temps d’attente pour
voir un spécialiste
Attente # 2
Consultation
Soins primaires
Consultation d’un
optométriste
Attente # 1
Temps d’attente
Soins primaires
Premier contact avec
un praticien de
première ligne
Source : Sanmartin et coll. (2003)2.
En ce qui concerne les délais d’attente pour les soins primaires, la Dre Sanmartin a décrit l’Enquête
canadienne sur l’expérience des soins de santé primaires; il s’agit d’une enquête dans laquelle on suit
les gens compris dans l’Enquête sur la santé dans les collectivités canadiennes, ce qui a permis à
Statistique Canada de relier les données entre les deux enquêtes. Elle a fait état de résultats qui
indiquent que la majorité des Canadiens (74 pour cent) ne furent pas en mesure de rencontrer leur
médecin de famille pour un rendez-vous le même jour et que même ceux qui avaient un médecin de
famille avaient recours à des cliniques sans rendez-vous pour pouvoir avoir accès à un médecin le
même jour. Ce résultat se compare de façon défavorable à la situation observée dans d’autres pays
selon laquelle, pour des personnes dans des situations semblables au Pays-Bas et en NouvelleZélande, moins de 50 pour cent de la population n’était pas en mesure d’obtenir un rendez-vous le
même jour.
2
C. Sanmartin et le Steering Committee of the Western Canada Waiting List Project (2003), « Toward Standard
Definitions for Waiting Times », FORUM Gestion des soins de santé, été, p. 49-53.
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
5
Pour ce qui est des délais d’attente pour des soins spécialisés, la Dre Sanmartin a indiqué que les
temps d’attente demeurent l’obstacle principal en matière d’accès aux soins spécialisés (qui
comprennent les consultations, les chirurgies non urgentes et les tests diagnostiques). Elle a
province à l’autre, aux environs de 4,3 semaines, et que les délais d’attente étaient demeurés
stables au cours des dernières années (données de 2003-2007). Dans le cadre d’une comparaison
internationale, le Canada affiche le pourcentage le plus élevé de patients qui attendent deux mois
ou plus pour recevoir des soins spécialisés (42 pour cent des patients). Elle a identifié trois
facteurs qui sont associés aux délais d’attente pour des soins spécialisés : le sexe du patient, avec
une attente plus longue dans le cas des femmes; le fait que les patients possèdent un médecin
régulier, ceux qui ont un médecin régulier étant ceux qui doivent attendre plus longtemps; et
l’origine de la référence du patient, les références provenant des médecins de famille comportant
des délais plus longs.
La Dre Sanmartin a conclu en rappelant la nécessité d’avoir des données au niveau de la
population sur les temps d’attente pour les soins primaires, en soulignant qu’avec de bonnes
données, ces enquêtes pourront mettre l’accent, en ce qui concerne les temps d’attente, sur les
domaines dans lesquels les changements nécessaires sont les plus importants.
Modèles de soins primaires en action – Accès avancé
Ernst Schuster, médecin de famille, Alberta
Le Dr Schuster occupe le poste de directeur médical des soins primaires pour la région de Capital
Health (qui fait maintenant partie des Alberta Health Services). À ce titre, il offre un leadership
médical pour les soins primaires dans cette région. Dans sa présentation, il a abordé les thèmes
suivants : les principes de l’accès avancé aux soins primaires, une stratégie axée sur la qualité en
médecine familiale et la façon d’utiliser un panel de patients pour guider la pratique de la
médecine familiale.
L’accès avancé à des soins primaires repose sur les principes suivants :
• Assurer la concordance entre l’offre et la demande;
• Utiliser les outils de la gestion des processus empruntés à d’autres industries, offrir une
continuité de soins (mesurée en utilisant le moment du troisième prochain rendez-vous
disponible pour une visite au bureau);
• Éliminer le travail en souffrance « en accomplissant le jour même le travail d’aujourd’hui »; et
• Optimaliser l’espace de travail.
Le recours à ces principes peut aider à offrir un accès le même jour (en réduisant ainsi les
pressions sur les salles d’urgence), à rendre les patients davantage satisfaits des soins qu’ils
reçoivent, à réduire les besoins en diagnostic et à diminuer les coûts du système de santé. Le
Dr Schuster a souligné que la notion selon laquelle les délais d’attente existent parce que la
demande dépasse l’offre était erronée dans le cas du Canada, puisque les temps d’attente sont
demeurés à peu près les mêmes ces dernières années, ce qui laisse croire à un équilibre entre
l’offre et la demande, mais à l’accumulation d’un nombre significatif de patients en attente de
soins sur les listes.
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RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
En ce qui concerne les stratégies axées sur la qualité de la médecine familiale et la mise en
application des stratégies d’accès avancé, le Dr Schuster a souligné le rôle que joue le médecin
de famille en tant que « quart arrière » en ce qui concerne l’accès au système de soins de santé et
l’importance du bon fonctionnement des équipes de médecine familiale pour assurer la qualité
des soins de santé. Il a allégué qu’il est important aussi de comprendre la charge de travail
associée aux patients pour mettre en place une stratégie d’accès avancé aux soins primaires, ainsi
que la nécessité de placer le patient au centre de la pratique médicale et de ne pas se fier aux
patients pour faire rapport sur les changements survenus à leur santé (une approche proactive à
l’égard de patients qui n’ont pas été vus depuis un certain temps). Le Dr Schuster a analysé les
changements qui ont été apportés à son propre cabinet de médecine familiale par suite de
l’utilisation des techniques de l’accès avancé. Il a souligné que les salles d’examen ont toutes le
même agencement, les membres de l’équipe de médecine familiale peuvent assurer un
déroulement harmonieux des tâches cliniques, une infirmière chargée de la gestion des maladies
chroniques a été ajoutée, et on a institué des rencontres hebdomadaires de l’équipe et des
« caucus » quotidiens. Il a aussi souligné que les changements s’étaient traduits par une réduction
du taux des visites de suivi pour les patients.
En ce qui a trait à la formation d’un panel de patients pour guider l’exercice de la médecine
familiale, le Dr Schuster a indiqué qu’il avait réparti les patients de sa propre pratique en fonction
de leur sexe, de leur âge et de leur condition chronique pour mettre en relief la composition de
son panel de patients. Il a démontré de quelle façon son propre cabinet avait réussi à assurer la
continuité des soins et à réduire les temps d’attente moyens, mais il a ajouté qu’il y aurait
toujours des variations dans les temps d’attente pour des rendez-vous au cours d’une année
donnée (à cause des vacances du personnel, de situations de crise en matière de santé publique,
etc.). Il a résumé sa présentation en identifiant les défis qui se posent aux membres d’un cabinet
de médecine familiale dans lequel on adopte des procédures d’accès avancé : la nécessité d’y
faire participer le personnel et les patients; la nécessité d’utiliser des stratégies de collaboration
dans l’exercice de la médecine familiale; et la nécessité de disposer d’une infrastructure
appropriée. Il a terminé son exposé en paraphrasant le mot d’ordre du Collège des médecins de
famille du Canada : « Chaque Canadien devrait avoir un médecin de famille qui est en mesure
d’offrir des soins excellents et soutenus ».
Les soins infirmiers dans votre cabinet de médecine familiale – Un programme pour les
médecins
Patsy Smith, consultante au sein de l’unité des soins de santé primaires, région de Capital Health,
Nouvelle-Écosse
Mme Smith est consultante en leadership et en soins de santé, avec un intérêt particulier pour les
systèmes de soins de santé primaires. À l’heure actuelle, elle est chef de projet de l’initiative
« Les soins infirmiers dans votre cabinet de médecine familiale » au sein de l’unité des soins de
santé primaires de la région de Capital Health. Elle maintient une pratique clinique en tant
qu’infirmière spécialisée en soins familiaux dans un centre de soins de santé primaires d’une
région rurale de la Nouvelle-Écosse. Dans sa présentation, Mme Smith a décrit le programme de
la région de Capital Health, un programme de mesures de soutien à l’intention des médecins de
famille et du personnel infirmier spécialisé en soins familiaux en Nouvelle-Écosse.
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
7
Les aspects majeurs du modèle sont les suivants :
• Il met en cause une équipe intégrée de médecins et de personnel infirmier;
• La visite d’un patient offre la possibilité de procéder à une multiplicité d’interventions en
matière de santé (par ex., vérification de la pression artérielle pour un rendez-vous visant à
obtenir un diagnostic pour un problème de mal de dos);
• Les patients participent pleinement aux soins; et
• Les processus internes appuient la mise en application de lignes directrices en matière de
pratique clinique.
En adoptant ce modèle, il est possible d’augmenter le nombre de visites de patients de deux à
trois à l’heure, et les recettes additionnelles ainsi générées permettent de couvrir les coûts
associés à l’emploi de personnel infirmier au sein du cabinet. En utilisant du personnel infirmier
dans tout l’éventail des activités du cabinet, le médecin épargne du temps en évitant de s’occuper
de conditions non complexes.
Pour participer au programme, les équipes reçoivent un manuel de ressources, un programme de
formation en soins infirmiers, des mesures de soutien à l’intégration au programme, des journées
de collaboration en équipe et une série de conférences régulières. Les mesures d’aide à
l’intégration ont pris la forme d’un soutien offert par des mentors (utilisation de l’espace,
efficacité du bureau, rôles des membres de l’équipe, etc.) et d’un soutien au niveau des
communications (téléphone et courriels). La mise sur pied d’équipes de travail en collaboration
couvre à l’heure actuelle trois catégories de maladies chroniques (diabète, broncopneumopathie
chronique obstructive et conditions cardiovasculaires) et ces équipes s’emploient à appliquer des
pratiques de réseautage, à améliorer les communications, à encourager le recours aux pratiques
exemplaires (par l’intermédiaire de lignes directrices) et à utiliser des dossiers électroniques pour
les patients.
Ce programme a fait l’objet d’une première évaluation et il a été soumis à une deuxième
évaluation dont les résultats sont attendus. Dans le contexte de la première évaluation, la région
de Capital Health a fait appel à une enquête auprès des fournisseurs, à une enquête portant sur la
description des services, à un formulaire de suivi des projets, à une enquête auprès des équipes et
à un choix d’indicateurs de l’Institut canadien d’information sur la santé pour évaluer les progrès
du programme. Les résultats permettent de croire que le programme a mené à une amélioration
sensible de l’accès aux soins (un plus grand nombre de nouveaux patients acceptés et une
diminution des temps d’attente); il a favorisé une portée élargie de pratique pour le personnel
infirmier (en permettant environ deux rendez-vous additionnels de patients à l’heure); il a suscité
une satisfaction accrue à l’égard des fournisseurs; et il a permis une amélioration du dépistage et
de la prévention des maladies chroniques (y compris aussi une gestion des maladies chroniques
par le personnel infirmier). En somme, Mme Smith a identifié le soutien à l’intégration comme
étant l’élément clé de la création d’équipes efficaces de collaboration au niveau des soins
primaires.
8
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
Parmi les questions posées aux membres de ce panel figurent les suivantes :
• La réduction de la durée des visites a-t-elle contribué à réduire le revenu des praticiens ?
o Des visites de plus courte durée permettent de voir un plus grand nombre de patients – il y
a suffisamment de travail à effectuer.
• Les changements apportés aux soins primaires ont-ils contribué à diminuer les visites aux
salles d’urgence ?
o Ni le Dr Schuster ni Mme Smith n’ont pu répondre un oui catégorique à cette question, mais
ils ont indiqué tous les deux que, d’après des données fragmentaires, il y avait lieu de croire
que les visites aux salles d’urgence avaient diminué.
• Les changements se sont-ils traduits par des temps d’attente plus longs à la clinique pour les
patients ?
o Le Dr Schuster a indiqué que les patients de sa clinique attendent généralement moins de
15 minutes sur place pour leur rendez-vous.
• On a demandé à la Dre Sanmartin si l’enquête de Statistique Canada permettait d’identifier des
patients qui furent référés mais qui n’ont jamais vu un spécialiste et si elle permettait
d’identifier ceux qui avaient été référés par des infirmières praticiennes ?
o L’enquête ne permet pas d’identifier les patients référés qui n’ont pas vu un spécialiste,
mais celle-ci comprend des patients qui furent référés par des infirmières praticiennes
(même si elle ne peut pas offrir une ventilation à ce niveau de détail).
2.1.3 Améliorer les temps d’attente dans le processus référence-consultation
Après être entrés dans le réseau des soins primaires, les patients qui ont besoin de voir un
spécialiste doivent se tourner vers le processus de référence pour obtenir une consultation. Les
trois conférenciers faisant partie du deuxième panel de Maîtriser les files d’attente VI ont abordé
ce second volet des temps d’attente dans le système des soins de santé.
Services d’urologie
Kishore Visvanathan, Saskatoon Regional Health Region
Le Dr Visvanathan est chef de la Division de l’urologie au sein de la Saskatoon Health Region
(SHR) et professeur agrégé d’urologie à l’Université de la Saskatchewan. Il est chef de projet
pour l’initiative de l’Accès avancé (une initiative qui vise à réduire les temps d’attente en
urologie à Saskatoon) et il est aussi coprésident du Client and Family-Centered Care Steering
Group de la SHR. Dans sa présentation, le Dr Visvanathan a décrit le programme d’accès avancé
en urologie de la Saskatoon Health Region.
L’initiative d’accès avancé en urologie comporte la mise en commun des ressources de tous les
consultants en urologie dans la SHR en vue de créer un modèle de « bac à glace » pour répartir
les références entre les consultants et parvenir à une utilisation maximale de la capacité (figure 3).
Lorsqu’un spécialiste atteint un plein contingent de patients (bleu), son excédent (ou liste
d’attente) est pris en charge par d’autres spécialistes dans le bac (bleu clair) pour faire en sorte
que les temps d’attente demeurent peu élevés. Comme ce modèle ne s’applique qu’aux
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
9
références initiales, il ne compromet pas la continuité des soins. De plus, si un patient exige un
consultant précis, aucune entrée ne se produira dans le modèle du bac à glace, ce qui permet de
maintenir l’accent sur le patient dans le processus de référence. Ce processus de mise en
commun des références contribue à réduire les temps d’attente, mais uniquement par
l’intermédiaire de la mise en commun du revenu des consultants, de sorte qu’il n’y a aucune
incitation pour les individus de voir des patients additionnels.
Figure 3. Le modèle du « bac à glace » pour les références en urologie
Le Dr Visvanathan a aussi insisté sur l’importance des communications avec le médecin de
famille afin d’assurer la souplesse du processus de référence. Il a souligné qu’après des
communications explicites (par lettre adressée aux médecins de famille), le nombre reçu de
références regroupées avait triplé et qu’une lettre expliquant le type de renseignements que
devait comprendre une référence avait mené à des hausses considérables de l’information
pertinente concernant les tests diagnostiques qui accompagnaient la référence.
En somme, le Dr Visvanathan a conclu que le changement menant à l’adoption de cette approche
en matière d’accès avancé avait suscité beaucoup de travail pour les consultants et avait été
difficile à planifier, mais que la baisse du nombre des patients référés en attente constituait au
bout du compte un résultat valable. Ceci nécessite aussi qu’un médecin se charge de promouvoir
le processus de l’accès avancé, notamment lorsque des facteurs externes influent négativement
sur les temps d’attente (tels que des problèmes de ressources humaines). Il a indiqué que l’accès
avancé et les références regroupées représentaient les premières étapes d’un système de référence
axé sur le patient.
Jeter un pont entre les soins généraux et les soins spécialisés
Brie DeMone, Santé et Vie saine Manitoba
Mme DeMone est directrice du Groupe de travail sur les délais d’attente de Santé et Vie saine
Manitoba. À ce titre, elle est responsable de l’élaboration et de la mise en application de
plusieurs projets provinciaux sur l’accessibilité, dont les suivants : le projet visant à jeter un pont
entre les soins généraux et les soins spécialisés (BGSC) et un répertoire des services spécialisés
offerts au Manitoba (CSS). Dans sa présentation, elle a décrit ces deux initiatives.
Le projet du BGSC est un système informatisé de références qui utilise des lignes directrices et
des exigences en matière de soins mutuellement convenues, ainsi que des cibles en matière de
délais portant sur les références. Le projet du BGSC donne lieu à des rencontres de petits
groupes de médecins (médecins de famille et spécialistes) qui prennent des décisions concernant
l’établissement de lignes directrices axées sur le contenu clinique de 10 domaines cliniques. Le
projet a aussi permis de créer un mécanisme d’accès électronique à l’intention des médecins pour
10
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
qu’ils puissent utiliser ces lignes directrices. Les résultats du projet ont jusqu’ici été positifs,
puisque les médecins participent davantage à la création et à l’emploi des lignes directrices, et
qu’ils expriment la conviction que le BGSC contribuera à améliorer le processus de référence.
Le CSS est un répertoire de médecins et de services accessible depuis l’Internet (par ex., on y
indique si un spécialiste en orthopédie ne s’occupe que des chevilles et non pas des épaules) qui
est maintenu par les médecins et qui vise à offrir aux médecins de famille des renseignements à
jour sur les spécialistes les plus appropriés vers lesquels ils peuvent référer leurs patients. Il
compte à l’heure actuelle 2 500 utilisateurs. Le taux de réponse à la version papier du CSS est
très élevé (70 pour cent), tandis que la version accessible sur l’Internet est en croissance rapide à
mesure que son emploi devient de plus en plus une pratique courante pour les médecins et le
personnel infirmier. La difficulté majeure identifiée par Mme DeMone concernant tant le CSS que
le projet du BGCS est la continuité des projets puisque, dans les deux cas, la participation des
médecins est requise pour la mise à jour et la circulation des données.
Scores de référence prioritaire du projet sur les Listes d’attente dans l’Ouest canadien
Tom Noseworthy et Carolyn De Coster
Département des sciences de la santé communautaire, Université de Calgary
Le Dr Noseworthy est directeur du Centre for Health and Policy Studies ainsi que professeur
(gestion et politique de la santé) et chef du Département des sciences de la santé communautaire
à l’Université de Calgary. En 2007, il est devenu membre de l’Ordre du Canada à l’invitation de
la Gouverneure générale pour souligner son apport à la médecine et à la politique des soins de
santé. La Dre De Coster est chercheure principale au sein des Alberta Health Services (Calgary
Health Region) et elle enseigne au Département des sciences de la santé communautaire aux
Universités de Calgary et du Manitoba.
