rapport de gestion

MARKSTRAT – Entreprise E – Plan Marketing – Octobre 2008 1
MS MARKETING, DESIGN & CREATION
MARKSTRAT 3
Entreprise E
R
RA AP PP PO OR RT T D DE E G GE ES ST TI IO ON N
Aurore COURTOIS
Thibault DEVERAUX
Thierry BALLARIN
Florence MARVINGT

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I- INTRODUCTION
Au terme du jeu Markstrat 3, et des 6 périodes que nous avons menées avec l’Entreprise E, il
est temps pour nous de faire le bilan. Nous souhaitons, par ce rapport de gestion, évaluer la
stratégie que nous avons choisie, en tirer les enseignements nécessaires et apporter quelques
recommandations à nos successeurs, qui reprendront à leur tour l’Entreprise E.
II- LE BILAN
Lorsque nous avons repris l’Entreprise E en P0, celle-ci était leader de son marché, celui des
Sonites. Au cours des 6 périodes qui ont suivies, nous avons su consolider cette première
place, faire croître le portefeuille de la société et lui faire pénétrer avec succès un autre
marché, celui des vodites.
Résultats Financiers
L’Entreprise E est tout d’abord un succès financier. Notre équipe a su faire croître la société
de période en période mais aussi par rapport à la concurrence. Ainsi au terme de la période 6,
l’entreprise E détient la meilleure cotation boursière, la plus importe contribution nette
cumulée et le chiffre d’affaire le plus élevé, loin devant ses concurrents. Nous avons donc
parfaitement satisfait les actionnaires de la société.
Comparaison des résultats reprise/cession de l’entreprise E
P0
P6
Evolution
Capitalisation
297 600
808 380
Multiplication par 2,7
Indice des actions (base 1000)
1 000
2 716
Multiplication par 2,7
Contribution nette cumulée
14 700
326 982
Multiplication par 12
CA de la période
51 600
XX
XX
Résultats Commerciaux
Outre des résultats financiers convaincants, l’Entreprise E s’est également imposée sur le
marché. En période 6, elle domine très largement le marché des Sonites avec 30% des parts de
marché (PDM) en valeur et continue d’asseoir cette position au fil des périodes. Elle a aussi
littéralement conquis le marché des Vodites qu’elle a commencé à investir en P4, avec plus de
50% des PDM en valeur de ce nouveau marché. Par ailleurs, l’Entreprise est le 1er
contributeur à la croissance sur ces deux marchés. Grâce à une gestion des stocks à flux
tendus et une évaluation au plus juste des quantités à produire, nous avons évité tous les frais
occasionnés par le stockage des produits non écoulés sur le marché.
Analyse du portefeuille
L’atout majeur de notre portefeuille de produits est qu’il contient de nombreuses « vaches à
lait », produits devenus très rentables et qui s’écoulent en très grandes quantités. Nous avons
tout d’abord débuté le jeu avec SEMI, un Sonite positionné à cheval sur les segments des
Hauts Revenus et des Professions Libérales. Le SELF quant à lui était relativement mal
positionné, éloigné de tous les cœurs de cible. Dans la suite du jeu, nous avons recentré notre
SEMI sur les Professions Libérales, et nous avons laissé le segment des Hauts Revenu à
l’Entreprise O et son SOLD. Ce repositionnement, nous permit de nous positionner au plus
près des valeurs idéales de la cible, puis de baisser le prix grâce à des économies d’échelle et
de rencontrer un grand succès. Notre première vache à lait était née. Nous avons ensuite

