Marketing Achat

Marketing Achat
Introduction
Définition : Nous sommes en présence d’activités de marketing industriel lorsque le client
potentiel est une organisation ou une entreprise, c'est-à-dire :
Un ensemble d’individus appartenant à une unité poursuivants des buts énoncés
explicitement qui peuvent ne pas considérer ceux des individus et des groupes formels ou
informels qui composent l’organisation.
Les activités de marketing industriel : c’est l’ensembles des activités d’entreprises du secteur
secondaire. C’est un marketing qui s’occupe des relations entre toutes les organisations.
B to B = marketing d’entreprises à entreprises.
Quatre éléments principaux font l’originalité du marketing industriel :
 La fonction marketing est fortement dépendante des autres fonctions de l’entreprise.
 Il y a une complexité des concepts de produits avec des relations importantes au
niveau économique, techniques et personnels entre acheteurs industriels et vendeurs
industriels. C'est-à-dire qu’on tient compte des coûts économiques, des connaissances
techniques à avoir, …
 En conséquence, il y a un haut degré d’interaction entre acheteurs et vendeurs.
Interaction qui se poursuit au delà de la transaction. Ce sont les deux parties du
marketing qui ne s’opposent pas mais se complètent, on passe d’un marketing
transactionnel à un marketing relationnel.
 Le processus d’achat industriel est beaucoup plus complexe que le processus d’achat
et cela pour deux raisons :
o Les phases du processus sont plus déterminées, en particulier sur les attentes des
clients.
o Des interventions pour chaque étape des personnes du centre d’achat. C'est-àdire l’intervention de plusieurs catégories. Ex : achat d’un machine : l’ouvrier, le
chef d’atelier, l’ingénieur des méthodes, l’acheteur, le directeur des achats et
éventuellement le directeur financier voire le PDG.
Le rôle du TC est de voir comment ce processus est organisé et de voir les personnes à
influencer pour jouer sur la décision
Le marketing Achat : le comportement d’achat industriel présente l’essentiel des spécificités
du marketing industriel :
o Le processus d’achat est mieux cerné.
o La décision d’achat est un modèle classique : avec la taille de l’entreprise, on arrive à
retrouver pratiquement tout le temps le même schéma.
o L’impact de la politique marketing doit être lié à la décision d’achat.
A l’heure actuelle, les stratégies de rentabilité sont fortement liées à l’achat.
Rentabilité = rentabilité des coûts, rentabilité des ventes et rentabilité financière.
Chapitre liminaire : les fondements du marketing achat.
Le concept du marketing achat a entre 20 et trente ans.
Les constats que l’on peut faire du marketing achat industriel depuis quelques années sont les
suivants :
 L’obtention du prix d’achat le plus bas n’est pas forcément l’objectif prioritaire. On
en a conclut qu’il faut acheter les produits et les services qui permettent une efficacité
maximale pour l’entreprise même si le prix est supérieur (à ceux des concurrents).
C'est-à-dire matières premières plus adaptées, outils de meilleure qualité.
 C’est celui qui consiste à envisager les services achat uniquement comme un centre de
gestion des coûts. Mission purement administrative. On considère à l’heure actuelle
que le service achat doit être un centre de profit. C’est à la vente que se forme le
bénéfice, c’est à l’achat que se forme le profit.
bénéfice issu du calcul suivant : pris de revient + marge qui permet d’avoir prix de
vente. Marge = marge brute et marge nette. Marge nette = marge brut – frais
distribution. Marge nette = bénéfice avant impôt. Les bénéfices sont partagés aux
actionnaires, utilisés comme dotation à l’autofinancement, donnés aux salariés.
profit = prix de vente – prix de revient.
 La négociation commerciale ne doit pas être uniquement axée vers la recherche des
clients, mais de plus en plus orientée vers la recherche et le choix des meilleurs
fournisseurs. On a toujours attendu que le fournisseur vienne nous faire une offre. Il
faut maintenant faire les démarches afin de trouver le meilleur fournisseur et donc
aller vers les fournisseurs. La négociation doit être l’interface entre les méthodes de
vente et les méthodes d’achat. Le service achat ne doit pas rester figé au siège de
l’entreprise pour attendre les propositions des fournisseurs mais doit avoir une
démarche proactive et permanente de recherche de meilleurs fournisseurs.