Dans le cadre d’une présentation conjointe, les Drs Noseworthy et De Coster ont décrit des
approches visant à mettre au point un système de priorisation pour les références en provenance
du système de soins primaires. Le travail de priorisation fait partie du projet sur les Listes
d’attente dans l’Ouest canadien (LAOC). Ils ont établi le bien-fondé d’une approche visant à
établir des priorités en soulignant les pressions que subissent à l’heure actuelle les médecins
spécialistes à cause du grand nombre des références et de la nécessité de normaliser les
renseignements requis lorsque les patients sont référés. L’objectif visé est de mettre au point un
système qui est basé sur l’urgence de la référence et qui fait appel aux connaissances des
spécialistes et des médecins de famille pour établir une priorisation. Le Dr Noseworthy a fait état
de la nécessité pour tout outil d’être facile à utiliser dans un cabinet de médecine familiale, tout
en offrant tous les renseignements dont les spécialistes ont besoin lorsque les patients sont
référés.
Dans son état actuel, le système de priorité de référence est élaboré pour des spécialités qui
s’appuient sur un modèle de références fondé sur un point d’entrée unique, des cliniques
d’intervention rapide et des temps d’attente prolongés. Les scores de référence prioritaire du
projet des LAOC furent élaborés par un panel d’experts (composés de spécialistes et de médecins
de famille), en s’inspirant d’une analyse des résultats de travaux existants sur les systèmes
d’établissement de priorités. On a donné au panel divers scénarios de cas actuels et on leur a
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
11
demandé de les classer en fonction des besoins cliniques. Pour les situations d’urgence, on a
demandé aux médecins de famille de ne pas préciser les critères. Les classements furent
comparés et des critères de classement furent élaborés et analysés, pondérés et transformés en un
outil, assorti de scores cumulatifs allant de 0 (aucune urgence) à 100 (urgence la plus élevée). En
comparant les critères distillés aux classements des médecins, il fut possible de déterminer
l’exactitude des critères. Les trois principaux domaines distillés furent l’état actuel du patient, les
risques de progression et les avantages vraisemblables pour le patient de voir un spécialiste. La
pondération des critères fut effectuée en utilisant des comparaisons par paire des critères et des
niveaux au sein des critères. Lorsque les classements obtenus en utilisant l’outil pondéré furent
comparés aux classements cliniques des spécialistes et des médecins de famille, on a obtenu des
résultats remarquablement similaires, ce qui porte à croire que l’outil permet d’établir des
priorités qui sont conformes à celles jugées par les cliniciens.
Parmi les questions posées aux membres de ce panel figurent les suivantes :
• Les systèmes d’établissement de priorités sont-ils le meilleur moyen de réduire les temps
d’attente ?
o Les systèmes de priorités sont une approche qui a permis de réduire et de maintenir de
courtes listes d’attente dans d’autres pays. Toutefois, il ne s’agit que de l’une parmi
plusieurs stratégies de gestion des temps d’attente qui peut contribuer à réduire les délais.
• Au sein du système d’établissement de priorités, existe-t-il des critères axés sur le patient qui
tiennent compte de facteurs comme l’incidence d’une chirurgie sur la vie du patient (le temps
passé à ne pas travailler, etc.) ?
o Les outils actuels d’établissement de priorités tiennent compte de ces facteurs (par ex.,
impact sur le patient de son état actuel).
• Comment des systèmes électroniques normalisés comme l’établissement de priorités et le
BGSC peuvent-ils offrir aux médecins de famille une grille standardisée si ceux-ci traitent
différentes maladies sur une base individuelle ?
o Bien que certaines questions puissent différer pour diverses maladies, il y a des domaines
normalisés que l’outil englobe et qui encadrent les critères. Toutefois, les outils ne sont pas
tributaires des diagnostics.
• Est-il possible de créer un système de mise en commun des références au sein duquel les
spécialistes ne participent pas à une mise en commun des revenus ?
o Ceci est difficile mais possible; en autant qu’il y a assez de travail pour occuper tout le
monde, un système de mise en commun des références peut être approprié.
• Comment des cabinets de médecine familiale peuvent-ils être incités à participer à ce genre
d’approches en matière de références ?
o L’approche du BGSC/CSS est calquée sur celle des compagnies de produits
pharmaceutiques dans leurs rapports avec les médecins, qui consistent à aller rencontrer et
consulter les médecins de famille et à leur offrir des crédits lorsqu’ils s’impliquent dans le
système.
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RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
2.1.4 Allocution de la ministre fédérale de la Santé
Le 30 octobre 2008, l’honorable Leona Aglukkaq devint la première Inuite à accéder au Cabinet
fédéral, en succédant à Tony Clement à titre de ministre de la Santé. Avant de se lancer en
politique fédérale, Mme Aglukkaq a servi dans l’Assemblée législative du Nunavut en tant que
ministre des Finances et leader à la Chambre, avant de devenir ministre de la Santé et des
Services sociaux et ministre responsable du Statut de la femme. Mme Aglukkaq a pu s’inspirer de
l’expérience politique acquise au Nunavut pour prononcer son allocution lors de la conférence
Maîtriser les files d’attente VI, puisqu’elle a décrit les priorités et les engagements du
gouvernement fédéral en matière de santé et de soins de santé.
Mme Aglukkaq a débuté son allocution en présentant ses réflexions sur la série de conférences
Maîtriser les files d’attente et sur les causes profondes des temps d’attente. Elle a insisté sur les
efforts déployés par les gouvernements en vue de collaborer avec les intervenants dans le but
d’améliorer un accès en temps opportun à des soins de santé de qualité au Canada. Elle a parlé de
l’engagement subséquent des gouvernements en vue de réduire les temps d’attente et d’établir
des garanties de temps d’attente et d’investir dans les soins de santé comme l’indiquait le plan
budgétaire fédéral de 2009 (notamment par l’intermédiaire d’Inforoute santé du Canada et pour
l’infrastructure de santé dans les communautés des Premières nations et des Inuits).
En soulignant la nécessité d’une collaboration sur le plan des questions de santé, Mme Aglukkaq
a félicité les délégués réunis concernant leur stratégie en vue de réduire les temps d’attente en
offrant des solutions qui peuvent être utilisées par tous les intervenants du secteur de la santé. En
citant les exemples des maladies chroniques, du vieillissement et des facteurs de risque pour la
santé (comme l’obésité et le tabagisme), elle a rappelé le rôle que les citoyens, le secteur de la
santé et les gouvernements peuvent jouer en matière de prévention des maladies et de promotion
de la santé, en soulignant que des efforts plus poussés s’accompagnent d’une valeur ajoutée sous
la forme d’une réduction des besoins en services de soins de santé et des délais connexes.
2.1.5 Outils et stratégies de gestion du roulement des patients
La séance de l’après-midi a permis d’aborder deux sujets connexes : les outils qui existent pour
faciliter le roulement des patients, y compris l’application de ces outils à différents niveaux
(national, régional et organisationnel), et les principes mêmes qui sont sous-jacents à la gestion
du roulement des patients et la mesure dans laquelle ils peuvent aider à trouver des moyens
d’apporter des changements aux systèmes.
Outils de gestion en TI appliqués au roulement des patients
Expérience internationale
Michael Wagner, The Advisory Board, Washington (D.C.)
M. Wagner est actuellement directeur général, The Advisory Board Leadership Academies, une
division de The Advisory Board Company. Dans ses fonctions actuelles, M. Wagner est chargé
d’aider les leaders au sein des professions de la santé à rehausser la performance de leurs
établissements et à innover dans la façon d’offrir des soins de meilleure qualité, tant aux États-
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
13
Unis, en Australie, en Asie, au Royaume-Uni qu’en Europe. Dans sa présentation, il a examiné
de quelle façon des progiciels peuvent aider à la gestion du roulement par une meilleure
exploration des données.
Dans son analyse des fondements des soins de santé, M. Wagner a décrit l’idée fausse selon
laquelle, pour améliorer les soins, il faut faire un compromis entre le temps et l’argent (c.-à-d.
qu’il y a une corrélation négative entre les deux). Il a décrit les deux pièges habituels en matière
de solution aux temps d’attente qui sont associés à cette idée fausse. Premièrement, il a dit que le
fait d’augmenter les intrants ne contribuera pas nécessairement à améliorer les résultats en
matière de soins de santé (il n’est pas toujours possible de trouver une voie de sortie au problème
des délais d’attente par une simple injection de fonds). Deuxièmement, il a expliqué que le fait
de présumer connaître la solution à un problème avant d’avoir analysé le problème (par ex.,
comment augmenter l’espace ou libérer du temps des médecins comme moyen de solutionner les
délais d’attente) aura pour effet de s’attaquer à quelque chose qui pourrait ne pas être
responsable des temps d’attente.
Il a poursuivi en rappelant l’importance de l’exploration des données pour s’attaquer à des
problèmes stratégiques dans d’autres industries, afin d’entreprendre des analyses des causes
fondamentales des problèmes. Les données dans le système de santé sont abondantes mais
disparates, ce qui signifie qu’avec la mise en place de systèmes appropriés, les parties intéressées
pourront explorer les données disponibles pour comprendre les causes fondamentales des temps
d’attente, au lieu de présupposer qu’il existe une pénurie d’intrants. M. Wagner a présenté le
« tableau de bord exécutif » (ED) du logiciel ED Compass conçu par The Advisory Board
comme exemple d’un tel système. Il a décrit comment il pouvait être utilisé pour explorer des
données sur les temps d’attente en fonction de conditions précises afin d’identifier les médecins
qui sont à l’origine de longs délais d’attente et les types de procédés qu’ils utilisent pour
expliquer ces délais (comme de longs tests diagnostiques).
Comme volet complémentaire à l’exploration des données pour l’analyse des causes
fondamentales, M. Wagner a décrit de quelle façon on pouvait utiliser l’exploration de données
pour une gestion efficace des ressources humaines en santé. Il a laissé entendre que l’augmentation
de l’offre ou de la capacité pour assurer la concordance entre l’offre et la demande ne devrait être
considérée qu’après avoir analysé les raisons pour lesquelles l’offre et la demande ne sont pas en
équilibre. Il a souligné que l’offre est souvent fondée sur la demande moyenne, ce qui entraîne une
absence de concordance au fil du temps entre l’offre et la demande, créant ainsi des délais. En
adoptant une approche plus flexible en matière de ressources humaines (un personnel plus
nombreux assujetti à des heures flexibles et un personnel de base avec des horaires fixes),
M. Wagner a démontré de quelle façon il était possible de faire concorder l’offre et la demande. Il
a aussi mis l’accent sur cet aspect en reliant l’offre à la qualité des soins, en citant le pourcentage
d’erreurs attribuable au personnel d’agence ou au personnel non expérimenté.
Il a résumé la situation en suggérant que les soins de santé sont une industrie à taux d’erreur
élevés et à faible productivité, un problème auquel il faut s’attaquer à partir d’une prise de
décision fondée sur des données solides. À cet égard, il a fait référence aux réductions de coûts
qu’ont connues les fournisseurs de soins de santé aux États-Unis qui avaient fait appel aux
systèmes de données en vue d’améliorer l’efficience.
14
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
Exemple régional
Michael Carter, Administration sanitaire de l’intérieur de la Colombie-Britannique
Le Dr Carter est un spécialiste en urologie de Kelowna, en Colombie-Britannique. Il fait partie de
l’Interior Health Authority Surgical Council depuis sa création en 2004 et il en est actuellement
le coprésident. Dans sa présentation, le Dr Carter a examiné comment améliorer l’accès aux
services chirurgicaux à l’intérieur de la Colombie-Britannique.
Il a débuté sa présentation en analysant les 18 sites qu’il fallait intégrer pour former une structure
régionale qui permettrait d’accélérer l’accès à des services chirurgicaux à l’intérieur de la
Colombie-Britannique. La région a débuté en créant une structure de gouvernance qui
comprenait un conseil chirurgical multidisciplinaire pour conseiller l’Équipe de cadres supérieurs
pour la région. Le conseil chirurgical fut ensuite impliqué dans l’identification des défis que pose
l’accès aux services chirurgicaux : aucun registre régional des chirurgies, des caractéristiques
incohérentes en matière de réservation des blocs opératoires à l’échelle régionale et aucun
processus de gestion des listes d’attente à l’échelle régionale.
La création d’un registre chirurgical à l’échelle de la province avec des téléchargements
nocturnes et des données mises à la disposition des gestionnaires provinciaux a contribué à
faciliter la circulation de l’information en direction des gestionnaires, mais non dans l’autre sens.
Les chirurgiens ne reçoivent pas de données utiles sur les patients en attente de chirurgie ou de
consultations par l’intermédiaire du registre chirurgical, une mesure qui doit être prise de concert
avec le processus de réservation des blocs opératoires afin d’assurer un roulement plus efficace
des patients au sein du système.
Pour s’attaquer aux problèmes des réservations et de l’établissement du calendrier, la région a
mis en application un processus normalisé de gestion des réservations de blocs opératoires, ainsi
que des normes concernant les répertoires, les processus et les inventaires au sein de la région.
On a aussi mis au point des lignes directrices régionales concernant la réservation des blocs
opératoires et un formulaire de réservation. Pour améliorer la façon dont les patients ont accès au
système chirurgical, on a aussi mis en place des outils d’évaluation chirurgicale pour les
médecins de famille, afin que ceux-ci attribuent des scores aux patients en se basant sur
l’urgence d’obtenir une consultation en chirurgie. Toutefois, ces procédures peuvent ne pas
s’appliquer à certains patients (par ex., les patients asymptomatiques) et elles ne permettent pas
toujours de transmettre les renseignements nécessaires aux chirurgiens.
Les outils d’évaluation chirurgicale utilisent des approches de profilage des urgences pour
chaque intervention que les chirurgiens peuvent pratiquer. Ce profilage des urgences permet de
« positionner » les personnes qui sont envoyées en chirurgie, de sorte que celles dont
l’intervention est très urgente (par ex., une thoracotomie pour un cancer) sont priorisées par
rapport aux personnes dont l’intervention n’est pas très urgente (par ex., des chirurgies pour
incontinence urinaire). Les patients sont priorisés selon le total obtenu, en se basant sur le score
d’urgence attribué à leur intervention et le score brut de leurs besoins médicaux attribué par
le médecin de famille. En utilisant le total de ces scores, on attribue aux patients un niveau de
priorité (allant de un à quatre) et l’on identifie ensuite des délais cibles pour la chirurgie pour les
quatre niveaux de priorité (tous les cas chirurgicaux doivent être vus à l’intérieur d’un délai de
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
15
18 mois). Pour rendre ces données facilement repérables par les chirurgiens dans le cadre de leur
gestion des listes d’attente, les dossiers des patients reçoivent un code-couleur fondé sur leurs
scores de priorité et leurs temps d’attente courants.
Expérience au niveau des cabinets
Steve Pelletier, Équipe de médecine familiale Clarence-Rockland
Le Dr Pelletier est associé responsable de la gestion au sein d’un cabinet médical pleinement
informatisé et composé de 11 médecins qui offrent des soins de première ligne et d’urgence à la
population de la collectivité rurale de Clarence-Rockland, en Ontario. Ses champs d’intérêt
comprennent notamment la gestion des ressources humaines, les aspects économiques de la
médecine et les obstacles à surmonter en vue d’intégrer l’informatique aux cabinets médicaux
déjà établis. Ses efforts les plus récents ont consisté à créer une installation qui mise sur
l’utilisation d’une équipe multidisciplinaire, un espace et des ordinateurs conçus sur mesure afin
d’offrir des services de haute qualité et adaptés aux besoins de tous les résidants de ClarenceRockland.
Le Dr Pelletier a indiqué de quelle façon la clientèle de la clinique était passée de 9 000 à près de
16 000 patients depuis 2005, grâce à une modernisation des installations et à une amélioration
des services. Il a mis en relief trois domaines dont il faut se préoccuper pour répondre à la
demande de soins primaires :
• Réduire les besoins (en éduquant les gens);
• Prioriser les patients (par l’intermédiaire du triage et de l’établissement de l’horaire des
rendez-vous); et
• Gérer les patients (par l’intermédiaire de la gestion des ressources humaines, de l’espace et de
la technologie).
Afin de réduire la demande, il a expliqué que le fait d’éduquer les patients au sujet du moment
où une visite au médecin de famille devient nécessaire contribue à réduire le nombre de rendezvous non nécessaires (pour un rhume, par exemple). Il a aussi signalé le recours à d’autres
ressources en santé, telles que la télésanté et les ressources de sites Internet, auxquelles les
patients peuvent s’adresser pour obtenir les renseignements dont ils ont besoin, par exemple
lorsqu’il y a des situations de crise en matière de santé publique.
La priorisation de la demande de soins primaires est difficile à réaliser et, dans le cas du cabinet
du Dr Pelletier, il a fallu transformer le triage en une science, en utilisant la définition de
l’urgence du patient et les compétences des employés de première ligne. En étudiant la demande
et en agençant l’offre en conséquence, la clinique a été en mesure de s’adapter aux changements
dans les besoins, même avec une population de patients en croissance.
La gestion de la demande de services a été réalisée par le biais de la création d’un système axé
sur les patients, assorti d’une culture axée sur le service. Pour ce faire, il a fallu constituer une
équipe de professionnels de la santé (pas uniquement des médecins), déléguer des responsabilités
et former les employés en conséquence. Le milieu physique du cabinet a aussi fait l’objet d’une
modernisation pour s’adapter aux besoins d’un travail en équipe. Le Dr Pelletier a souligné dans
16
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
ce contexte que la construction de nouveaux immeubles est plus pratique que le fait de
réaménager des immeubles à cette fin. La clinique compte 24 salles d’examen, avec un médecin
qui est assigné à trois salles. Elle possède aussi des « modules » qui se prêtent aux soins
interdisciplinaires, une multitude de postes de travail et d’imprimantes, un kiosque dans la salle
d’attente qui offre de l’information sur la santé et une vaste aire d’attente en espace ouvert. La
technologie au sein du cabinet aide aussi à gérer la demande, en permettant de créer des dossiers
médicaux électroniques, de contrôler le roulement des patients, de fixer les rendez-vous par voie
électronique et de déléguer des tâches à des outils technologiques (comme la mesure de la
tension artérielle).
