UE – Marketing Stratégique
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UE – Marketing Stratégique Modèles et Méthodes du Marketing Stratégique COPYRIGHT © tout droits réservés Séance 4 Les différents modèles et méthodes en Marketing Stratégique Introduction Analyse des besoins (du marché de référence) Analyse d’attractivité et de compétitivité Analyse du portefeuille de produits - marchés Choix d’une Stratégie de développement Mme cases COPYRIGHT © tout droits réservés Séance 4 Les différents modèles et méthodes en Marketing Stratégique une définition Le marketing stratégique porte sur la façon dont l’entreprise agit vis-à-vis de sa concurrence ; sur quel marché ou segment de marché, avec quel produit (imitation, innovation), selon quelle séquence (être le premier ou attendre que la demande soit établie par d’autres) Le marketing, Fondements et Pratique , Dubois & Jolibert, Economica Mme cases COPYRIGHT © tout droits réservés Séance 4 Les différents modèles et méthodes en Marketing Stratégique I – Les bases du Marketing Stratégique 1.1) l’analyse concurrentielle typologie des environnements concurrentiels (BCG) les 5 forces de Porter les groupes stratégiques, les FCS 1.2) les outils d’aide à l’analyse stratégique les matrices : BCG, ADL, McKinsey II – Le choix d’une stratégie Marketing 2.1) les stratégies pour un DAS 2.2) les stratégies de croissance Mme cases COPYRIGHT © tout droits réservés Séance 4 Les différents modèles et méthodes en Marketing Stratégique définition d’un DAS Un domaine d’activité stratégique (DAS) ou segment stratégique est un groupe d’activités homogènes généralement constitué de couples produits/marchés, qui partagent une même technologie, des mêmes marchés, des mêmes fonctions. Un DAS peut être un produit, une marque, ou un ensemble de produits liés qui répondent à un besoin du marché Mme cases COPYRIGHT © tout droits réservés Les bases du Marketing Stratégique Séance 4 L’analyse concurrentielle Typologie des environnements concurrentiels (BCG) BUT : connaître l’environnement dans lequel se trouve l’entreprise ainsi que ses caractéristiques pour proposer une démarche stratégique cohérente. Le BCG identifie 2 facteurs pour décrire une activité : - le nombre de sources de différenciation pour se distinguer de la concurrence, - l’importance de l’avantage concurrentiel (en termes de coûts, de contrôle d’une ressource rare, accès à un canal de distribution,…) Mme cases COPYRIGHT © tout droits réservés L’avantage concurrentiel : définition Un avantage concurrentiel peut être défini comme un ensemble d’attributs, de caractéristiques détenus par un produit, une marque et qui donne à l’entreprise une supériorité sur ses concurrents immédiats l’avantage concurrentiel externe : valeur perçue par le client, stratégie de différenciation l’avantage concurrentiel interne : meilleure productivité, stratégie de domination par les coûts COPYRIGHT © tout droits réservés Séance 4 Typologie des environnements concurrentiels (la matrice BCG II) Taille de l’avantage concurrentiel Faible multiples Elevé Fragmenté Spécialisation Impasse Volume Sources de différenciation limitées Management, Stratégie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert Mme cases COPYRIGHT © tout droits réservés Séance 4 Étude du secteur et de ses caractéristiques Le cas ICOLO Définition du problème à traiter ICOLO souhaite une présence plus offensive sur le marché européen où elle réalise 4 % de son CA Doit-elle envisager de poursuivre sa diversification ou doit-elle se recentrer sur son métier d’origine : la bille ? COPYRIGHT © tout droits réservés Séance 4 Étude du secteur et de ses caractéristiques Le cas ICOLO Description du secteur : fabrication du jouet Produit : le jouet Fonction : ludique Clients : directs : grossistes, GMS indirect : ménages Espace géographique : international Type d’activité : industrielle et commerciale Type d’environnement : marché atomisé avec 2 leaders (25 % PdM) secteur en maturité concurrence internationale modérée COPYRIGHT © tout droits réservés Séance 4 Caractérisation du système concurrentiel (BCG2) Le cas ICOLO Taille de l’avantage