I / Les concepts clés.
1.1 – Le comportement des acheteurs professionnels.
On peut considérer que le responsable d’un service achat cherche principalement d’une part à
contribuer à l’amélioration de la performance de son entreprise et d’autre part à satisfaire les
attentes des responsables, à la fois du centre d’achat et de l’entreprise. Quand l’acheteur
achète, il n’achète pas pour lui mais pour l’entreprise d’où risque plus important puisqu’il met
soit la performance en cause soit il engendre des pertes.
1.1.1 – Les arguments rationnels dans la décision finale.
Si on a beaucoup de responsabilités, ou beaucoup de soucis de performance, on essaie de
rationaliser la décision d’achat. Il y les arguments rationnels (ou cartésiens) et les arguments
psycho socio relationnels (pas mesurable quantitativement mais qualitativement). On ne prend
pas toujours la solution optimale, il faut parfois tenir compte des affinités, des relations …
Il y a une part de rationalité économique qui entoure la décision d’achat en milieu industriel,
surtout lorsqu’il faut justifier la décision (travaux de Cardoso, etc.). La rationalité économique
n’est donc pas le seul élément déterminant de l’acte d’achat, il peut y avoir, entre autres,
l’expérience passée avec le fournisseur retenu, la réputation du fournisseur (l’image qu’il a
sue créer), la qualité des produits et le respect des délais en général (de livraison, de
fabrication, de transports, etc.). Dikson indique que le premier élément rationnel pour le choix
d’un fournisseur est sa capacité à respecter les spécifications établies. Deuxième, possibilité
de fournir l’entreprise au moment voulu et le troisième, surtout pour les biens non
différenciés, c’est le niveau de prix proposé. En milieu industriel, on pratique très peu la
politique de prix psychologique
1.1.2 – Les critères de rationalité ou non rationalité
Voir tableau des caractéristiques de vente et de distribution des produits industriels et
d’équipement.
Les mobiles d’achats, ce qui motive l’achat
1.1.3 – le critère du risque perçu
La décision d’achat sera aussi fonction du risque perçu. Le risque existe aussi bien pour
l’entreprise que pour l’acheteur. La notion de risque est une notion élargie. Le risque peut être
financier, technique, … le risque perçu consiste à essayer de mesurer le degré d’incertitude
quant aux conséquences des choix effectués et aussi l’importance de ses conséquences. Ce
sont tous les membres du centre d’achat ainsi que l’acheteur qui mettent en avant les risques.
II / la mise en œuvre du marketing achat
2.1 – Les différentes conceptions du marketing achat
Selon Fenneteau, on peut prendre deux directions :
 Le marketing reverse : il s’agit d’appliquer les techniques marketing à l’envers de
l’utilisation classique.
 Le marketing miroir : il consiste à se mettre à la place du fournisseur. Il s’agit d’un
phénomène d’empathie. Cette approche est plus conforme à l’état d’esprit du
marketing que nous appellerons le marketing amont qui consiste à chercher à prendre
le client comme un acheteur et donc à rendre attractif l’argumentaire proposée. Le
vendeur ici est le fournisseur et l’acheteur, le marketing. Ce marketing se développe
pour deux raisons :
o Les concurrents prennent des positions prioritaires chez les fournisseurs principaux
et construisent donc de ce fait des barrières à l’entrée.
o Le matériel devenant de plus en plus sophistiqué et souvent sur mesure, les
fournisseurs prennent un statu de sous-traitants. Ils sont souvent fournisseurs
producteurs. De plus en plus, les entreprises externalisent, on fait faire aux autres
des choses qu’on ne fait plus (la maintenance par exemple, on paie alors à la tache,
plus de salaire) et on se focalise sur notre principale tache afin d’être compétitif
dans notre domaine.