Le Dr Pelletier a terminé en résumant les leçons qui, à son avis, pouvaient être appliquées à
d’autres cabinets. Premièrement, il a dit que, si les choses ne fonctionnent pas bien, il faut
effectuer des changements et, pour faire des changements, il faut faire un investissement initial.
Deuxièmement, il est d’avis que le principe de la rémunération à l’acte nuit à l’application
d’approches interdisciplinaires et qu’une formule d’honoraires par tête fonctionne beaucoup
mieux pour ce type de modèle de pratique de la médecine familiale. Troisièmement, même si les
dépenses pour l’acquisition d’outils technologiques peuvent être élevées, elles deviennent
rentables très rapidement. Enfin, l’amélioration du fonctionnement des cliniques de médecine
familiale contribuera à réduire la charge de travail des hôpitaux.
Parmi les questions posées aux membres de ce panel figurent les suivantes :
• Comment des systèmes informatisés d’exploration de données peuvent-ils aider à faire face à
des déséquilibres entre l’offre et la demande dans des spécialités où il y a des volumes limités
de personnel ?
o L’exploration de données peut être utile dans des situations où il y a des volumes limités de
personnel, mais il s’agit d’une approche plus appropriée lorsqu’il y a suffisamment de
données pour permettre de faire des généralisations sur le plan de l’offre et de la demande
(c.-à-d., lorsqu’il y a des nombres suffisants de membres du personnel pour permettre
d’obtenir des résultats statistiquement significatifs).
• Lorsque vous procédez à la mise sur pied d’un cabinet qui utilise un équipement informatique
aussi dispendieux, est-ce que vous réalisez une étude de faisabilité pour déterminer les
niveaux d’honoraires per capita qui sont nécessaires pour rentabiliser le cabinet ?
o Lorsque le cabinet de médecine familiale de Clarence-Rockland fut mis sur pied, une étude
de faisabilité fut réalisée, et il s’agit d’une chose qui devrait toujours être faite avant de
passer à un nouveau modèle de paiement au sein d’un cabinet.
• Y a-t-il un ratio à partir duquel le rapport entre le personnel régulier et le personnel flexible
devient insoutenable dans le secteur des soins secondaires ?
o Il n’y a aucune raison pour qu’il y en ait un. En fait, des variations extrêmes de l’offre et de
la demande nécessitent des solutions extrêmes, telles que le passage à une approche
principalement flexible en matière de dotation en personnel.
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
17
• Y a-t-il eu des interactions entre les cabinets d’omnipraticiens et les urgentologues pour
faciliter le roulement des patients entre les salles d’urgence et les cabinets de médecine
familiale (envoyer des patients qui sont à l’urgence et qui pourraient être vus par des
omnipraticiens) ?
o Oui, il y a eu des discussions à cet effet, mais il faut qu’il y ait une infrastructure
technologique appropriée qui puisse être partagée entre la salle d’urgence et le cabinet de
l’omnipraticien afin que les renseignements sur le patient puissent être transférés de façon
appropriée vers le cabinet de l’omnipraticien.
Principes de gestion du roulement des patients
Outre les outils utilisés pour gérer le roulement des patients au sein du système, il y a plusieurs
principes sur le plan de l’organisation et de la gestion qui peuvent être considérés en vue
d’améliorer le roulement des patients. Au cours de cette séance, la recherche opérationnelle et
l’expérience vécue au Royaume-Uni furent examinées.
Perspective de la recherche opérationnelle
Michael W. Carter, Université de Toronto
Le professeur Carter enseigne au Département de génie mécanique et industriel de l’Université
de Toronto et il est directeur du Centre for Research in Healthcare Engineering. Depuis 1989, ses
recherches se concentrent dans le domaine de la modélisation des ressources en soins de santé, ce
qui l’a amené à entreprendre une foule de projets dans les hôpitaux, les soins à domicile, la
réadaptation, les soins prolongés, les laboratoires médicaux et les établissements de santé mentale.
Il est aussi scientifique auxiliaire au sein de l’Institute for Clinical Evaluative Sciences (ICES) de
Toronto. Dans sa présentation, le professeur Carter a examiné de quelle façon la recherche
opérationnelle peut offrir une perspective unique sur la gestion du roulement des patients dans
les soins de santé.
En faisant appel à plusieurs exemples, il a décrit à quel endroit la recherche opérationnelle peut
aider à planifier le roulement des patients et la gestion des soins de santé. Il a débuté en décrivant
l’Initiative sur les listes d’attente de l’Ontario, qui visait à réduire les temps d’attente dans cinq
domaines de traitement (soins cardiaques, cataracte, cancer, remplacement du genou et de la
hanche, et examen par IRM et TDM). Il a décrit les diverses données nécessaires pour déterminer
combien de chirurgies de la cataracte il faudra réaliser pour atteindre l’objectif de 90 pour cent
des interventions complétées dans les 26 semaines (taux d’arrivée des patients, listes d’attente,
nombre de chirurgies, etc.). Il a souligné la difficulté que représentait l’accès à ces données
puisque de larges segments d’entre elles n’existaient pas (répartitions des temps d’attente, etc.),
mais qu’avec la disponibilité des données, le nombre de chirurgies de la cataracte pouvait être
calculé et projeté dans l’avenir. Le problème majeur de ces projections découle du fait que les
données sur les temps d’attente correspondent au moment où un patient est vu, et non pas
pendant combien de temps les gens sur la liste doivent véritablement attendre, de sorte que les
données sont encore imparfaites.
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RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
Le professeur Carter a aussi démontré que la recherche opérationnelle permettait de créer des
scénarios pour les temps d’attente fondés sur des propositions en vue d’améliorer le roulement
des patients faites par le personnel de l’Hôpital pour enfants de l’Est de l’Ontario. Il a décrit les
outils de planification mis au point par Action Cancer Ontario, notamment en ce qui concerne les
méthodes de dépistage du cancer colorectal. En projetant le nombre de colonoscopies réalisées
en Ontario, où les méthodes de dépistage laissent à désirer, il a été possible de comparer les
effets vraisemblables de différents régimes de dépistage et leur incidence sur le nombre de
colonoscopies. Il a aussi parlé du projet des centres de chirurgie thoracique auquel il a participé;
ce projet consistait à étudier des scénarios de déplacement de patients afin de déterminer à quel
endroit ils étaient les plus susceptibles de se rendre pour être traités. Ceci signifie qu’il serait
possible de projeter le nombre de chirurgies thoraciques susceptibles de devoir être pratiquées
dans l’avenir.
Enfin, le professeur Carter a parlé de la modélisation des ressources humaines en santé et de la
façon dont on peut prévoir le nombre de chirurgiens en cardiologie qu’il faudra avoir en Ontario
en 2020. L’approche adoptée a consisté à bâtir un modèle de la dynamique du système, qui
intègre la rétroaction entre différentes caractéristiques de l’offre et de la demande de chirurgie
cardiaque (par ex., vieillissement de la population, chirurgiens en formation, etc.). En modifiant
les hypothèses et les moteurs du changement, le modèle permet de créer divers scénarios en vue
d’estimer le nombre requis de chirurgiens en cardiologie en 2020. D’autres projets de ressources
humaines en santé qui ont tiré avantage de la recherche opérationnelle comprennent la
modélisation de la demande de professionnels de la santé en Alberta, les horaires des quarts de
travail des téléphonistes du service d’urgence 911 et l’utilisation de modèles du système
d’information géographique (SIG) pour estimer l’écart par rapport à la demande associé au
vieillissement des gens au foyer dans l’avenir (nécessitant un personnel plus nombreux pour
dispenser les soins).
Expérience du Royaume-Uni
Michael Wilson, Hôpitaux universitaires de Brighton et Sussex
M. Wilson est chef adjoint de la direction des Hôpitaux universitaires de Brighton et Sussex du
National Health Service (NHS) depuis juillet 2007. Ses principales réalisations dans ses
fonctions actuelles comprennent une réduction de 50 pour cent des taux de prévalence du
staphylocoque aureus résistant à la méthicilline (SARM), le respect de la norme des 18 semaines
en matière de référence, l’atteinte de la norme pour les accidents et les urgences (A&U) et un
budget équilibré pour la première fois en six ans. Dans sa présentation, M. Wilson a décrit la
démarche du NHS en vue de réduire les temps d’attente, en utilisant comme exemple, son
expérience aux hôpitaux universitaires.
Dans le contexte d’un programme de réforme, le NHS a institué en 2005 une norme de temps
d’attente pour les A&U de quatre heures pour l’admission de 98 pour cent des patients. À l’heure
actuelle, toutes les régions (ensemble des trusts du NHS) sauf une sont au-dessus du 98 pour
cent. M. Wilson a indiqué que son trust au sein du NHS avait été auparavant le moins performant
des départements en matière d’admission pour des A&U en Angleterre, mais qu’au cours d’une
période de cinq mois, son trust était passé à 99 pour cent des admissions pour des A&U à
l’intérieur de la cible de quatre heures (en hausse par rapport au creux de 92 pour cent auparavant).
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
19
Ce résultat a été atteint en dépit d’une hausse du nombre des admissions d’urgence au cours de la
période.
Pour réaliser ce changement, le trust avait dû indiquer aux membres du personnel que l’avenir de
l’hôpital était en jeu si le problème des temps d’admission n’était pas réglé et que d’autres trusts
avaient réalisé les changements nécessaires et qu’ils pouvaient le faire eux aussi. En restructurant
les équipes et en améliorant les processus de base, le trust fut en mesure d’identifier des
« champions » pour soutenir le changement, de faire participer le personnel au processus de
changement, d’intégrer une participation clinique au cadre et de travailler plus étroitement avec
les omnipraticiens et le public. Le processus de changement a nécessité une analyse de la
demande pour des services relatifs aux A&U, une harmonisation entre l’offre et la demande et la
constitution d’équipes en vue d’améliorer l’accès. Le maintien des normes a nécessité un
personnel motivé et de bonnes communications entre les cadres et le personnel clinique
concernant les défis et les réalisations.
De concert avec l’amélioration des temps d’attente pour les A&U, le NHS a aussi établi une
cible de 18 semaines pour 90 pour cent des références de la médecine générale au traitement
spécialisé. En août 2008, le NHS à l’échelle nationale avait atteint cette cible. Pour y parvenir, il
a fallu créer de nouveaux systèmes de collecte de données, modéliser l’offre et la demande et
réviser les processus de réservation pour les patients référés. Il a aussi fallu déployer un effort
tout spécial pour éliminer les retards accumulés au début du processus. Les réformes concernant
la cible des 18 semaines furent en un sens plus faciles à réaliser que les changements portant sur
les A&U parce que les cliniciens s’y sont ralliés plus aisément (puisque tous voulaient traiter les
gens plus rapidement). La réforme touchant les temps d’attente pour les A&U fut plus difficile à
faire accepter parce qu’on estimait que la réduction des délais pour les A&U risquait de
compromettre le jugement clinique (puisqu’il fallait passer moins de temps avec chaque
personne – ce qui n’est pas un problème dans le cas des patients en attente de soins spécialisés).
Une réaction commune face à la réduction des temps d’attente au Royaume-Uni est qu’il y a eu
des manigances dans le système (sous la forme de manipulations délibérées des chiffres ou de
déplacements inappropriés des patients afin de respecter les critères d’évaluation). Toutefois,
avec une gestion et une surveillance serrées provenant du sommet, il y a peu de place pour des
manigances. Et ceux qui en font risquent de perdre leur emploi. Une seconde critique est à l’effet
que l’amélioration des temps d’attente doit mettre en danger d’autres aspects du système, menant
à des résultats comme une qualité moindre, des risques accrus pour les patients et des coûts plus
élevés. Au sein du trust de M. Wilson, la qualité n’a pas été mise en danger, la sécurité du patient
s’est accrue (telle que mesurée à l’aide des taux d’infection acquise à l’hôpital) et les coûts ont
en fait diminué. Les prochaines étapes de la réforme du NHS sont les suivantes : améliorer les
capacités informatiques qui entourent les dossiers électroniques des patients, intégrer des soins
sociaux au mandat du NHS et faire écho aux changements démographiques et aux défis
environnementaux.
20
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
Parmi les questions posées aux membres de ce panel figurent les suivantes :
• Pourquoi les cliniciens au Royaume-Uni se sont-ils ralliés davantage à la cible des 18 semaines
plutôt qu’à la cible des quatre heures dans le cas des A&U ?
o Les cliniciens impliqués dans les A&U ont perçu la cible comme un facteur qui réduisait le
temps passé avec des patients individuels et, par conséquent, qui était susceptible d’avoir
une incidence sur l’efficacité des soins cliniques – ce qui n’est pas le cas lorsqu’il s’agit
d’une référence vers un spécialiste.
• L’instauration d’une constitution relative au NHS et d’une mobilité des patients au sein de la
CE représentera-t-elle des défis pour la stratégie des temps d’attente ?
o Ni l’un ni l’autre de ces aspects ne devrait avoir une incidence sur les temps d’attente
puisque les deux dispositions ne sont pas susceptibles d’avoir un effet sur la façon dont les
patients interagissent face au système de santé au Royaume-Uni, ce qui a été la principale
force motrice de la stratégie sur les temps d’attente (et de l’amélioration des temps
d’attente).
2.2 Deuxième journée : vendredi, le 27 mars
Pour la deuxième journée de la conférence Maîtriser les files d’attente VI, l’accent s’est modifiée
en délaissant les processus axés sur la réduction des délais d’attente pour s’intéresser à la
prévention comme moyen de réduire la demande. La prévention n’atténuera pas la nécessité
d’améliorer les processus, mais elle va contribuer à raccourcir les temps d’attente. La deuxième
journée s’est amorcée avec une présentation du Dr Brian Goldman, coprésident de la conférence,
sur les moyens qu’utilisent les gens pour « sauter » ou contourner les files d’attente et elle s’est
poursuivie avec des énoncés portant sur l’atténuation de la demande par le recours à des mesures
préventives et la prestation de soins appropriés. La conférence s’est terminée avec l’allocution du
ministre de la Santé du Québec, dans laquelle il a décrit la stratégie de la province en vue de
réduire les temps d’attente. Pendant la deuxième journée, les questions furent posées à la fin des
présentations individuelles plutôt qu’à la fin des panels; cette approche se reflète dans les
résumés présentés ci-dessous.
2.2.1 « Sauter » les files d’attente
Dans tout processus visant à réduire les délais d’attente, il y a lieu de tenir compte de ceux qui
n’utilisent pas le système de la même façon que le fait la majorité des patients. Le fait de
contourner les files d’attente et de ne pas en faire partie est une importante considération d’ordre
éthique et pratique, lorsqu’on procède à la création de processus visant à assurer le roulement des
patients, puisque des exemples qui retiennent l’attention du public peuvent contribuer à miner la
confiance des gens à l’égard des processus mis en place pour la plupart des patients.
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
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White Coat, Black Art – Un point de vue sur l’art douteux de « sauter » les files d’attente
Brian Goldman, CBC Radio One
Le Dr Goldman, hôte de l’émission « White Coat, Black Art » à CBC Radio One, s’est penché
sur différentes perspectives liées à l’art de contourner les files d’attente dans le cadre de son
émission – ce qui lui a permis de rassembler des données fragmentaires sur ce phénomène. Il
possède aussi un point de vue personnel tiré de son rôle d’urgentologue au Mount Sinai Hospital
de Toronto. Dans sa présentation, le Dr Goldman a expliqué de quelle façon l’émission
radiophonique permet aux médecins de présenter des idées au public, chose qu’ils n’ont pas pu
faire dans le passé, en leur expliquant le fonctionnement interne du système de santé. L’un de ces
aspects a été la discussion portant le contournement des files d’attente.
Le Dr Goldman a cité des statistiques qui indiquent que 80 pour cent des médecins de l’Ontario
et 53 pour cent des PDG des hôpitaux ont contribué à aider un patient à contourner la file
d’attente. Les types de patients les plus susceptibles de s’adonner à cette pratique ont été des
politiciens, des gens en vue et des personnes qui avaient des liens personnels avec le médecin
traitant. Le Dr Goldman a indiqué qu’à la salle d’urgence, les personnalités de marque et les
enfants des médecins obtiennent un traitement préférentiel, en citant des exemples tirés
d’entrevues avec des médecins, selon lesquels cette pratique est considérée comme pertinente et
non préjudiciable à la santé d’autrui.
Trois caractéristiques furent identifiées comme étant des facteurs qui facilitent l’accès aux soins
de santé : avoir de l’argent et du pouvoir, posséder des connaissances privilégiées et pratiquer la
courtoisie professionnelle. Le Dr Goldman a indiqué que le personnel infirmier responsable du
triage avait des points de vue différents sur la question de savoir si des personnes ayant argent et
pouvoir devaient obtenir un traitement préférentiel (non et oui, respectivement). En ce qui
concerne ceux qui possèdent des connaissances privilégiées (c.-à-d. qu’ils connaissent un
médecin ou une personne faisant partie du secteur des soins de santé), il est admis dans la
collectivité médicale que ces personnes peuvent contourner les files d’attente. Des études ont
démontré que le grand public a tendance à voir d’un mauvais œil le fait d’avoir recours à des
cadeaux ou à d’autres formes d’incitatifs monétaires pour accélérer l’accès aux soins, avec 95 pour
cent des gens qui sont d’avis que l’accès aux soins devrait être fondé sur un besoin médical.
Toutefois, une majorité de répondants ont indiqué qu’ils auraient recours à un ami bien placé
pour obtenir un accès plus rapide aux traitements.