concurrentiel Faible multiples Elevé Fragmenté Spécialisation Impasse Volume Sources de différenciation limitées COPYRIGHT © tout droits réservés Les 5 forces concurrentielles de Porter Séance 4 Intensité concurrentielle : les 5 forces concurrentielles de PORTER – Pouvoir de négociation des fournisseurs – Pouvoir de négociation des clients – Rivalité entre les concurrents existants du secteur – Menaces des nouveaux entrants – Menaces des produits substituables è L’intensité concurrentielle dépend selon Porter de 5 forces qui commandent la concurrence au sein d’un secteur Choix Stratégiques et Concurrence , M. Porter, Economica Mme cases COPYRIGHT © tout droits réservés Les 5 forces concurrentielles de Porter Séance 4 Menace de nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs Concurrents du secteur : intensité de la rivalité Pouvoir de négociation des clients Produits de substitution Choix Stratégiques et Concurrence , M. Porter, Economica Mme cases COPYRIGHT © tout droits réservés Les cinq forces de Porter Le cas ICOLO Séance 4 Entrants potentiels Globalement menace modérée Car existence de niches lucratives d’où attrait du marché Mais maturité du marché, barrières à l’entrée (investissements) Les fournisseurs Faible/modéré Caractère très réglementé pour les fournisseurs asiatiques Concurrents du secteur Rivalité forte 160 entreprises Elle porte sur les coûts et les prix de vente Produits de substitution Menace faible : pas de produits de substitution Sauf parc d’attraction…. COPYRIGHT © tout droits réservés Les clients Fort Exigence de référencement pour les clients directs Clients finaux : pas d’influence directe Les groupes stratégiques Séance 4 u Définition : ensemble d'entreprises ayant adopté des comportements similaires face à la concurrence. u Cette analyse permet d'avoir une carte de la concurrence au sein d'un secteur ou de voir comment l'entreprise s'y positionne. Mme cases COPYRIGHT © tout droits réservés Séance 4 Les groupes stratégiques Le cas ICOLO Les entreprises spécialisées : BERCHET, dans le premier âge et MAJORETTE, dans la voiture miniature Les entreprises aux activités variées : CLAIRBOIS en France et HASBRO, MATTEL à l’international COPYRIGHT © tout droits réservés Les facteurs clés de succès Séance 4 Définition : atouts de l'entreprise, avantages par rapport à la concurrence, ils sont imposés par l’environnement ( caractéristiques que l’entreprise doit maîtriser si elle veut s’imposer sur le marché). Mme cases COPYRIGHT © tout droits réservés Séance 4 Les facteurs clés de succès Le cas ICOLO Capacité à jouer sur les coûts et sur les effets de volume Qualité et sécurité du jouet Réalisme du jouet Capacité à innover pour le renouvellement des gammes de produits Représentation dans les GMS Logistique performante pour anticiper la non-saisonnalité COPYRIGHT © tout droits réservés les outils d’aide à l’analyse stratégique les matrices de portefeuille d’activités Séance 4 Une entreprise qui se développe sur la base de portefeuille d’activités distinctes (DAS) se trouve face à des arbitrages en termes de choix d’activités à détenir dans son portefeuille : outils d’aide à l’analyse stratégique Axe 1 : évaluation de la position concurrentielle de l’entreprise Axe 2 : évaluation de l’attrait du DAS envisagé Matrice : position des segments d’activités en fonction des appréciations obtenues sur les axes retenus Mme cases COPYRIGHT © tout droits réservés Les matrices de portefeuille d’activités principes décisionnels Séance 4 Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs attractifs Se développer Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs peu attractifs Rentabiliser Si la position concurrentielle n’est pas bonne dans des secteurs attractifs Abandonner ou segmenter Si la position concurrentielle n’est pas bonne dans des secteurs peu attractifs Se retirer Mme cases COPYRIGHT © tout droits réservés La matrice BCG (Boston Consulting Group) Séance 4 La matrice BCG positionne les domaines d’activité stratégiques en fonction de leur situation au regard de deux dimensions : - la part de marché relative - le taux de croissance du marché 20 % Taux de croissance du marché Vedettes Dilemmes Vaches à lait Poids morts 10 % 0% 10 1 0 Part de marché relative Mme cases Management, Stratégie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert COPYRIGHT © tout droits réservés Séance 4 La position concurrentielle : la matrice BCG Le cas ICOLO PdM relative = PdM entreprise / PdM concurrent principal Segment 1 (Billes + perles) : 6.7M€ / 1.5 M€ = 4.4 <3 % Segment 2 (jeux extérieurs) : 2.4 M€ / 12 M€ = 0.2 >3 % Segment 2 10 % Taux de croissance du marché Vedettes Dilemmes Vaches à lait Poids morts 3% 0% 10 Segment 1 1 Part de marché relative COPYRIGHT © tout droits réservés 0 La matrice ADL Séance 4 Le cabinet de conseil ADL propose une matrice d’analyse du portefeuille d’activités qui repose sur deux dimensions : - la maturité de l’activité - la position concurrentielle (atouts de l’entreprise) Position concurrentielle démarrage croissance maturité vieillissement dominante portefeuille jeune compétitif forte portefeuille mûr compétitif favorable défendable portefeuille en situation délicate marginale Maturité de l’activité Management, Stratégie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert Mme cases COPYRIGHT © tout droits réservés Séance 4 La position concurrentielle : la matrice ADL Le cas ICOLO Maturité de l’activité Position concurrentielle démarrage croissance maturité dominante Segment 1 forte favorable défendable vieillissement Segment 2 marginale COPYRIGHT © tout droits réservés La matrice McKinsey Séance 4 La matrice McKinsey repose sur la représentation des DAS par rapport à deux dimensions : - l’attrait du marché à moyen terme (externe) Attraits du marché faibles moyens forts - la position concurrentielle, atouts de l’entreprise (interne) DAS intéressants A A B A B C B C C forts moyens faibles DAS moyennement intéressants DAS peu intéressants Atouts de l’entreprise Management, Stratégie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert Mme cases COPYRIGHT © tout droits réservés Atouts de l’entreprise forts Attraits du marché moyens faibles faibles moyens forts Séance 4 La position concurrentielle : la matrice McKinsey Le cas ICOLO Segment 2 Segment 1 COPYRIGHT © tout droits réservés Séance 4 Recommandations stratégiques Le cas ICOLO Poursuite de la stratégie de diversification en conservant les 3 activités Segment 1 : conserver sans investir car les activités de la bille et des perles sont rentables Segment 2 : activité qui peut être rentable à l’aide d’un investissement financé par le segment 1 COPYRIGHT © tout droits réservés Séance 4 Choix d’une stratégie marketing : la spécialisation sur un seul DAS Les trois Stratégies génériques de PORTER large Stratégie de domination par les coûts Stratégie de différenciation Cible étroite Stratégie de concentration, focalisation ou niche Avantage compétitif Management, Stratégie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert Mme cases COPYRIGHT © tout droits réservés Les orientations stratégiques sur plusieurs DAS Séance 4 - Croissance intensive (au sein du marché de référence) stratégie de pénétration de marché, de développement par les marchés, de développement par les produits -Croissance intégrative (au sein de la filière industrielle) stratégie d’intégration vers l’amont ou vers l’aval, stratégie d’intégration horizontale -Croissance par diversification (en dehors du ou des DAS de l’entreprise) diversification concentrique, diversification pure Mme cases COPYRIGHT © tout droits réservés Tableau croisé Produit / Marché (la grille d’Ansoff) Séance 4 Produits actuels Nouveaux Produits Marchés actuels Pénétration du marché Développement de produits Nouveaux Marchés Extension de marchés Diversification Management, Stratégie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert Mme cases COPYRIGHT © tout droits réservés Les différents modèles et méthodes en Marketing stratégique Séance 4 conclusion … Choix du (ou des) segment(s) cible(s) Objectifs, Positionnement Elaboration du Plan Marketing (Produit – Prix – Communication – Distribution) Budget de Marketing Mise en œuvre du plan et contrôle Mme cases COPYRIGHT © tout droits réservés