2.2 – Les objectifs du marketing achat
On peut établir un parallèle avec le marketing vente dans lequel on doit cibler des clients pour
établir des segments. Pour cela, on doit étudier les fournisseurs, il faut se faire connaître et
connaître les besoins du client.
Dans le marketing achat, il faut savoir présenter l’entreprise ou l’organisation et dans le même
temps il faut savoir présenter les besoins de l’entreprise. Dans la vente, il faut donner l’envie
d’acquérir les produits, il faut connaître les besoins du client.
Dans le marketing achat, il faut donner envie au fournisseur de travailler avec l’entreprise.
A une bonne analyse des besoins doit correspondre une bonne sélection des produits ou des
gammes de l'offre.
Quels sont les avantages concurrentiels que vous pouvez présenter ou que vous rechercher en
tant que client chez les fournisseurs ?
Dans le marketing achat il faut faciliter l'élaboration des propositions des fournisseurs. Avoir
une négociation sérieuse, argumentée et validée (par les fournisseurs).
Il est bien dans le marketing achat que l’entreprise fournisse dans le choix du fournisseur des
avantages concurrentiels.
Enfin, il faut surtout avoir une force proposition, c'est-à-dire avoir une négociation sérieuse,
argumentée et validée.
2.3 – Les moyens d’action
Client,
Vis-à-vis des
fournisseurs
Vendre les besoins
de son entreprise
Acheteur
Vendeur vis-àvis des services
externes de
l’entreprise
Marketing
interne
Vendre les propositions
des fournisseurs aux
différents services
Le technico-commercial est un vendeur ou un acheteur de biens et services industriels au
niveau interentreprises ou inter organisations dans le domaine national et international.
2.3.1 – Marketing achat et cible externe
 Existence de nouveaux outils de collecte de l’information (outils de recherche des
fournisseurs et avec eux des propositions) :
o Les outils classiques de recherche d’entreprise.
o L’entreprise organise une journée (convention de fournisseur) réunion de
fournisseurs.
o Les salons inversés, lorsque les clients s’exposent en présentant leurs besoins, leur
entreprise, leurs performances et leurs attentes en matière d’achat de fourniture
 La segmentation des fournisseurs : il faut regrouper les fournisseurs en fonction des
avantages recherchés, en général par type de produits, et on analyse l’aspect technique,
les délais de livraison, l’image de l’entreprise … et on compare pour chaque type les
avantages mis en avant pas les fournisseurs.
 Les techniques de vente seront d’abord une meilleure connaissance des interlocuteurs,
avoir le souci de mieux vendre les besoins de l’entreprise, mieux se positionner par
rapport aux concurrents par une meilleure identification de notre entreprise.
 Les adaptations envisageables de l’entreprise :
o Il est nécessaire quelques fois de diminuer le nombre des fournisseurs référencés
pour un produit afin d’augmenter la part de chacun de ceux qui restent.
o Insister sur l’apport d’une assistance technique (s’adapter en disant que nous
proposons une meilleure assistance technique.
o Pour avoir un meilleur pouvoir de négociation, il est possible de s’engager pour
plusieurs exercices à se fournir à l’entreprise choisie.
2.3.2 – Marketing achat et cible interne
L’objectif est de faciliter la communication des informations entre les différents services de
l’entreprise. Le service marketing donne les infos au service achat qui les transmet aux
fournisseurs et inversement, les fournisseurs transmettent l’information au service achat qui
les transmet au service marketing.
Deux règles facilitent l’information :
o Pour le service marketing, in est souhaitable de faire participer les responsables achats
aux groupes de projets.
o Pour le service achat, il est souhaitable de communiquer plus largement en proposant
aux responsables marketing des entreprises fournisseurs des visites d’usines par
exemple, de leur proposer tout ce qui peut leur permettre de mieux discerner les
besoins de l’entreprise.
Chapitre 1 : le comportement de l’acheteur industriel
Le concept marketing indique une satisfaction de l’acheteur c'est-à-dire le centre d’achat et
par conséquent, la prise en considération de l’ensemble des besoins explicites ou non de ce
groupe.