La dernière caractéristique mentionnée en matière de facilité d’accès aux soins fut celle de la
courtoisie professionnelle. Dans ce cas, il s’agit d’offrir des soins à d’autres médecins ou aux
familles des médecins à tarif réduit ou en leur accordant un accès plus rapide. Selon le Dr Goldman,
il existe une longue tradition à cet effet dans le monde de la médecine; il ne s’agit pas d’une
obligation d’ordre éthique mais d’une décision qui est laissée au choix individuel des médecins.
Des recherches ont été effectuées sur la question de la courtoisie professionnelle, mais elles ont
eu tendance à mettre l’accent sur la pratique des taux réduits pour les soins, et non pas sur l’accès
plus rapide aux soins. Le Dr Goldman est d’avis que la plupart de ses collègues auraient tendance
à offrir un accès plus rapide aux soins parce que c’est le seul aspect de la courtoisie
professionnelle qu’ils sont en mesure d’appliquer dans le système actuel. Il a conclu sa
présentation en disant que les files d’attente sont « monnaie courante au Canada », de sorte que
le fait de contourner les files d’attente est l’équivalent d’une modification apportée au coût des
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RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
services. À son avis, en vertu du système actuel, l’élément clé pour améliorer l’accès aux soins
est d’améliorer ses contacts avec les professionnels de la santé.
Les questions suivantes furent posées au Dr Goldman :
• La courtoisie professionnelle est-elle une question propre à la profession médicale ?
o On trouve aussi des exemples de courtoisie professionnelle dans d’autres professions,
comme dans celle de l’éducation.
• Y a-t-il un problème lié au fait que les athlètes professionnels contournent les files d’attente,
notamment en ce qui a trait aux tests diagnostiques ?
o Il ne s’agit pas d’un problème sérieux puisque les athlètes des sports professionnels ont
tendance à réserver du temps pour des tests diagnostiques (tels que l’IRM) les soirs et les
fins de semaine, lorsque la demande est peu élevée. Donc, ils ne contournent pas les files
d’attente régulières, mais ils utilisent une filière différente.
• Devrait-on abolir les règles officielles sur la courtoisie professionnelle (telles que celle qui dit
aux médecins des hôpitaux que seuls des membres de la famille peuvent recevoir un
traitement préférentiel) ?
o Ceci aurait pour effet d’enlever aux responsables des politiques la responsabilité du
contournement des files d’attente pour la confier aux professionnels de la santé, mais cette
disposition ne changerait vraisemblablement pas grand-chose aux files d’attente actuelles.
2.2.2 Atténuer la demande par la prévention et la pertinence des soins
L’une des façons de réduire les temps d’attente est de réduire la demande de services. On peut y
arriver en freinant l’interaction primaire avec les services de santé (mesures de santé publique),
en réduisant les interactions de suivi (prévention secondaire) ou en offrant des soins pertinents au
point d’interaction afin d’alléger le fardeau additionnel sur le système de santé (par ex., en
réduisant les tests diagnostiques non indiqués).
Atténuation de la demande par la prévention
La prévention primaire
David Butler-Jones, administrateur en chef de la santé publique, Agence de santé publique du
Canada
Le Dr Butler-Jones est le premier administrateur en chef de la santé publique du Canada. Il dirige
l’Agence de santé publique du Canada, qui canalise les efforts du gouvernement pour protéger et
promouvoir la santé et la sécurité des Canadiens. Dans sa présentation, il a parlé de l’importance
de financer la santé publique afin de réduire le stress que subit le système de santé.
Il a débuté en indiquant que la santé publique peut être décrite comme étant un processus qui
vise à améliorer la santé et le bien-être, et aussi à réduire les inégalités en matière de santé dans
la société. Bien qu’elle soit distincte des soins de santé financés par les fonds publics, la santé
publique partage l’objectif d’améliorer la santé de tous au Canada. Il a souligné qu’en 2005, le
rapport de l’Alliance sur les temps d’attente a présenté la prévention comme une stratégie à
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
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adopter pour réduire les délais d’attente. Des investissements dans des stratégies de prévention
peuvent contribuer à la prospérité, à la stabilité et au bien-être général d’une population. Pour
placer la prévention dans la pratique, l’Agence de santé publique du Canada est en voie de
remettre sur pied le Groupe d’étude canadien sur les soins de santé préventifs.
Le Dr Butler-Jones a aussi déclaré que, même si des gains ont été réalisés au niveau de la
réduction des temps d’attente, il y a des défis futurs qu’il faut relever pour éviter des reculs. Par
exemple, on peut s’attaquer aux nombreux besoins d’une population en vieillissement en
adoptant des stratégies à l’égard des soins et des mesures de soutien aux aînés, comme l’initiative
des villes-amies des aînés. Pour combattre le problème de l’obésité chez les enfants, on peut
adopter des stratégies en matière de santé de la population qui comprennent des campagnes
concernant les habitudes de vie, des choix pour manger mieux et une planification urbaine.
Il a souligné que la santé publique est en mesure d’identifier « les causes des causes » des
problèmes de santé et de s’intéresser aux déterminants sociaux de la santé. Si les différents
intervenants (santé publique, planification urbaine, alimentation et hygiène, etc.) peuvent
travailler ensemble, des solutions en vue d’améliorer le bien-être et de réduire les inégalités
deviennent possibles.
Les questions suivantes furent posées au Dr Butler-Jones :
• Peut-on séparer la santé publique des soins de santé, ou s’agit-il d’un continuum ?
o Il s’agit d’un continuum au sein duquel il faut effectuer des investissements pour
promouvoir le bien-être. Ceci signifierait qu’il faut diriger le financement du bien-être là où
il donnera le rendement le plus élevé sur les investissements (que ce soit dans la santé
publique ou le système de santé).
• Comment une stratégie en matière de santé publique – quelque chose dont le rendement sur
l’investissement est réparti sur une très longue période de temps – peut-elle être « vendue »
sur le plan politique, un domaine dans lequel les résultats immédiats sont recherchés ?
o Une analyse du rendement sur l’investissement dans différentes stratégies de bien-être
serait utile à cet effet. Par ailleurs, certaines stratégies en matière de santé publique ont des
incidences très évidentes à court terme (par ex., les programmes de vaccination).
• Comment l’Association médicale canadienne (AMC) peut-elle aider à mettre en relief
l’importance de la santé publique ?
o C’est la responsabilité d’une multitude d’intervenants, non pas uniquement celle de l’AMC.
Toutefois, la disponibilité de lignes directrices cliniques concernant des stratégies en
matière de santé publique que les médecins doivent suivre, la prise en charge des
vaccinations par des régimes provinciaux de médicaments et la création d’une approche
multidisciplinaire holistique en matière de soins de santé, sont toutes des modalités qui
contribueraient à démontrer les possibilités offertes par des stratégies en matière de santé
publique.
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RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
La prévention secondaire – Suivi des maladies cardiaques
Christine Struthers, Institut de cardiologie d’Ottawa
Mme Struthers occupe depuis 2005 un poste d’infirmière de pratique avancée pour le compte du
programme de Télésanté cardiaque de l’Institut de cardiologie de l’Université d’Ottawa. En plus
de gérer ce programme, elle est aussi appelée à faire des suivis auprès des patients en cardiologie
qui utilisent les technologies de télésanté à domicile, telles que les systèmes de télésurveillance
au foyer et de réponse vocale interactive. Dans sa présentation, Mme Struthers a décrit les
approches en matière de télésanté cardiaque en Ontario.
Lorsqu’on considère les patients qui souffrent d’insuffisance cardiaque, on observe de
nombreuses réadmissions qui pourraient être évitées à l’aide d’une gestion efficace des facteurs
de risque et de soins auto-administrés. La première technique dont Mme Struthers a traité fut celle
de la télésurveillance au foyer, un dispositif de prestation de soins qui fait appel à l’utilisation de
lignes téléphoniques pour transmettre des données provenant d’appareils au foyer qui surveillent
la condition d’un patient (par ex., électrocardiographe, poids, glucomètre). La télésurveillance au
foyer est un outil approprié pour certains patients et il est utilisé pour surveiller le patient au
cours d’une période allant d’un à cinq mois. Il faut compter l’équivalent d’une personne à plein
temps pour surveiller un maximum de 40 patients; les données sont analysées pendant les heures
de bureau et les patients peuvent utiliser un numéro d’urgence s’ils ont besoin d’aide après les
heures de travail. Les rapports du système de télésurveillance au foyer sont transmis aux
médecins attitrés aux cas sur une base régulière et sur demande. L’emploi du système a permis
d’éduquer les patients, il a réduit les réadmissions (celles-ci passant de 60 pour cent à 11 pour
cent), il a été facile à utiliser pour les patients et il peut être employé dans les endroits les plus
éloignés, pourvu qu’ils soient desservis par des lignes téléphoniques.
Pour les gens qui cessent d’utiliser la télésurveillance au foyer, il existe un système secondaire de
Réponse vocale interactive (RVI). Ce système utilise un logiciel de reconnaissance de la voix
pour offrir des réponses à des questions précises du patient. Le système communique avec les
patients à des moments prédéterminés et il pose une série de questions basées sur un algorithme
qui est conçu pour ignorer des renseignements non pertinents et mettre l’accent sur les réponses
pertinentes (par ex., en posant des questions de suivi si un patient est continuellement à bout de
souffle). Les données provenant des questions sont placées dans une base de données qui peut
être analysée pour « repérer » quand les patients ont besoin d’une aide supplémentaire. Le
système de RVI peut aussi demander aux patients s’ils ont besoin de renseignements additionnels
sur des questions précises et, le cas échéant, ces renseignements leur sont transmis par courrier.
Dans le cadre du projet pilote actuel, les patients ont fait état d’un taux de satisfaction élevé
(94 pour cent d’entre eux feraient appel à nouveau au service) et il a permis d’identifier sept cas
de réaction indésirable aux médicaments.
Pour conclure, Mme Struthers a identifié les enjeux majeurs que comporte l’utilisation des
systèmes de télésanté à domicile : l’importance de s’assurer que les dollars dépensés pour la
technologie ont une valeur ajoutée pour le patient et pour la région.
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
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Les questions suivantes furent posées à Mme Struthers :
• D’où les personnes référées au programme proviennent-elles et quelle est la capacité en
termes de moniteurs au foyer ?
o Les personnes référées le sont par des médecins de famille et des hôpitaux. La capacité
initiale du programme était de 20 moniteurs au foyer, mais elle s’est accrue récemment.
• Si le programme est accessible à des patients à l’extérieur de la province, y a-t-il des
problèmes de compétences législatives en matière de responsabilité pour le patient s’il
survient des complications ?
o Ce n’est pas un problème puisque les patients sont référés par des médecins en Ontario,
même s’ils sont de l’extérieur de la province. Par conséquent, leurs médecins proviennent
toujours de l’Ontario.
Atténuation de la demande en offrant des soins appropriés
Aperçu sur la pertinence des soins
John You, Université McMaster
Le Dr John You est interniste généraliste et chercheur en services de santé, qui s’intéresse à la
pertinence de l’imagerie diagnostique. Il a fait partie du Groupe d’experts en IRM/TDM mis sur
pied dans le cadre de la Stratégie des temps d’attente de l’Ontario et il est récipiendaire d’une
bourse de carrière en recherche du ministère de la Santé de l’Ontario, dont l’objectif est
d’encourager des travaux axés sur les politiques en vue de stimuler une prise de décisions fondée
sur des résultats cliniques dans le domaine de l’imagerie diagnostique. Dans sa présentation, le
Dr You a décrit la question de la pertinence des soins, en mettant l’accent sur l’imagerie
diagnostique et en indiquant les raisons pour lesquelles cette question est pertinente pour une
conférence sur les temps d’attente.
En rappelant la nécessité d’un accès en temps opportun à des soins de qualité, le Dr You a situé
la question de la pertinence des soins dans le contexte des délais d’attente. Il a indiqué que les
temps d’attente étaient un bon point de départ sur lequel le système de santé doit se pencher,
puisqu’ils se prêtent à l’établissement de cibles et qu’ils sont relativement simples à mesurer. La
pertinence des soins représente toutefois une notion plus abstraite à mesurer et il est plus difficile
de l’assujettir à des cibles. Le Dr You a décrit de quelle façon on peut mesurer la pertinence : en
utilisant des critères précis d’évaluation des scénarios cliniques et en considérant sciemment les
zones d’incertitude clinique (en les distinguant des lignes directrices cliniques).
Le danger existe lorsqu’on aborde la question des temps d’attente qu’une hausse de la capacité
puisse aussi donner lieu à une augmentation de procédures non pertinentes – ce qui pourrait
mener à des préjudices accrus, à une hausse des coûts et, en bout ligne, à aucune réduction des
temps d’attente. À titre d’exemple, le Dr You a souligné qu’en Ontario, la capacité en IRM a
doublé depuis 2004, mais que les cibles en matière de temps d’attente pour l’IRM est le seul
domaine prioritaire pour lequel la cible fixée pour les temps d’attente n’a pas été atteinte.
L’augmentation de la capacité s’est tout simplement traduite par une hausse de l’utilisation. Il a
aussi fait référence à une étude américaine portant sur les dépenses en soins de santé dans
différentes régions et leur effet sur l’emploi des procédures recommandées selon les lignes
26
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
directrices. Les résultats indiquent que l’augmentation des dépenses s’est traduite dans les faits
par des taux moins élevés de soins fondés sur des résultats cliniques, ce qui porte à croire que
l’augmentation de la capacité n’aboutit pas nécessairement à une amélioration de la qualité des
soins. Le Dr You a conclu en indiquant que les dépenses en soins de santé étaient susceptibles de
s’accompagner de rendements décroissants, puisque l’augmentation de la capacité peut se
traduire par la prestation de soins non pertinents et par des préjudices possibles. Cette possibilité
souligne la nécessité de déployer des efforts concertés en vue de collecter de meilleures données
pour contrôler le caractère pertinent des soins, tout en cherchant à réduire les temps d’attente.
Parmi les questions posées au Dr You figure la suivante :
• La pertinence devrait-elle être utilisée pour déterminer si une intervention devrait être
entreprise ou pour gérer la demande d’interventions ou de procédures?
o Les critères de pertinence sont les mieux utilisés lorsqu’ils servent d’outil pour évaluer des
profils de soins pour des procédures qui ont déjà été réalisées et pour mettre en relief les
cas pour lesquels une utilisation non pertinente peut soulever un problème précis et mériter
des efforts supplémentaires en vue de gérer la demande.
o Des définitions conventionnelles de la pertinence ont un caractère limité parce qu’elles
n’intègrent pas les valeurs et les préférences des patients à la prise de décision visant à
déterminer si une procédure devrait être réalisée. En conséquence, les critères de pertinence
sont moins utiles pour guider d’une façon prospective les décisions en vue de déterminer si
une procédure devrait être entreprise.
Lignes directrices sur la pertinence des examens radiologiques
Martin Reed, Groupe de travail sur les normes de pratique de l’Association canadienne des
radiologistes
Le Dr Reed est membre du conseil d’administration de l’Association canadienne des
radiologistes et il est président de son Groupe de travail sur les normes de pratique; il est aussi
membre du Comité sur les critères de pertinence de l’American College of Radiology. Il est
professeur de radiologie ainsi que de pédiatrie et de santé de l’enfant à l’Université du Manitoba
et il est chef du Département d’imagerie diagnostique à l’Hôpital pour enfants de Winnipeg.
Dans sa présentation, le Dr Reed a examiné la question de l’utilisation non nécessaire des
techniques de l’imagerie diagnostique et sur les moyens de l’éviter.
« De 10 à 20 pour cent des études d’imagerie ne sont pas nécessaires ». Après avoir fait cet
énoncé, le Dr Reed a indiqué que les médecins ne comprennent peut-être pas quelle est la
technique diagnostique la plus pertinente à utiliser ou encore que la technique diagnostique la
plus pertinente n’est pas disponible. Pour illustrer cet énoncé, il a fait état de la réduction observée
dans le nombre de rayons X demandé pas les urgentologues après l’instauration des lignes
directrices connues sous le nom de « Ottawa Ankle Rule »3 (des réductions de 15 à 35 pour cent).
Il a aussi fait état de réductions similaires après l’instauration de lignes directrices semblables
3
Les lignes directrices désignées sous l’appellation de « Ottawa Ankle Rules » servent à déterminer si des rayons
X sont nécessaires pour des blessures à la cheville. Elles comprennent trois critères, applicables en salle
d’urgence, qui couvrent la sensibilité entourant les os de la cheville et la capacité de la cheville de soutenir le
poids de la personne.
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
27
pour les examens par TDM du genou, de la colonne vertébrale et de la boîte crânienne. Pour
souligner la prévalence de procédures non pertinentes, il a fait état des résultats d’une étude sur
l’utilisation des techniques d’imagerie diagnostique pour investiguer des problèmes de maux de
tête chez les enfants; cette étude a conclu que tous les diagnostics (100 pour cent) n’ont pas
réussi à démontrer quoi que ce soit de significatif sur le plan clinique. Les procédures non
nécessaires ont des répercussions négatives : coût, radiation et augmentation des temps d’attente.
Pour aider les médecins, des lignes directrices sur l’utilisation de la radiologie ont été
incorporées au système informatisé de bon de commande pour des tests diagnostiques. Il s’ensuit
que, lorsqu’un médecin commande un test d’imagerie spécifique, on lui demande d’indiquer les
symptômes identifiés chez le patient, ses antécédents et le diagnostic différentiel. Si ces critères
sont conformes à ceux du test diagnostique commandé, le bon de commande va alors s’imprimer.
Dans le cas contraire, une boîte d’aide à la prise de décision apparaît alors à l’écran dans laquelle
on précise les raisons pour lesquelles le test n’est pas indiqué et l’on propose ensuite un test
d’imagerie plus pertinent ou encore, on indique qu’aucun test d’imagerie n’est pertinent. Ce
système a été mis à l’essai dans un hôpital pour enfants et une clinique de médecine familiale; les
résultats indiquent que les médecins ont tendance à ignorer le conseil donné concernant la nonutilisation d’un test précis (entre 80 et 98 pour cent du temps). Une étude plus poussée des
données pourra révéler les types de conditions que les médecins sont susceptibles d’accepter et
dans quelle mesure certains médecins ignoreront toujours le conseil donné.