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retravaillé le SELF, positionné alors sur un marché en déclin et sans avenir. Des Passionnés,
nous sommes passés aux Célibataires, un segment à fort potentiel. Une fois encore, nous
avons su répondre aux attentes de ces consommateurs. En trois périodes, notre SELF a pris le
relais du SEMI. Nous avions là notre 2e vache à lait.
Nous avons ensuite pris la décision d’investir le marché des Vodites. Après un
positionnement plutôt hasardeux, par manque d’information sur ce nouveau marché, nous
avons retravaillé les deux produits lancés en P4, VELO et VERT, pour qu’ils se différencient
plus (éviter la cannibalisation initiale) et qu’ils rencontrent mieux leur marché. Grâce à un
repositionnement réussi, nos deux Vodites sont devenus à leur tour, des vaches à lait.
Ces quatre produits très performants nous ont permis de dominer le marché tout au long du
jeu.
Evolution des indicateurs de l’entreprise E
P1
P2
P3
P4
P5
P6
CA ($)
56 500
67 200
89 100
136 000
192 018
XX
Sonites (U)
177 700
223 800
316 500
383 000
576 400
XX
SEMI
132 900
180 800
XX
XX
276 375
XX
SELF
44 800
43 000
XX
XX
300 000
XX
Vodites (U)
-
-
-
58 000
76 400
XX
VELO
-
-
-
XX
XX
XX
VERT
-
-
-
XX
XX
XX
III- Analyse des écarts Prévisionnel/Réel
Nous proposons une analyse période par période des écarts entre ce que nous avions prévu
dans notre Plan Marketing et les décisions réellement menées.
Ecarts période 3 :

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 Comment justifier ces écarts ?
Globalement, nous sommes restés, en P3, très fidèles à ce que nous avions préparé dans notre
Plan Marketing à 3 ans. Néanmoins, quelques ajustements ont été réalisés.
 Les quantités produites ont tout d’abord été légèrement inférieures à celles prévues
initialement. Nous avions planifié une production de 280 000 SEMI et 60 000 SELF.
En P3, nous avons mis sur le marché notre nouveau SELF (après un véritable
« lifting » en R&D visant à le rendre plus performant et plus en adéquation avec les
attentes de sa nouvelle cible : les célibataires). Nous avons craind in fine une chute des
ventes liée à ce repositionnement et pour éviter toute mauvaise surprise, nous avons
préférer abaisser le volume de production sur le SELF. Par conséquent, les volumes
produits étant moindres, le chiffre d’affaire et la contribution après marketing ont été
légèrement inférieurs à ceux anticipés.
 Par ailleurs, nous avons un petit peu sous-estimé le montant des investissements
nécessaires à la phase de recherche et développement des deux nouveaux Vodites que
nous avons créés.
Ecarts période 4 :
 Comment justifier ces écarts ?
La période P4 a quant à elle été plus riche en modifications des prévisions :
 pour les Sonites tout d’abord, puisque leur succès ne s’était pas démenti et que nous
peinions encore à satisfaire la demande. Ainsi, un écart positif de 123 128 unités mises
en vente est à constater. Le SEMI restait un produit très demandé et nos prévisions

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devaient être réévaluées. SELF demeurait également un produit star sur le segment
ciblé des Célibataires, et sa production aussi devait être augmentée.
 P4 a été la période de la mise sur la marché des Vodites. Le produit VERT avait été
lancé en vue de conquérir le segment des Adopteurs : pari réussi. Cependant, nous
avons pu constater un intérêt pour ce vodite de la part des Innovateurs également, du
fait de ses caractéristiques techniques et son coût plus faible que le VELO. Les
quantités produites de ce dernier ont donc été supérieures à la demande, et nous avons
du enregistrer des frais de stocks. Nous modifierons donc son prix pour P5.
 en terme de marketing, nos budgets publicitaires avaient du être revus à la baisse du
fait du coût des modifications et des projets R&D, ainsi que des nécessités de soutien
réparties désormais non plus sur deux mais sur quatre produits.
 concernant la force de vente, nous avons du accepter de faire des concessions pour nos
Sonites afin de soutenir le lancement des Vodites et la couverture efficace des réseaux
sur les deux marchés.
Ecarts période 5 :
 Comment justifier ces écarts ?
Une fois encore, nous avons été timorés et avons sous-estimé le succès de nos produits. Il
nous a donc fallu revoir la production, ce qui a eu un impact notable – à notre avantage – sur
le chiffre d’affaire et les bénéfices.
 D’après les résultats que nous avons obtenus en P4, nous avons ajusté certaines de nos
décisions à la situation. Nous avons donc notamment revu à la hausse les quantités à
produire (250 KU de SEMI et 250 KU de SELF). Nous étions partis initialement sur
une croissance des segments et donc de nos ventes bien inférieures à ce qu’elles ont
été réellement. Notre SELF a rencontré l’engouement imprévu du marché, au point
que nous n’avons pas réussi à satisfaire toute la demande lors de la période précédente