Il existe donc un processus d’achat dans lequel interviennent dans les différentes phases les
membres du groupe d’achat.
Il y a donc un comportement des individus à la fois pour l’achat et dans l’organisation.
Les différents modèles dénotent tous la complexité des motivations et des réactions lors de
l’achat.
I / Le processus d’achat
Il implique en général une satisfaction du centre d’achat
Reconnaissance
d’un besoin
Spécifications
et quantité
Recherche
des
fournisseurs
Analyse de
proposition
Evaluation des
performances
Schéma : Le processus d’achat en milieu industriel
1.1 – La reconnaissance d’un besoin
La reconnaissance du besoin est très importante et pas toujours évidente.
Une situation d’achat existe lorsqu’un membre de l’organisation perçoit un besoin pouvant
être satisfait par l’acquisition de biens ou services. Il y a dons deux critères a prendre en
compte, la perception d’un besoin et la disponibilité. Pour cela, il est nécessaire d’avoir un
certain niveau d’information sur les produits ou les services que l’entreprise pourrait
éventuellement acquérir.
Les types de besoins ressentis se classent en trois séries :
 Le besoin de renouvellement : c’est un achat répété, une option stratégique routinière.
Dans le domaine de consommation des matières premières par exemple, des fluides. Il
est assez simple de déterminer le besoin de renouvellement dans ces secteurs, il suffit
d’avoir une bonne gestion des stocks.
 Le besoin de nouvel achat : à partir de l’information détenue par un membre de
l’entreprise, ou à cause d’une démonstration d’un commercial. Cet achat sert soit à
remplacer une machine pour moderniser par exemple, soit pour accroître sa capacité
de production.
 Panne ou bris de machines : ce troisième types prend en compte en fait toutes les
impossibilités de livraison qui entraînent ce besoin.
Du coté du fournisseur, le processus de suggestion des besoins joue un rôle très important
dans l’acquisition de produits et services industriels.
1.2 – La spécification et les quantités
Les spécifications permettent de déterminer avec précision les caractéristiques des produits
susceptibles de satisfaire les besoins.
Le cahier des charges doit prévoir tant au niveau technique que commercial l’ensemble des
éléments liés aux produits et aux services susceptibles de satisfaire l’entreprise cliente.
Dans l’analyse des valeurs, il y a trois considérations :
Choix
 Déterminer les fonctions de valeur d’estime (enveloppe générale du produit).
 Déterminer les fonctions de valeur de service d’usage.
 Déterminer la fonction technique.
La phase de détermination des spécifications peut être postérieure à la recherche des
fournisseurs potentiels. Elle peut remettre en cause la nature et l’importance des besoins
reconnus.
1.3 – La recherche des fournisseurs
Elle doit être à la fois stratégique et tactique mais elle est également liée aux situations
d’achat. Généralement, c’est le service achat qui recherche et sélectionne les fournisseurs.
Situations d’achat
Achat répété sans
Achat répété avec
modification
modification
Options stratégiques :
Options stratégiques :
 Incitation au
 Accroissement de la
réapprovisionnement
part de marché.
de routine.
 Incitation au passage
 Accroissement de la
de l’achat épisodique
part de marché
à l’achat routinier.
(attaque en
profondeur)
Option stratégiques :
Options stratégiques :
convaincre l’acheteur de
 Conforter l’acheteur
l’opportunité d’une
dans son optique de
modification dans ses
réapprovisionnement
réapprovisionnement.
modifié.
 S’intégrer à la liste
des fournisseurs
traditionnels.
Fournisseur
Traditionnel
Fournisseur
Potentiel
1.4 – Analyse des propositions
Chaque fournisseur établira avec le client un cahier des charges et fera une comparaison des
propositions en tenant compte de certains critères.
Les critères se rejoignent en fonction des besoins de l’entreprise.
1.5 – Le choix
Il doit se faire en fonction de l’analyse rationnelle des propositions mais aussi des degrés de
relations entre les négociateurs des entreprises et de la proximité d’intervention.