Parmi les questions posées au Dr Reed figure la suivante :
• Devrait-on se préoccuper aussi des courts délais d’attente qui pourraient mener à un plus
grand nombre de procédures non pertinentes ?
o Il est possible que des délais d’attente moindres se traduisent par un nombre plus élevé de
tests d’imagerie non pertinents, mais les lignes directrices devraient contribuer à contrôler
cette possibilité.
2.2.3 Allocution du ministre de la Santé du Québec
Nommé ministre de la Santé et des Services sociaux du Québec en juin 2008, le Dr Yves Bolduc,
ancien omnipraticien et urgentologue, a accepté le mandat de la santé dans une province qui s’est
attaquée de façon déterminée à la question des temps d’attente. Qualifié de « ministre de la Santé
Toyota », le Dr Bolduc fut la force motrice derrière l’application de la philosophie de gestion
amincie de Toyota (Lean Systems) au système de santé du Québec, comme moyen d’éliminer les
étapes sans valeur ajoutée dans le processus de prestation des soins de santé
Dans son allocution devant les participants à la conférence, le Dr Bolduc a décrit les résultats de
travaux préliminaires réalisés au Québec sur les temps d’attente qui faisaient état de l’absence
d’une bonne collecte de données pour gérer les temps d’attente. Les changements institués
(comme le fait de donner au ministre de la Santé l’accès aux données sur les listes d’attente dans
chacun des hôpitaux de la province) ont eu pour effet que 93 pour cent des patients au Québec
subissent à l’heure actuelle une intervention chirurgicale à l’intérieur d’une période six mois4,
4
28
L’accent au Québec a été mis sur quatre domaines de chirurgie prioritaires : cataractes, genoux, hanches et
radiologie pour le cancer.
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
tandis que les patients restants semblent être ceux d’une petite cohorte de chirurgiens dont le
nombre de patients en attente est tellement élevé qu’ils auront beaucoup de difficulté à les traiter,
à moins d’en partager la charge avec d’autres. Ces résultats ont mené à l’articulation de la
stratégie nécessaire pour gérer les listes d’attente « gérer – comprendre – décider ».
Suite aux succès remportés au niveau des temps d’attente en chirurgie, l’accent s’est déplacé vers
la médecine familiale. À cet effet, le Dr Bolduc a décrit les groupes de médicine familiale comme
un exemple de la façon de susciter la collaboration et l’organisation des services de médecine
familiale en vue de réduire les temps d’attente et les pressions exercées sur la capacité des salles
d’urgence. Il a insisté sur l’importance d’utiliser des stratégies multiples pour réduire les temps
d’attente, notamment en mettant l’accent sur quatre approches :
1. Capacité médicale : Le Québec a eu de la difficulté à encourager les étudiants à considérer la
médecine familiale comme une perspective attrayante, avec seulement 21 pour cent des
places occupées en médecine familiale dans les facultés de médecine en 2003. En ajoutant un
module de formation de deux mois en médecine familiale avant que les étudiants ne fassent
leur choix en matière de résidence, le Québec a connu une hausse régulière de la participation
(qui est passée à 40 pour cent en 2007 et à 46 pour cent en 2008).
2. Modèles de prestation de service : Avec l’instauration des groupes de médecine familiale, le
Québec a mis en place une stratégie davantage orientée vers des équipes interdisciplinaires
en matière de soins de première ligne. Il y a actuellement 180 groupes de médecine familiale
au sein de la province. Ces groupes servent de complément aux 34 cliniques-réseau, qui
offrent des soins à ceux qui n’ont pas accès à un médecin de famille à l’heure actuelle (25 pour
cent de la population de la province). L’objectif ultime du Québec est d’offrir à tous l’accès à
un médecin de famille, avec des temps d’attente minimaux pour un rendez-vous.
3. Améliorer l’accès aux soins : Le Québec examine activement différentes stratégies et
systèmes visant à faciliter l’accès des patients. Des exemples à cet effet comprennent
l’application de systèmes amincis (Lean Systems) et de modèles de soutien aux médecins de
famille en vue de leur faciliter l’accès aux diagnostics. Le défi pour la province est d’assurer
la diffusion de pratiques exemplaires dans le secteur des soins de première ligne.
4. Les technologies de l’information en tant qu’outil : Le Dr Bolduc a souligné l’importance
d’avoir de bons outils informatiques pour soutenir les efforts en vue de réduire les délais
d’attente et il a cité l’exemple du SGAS (Système de gestion de l’accès aux services) en tant
qu’outil informatique qui contribue déjà à offrir des soins en temps opportun aux patients. Le
SGAS permet de contrôler l’information sur les listes d’attente, notamment dans le domaine
de la cardiologie tertiaire, et de transmettre cette information aux gestionnaires du système de
santé dans l’appareil gouvernemental, les régies régionales de la santé et les structures
organisationnelles afin de suivre l’évolution des listes d’attente. Il permet aussi de fournir des
données détaillées sur les patients aux professionnels de la santé qui reçoivent les patients
référés.
Le Dr Bolduc a conclu en indiquant que, même si le Québec a fait des progrès au cours des
quelques dernières années, des rencontres comme la conférence Maîtriser les files d’attente
avaient une valeur inestimable parce qu’elles permettaient de partager des idées et des exemples
de réussite au sein de l’ensemble du système de santé.
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
29
2.3 En guise de conclusion à Maîtriser les files d’attente VI
En résumé, les deux coprésidents ont identifié les messages à retenir de cette rencontre de deux
jours :
• Un meilleur aperçu du point de vue des patients sur les temps d’attente;
• La reconnaissance des rôles que remplit un éventail de professionnels de la santé dans les
efforts visant à réduire les temps d’attente (y compris des équipes multidisciplinaires);
• La nécessité de travailler d’une façon plus efficiente, et non pas nécessairement de travailler
plus fort;
• L’accent mis sur la santé publique, la prévention et les outils nécessaires pour s’attaquer à la
gestion des maladies chroniques;
• L’importance du rôle joué par Maîtriser les files d’attente au niveau du foisonnement des
connaissances; et
• L’existence de problèmes entourant l’accès immédiat aux soins, ainsi que ceux reliés aux
longs délais d’attente pour les soins (tels que l’augmentation de la prestation de soins non
appropriés).
La conférence Maîtriser les files d’attente de cette année a permis d’élargir la portée des stratégies
de gestion des temps d’attente pour inclure les patients, les soins primaires et la réduction de la
demande de soins. La réussite de cette approche sera fonction de la façon dont les participants et
les intervenants intéressés donneront suite aux conclusions, aux stratégies et aux enseignements
tirés de cette rencontre.
Les réactions recueillies par l’intermédiaire des formulaires d’évaluation des participants à
Maîtriser les files d’attente VI furent essentiellement positives5.
• 88 pour cent des répondants ont considéré la conférence dans son ensemble comme étant
« excellente » ou « très bonne ».
• 80 pour cent des répondants ont indiqué que l’amélioration de leur compréhension des
problèmes des temps d’attente avait été soit « excellente » ou « très bonne ».
• 87 pour cent des répondants envisageraient de participer à une autre conférence Maîtriser les
files d’attente à l’avenir (avec seulement 1 pour cent des répondants qui ont indiqué qu’ils ne
participeraient pas à une autre conférence de ce genre).
Dans la troisième section ci-après, nous considérons la conférence dans son ensemble, en
résumant les principaux messages issus de Maîtriser les files d’attente VI et en faisant ressortir
certains thèmes déterminants.
5
30
En se basant sur les réactions contenues dans les formulaires de 77 participants à la conférence (environ les trois
quarts du nombre total de participants à Maîtriser les files d’attente VI).
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
3. Principaux messages : Maîtriser les files d’attente VI
Pour saisir pleinement la portée de la conférence, il est nécessaire de faire ressortir les thèmes
qui recoupent les diverses présentations.
Les RCRPP ont conçu un cadre simple portant sur les enjeux des temps d’attente, qui aide à
classer ces thèmes. Le cadre ne fut pas présenté lors de la conférence, mais il fut mis au point par
les RCRPP pour les besoins du présent rapport. Il ne vise pas à expliquer l’ensemble des enjeux
associés aux temps d’attente.
Figure 4. Un cadre d’analyse des défis et des solutions entourant les temps d’attente
Processus
Demande
Résultats
Offre
Structure des délais d’attente du projet des Listes d’attente
dans l’Ouest canadien (LAOC)
Chirurgie
Temps d’attente en
chirurgie
Attente # 4b
Placement sur la liste
d’attente de l’hôpital
(réservation)
Attente # 4a
Décision de traiter
Test diagnostique
Attente # 3
Attente # 3a
Référence à un autre
ou d’autres spécialistes
Attente # 3b
Consultation avec un
spécialiste/chirurgien
Temps d’attente pour
voir un spécialiste
Attente # 2
Consultation
Soins primaires
Consultation d’un
optométriste
Attente # 1
Temps d’attente
Soins primaires
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
Premier contact avec
un praticien de
première ligne
31
Ce cadre fait appel à un simple diagramme de flux pour illustrer de quelle façon la demande de
services de santé interagit avec l’offre de professionnels de la santé ou d’autres ressources en
santé (y compris l’espace, le temps, l’argent, etc.) afin d’expliquer le fonctionnement du processus
de prestation des soins de santé – il s’agit d’un système complexe qui comporte de multiples
points d’attente. Dans ce cadre, nous avons décomposé le processus pour retracer le
cheminement qu’une personne suit dans le système de santé, en se basant sur les travaux réalisés
pour le projet sur les Listes d’attente dans l’Ouest canadien (Sanmartin et coll., 2003, figure 4 –
voir section 2.1.2).
Les conférences antérieures dans la série « Maîtriser » ont traité de délais d’attente précis au sein
du processus illustré dans notre cadre (ceux identifiés dans la section du cadre portant sur les
LAOC), mais la conférence Maîtriser les files d’attente VI s’appuie sur un cadre général pour
traiter des temps d’attente. Ceci nous permet de classer les grands messages qui se dégagent de la
conférence de la façon suivante :
1. Enjeux relatifs à la demande
2. Enjeux relatifs à l’offre
3. Enjeux relatifs au processus
4. Enjeux relatifs aux niveaux multiples
5. Aspects transversaux
3.1 Demande : Analyse des effets de la demande sur les temps d’attente
Afin de saisir en quoi consiste la demande de soins de santé, il est essentiel de comprendre deux
thèmes majeurs : les besoins des patients et leur perception des temps d’attente, et quels sont les
aspects du système de santé qui peuvent contribuer à réduire la demande. Ce second thème nous
conduit à examiner les problèmes que comporte une meilleure concordance de l’offre et de la
demande afin d’utiliser les ressources d’une façon plus efficiente et plus efficace.
Expérience des patients face aux temps d’attente
Lorsqu’on analyse la demande de soins de santé, nous analysons dans les faits la situation des
patients; donc, quelle est l’expérience des patients face aux temps d’attente ? La présentation
d’ouverture a mis l’accent sur cette question et elle a donné le ton à l’ensemble de la conférence,
de sorte que toutes les présentations se sont situées dans le contexte d’un système de soins de
santé axé sur le patient. Il est évident que les patients éprouvent des frustrations et de l’anxiété
pendant les délais d’attente identifiés dans le cadre (aux diverses étapes du processus de
prestation des soins de santé), mais la conférence a mis en lumière deux autres délais d’attente
externes que les patients subissent. Avant de s’adresser au système de santé, les patients
traversent une période de « soupçons », au cours de laquelle ils ne sont pas certains s’ils ont
besoin de soins de santé. À l’autre extrémité du processus, après être parvenus au terme de leur
traitement, ils traversent aussi une autre période d’attente qui est marquée par la « crainte d’une
récurrence ». Ces deux délais d’attente peuvent être considérables, et ce sont des aspects que le
système de santé et les initiatives de sensibilisation en matière de santé publique peuvent
contribuer à maîtriser.
32
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
Se préoccuper de la prévention et des soins non indiqués
Benjamin Franklin a dit vers 1730 qu’il « vaut mieux prévenir que guérir ». L’immunisation et
les initiatives de santé publique furent mises en relief pendant la conférence comme moyens de
réduire la demande de soins de santé; on a aussi insisté sur les responsabilités partagées des
citoyens en matière de santé publique, et non pas uniquement sur celles qui incombent au
système de santé ou au gouvernement. Une fois que les patients sont entrés dans le système, la
prestation de soins appropriés peut contribuer à alléger le fardeau imposé au système de santé (et
au patient), en réduisant les diagnostics non nécessaires. On peut y parvenir à l’aide de
communication, de mesures de sensibilisation et par l’utilisation des ressources informatiques
disponibles pour obtenir des informations à jour sur les tests diagnostiques les plus indiqués.
Concordance entre l’offre et la demande
La demande fluctue en fonction des saisons, des problèmes de santé publique, des reportages
dans les médias et selon les endroits. L’objectif de répondre à la demande en temps opportun est
la question ultime qui entoure la réduction des temps d’attente. Pendant la conférence, les
différentes façons d’assurer la concordance entre l’offre et la demande furent considérées. En
créant une seule file d’attente pour une multiplicité de fournisseurs, il est possible d’utiliser la
capacité du système pour faire face à des débordements dans d’autres segments du système – que
l’on a décrit comme étant le modèle du bac à glace. Ce modèle fut évoqué dans le contexte des
consultations avec des spécialistes, en vertu desquelles les patients sont référés à un groupe de
spécialistes, au lieu d’un spécialiste en particulier (à moins que le patient n’insiste pour être
référé à un spécialiste précis).
Dans le cas de déséquilibres plus généraux entre l’offre et la demande, le recours au modèle de
concordance entre l’offre et la demande fut recommandé. Pour ce faire, il s’agit d’utiliser des
données sur les tendances entourant la demande de services, telles que les moments où la salle
d’urgence est la plus occupée, et de créer une offre de professionnels de la santé adaptée en
fonction des besoins. Ceci pourrait nécessiter de passer d’horaires et de régime de travail
réguliers pour adopter des stratégies plus flexibles en matière de prestation de soins, telles que le
fait d’avoir une proportion de travailleurs sur des horaires flexibles plus élevée que celle des
gens qui travaillent selon un horaire régulier.
3.2 Offre : Comment l’augmentation de l’offre peut-elle améliorer les temps
d’attente ?
Du côté de l’offre dans le cadre, il y a plusieurs facteurs qui peuvent être modifiés pour
s’attaquer aux temps d’attente. Ceux qui sont les plus souvent évoqués sont les gens et l’espace
(bien que les deux soient fonction d’un financement adéquat), mais les participants à cette
conférence ont aussi mis en relief d’autres stratégies en vue d’améliorer l’offre.
Stratégies de collaboration en matière de prestation des soins de santé
Au lieu de tout simplement augmenter les ressources humaines disponibles, les participants ont
fait ressortir les avantages d’une diversification du bassin des ressources humaines pour assurer
la prestation des soins de santé. Cette stratégie fut illustrée en mettant en relief l’efficacité du
personnel infirmier dans les cabinets de médecine familiale, les possibilités pour d’autres
professionnels de la santé de collaborer à la prestation de soins primaires et l’aptitude des
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
33
médecins à travailler ensemble en vue de réduire les listes d’attente sans compromettre la
continuité des soins.
L’augmentation de la capacité n’est pas toujours la solution
Outre une collaboration entre les disciplines et les professions en vue d’offrir les soins de santé
les plus efficaces et les plus efficients pour les patients, les participants à la conférence ont
souligné les circonstances dans lesquelles l’augmentation de la capacité n’était pas la solution
permettant de réduire les temps d’attente. Par exemple, ils ont fait état de cas en vertu desquels
une augmentation de la capacité se traduit en fait par une augmentation de la demande, comme
cela s’est vu dans plusieurs salles d’urgence au sein desquelles la présence d’un plus grand
nombre de professionnels de la santé a incité une plus grande utilisation non indiquée des
installations de la salle d’urgence par le public. Les solutions visant à réduire les temps d’attente
dans ces situations nécessitent une compréhension des processus qui entraînent des délais
d’attente pour les patients.
Déléguer des tâches à vos technologies
L’une des principales façons de s’attaquer aux délais d’attente est de faire une meilleure
utilisation de l’éventail des technologies dont disposent les professionnels de la santé. Il peut
s’agir d’utiliser la technologie la plus récente pour prendre la pression artérielle des patients,
d’accroître le nombre de postes de travail dans un bloc de soins primaires, ou quelque chose
d’aussi simple que de placer l’imprimante dans une salle d’urgence à un endroit où il est le plus
efficace pour le personnel de ramasser les imprimés. Les dossiers électroniques pour les patients
furent aussi mentionnés comme possédant un potentiel important en vue de réduire les temps
d’attente et d’améliorer la continuité des soins. Comme l’un des délégués l’a formulé, « N’ayez
pas peur de déléguer des tâches à vos technologies ».
3.3 Processus : Comment adapter le processus en vue d’améliorer les résultats
On considère que la demande et l’offre sont les facteurs les plus usuels qui contribuent à
déterminer les temps d’attente, mais le processus de prestation des soins de santé en soi peut être
modifié pour réduire les délais. Le processus est conçu d’une façon très vaste dans notre cadre et
il comprend les activités et les interventions dans le système de santé qui génèrent les résultats en
matière de santé pour les patients. En comprenant, modifiant et communiquant les processus des
soins de santé, nous pouvons influencer plusieurs aspects des temps d’attente des gens. Il faut
aussi considérer les gens qui ne semblent pas être touchés par les files d’attente pour les soins de
santé de la même façon que la majorité des patients : ceux qui contournent les files d’attente.
Établissement de priorités, structuration des processus et élaboration de processus pour les
soins de santé
L’établissement de priorités pour les files d’attente existantes et la nécessité de s’assurer que
ceux dont les besoins sont les plus pressants soient traités les premiers, furent un thème récurrent
pendant la conférence. Il y a eu des variations sur ce thème, telles que la modification du critère
d’établissement des priorités fondé sur le simple besoin médical, afin d’inclure la durée de temps
pendant laquelle le patient est en attente et l’incidence sur la santé mentale ou la situation
économique du patient.