1.6 – L’évaluation des performances
Il est nécessaire de comparer les résultats entre les performances liées à l’achat (et donc au
fournisseur) et la satisfaction des besoin exprimés. Il y a alors deux possibilités, soit le
fournisseur devient fournisseur attitré ou reste fournisseur occasionnel.
II / Le groupe d’achat
Rôles
Membres du
groupe d’achat
Motivations
utilisateurs
- Responsable de
l’après vente
- Directeur des
ventes
- Réduction des
Prescripteurs
Conseillers
Acheteurs
- Bureau
d’études
- Chef de fabrication
- Dupont
- Contrôleur
- Durand
- L’acheteur
- Qualité des
- Affirmation des
- Limitation des
décideurs
- Directeur
technique
- Directeur des
ventes
- Niveau des
Filtres
- Dupond
- Contrôleur
- Relation
principales
Selon le processus
Reconnaissance
des besoins
Détermination des
spécifications
Fournisseurs
Evaluation des
propositions
Choix
Evaluation des
performances
frais de garantie
- Satisfaction des
clients
produits
- Résultats de
l’analyse des
incidents de
services
X
X
X
X
compétences
techniques
- Niveau du prix de
revient
- Qualité du produit
risques inhérents
aux produits et pris
- Relations
- Privilèges avec le
fournisseur
pris de revient
- Limitation des
risques (prix)
- Satisfaction
des clients
- Réduction des
frais de garantie
- Risques
limites pour les
produits
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Rôle dans un groupe d’achat et interventions
Le centre d’achat ou groupe d’achat est constitué de l’ensemble des personnes qui influencent
le processus et la décision d’achat. La taille de ce groupe est différente selon l’entreprise, le
produit acheté et la situation d’achat
2.1 – Les utilisateurs
Ce sont ceux qui utilisent le produit. Leur rôle et leu r influence peu être soit minime soit très
importante. Il faut que les produits soient de bonne qualité. En tant que technico-commercial,
toujours tester les utilisateurs du produit.
2.2 – Les prescripteurs
Ce sont ceux qui définissent la nature des biens qui seront achetés. Ils peuvent se situer à
l’intérieur de l’organisation cliente (exemple : bureau d’études) ou à l’extérieur de celle-ci.
Au niveau d’un bureau d’étude, le prescripteur recherche la qualité du produit …
Un client insatisfait que l’on arrive à satisfaire on résolvant son problème va valoriser l’image
de l’entreprise et donc attirer de nouveaux clients.
Les prescripteurs interviennent dans la détermination des spécifications et l’évaluation des
propositions. Ils ont un rôle important de vérification de la réalité, ce sont souvent des
ingénieurs.
2.3 – Les conseillers
Ils suggèrent souvent des critères de sélection des produits ou de fournisseurs en
communiquant beaucoup d’informations, on les appelle aussi contrôleurs de l’information
Ils interviennent presque partout, excepté dans l’évaluation des performances.
2.4 – Les acheteurs
Il y a souvent dans les entreprises un service achat qui est différent selon les entreprises. Ils
doivent limiter les risques liés aux relations prix – produit, il faut qu’ils aient des relations
amicales avec les fournisseurs.
Ils ont de façon très formelle la charge de définir les conditions d’achat, de sélectionner les
fournisseurs et de définir les politiques en vue d’approvisionner l’organisation de la meilleure
façon possible.
Son influence dépend de l’organisation, il peut juste jouer le rôle d’agent d’achat ou peut
avoir un pouvoir de décision très important et selon le cahier de charges (si le montant est trop
élevé), il devra consulter ou non le directeur des achats.
2.5 – Le décideur
avec
l’entreprise
Ils décident de l’achat. Ils ont surtout le pouvoir de décision sur le choix final du fournisseur.
Le directeur cherche a la fois la réduction des risques et des frais et aussi la satisfaction du
client. Le directeur financier cherche le retour sur investissement profitable.
2.6 - Les filtres
En général une personne ou deux qui font le lien entre l’environnement externe et
l’environnement interne des membres du groupe d’achat. Il cherche à faciliter la liaison entre
les fournisseurs et les groupes d’achat.
Conclusion :
 1ère stratégie : La connaissance par le vendeur des différents intervenants liés à la
décision d’achat est primordiale.
 2ème stratégie : Bien déterminer celui qui a la décision finale et voir s’il tient compte
des degrés d’influence des autres membres du groupe d’achat.
III / Le comportement d’achat
Il faut lier deux séries de comportements, les comportements définis a partie des individus et
les comportements définis par rapport a l’entreprise (ou l’organisation), il faut allie les deux.
3.1 – Le comportement défini par rapport aux individus du groupe d’achat
Le fournisseur doit bien comprendre les motivations qui conditionnent le comportement de
l’acheteur industriel. Ces motivations sont de deux ordres :
 Les motivations rationnelles et technico-économiques.
 Les motivations psychologiques et émotives (psycho socio relationnelles)
3.1.1 – Les motivations rationnelles (technico-économique)
3.1.1.1 – La qualité
On peut définir la qualité comme le degré d’adéquation optimum des propriétés d’un produit
ou d’un service avec son utilisation prévue. Il faut qu’il y ait uniformité de la qualité des
produits achetés (exemple : dans un lot, il faut que les produits soient parfaits). La constance
de la qualité dans le temps. Il faut de plus en plus viser la qualité totale. Des normes
internationales ont été mises en place (ISO par exemple).
3.1.1.2 – Les services
Ils sont multiples. On distingue par exemple le service de mise en route et d’aide technique, le
service de pièces de rechanges, le SAV, le service de livraison, de condition de crédit, de
meilleures conditions de livraison …
3.1.1.3 – La sûreté dans l’apprivoisement
Il faut être sûr d’être livré au bon moment. Toute interruption dans la livraison d’un matériel
ou de matière première, tout ce qui peut causer un arrêt ou un ralentissement de la production
entraîne une augmentation des coûts. Il faut donc chercher la sûreté optimale dans
l’approvisionnement pour éviter d’être confronté à ce genre de problèmes. L’acheteur doit
diversifier ses sources d’approvisionnement mais sans exagérer pour ne pas risquer de perdre
les relations privilégiées qu’il entretient avec un petit nombre fournisseurs.
3.1.1.4 – Le prix
Les fournisseurs accordent souvent une importance exagérée au prix de vente qu’ils
soumettent. Il arrive souvent que celui qui a le meilleur prix n’ait pas la vente car d’autres
critères entrent en jeu, la qualité, la facilité d’utilisation, …
L’acheteur analyse le prix, pour une pièce d’équipement accessoire par exemple, la facilité
d’utilisation peut être plus importante que le prix. Pour un investissement lourd, le critère le
plus important est le rendement.
Le choix des matières premières est fait en fonction de l’éloignement et du coût de transport.
Le fournisseur peut évaluer le prix en fonction de la perception des clients, c’est même
préférable (si pour le client le produit vaut 10000 €, vaut mieux lui faire une offre proche de
cette valeur pour éviter un refus d’achat du client).
3.1.1.5 – Le mobile économique
C’est un phénomène complexe, si on achète un matériel, l’utiliser de manière intelligente
permet de faire des économies car le délai de renouvellement se trouve allongé.
3.1.1.6 – La réciprocité partenariale
Principe : si vous achetez mer produits, j’achèterai les votre. Il faut que les partenaires aient
des besoins réciproques pour cela, il faut :
 Que les produits. Soient de qualité identique ou presque à celle de la concurrence.
 Vendre des produits à des prix stables dans le temps.
 Les partenaires doivent vendre ou acheter pour des sommes équivalentes, un chiffre
d’affaire comparable.
3.1.2 – Les mobiles psychosociologiques (les motivations)
3.2 – Le comportement défini par rapport à l’organisation
C’est un processus de prise de décision au terme duquel une organisation satisfait ses besoins
en produits et en services. Il existe quatre sources de variables qui influencent le processus de
l’achat organisationnel :
 L’environnement.
 L’organisation.
 Les individus.
 Les relations interpersonnelles.