34
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
L’établissement de priorités peut s’avérer une méthode permettant de s’attaquer aux files
d’attente existantes dans un ordre approprié, mais il se peut que ce ne soit pas la meilleure façon
de réduire les temps d’attente. Pour ce faire, il faut procéder à une restructuration des processus
dans le système de soins de santé. En créant une expertise accrue autour de la structuration des
processus dans le système de santé, il deviendrait possible de réduire les temps d’attente et de les
maintenir à un faible niveau. Ce type d’expertise en structuration des processus existe déjà dans
d’autres industries et, dans une certaine mesure, on l’a instauré dans le système canadien de soins
de santé (par ex., l’emploi des Lean Systems et du Six Sigma dans le système de santé au Québec).
L’établissement de priorités demeure une approche importante qu’il ne faudrait pas négliger,
même si l’on se tourne vers la restructuration des processus. La priorisation peut être utile au
cours d’un processus de changement et dans des périodes de demande imprévue imposée au
nouveau système.
Lignes directrices pour guider le processus de changement
Une fois que l’on a compris la façon de s’y prendre pour structurer les processus, il faut diffuser
cette connaissance dans tous les aspects du système de santé. On ne veut pas dire par là que les
lignes directrices en matière de gestion des processus dans les soins primaires seraient les mêmes
que celles qui s’appliquent aux blocs opératoires, mais plutôt que la façon de modifier les
processus devrait être adaptée aux différents systèmes et champs de responsabilité. Ces lignes
directrices doivent porter sur le continuum complet des interventions en matière de soins de santé
(qu’il s’agisse des soins primaires, des hôpitaux, des services de radiologie, etc.), et non pas tout
simplement sur la façon de créer un nouveau processus. Ceci signifierait que les lignes directrices
devraient s’appliquer à la création d’un système, à la mise en application du système et à la façon
de rendre le système viable sur place.
Contournement des listes d’attente
On a indiqué qu’il peut parfois se produire un contournement des files d’attente dans le système
de santé canadien. Voici trois raisons pour lesquelles cela pourrait se produire : (1) pouvoir/
argent − le fait d’être dans une position de pouvoir ou d’être reconnu; (2) connaissance
privilégiée − connaître la bonne personne (des professionnels de la santé) ou savoir comment
avoir accès à des aspects particuliers du système (par exemple, comment participer à des essais
cliniques ou avoir accès à des centres spécialisés précis); (3) courtoisie professionnelle − le fait
pour un professionnel de la santé d’en voir un autre (ou un membre de sa famille).
3.4 Niveaux multiples : Des solutions à la grandeur du cadre
Nous avons déjà souligné le bien-fondé de relier l’offre et la demande, mais il y a aussi des
croisements entre l’offre, la demande et le processus, qui peuvent mener à une amélioration des
résultats. Les participants à la conférence ont très clairement identifié l’un de ces croisements : la
nécessité de comprendre là où les temps d’attente, les inefficiences et l’inefficacité se produisent
dans le système de soins de santé.
Identifier les points de friction dans le système
L’élément clé pour identifier les points de friction dans le système est de comprendre comment
manipuler les données que le système recueille déjà. Comme The Advisory Board Company l’a
démontré, il existe une multiplicité d’approches en matière d’exploration des données qui
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
35
peuvent faciliter le repérage des causes des temps d’attente. Il est manifeste qu’il faut cesser de
mettre tout simplement l’accent sur l’« offre » pour expliquer l’augmentation des temps d’attente
– qu’il s’agisse de l’offre de médecins, de personnel infirmier, d’espace ou de ressources
(comme les lits) – et procéder à une analyse des causes fondamentales qui nous permettra de
déterminer les endroits où le système est moins efficient. Une restructuration du processus dans
ce domaine permettrait de générer par la suite les résultats les plus positifs en termes de
réduction des temps d’attente. Il est possible qu’en bout de ligne, l’offre soit à l’origine du
problème mais, en l’absence d’une analyse des causes profondes, le fait de consacrer des
ressources en vue d’augmenter l’offre pourrait se révéler être une source d’inefficience.
3.5 Aspects transversaux : Quels sont les messages que nous livre l’importante
documentation de Maîtriser les files d’attente VI ?
Bien que notre cadre présente un survol du roulement des patients au sein du système de santé, il
y a des messages émanant de Maîtriser les files d’attente VI qui ne sont pas nécessairement reliés
à la demande, l’offre ou le processus de prestation des soins de santé.
Tensions entre patient et maximisation au sein du système
Depuis la première présentation de la conférence portant sur le point de vue du patient face aux
temps d’attente, la démarche orientée vers un système de soins de santé axé sur le patient ne s’est
jamais éloignée de délibérations tournant autour des stratégies de réduction des temps d’attente.
Cette orientation a eu pour effet de mettre en relief la tension qui existe entre la création d’un
système de santé axé sur le patient et un système qui s’emploie à maximiser son efficience. Par
exemple, l’établissement de priorités de traitement est le plus efficient s’il vise à répondre aux
besoins médicaux des patients, mais un système vraiment axé sur le patient devrait aussi tenir
compte des besoins émotionnels et sociaux du patient – ce qui entraînerait une augmentation du
temps passé en face-à-face avec les patients et une diminution de la capacité de faire face à la
demande de soins primaires.
Nécessité d’une approche triangulée en matière de réduction des temps d’attente
Le cadre nous a permis d’obtenir une classification des initiatives visant à réduire les temps
d’attente, mais la réalité du phénomène de réduction est telle qu’il faut utiliser simultanément
une multiplicité de leviers par l’intermédiaire d’un processus de délimitation de la qualité afin de
parvenir à réduire les temps d’attente. Le simple fait de se préoccuper uniquement de l’offre, des
technologies de l’information ou de tout autre aspect du système ne mènera pas à une
optimalisation mais plutôt à des pressions accrues ailleurs au sein du système. Ce n’est qu’en
utilisant des stratégies à volets multiples en matière de réduction des temps d’attente (triangulation),
identifiées comme étant les solutions les plus pertinentes en faisant appel à un processus de
délimitation qui met l’accent sur l’amélioration de la qualité du système de santé, que nous
pourrons parvenir à réduire concrètement les temps d’attente et les maintenir à un faible niveau.
36
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
Offrir un accès en temps opportun à des soins de qualité
Pendant les délibérations sur la pertinence des soins vers la fin de la deuxième journée de la
conférence Maîtriser les files d’attente VI, le débat portant sur le moment opportun d’offrir des
soins aux patients fut élargi pour tenir compte d’autres préoccupations que le système dans son
ensemble doit prendre en considération. L’élément clé de cet aspect du débat est la notion
d’offrir aux patients des soins de la plus grande qualité possible dans le contexte des paramètres
du système de santé canadien.
La réduction des temps d’attente est le thème prédominant de la série des conférences Maîtriser
les files d’attente, mais si on le fait sans se préoccuper de la qualité des soins (qui comprend des
soins pertinents, sécuritaires, compétents, efficaces et efficients, assortis d’une continuité pour
les patients), il pourrait en résulter des conséquences négatives dans l’ensemble du système de
santé. Le message prédominant de l’édition de cette année de la conférence Maîtriser les files
d’attente, et de celles qui l’ont précédée et qui la suivront, est celui de la nécessité d’offrir un
accès en temps opportun à des soins de qualité
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
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Appendice 1. Programme de la conférence
Maîtriser les files d’attente VI – Amélioration du roulement des patients
Les 26 et 27 mars 2009, Château Laurier, Salle de bal – Ottawa (Ont.)
Le jeudi 26 mars
15 h 10 - 16 h 15
Principes de gestion du roulement des patients
o
Perspective de la recherche
opérationnelle - Michael Carter,
Université de Toronto
o
Expérience du Royaume-Uni, Michael
Wilson, Hôpitaux universitaires Brighton
et Sussex
8 h – 8 h 30
Inscription et petit déjeuner continental
8 h 30 – 8 h 45
Mot de bienvenue
Coprésidents : Brian Goldman et Pamela Fralick
8 h 45 – 9 h 15
Le point de vue du patient au sujet de l’attente
o Peter Goodhand, Société canadienne du
cancer
16 h 15 - 16 h 25
Résumé du jour 1 – Co-présidents de la
Conférence
Amélioration de l’accès aux soins primaires
16 h 25 – 18 h
Réception (Foyer de la salle de bal)
9 h 15 – 9 h 35
9 h 35 – 10 h 35
Temps d’attente pour les soins primaires et
spécialisés : résultats d’enquêtes nationales –
Claudia Sanmartin, Statistique Canada
Modèles de soins primaires en action
o Accès avancé – Dr Ernie Schuster, médecin de
famille, Alberta
o Les soins infirmiers dans votre cabinet de
médecine familiale : un programme pour les
médecins – Patsy Smith, Capital Health (N.-É.)
10 h 35 – 10 h 50
Pause
10 h 50 – 12 h 15
Améliorer l’interface entre la référence par l’OP
et la consultation du spécialiste
o Urologie - Kishore Visvanathan, Saskatoon
Health Region
o Jeter un pont entre les soins généraux et les
soins spécialisés - Brie DeMone, Manitoba
Health and Healthy Living
o Scores de référence prioritaire du Projet sur
les listes d’attente dans l’Ouest du Canada –
Tom Noseworthy et Carolyn De Coster
Le vendredi 27 mars
8 h - 8 h 30
Inscription et petit déjeuner continental
8 h 30 - 8 h 40
Aperçu et objectifs du jour 2 :
coprésidents de la Conférence
8 h 40 – 9 h 15
Un point de vue sur l’art douteux de
«sauter» les files d’attente
o Brian Goldman, CBC Radio One
Diminution des temps d’attente par la
gestion de la demande
9 h 15 – 10 h 10
Atténuation de la demande par la prévention
o La prévention primaire - David ButlerJones, administrateur en chef de la santé
publique, Agence de la santé publique du
Canada
o La prévention secondaire : suivi des
maladies cardiaques - Christine Struthers,
Institut de cardiologie d’Ottawa
12 h 15 – 12 h 30
Ministre fédérale de la Santé, l’honorable
Leona Aglukkaq (invitée)
10 h 10 - 10 h 30
Pause
12 h 30 - 13 h 30
Déjeuner (Salle Adam)
10 h 30 - 11 h 15
Panel sur la pertinence des soins
o
Aperçu de la question - John You,
Université McMaster
o
Lignes directrices sur la pertinence des
examens radiologiques - Martin Reed,
Groupe de travail sur les lignes directrices
de l’Association canadienne des
radiologistes
11 h 15 - 12 h
Dr Yves Bolduc, ministre de la Santé du
Québec
12 h -12 h 15
Mot de la fin : coprésidents de la Conférence
12 h 15
Déjeuner (Salle de bal)
Outils et stratégies de gestion du roulement des
patients
13 h 30 - 14 h 50
2 h 50 – 3 h 10
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Outils de gestion en TI appliqués au roulement des
patients
o Expérience internationale - Michael Wagner,
Conseil consultatif, Washington (DC)
o Exemple régional - Michael Carter,
Administration sanitaire de l’intérieur de la
C.-B.
o Expérience des cabinets - Steve Pelletier,
Équipe de médecine familiale ClarenceRockland
Pause
Prière de noter : il y aura interprétation simultanée
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
Appendice 2. Notes biographiques des conférenciers
Honorable Leona Aglukkaq
Mme Leona Aglukkaq a été élue pour représenter la circonscription de Nunavummiut à la
Chambre des communes en octobre 2008. Le 30 octobre 2008, elle est devenue la première
Inuite à accéder au Cabinet fédéral.
Avant de se lancer en politique fédérale, Mme Aglukkaq représentait le comté de NATTILIK à
l’Assemblée législative du Nunavut (communautés de Gjoa Haven et de Taloyoak).
Pendant son mandat à l’Assemblée législative, Mme Aglukkaq a été élue au Comité exécutif par
ses pairs. Elle a assumé les fonctions de ministre des Finances et de leader à la Chambre. Elle a
également occupé le poste de ministre de la Santé et des Services sociaux et de ministre
responsable du Statut de la femme.
Mme Aglukkaq a connu une brillante carrière dans le secteur gouvernemental. Avant de se lancer
en politique, Mme Aglukkaq a exercé diverses fonctions à l’emploi des gouvernements des
Territoires du Nord-Ouest et du Nunavut, dont celle de greffière adjointe de l’Assemblée
législative, de sous-ministre de la Culture, de la Langue, des Aînés et de la Jeunesse, de sousministre et de sous-ministre adjointe des Ressources humaines, et de directrice des Affaires
intergouvernementales.
Que ce soit pendant le temps passé au gouvernement fédéral, au gouvernement territorial, à
l’administration municipale de Cambridge Bay (où elle a siégé six ans à titre de conseillère), au
cours des nombreuses heures à titre de bénévole dans la collectivité ou de membre de divers
conseils d’administration, comme ceux du Collège de l’Arctique, de la Commission d’examen
des répercussions du Nunavut et du Northwest Territories Science Institute, Mme Aglukkaq a
toujours lutté avec conviction pour la cause des Inuits à laquelle elle a toujours cru.
Mme Aglukkaq a grandi à Thom Bay, Taloyoak et Gjoa Haven. Mme Aglukkaq est l’épouse de
Robbie MacNeil. Le couple a un fils, prénommé Cooper.
Yves Bolduc
Le Dr Yves Bolduc fut nommé ministre de la Santé et des Services sociaux du Québec et
ministre responsable de la région du Saguenay-Lac-St-Jean en juin 2008, et il fut élu député de la
circonscription de Jean-Talon en septembre 2008.
Médecin, gestionnaire et travailleur infatigable, le Dr Bolduc n’a jamais eu peur de s’engager.
Homme de convictions, il a œuvré au sein de nombreux organismes et conseils d’administration
dans des hôpitaux et dans les domaines de l’économie et des sports. Il a occupé pendant cinq ans
le poste de président de l’Association des conseils des médecins, dentistes et pharmaciens du
Québec.
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
39
Il a terminé ses études en médecine en obtenant un doctorat en 1981. Son premier diplôme
universitaire fut celui de bachelier en Science de la santé, que lui a décerné l’Université Laval. Il
détient aussi une maîtrise en administration publique de l’École nationale d’administration
publique (ENAP) et un diplôme en bioéthique de l’Université du Québec à Chicoutimi.
Pendant 25 ans, le Dr Bolduc s’est employé à améliorer l’accès aux soins de santé partout où il a
travaillé. Il fut incité à faire le saut en politique dans le but d’améliorer le sort de ses concitoyens.
Sur une base quotidienne, il a fait une promotion constante de l’importance des communications,
ce qui lui a permis de mieux comprendre les préoccupations des patients et de prendre des
décisions cliniques et politiques bien avisées.
David Butler-Jones
Le Dr David Butler-Jones, premier administrateur en chef de la santé publique du Canada, dirige
l’Agence de la santé publique du Canada, qui canalise les efforts du gouvernement pour protéger
et promouvoir la santé et la sécurité des Canadiens. Auparavant, il a œuvré dans les domaines de
la santé publique et de la médecine clinique dans plusieurs régions du Canada et il a travaillé
comme consultant dans nombre d’autres pays.
Le Dr Butler-Jones a aussi enseigné au niveau du premier cycle universitaire et de celui des
études supérieures, et il a participé à des travaux de recherche portant sur une vaste gamme de
questions de santé publique. Il est professeur à la Faculté de médecine de l’Université du
Manitoba et professeur clinicien au Département de santé communautaire et d’épidémiologie du
collège de médecine de l’Université de la Saskatchewan.
De 1995 à 2002, le Dr Butler-Jones a occupé les fonctions de médecin hygiéniste en chef de la
Saskatchewan et de directeur administratif de la Direction générale de la santé de la population et
des services de soins de santé primaires (Population Health and Primary Health Services Branch)
de cette province.
Le Dr Butler-Jones a œuvré au sein de nombreux organismes, notamment à titre de président de
l’Association canadienne de santé publique, de vice-président de l’American Public Health
Association, de président de la Table ronde sur la santé et le changement climatique du Canada,
de représentant international au sein du conseil de l’American College of Preventive Medicine,
de membre du conseil de l’Initiative sur la santé de la population canadienne, de président de la
Coalition canadienne pour accroître la prévention dans la pratique des professionnels de la santé,
et de coprésident de la Coalition canadienne pour la santé publique au 21e siècle.
Le Dr Butler-Jones a récemment reçu un doctorat honorifique en droit de la Faculté des sciences
de la santé de l’Université York en reconnaissance de ses réalisations en santé publique.
40
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
Michael Carter
Le Dr Michael Carter a obtenu un diplôme de l’École de médecine de l’Université de la
Colombie-Britannique en 1984. Après avoir terminé une année d’internat par rotation au Royal
Columbian Hospital de New Westminster, en Colombie-Britannique, il a pratiqué la médecine
interne et familiale pendant les deux années subséquentes. Puis, il a occupé pendant une année le
poste de chef de service adjoint en obstétrique et en gynécologie à Christchurch, en NouvelleZélande. Il est ensuite revenu à Vancouver pour entreprendre une résidence d’une durée de
quatre ans en urologie. Ce stage fut suivi d’un séjour d’un an à titre de récipiendaire d’une
bourse en formation dans le domaine de la médecine et de la chirurgie de reproduction masculine
à l’Université Baylor de Houston, au Texas. Il a pratiqué sa spécialité en urologie pendant deux
ans à Calgary, en Alberta, avant de venir s’installer à Kelowna, où il pratique maintenant sa
profession. Ses champs d’intérêt comprennent l’infertilité masculine, l’incontinence urinaire et
l’oncologie urologique.
Le Dr Carter est membre de l’Interior Health Authority Surgical Council depuis sa création en
2004 et il en partage actuellement la coprésidence avec le Dr Andy Hamilton.
Michael W. Carter
M. Michael Carter est professeur au Département de génie mécanique et industriel de
l’Université de Toronto et directeur du Centre for Research in Healthcare Engineering. Il a
obtenu un doctorat en mathématiques de l’Université de Waterloo en 1980. Depuis 1989, ses
recherches se concentrent dans le domaine de la modélisation des ressources en soins de santé
qui l’ont amené à entreprendre une foule de projets dans les hôpitaux, les soins à domicile, la
réadaptation, les soins prolongés, les laboratoires médicaux et les établissements de santé
mentale. Il a encadré les travaux de plus de 160 étudiants en génie dans le contexte de plus d’une
centaine de projets réalisés dans des établissements de soins de santé.
Il dirige actuellement les travaux de 12 étudiants de deuxième et troisième cycle (dont sept au
niveau du doctorat et cinq au niveau de la maîtrise) qui œuvrent dans le domaine. Il fut le lauréat
à trois reprises (1988, 1992 et 1996) du Concours sur la pratique de la recherche opérationnelle
qu’organise annuellement la Société canadienne de recherche opérationnelle (SCRO). En 2000,
il fut le récipiendaire du Prix du mérite décerné par la SCRO pour l’ensemble de ses réalisations
dans le domaine de la recherche opérationnelle. Il a aussi obtenu un « prix d’excellence en
enseignement », que lui a décerné le Student Administrative Council de l’Université de Toronto.
M. Carter fait partie du comité de rédaction du Journal of Scheduling et du périodique Health
Care Management Science. Il est membre de la Nursing Effectiveness, Utilization and Outcomes
Research Unit et il agit à titre de mentor pour le Health Care, Technology and Place Programme
à l’Université de Toronto. Il fut conférencier dans le cadre du programme international que
parraine le projet H.O.P.E sur la qualité des soins de santé offerts en Europe continentale et
centrale en 2002 (Estonie et Lettonie) et en 2003 (Hongrie et République tchèque). Il fait partie
du conseil consultatif du Regenstreif Centre for Healthcare Engineering de l’Université Purdue.
Il est scientifique auxiliaire au sein de l’Institute for Clinical Evaluative Sciences (ICES) de
Toronto.
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
41
Carolyn De Coster
La Dre Carolyn De Coster est chercheure principale au sein de la Calgary Health Region (Alberta
Health Services) et elle enseigne au Département des sciences de la santé communautaire aux
Universités de Calgary et du Manitoba.
Avant de déménager à Calgary il y a deux ans, elle était directrice associée de la recherche au
Manitoba Centre for Health Policy à l’Université du Manitoba. Ses recherches à cette époque
portaient surtout sur des questions qui intéressaient le ministère de la Santé du Manitoba,
notamment dans les domaines suivants : délais d’attente en chirurgie, indicateurs dans le
domaine de la pratique des soins primaires, indicateurs sur la sécurité des patients hospitalisés,
qualité des soins dans les centres de soins infirmiers, santé mentale et santé des enfants.
Ses activités actuelles comprennent les suivantes : analyse de l’utilisation des ressources en soins
de santé après un appel à Health Link, mesure de la qualité des soins donnés aux patients
souffrant de défaillance cardiaque, et élaboration et mise en application d’instruments de priorité
d’acheminement des patients vers des sous-spécialités médicales.
Brie DeMone
Mme Brie DeMone est directrice du Groupe de travail sur les délais d’attente de Santé et Vie
saine Manitoba. À ce titre, elle dirige une équipe de 15 personnes responsables de l’élaboration
et de la mise en application de plusieurs projets provinciaux sur l’accessibilité, dont les suivants :
un registre provincial portant sur l’accès des patients aux soins au Manitoba – il s’agit d’un
système électronique permettant de recueillir des données sur les délais que subissent tous les
patients au Manitoba qui attendent de recevoir des consultations médicales et des services
chirurgicaux; un répertoire des services spécialisés offerts au Manitoba – il s’agit d’un répertoire
en ligne sur les cliniciens qui pratiquent au Manitoba, y compris leurs renseignements cliniques,
ainsi que les services précis qu’ils offrent et qu’ils n’offrent pas, afin de s’assurer que les patients
référés sont dirigés au bon endroit dès le départ; et un projet visant à faire le pont entre les soins
généraux et les soins spécialisés – il s’agit d’une initiative de collaboration entre le médecin de
famille et le spécialiste qui porte sur l’élaboration et la mise à l’essai d’algorithmes de référence
et d’un système électronique de référence.
Pamela C. Fralick
Mme Pamela Fralick s’intéresse depuis 25 ans aux questions de préoccupations sociales dans les
domaines de la santé, de l’éducation et du sport. Son engagement soutenu à l’égard des
toxicomanies et de la santé mentale englobe les traitements de première ligne, la recherche,
l’éducation et l’élaboration de politiques nationales au sein des Forces armées, de Santé Canada
et du Centre canadien de lutte contre l’alcoolisme et les toxicomanies. Ses travaux dans le
domaine de l’éducation ont porté sur les transitions de l’école au marché du travail au sein du
Collegium of Work and Learning et, plus récemment, elle a dirigé les destinées de l’Association
canadienne de physiothérapie. À titre de bénévole, elle a œuvré pendant de nombreuses années
au sein d’organismes comme le Centre de toxicomanie et de santé mentale de l’Ontario (y compris
la présidence du conseil d’administration de cet organisme), The Learning Partnership, Triathlon
Canada et l’International Triathlon Union.
42
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
Mme Fralick s’est jointe à l’Association canadienne des soins de santé à titre de présidente et de
chef de la direction en février 2008. Elle agit aussi à titre de coprésidente du Groupe
d’intervention action santé (HEAL), qui rassemble une coalition de 37 associations et
organismes nationaux de la santé, de coprésidente de la CCPH21 (Canadian Coalition for Public
Health in the 21st Century) et de présidente de QWQHC (Quality Worklife-Quality Healthcare
Collaborative).
Brian Goldman
Le Dr Brian Goldman est urgentologue au Mount Sinai Hospital de Toronto et spécialiste du
contrôle de la douleur et du détournement et de l’abus des médicaments d’ordonnance. Il est
membre du Groupe de travail de la Société canadienne de la douleur, qui a mis au point des
lignes directrices sur le contrôle des douleurs chroniques à l’aide d’analgésiques opioïdes, et il a
rédigé de nombreux articles et chapitres d’ouvrages portant sur la gestion de la douleur et le
détournement de médicaments.
Le Dr Goldman a aussi fait une carrière fructueuse sur les ondes de la radio et de la télévision.
Ses apparitions à la télévision à titre de journaliste médical comprennent des reportages aux
émissions « The National » et « The Health Show » au réseau de la CBC. Pendant les neuf
dernières années, il a pu être entendu à la grandeur du pays à titre de « Médecin attitré » à CBC
Radio One. Depuis l’été de 2007, il est l’hôte du programme « White Coat, Black Art », une
émission controversée qui a récemment terminé avec succès sa troisième saison à CBC Radio
One. Cette émission présente une évaluation honnête du monde de la médecine – avec tous ses
défauts – sous l’angle des professionnels de la santé qui évoluent à l’intérieur des couloirs des
hôpitaux. L’émission s’est mérité récemment les prix 2008 du « meilleur programme
hebdomadaire » et du « meilleur programme d’intérêt général » du réseau radiophonique de la
CBC.
Peter C. Goodhand
M. Peter Goodhand est chef de la direction de la Société canadienne du cancer, Division de
l’Ontario, dont la mission en tant qu’organisme bénévole à caractère communautaire est l’éradication
du cancer et l’amélioration de la qualité de vie des personnes touchées par cette maladie. À ce
titre, il offre un leadership stratégique à l’organisme en s’appuyant sur l’expérience poussée qu’il
a acquise dans l’industrie des soins de santé et le secteur à but non lucratif.
Dans ses fonctions de chef de la direction, M. Goodhand dirige les efforts de la Société en vue de
préconiser des politiques qui permettent de protéger la santé des résidants de l’Ontario. Il préside
le Groupe d’étude sur les substances cancérogènes dans l’environnement et en milieu de travail
et il est membre du Comité consultatif sur la promotion de la saine alimentation et de la vie
active du ministère de la Santé ainsi que du Comité consultatif sur l’oncologie du Princess
Margaret Hospital. Il est aussi président du conseil du Health Technology Exchange.
Le 4 mai 2009, M. Goodhand a quitté la Division de l’Ontario pour occuper le poste de président
national et de chef de la direction de la Société canadienne du cancer.
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
43
L’expérience personnelle de M. Goodhand d’une durée de 12 ans face au cancer a fait de lui un
défenseur des droits des patients et un dispensateur de soins primaires après l’arrivée de sa
famille au Canada en 1988.
Tom Noseworthy
Le Dr Tom Noseworthy est directeur du Centre for Health and Policy Studies, ainsi que
professeur (gestion et de politique de la santé) et chef du Département des sciences de la santé
communautaire à l’Université de Calgary.
Le Dr Noseworthy est ancien vice-président des Services médicaux et chef de la direction du
Royal Alexandra Hospital, et chef du Département des sciences de la santé publique à la Faculté
de médecine et de l’art dentaire de l’Université de l’Alberta. Il détient une maîtrise ès science en
médecine expérimentale de l’Université de l’Alberta ainsi qu’une maîtrise en santé publique
(politique et gestion de la santé) de l’Université Harvard.
À titre de médecin, le Dr Noseworthy possède une accréditation de spécialiste du Collège royal
des médecins et chirurgiens du Canada, et des American Colleges of Physicians, Chest Physicians
and Critical Care Medicine. Il est membre du Conseil national de la statistique depuis 1999. Il fut
membre du Forum national sur la santé du Premier ministre de 1994 à 1997 et il fut président de
son Comité directeur; il a coprésidé le Conseil consultatif sur l’info-structure de la santé
(ministre fédéral) de 1997 à 1999; il fut président du Senior Reference Committee, Alberta
Wellnet, de 1997 à 2002; et il est président du projet sur les Listes d’attente dans l’Ouest
canadien depuis 1999. Les résultats de ses recherches ont été publiés dans plus de 80 documents
et chapitres d’ouvrages, et celles-ci mettent l’accent sur l’amélioration de l’accès aux services
disponibles.
En 2005, la province de l’Alberta a décerné au Dr Noseworthy la médaille du centenaire de la
province pour son apport aux politiques et aux soins de santé, tandis que l’Alberta Medical
Association et le College of Physicians and Surgeons de l’Alberta l’ont cité comme étant l’un des
100 médecins les plus éminents du premier siècle d’existence de l’Alberta.
En 2007, le Dr Noseworthy est devenu membre de l’Ordre du Canada à l’invitation de la
Gouverneure générale pour souligner son apport à la médecine et à la politique des soins de
santé.
Steve Pelletier
Le Dr Steve Pelletier est associé responsable de la gestion au sein d’un cabinet médical
pleinement informatisé et composé de 11 médecins qui offrent des soins de première ligne et
d’urgence à la population de la collectivité rurale de Clarence-Rockland, en Ontario. Il est aussi
professeur adjoint de médecine familiale à l’Université d’Ottawa. En 1996, il a obtenu une
maîtrise en gestion des affaires (MBA) de l’Université d’Ottawa et le Strategic Leadership
Forum lui a alors décerné un prix d’excellence pour avoir terminé ses études en tête de sa classe.
Il a fréquemment fait des présentations à des médecins partout au Canada dans le cadre de
séminaires de formation accrédités, au cours desquels il traite généralement des défis que posent
44
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
des décisions d’affaires saines et efficientes en matière de systèmes informatiques. Ses champs
d’intérêts comprennent notamment la gestion des ressources humaines, les aspects économiques
de la médecine et les obstacles à surmonter en vue d’intégrer l’informatique au sein des bureaux
de médecins déjà établis. Ses efforts les plus récents ont consisté à créer une installation qui mise
sur l’utilisation d’une équipe multidisciplinaire, un espace et des ordinateurs conçus sur mesure
afin d’offrir efficacement des services de haute qualité et adaptés aux besoins des résidants de
Clarence-Rockland.
Martin Reed
Le Dr Martin Reed est membre du conseil d’administration de l’Association canadienne des
radiologistes et il est président de son Groupe de travail sur les normes de pratique; il est aussi
membre du Comité des critères de pertinence de l’American College of Radiology. Il est
professeur de radiologie ainsi que de pédiatrie et de santé de l’enfant à l’Université du Manitoba
et il est chef du Département d’imagerie diagnostique à l’Hôpital pour enfants de Winnipeg. Ses
champs d’intérêt en recherche comprennent la recherche sur les services de santé en radiologie,
notamment, en ce qui concerne les lignes directrices, l’utilisation et l’amélioration de la qualité.
Il fut chercheur principal pour l’élaboration de mesures de soutien aux décisions cliniques dans
le cadre du Projet de radiologie diagnostique, qui s’est déroulé à l’Hôpital pour enfants de
Winnipeg, et il est chercheur principal pour un projet semblable qui est en cours actuellement au
Steinbach Family Medical Centre. Les lignes directrices en matière d’imagerie diagnostique de
l’Association canadienne des radiologistes ont été incorporées à un logiciel de transmission
automatisée des commandes. Ces projets visent à déterminer si le fait de disposer de lignes
directrices dans le cadre du processus de commandes des procédés d’imagerie aura pour effet de
se traduire par un processus de commandes plus approprié et par une réduction du nombre de
procédures d’imagerie diagnostique commandées, ce qui en retour aurait pour effet de contribuer
à réduire les délais d’attente pour l’imagerie diagnostique.
Claudia Sanmartin
La Dre Claudia Sanmartin a obtenu une maîtrise ès science en administration de la santé de
l’Université de Toronto et un doctorat en recherche sur les services de santé de l’Université de la
Colombie-Britannique. Elle occupe à l’heure actuelle un poste de chercheure principale au sein
de la Division de l’information et de la recherche sur la santé à Statistique Canada. Elle est aussi
professeure auxiliaire de recherche au Département des sciences de la santé communautaire de
l’Université de Calgary. Elle a également collaboré à titre de chercheure au projet sur les Listes
d’attente dans l’Ouest canadien depuis son lancement. Elle a œuvré de façon extensive dans le
domaine de l’accès aux services de soins de santé en mettant un accent précis sur les temps
d’attente, y compris un apport à l’élaboration de la première enquête nationale sur les temps
d’attente à Statistique Canada.
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
45
Ernst Schuster
Le Dr Ernst Schuster occupe le poste de directeur médical des soins primaires pour la région de
Capital Health. À ce titre, il offre un leadership médical pour les soins primaires dans cette
région. Jusqu’en juillet 2006, il a aussi coprésidé le comité provincial des initiatives en soins
primaires pour les régions sanitaires de l’Alberta.
Le Dr Schuster pratique la médecine en cabinet privé depuis plus de 20 ans en tant que médecin
de famille en milieu hospitalier. Parmi les postes qu’il a occupés auparavant figure celui de chef
de la médecine familiale au Misericordia Community Hospital et à l’hôpital de l’Université de
l’Alberta à Edmonton, en Alberta. Sa pratique actuelle comprend la prestation de soins de santé
communautaire et de soins à des patients de l’hôpital de l’Université de l’Alberta; dans le passé,
il a aussi pratiqué l’obstétrique et la médecine d’urgence.
Il possède de nombreuses années d’expérience dans le domaine de l’enseignement à des
résidents en médecine familiale et il est professeur agrégé au Département de la médecine
familiale de l’Université de l’Alberta.
Il fut membre du conseil d’administration de l’Alberta Medical Association et il occupe
actuellement de poste de « Conférencier » pour cette Association. Il fut aussi vice-président du
comité d’action politique de l’Association médicale canadienne.
Après avoir obtenu un diplôme de premier cycle de l’Université McGill à Montréal, il a décroché
son diplôme en médecine à l’Université de Heidelberg, en Allemagne. Sa formation
postuniversitaire comprend une année de médecine interne et deux années de médecine familiale
à l’Université de l’Alberta.
Patsy Smith
Mme Patsy Smith a obtenu ses diplômes de premier et de deuxième cycle en soins infirmiers de
l’Université Dalhousie. Elle a occupé plusieurs postes de direction au Queen Elizabeth II Health
Sciences Centre et au IWK Health Centre à Halifax pendant 17 ans dans les domaines de
l’orthopédie, de l’oncologie, de la transplantation de moelle osseuse et des soins aux mères et
aux nouveau-nés.
Elle est consultante en leadership et en soins de santé, avec un intérêt particulier pour les
systèmes de soins de santé primaires. À l’heure actuelle, elle est chef de projet de l’initiative
« Les soins infirmiers dans votre cabinet de médecine familiale » au sein de l’unité des soins de
santé primaires de la région Capital Health. Ce programme propose une approche innovatrice en
vue d’offrir des mesures de soutien aux équipes et à la pratique des soins infirmiers dans les
cabinets de médecine familiale. Elle collabore aussi avec l’Association des infirmières et
infirmiers du Canada en vue de contribuer à la mise au point d’une boîte à outils nationale en
ligne à l’intention du personnel infirmier et des infirmières praticiennes dans les cabinets de
médecine familiale. Elle participe à la mise en service de dossiers de santé électroniques, à la
planification du contrôle des douleurs chroniques, à la constitution d’équipes, à l’évaluation et à
l’élaboration de modèle de fonctionnement dans le secteur des soins de santé primaires.
46
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
Mme Smith maintient une pratique clinique en tant qu’infirmière spécialisée en soins familiaux
dans un centre de soins de santé primaires dans une région rurale de la Nouvelle-Écosse. Elle est
active à titre de bénévole dans sa collectivité en participant à des activités visant à maintenir la
santé et le mieux-être. Elle vit à Prospect, en Nouvelle-Écosse, en compagnie de son mari et de
ses trois enfants.
Christine Struthers
Mme Christine Struthers occupe depuis 2005 un poste d’infirmière de pratique avancée pour le
compte du programme de Télésanté cardiaque de l’Institut de cardiologie de l’Université
d’Ottawa. Elle a obtenu un baccalauréat ès sciences en soins infirmiers en 1983; puis, une
maîtrise ès sciences en soins infirmiers décernée en 2000 par l’Université d’Ottawa lui a permis
de devenir une infirmière clinicienne spécialisée.
Elle a participé à la prestation de soins cardiaques à des patients et à des familles depuis plus de
20 ans en tant que clinicienne, éducatrice, chercheure et chef de file. Ses champs d’intérêt
clinique comprennent les domaines de l’insuffisance cardiaque, l’accès à des services spécialisés
et des systèmes innovateurs de prestation de soins. Outre la gestion du programme de Télésanté,
elle est aussi appelée à faire des suivis auprès des patients en cardiologie qui utilisent les
technologies de télésanté à domicile, telles que les systèmes de télésurveillance au foyer et de
réponse vocale interactive.
Mme Struthers est membre active du Conseil canadien des infirmières et infirmiers en soins
cardiovasculaires, de la Société canadienne des technologues en cardiologie, de la Société
canadienne de télésanté, de la Heart Failure Society of America et du Réseau canadien des
cliniques d’insuffisance cardiaque.
Kishore Visvanathan
Le Dr Kishore Visvanathan est chef de la Division de l’urologie au sein de la Saskatoon Health
Region (SHR) et professeur agrégé d’urologie à l’Université de la Saskatchewan. Il est chef de
projet pour l’initiative de l’Accès avancé (qui vise à réduire les temps d’attente en urologie à
Saskatoon) et il est président du Saskatchewan Surgical Care Network Prostate Cancer Education
Programme. Il est aussi coprésident du Client and Family-Centered Care Steering Group de la SHR.
Michael Wagner
M. Michael Wagner est actuellement directeur général, The Advisory Board Leadership
Academies, une division de The Advisory Board Company. Le programme de recherche des
Leadership Academies vise à aider les leaders au sein des professions de la santé à rehausser la
performance de leurs établissements et à innover dans la façon d’offrir des soins de meilleure
qualité.
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
47
Dans ses fonctions actuelles, M. Wagner est chargé d’élaborer des programmes, de former des
professeurs et de présenter des résultats de la recherche aux États-Unis, en Australie, en Asie, au
Royaume-Uni et en Europe. Il a animé des discussions portant sur des études de cas, il a offert des
services de consultation et il a dirigé des ateliers de travail pour le compte de plus de 750 organismes
de soins de santé, agences gouvernementales et associations professionnelles.
Avant de se joindre à l’Advisory Board, M. Wagner fut élu pour remplir successivement quatre
mandats à la Chambre des représentants du Dakota du Sud, ce qui l’a amené à occuper les postes
de chef adjoint de la majorité et de vice-président des services de santé et de ressources
humaines. Son expérience professionnelle comprend les fonctions exercées dans les postes
suivants : chef de l’exploitation d’une entreprise internationale de distribution, directeur exécutif
d’un organisme relié à Habitat pour l’humanité et chargé d’enseignement en leadership et gestion
des affaires dans un collège.
M. Wagner a obtenu une maîtrise en administration publique de l’Université Harvard, où il s’est
mérité les titres de Archibald Bush Leadership Fellow et de Lucius N. Littauer Fellow en raison
de son rendement scolaire et de son sens civique exceptionnel.
Michael Wilson
M. Michael Wilson est chef adjoint de la direction des Hôpitaux universitaires Brighton et
Sussex depuis 2007. Ses principales réalisations dans ses fonctions actuelles comprennent une
réduction de 50 pour cent du taux de prévalence du SARM, le respect de la norme des 18 semaines,
l’atteinte de la norme pour les accidents et les urgences (A&U) et un budget en équilibre pour la
première fois en six ans.
Avant d’occuper son poste actuel, M. Wilson fut à l’emploi du ministère de la Santé pendant une
année, au cours de laquelle il fut directeur des solutions commerciales au sein de la Direction des
affaires commerciales. Il a collaboré à un éventail de projets nationaux et il a participé à la
gestion de l’interface entre la Direction des affaires commerciales et le NHS.
Avant de se joindre au ministère de la Santé, il a fait carrière au sein du NHS. Il s’est joint au
NHS en 1980 et il a acquis une formation en soins infirmiers généraux et en soins infirmiers avec
spécialisation en santé mentale. Après une carrière diversifiée en soins cliniques, principalement
dans le secteur des soins intensifs, il s’est dirigé vers le domaine de la gestion hospitalière
générale. Son premier poste en gestion fut celui qu’il a occupé à l’hôpital universitaire West
Middlesex, dans le cadre duquel il fut chargé de gérer le Département de l’imagerie et du
diagnostic.
Deux années plus tard, il devint directeur adjoint des services d’urgence au même hôpital. Puis, il
a accepté un poste au sein du Northwick Park Hospital, dans le cadre duquel il fut chargé de
gérer les services de soins d’urgence et de soins intensifs. Après une année dans cette fonction,
on lui a demandé d’accepter le poste de directeur des services hospitaliers à l’hôpital Epsom, afin
d’aider à corriger de façon prioritaire plusieurs problèmes complexes.
48
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
En 2003, M. Wilson devint directeur exécutif des services cliniques au Royal Surrey County
Hospital, un vaste hôpital général et un centre de traitement du cancer situé juste à l’extérieur de
Londres, où il a contribué à redresser un établissement en difficulté. Pendant son stage au trust, il
a œuvré au sein de la Prime Minister’s Delivery Unit et il a dirigé une étude nationale portant sur
le SARM. Les résultats de cette étude furent publiés sous la forme d’un guide de pratiques
exemplaires, qui sont maintenant appliquées dans tous les hôpitaux de l’Angleterre.
M. Wilson est détenteur d’un baccalauréat spécialisé en études de la santé et d’une maîtrise en
politique et gestion des services de santé. Il est actuellement chercheur principal invité à l’École
de gestion et de droit de l’Université du Surrey.
John You
Le Dr John You est interniste généraliste et chercheur en services de santé, qui s’intéresse à la
pertinence de l’imagerie diagnostique. Il s’est joint à l’Université McMaster en 2007, où il
détient un poste de professeur adjoint au sein des Départements de médecine et d’épidémiologie
clinique et de bio-statistique. Il est aussi scientifique auxiliaire à l’Institute for Clinical
Evaluative Sciences de Toronto. Il a fait partie du Groupe d’experts en IRM/TDM mis sur pied
dans le cadre de la Stratégie des temps d’attente de l’Ontario et il est membre du Comité
directeur de la Tomographie par émission de positrons (TEP) de l’Ontario. Il est récipiendaire
d’une bourse de carrière en recherche scientifique du ministère de la Santé de l’Ontario, qui vise
à encourager des travaux axés sur les politiques en vue de stimuler une prise de décisions fondée
sur des résultats cliniques dans le domaine de l’imagerie diagnostique. Les résultats de ses
travaux de recherche ont reçu une couverture dans la presse écrite, la radio, la télévision et
l’Internet à l’échelle régionale et nationale.
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
49
Appendice 3. Liste des participants
Au 26 mars 2009
Owen Adams
Andrew Affleck
Helen Angus
Lisa Ashley
Tom Bailey
Shalu Bains
Gilles Beaulieu
Kathy Bell
Lorne Bellan
Sylvie Bernier
Megan-Ashlee Bowes
Neil Branch
Ron Bridges
Glenn Brimacombe
Judy Budgell
David Butler-Jones
Julie Caffin
Craig Campbell
Lillian Campbell
Michael Carter
Michael Carter
Tyler Chalk
Julie Chan
50
Association médicale canadienne
Association canadienne des
médecins d’urgence
Institut canadien d’information sur
la santé
Association des infirmières et
infirmiers du Canada
Collège des médecins de famille
du Canada
Action Cancer Ontario
Ministère de la Santé / Réseau du
cancer du Nouveau-Brunswick
Ministère de la Santé du NouveauBrunswick
Alliance sur les temps d’attente
Ministère de la Santé et des
Services sociaux
Réseaux locaux d’intégration des
services de Champlain
Régie régionale de la santé A
Association canadienne de
gastroentérologie
Association canadienne des
institutions de santé universitaires
Central Health Authority
Agence de santé publique du
Canada
Hôpitaux Kingston General et
Hotel Dieu
Collège royal des médecins et
chirurgiens du Canada
Health and Social Services,
gouvernement du Yukon
British Columbia Interior Health
Authority
Université de Toronto
Ministère de la Santé et des Soins
de longue durée de l’Ontario
Projet canadien sur les temps
d’attente en chirurgie pédiatrique
Ottawa (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Toronto (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Victoria (ColombieBritannique)
Toronto (Ontario)
Fredericton (NouveauBrunswick)
Fredericton (NouveauBrunswick)
Winnipeg (Manitoba)
Québec (Québec)
Ottawa (Ontario)
Bathurst (Nouveau-Brunswick)
Calgary (Alberta)
Ottawa (Ontario)
Grand-Falls Windsor (TerreNeuve et Labrador)
Ottawa (Ontario)
Kingston (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Whitehorse (Yukon)
Kelowna (ColombieBritannique)
Toronto (Ontario)
Toronto (Ontario)
Toronto (Ontario)
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
Tony Chin
Rhonda Church
Kweku Dankwa
IRSC – Institut des services et des
politiques de la santé
Doctors Nova Scotia
Labrador-Grenfell Health
Carolyn De Coster
Trina Decker
Alberta Health Services
Labrador Grenfell Health
Lynn DeGroot
Ministère de la Santé du NouveauBrunswick
Santé Canada
Santé Manitoba
Association canadienne des soins
de santé
Santé Canada
St. Michael’s Hospital
Institut canadien d’information sur
la santé
Association canadienne des
radiologistes
Projet canadien sur les temps
d’attente en chirurgie pédiatrique
Fondation canadienne de la
recherche sur les services de santé
Association canadienne des soins
de santé
Collège royal des médecins et
chirurgiens du Canada
Saskatchewan Ministry of Health
Chroniqueur sur la santé, CBC
Radio One
Société canadienne du cancer,
Division de l’Ontario
Association médicale canadienne
Société canadienne du rachis
Association des infirmières et
infirmiers du Canada
Santé Canada
Association médicale canadienne –
coprésidente, Partenariat sur les
temps d’attente en soins primaires
St. Michael’s Hospital
Alberta Health and Wellness
Agence canadienne des
médicaments et des technologies
de la santé
Marielle Demers
Brie DeMone
Denise Desautels
Karen Dodds
Kim Duncan
Tammy Estabrooks
Adele Fifield
Tamas Fixler
Laura Fletcher
Pamela C. Fralick
Danielle Fréchette
Gwendolyn Friedrich
Brian Goldman
Peter Goodhand
Emily Gruenwoldt
Hamilton Hall
Nora Hammell
Sheryl Harris
Lydia Hatcher
Jacqueline Houston
Michael Hurka
Don Husereau
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
Toronto (Ontario)
Dartmouth (Nouvelle-Écosse)
St. Anthony (Terre-Neuve et
Labrador)
Calgary (Alberta)
St. Anthony (Terre-Neuve et
Labrador)
Fredericton (NouveauBrunswick)
Ottawa (Ontario)
Winnipeg (Manitoba)
Ottawa (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Toronto (Ontario)
Toronto (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Toronto (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Regina (Saskatchewan)
Toronto (Ontario)
Toronto (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Markdale (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Mount Pearl (Terre-Neuve et
Labrador)
Toronto (Ontario)
Edmonton (Alberta)
Ottawa (Ontario)
51
Sharon Johnson
Tracy Johnson
Ryan Kalladeen
Beatrice Keleher-Raffoul
Elizabeth Kennedy
Kori Kingsbury
Robin Laird
Alberta Medical Association
Institut canadien d’information sur
la santé
Ministère de la Santé et des Soins
de longue durée
Association canadienne des
institutions de santé universitaires
Eastern Health
Kathryn McDade
John McGurran
Réseau de soins cardiaques
Prince Edward Island Department
of Health
Hôpital du Sacré-Cœur de
Montréal
Alberta Health and Wellness
Institut canadien d’information sur
la santé
Fondation canadienne de la
recherche sur les services de santé
Association des infirmières et
infirmiers du Canada
Association canadienne des
médecins d’urgence
Centre universitaire de santé
McGill
Association médicale canadienne
Santé Canada
Nova Scotia Department of Health
Conseil canadien de la santé
Collège des médecins de famille
du Canada
Association médicale canadienne
Action Cancer Ontario
Collège des médecins de famille
du Canada
Santé Canada
Cordova Bay Research Ltd.
Paul McKeague
Lindsay McVicar
Alison Millar
Santé Canada
Nova Scotia Department of Health
Ministry of Health
J. Kenneth Milne
Nancy Milroy-Swainson
Tamara Mohammed
Salus Global Corporation
Santé Canada
Ministère de la Santé et des Soins
de longue durée
Jacques Laplante
Jeff Laskoski
Christina Lawand
Denice Lewis
Lisa Little
Nadine Lunt
Ann Lynch
Monika MacLaren
Kendra MacLean
Nancy MacLeod
Shilpi Majumder
Eric Mang
Renwick Mann
Julian Martalog
John Maxted
52
Calgary (Alberta)
Toronto (Ontario)
Toronto (Ontario)
Ottawa (Ontario)
St. John’s (Terre-Neuve et
Labrador)
Toronto (Ontario)
Charlottetown (Île-du-PrinceÉdouard)
Montréal (Québec)
Edmonton (Alberta)
Ottawa (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Montréal (Québec)
Ottawa (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Halifax (Nouvelle-Écosse)
Toronto (Ontario)
Mississauga (Ontario)
Peterborough (Ontario)
Toronto (Ontario)
Mississauga (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Victoria (ColombieBritannique)
Ottawa (Ontario)
Halifax (Nouvelle-Écosse)
Victoria (ColombieBritannique)
London (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Toronto (Ontario)
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
Denis Morrice
Kathleen Morris
Alec Morton
Eddy Nason
Wendy Nicklin
Tom Noseworthy
Mark Ogrady
Luis Oppenheimer
Robert Ouellet
Matthew Parliament
Colin Patey
Steve Pelletier
Teresa Petch
Marie-Pascale Pomey
Helen Ramsdale
Martin H. Reed
Glen Roberts
Jeff Robertson
Ian Rongve
Morris Rosenberg
Josette Roussel
Johanne Roy
Janice Sanger
Claudia Sanmartin
Tina Saryeddine
Marcel Saulnier
Alex Saunders
Ernst Schuster
Cathy Seguin
Sam Shortt
Coalition en faveur des meilleurs
médicaments
Institut canadien d’information sur
la santé
London School of Economics
Réseaux canadiens de recherche
en politiques publiques
Agrément Canada
Université de Calgary
Regina Qu’Appelle Health Region
Office régional de la santé de
Winnipeg
Association médicale canadienne
ACRO – Cross Cancer Institute
Interhealth Canada Limited
Équipe de médecine familiale
Clarence-Rockland
VON Canada
Université de Montréal
Comité sur la politique de santé et
l’économie de l’AMC / Société
canadienne de thoracologie
Association canadienne des
radiologistes
Réseaux canadiens de recherche
en politiques publiques
Association canadienne de
protection médicale
Ministry of Health Services
Santé Canada
Association des infirmières et
infirmiers du Canada
Hôpital du Sacré-Cœur de
Montréal
Department of Health and
Community Services
Statistique Canada
Association canadienne des
institutions de santé universitaires
Santé Canada
Association des psychiatres du
Canada
Médecin de famille
The Hospital for Sick Children
Association médicale canadienne
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
Toronto (Ontario)
Toronto (Ontario)
London, Angleterre
Toronto (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Calgary (Alberta)
Regina (Saskatchewan)
Winnipeg (Manitoba)
Rosemère (Québec)
Edmonton (Alberta)
Toronto (Ontario)
Rockland (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Montréal (Québec)
Burlington (Ontario)
Winnipeg (Manitoba)
Ottawa (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Victoria (ColombieBritannique)
Ottawa (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Montréal (Québec)
St. John’s (Terre-Neuve et
Labrador)
Ottawa (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Edmonton (Alberta)
Toronto (Ontario)
Ottawa (Ontario)
53
Christopher Simpson
Paul Sinclair
Linda Smith
Patsy Smith
Stephanie Soo
Linda St-Amour
Christine Struthers
Wayne Tanner
Douglas Thomson
Sheri Todd
Stephen Vail
Kathy VanBenthem
David Vickar
Kishore Visvanathan
Michael Wagner
Marisha Warrington
Eric Wasylenko
Judy Watson
David Wells
Christy Westropp
Nancy White
Mark Wigmore
Michael Wilson
Ruth Wilson
Jenn Yiokaris
John You
Amy Zierler
54
Kingston General Hospital /
Université Queen’s
Association canadienne de
gastroentérologie
Nova Scotia Department of Health
Capital Health
IRSC – Institut des services et des
politiques de la santé
Santé Canada
Institut de cardiologie d’Ottawa
Ontario Medical Association
Association canadienne
d’orthopédie
Santé Canada
Association médicale canadienne
Association canadienne des
ergothérapeutes
Association canadienne des
radiologistes
Saskatoon Health Region
The Advisory Board
The Fraser Institute
Association médicale canadienne
Santé Canada
Réseau de soins chirurgicaux du
Nouveau-Brunswick
Health and Social Services,
Gouvernement du Yukon
Western Health
Bureau du Conseil privé, Affaires
intergouvernementales
Brighton & Sussex University
Hospital NHS Trust
Collège des médecins de famille
du Canada
Ontario Medical Association
Université McMaster
Conseil canadien de la santé
Kingston (Ontario)
Oakville (Ontario)
Halifax (Nouvelle-Écosse)
Prospect (Nouvelle-Écosse)
Toronto (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Toronto (Ontario)
Westmount (Québec)
Ottawa (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Ottawa (Ontario)
Edmonton (Alberta)
Saskatoon (Saskatchewan)
Washington (D.C.)
Toronto (Ontario)
Okotoks (Alberta)
Ottawa (Ontario)
Fredericton (NouveauBrunswick)
Whitehorse (Yukon)
Corner Brook (Terre-Neuve et
Labrador)
Ottawa (Ontario)
West Sussex, Angleterre
Kingston (Ontario)
Toronto (Ontario)
Hamilton (Ontario)
Toronto (Ontario)
RÉSEAUX CANADIENS DE RECHERCHE EN POLITIQUES PUBLIQUES
Canadian Policy Research Networks – Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques
214 – 151 Slater, Ottawa, Ontario K1P 5H3
613-567-7500
www.cprn.org