3.2.1 – L’environnement
3.2.1.1 – Le PESTEL
 P  Politique : c’est l’attitude des administrations publiques envers les activités des
entreprises et envers certaines autorités nationales et supranationales.
 E  Economique : c’est un facteur lié à la conjoncture, il peut être favorable ou
défavorable. Si un produit augmente vite, alors on produit plus.
 S  Socioculturel : il concerne les pouvoirs des partenaires sociaux.
La culture : c’est l’ensemble des connaissances acquises, des valeurs, des idées, des
symboles et des comportements qu’une société transmet d’une génération à l’autre.
 T  Technologique :
Exemple : l’industrie électronique a fait des progrès énormes, avec innovations
fréquentes. On peut aussi rajouter l’environnement physique ; lorsque l’entreprise se
situe par exemple près de ses activités.
 E  Ecologique.
 L  Légal : ensembles des lois et règlements, décrets nationaux, … tout ce qui est à
respecter par l’entre prise dans le cadre de son activité.
3.2.1.2 – Le microenvironnement
 Les fournisseurs : ils jouent un rôle :
o Sur le niveau de technologie disponible.
o Logistique (stockage, transport, …).
o Sur les informations transmises.
C’est le pouvoir de négociation des fournisseurs.
 Les clients : leur pouvoir de négociation est d’autant plus important qu’il demande
satisfaction totale.
 Les administrations publiques : il faut souligner qu’elles financent souvent la
recherche dans l’enseignement.
 Les syndicats : ils ont un pouvoir considérable. Leur rôle est de représenter les
salariés. Il existe également des syndicats professionnels.
 Les associations professionnelles et commerciales : organismes qui s’intéressent à
l’entreprise.
 Les organisations sociales : ce sont des associations à but lucratif ou non lucratif
(Rotary, Lions, …).
3.2.2 – L’organisation
Le processus d’achat s’inscrit à l’intérieur d’une organisation formelle. Il subit l’influence des
objectifs de l’organisation, de sa structure et de l’ensemble de ses ressources.
3.2.2.1 – La théorie du comportement de l’entreprise.
Elle met l’accent sur les mécanismes psychologiques qui sont à la base du fonctionnement de
l’organisation. Elle repose sur quatre notions importantes :
 La quasi résolution des conflits : dans la plupart des organisations, il existe des
conflits liés aux objectifs que visent les divers membres de l’organisation. Les
acheteurs veulent à bon prix, les ingénieurs privilégient un bon rendement. Pour régler
ces problèmes, il existe trois types de solutions :
o La rationalisation localisée : on divise le problème en sous problèmes et on
demande à d’autres personnes de régler ces sous problèmes
o Règle de la discussion acceptable : au lieu de chercher la solution optimale, on
tentera de trouver une solution acceptable en tenant compte des contraintes qui
découlent des objectifs.
o La méthode séquentielle : pour un achat particulier, on satisfait les acheteurs, pour
l’achat suivant, on satisfait les ingénieurs. En clair, on satisfait les divers membres
de l’organisation à tour de rôle.
 La réduction de l’incertitude : pour régler les différents, on peut aussi réduire
l’incertitude. On s’enferme pour cela dans des procédures, des contrats, et des
pratiques commerciales prudentes.
 La recherche de solutions aux problèmes : lorsqu’il y a un problème, il faut essayer
de le résoudre le mieux possible, et donc trouver les solutions les plus adaptées.
 L’apprentissage organisationnel : on considère qu’un individu ou une entreprise qui
connaît biens ses métiers devient spécialiste dans le matières achetées, adapte son
comportement en fonction de son expérience. Il permet d’être flexible.
3.2.2.2 – La nature des variables organisationnelles :
 La tache : elle se définit dans le cadre des objectifs de l’organisation. Cette dernière
peut définir des politiques, des mesures, rédiger un cahier des charges.
 La structure : plus le pouvoir est centralisé, plus il y a d’intervenants et inversement,
il y a peu d’intervenants lorsque le pouvoir ne l’est pas. Mais il est important de
pouvoir dire qui décide de quoi au sein de l’entreprise.
 La technologie : emploi des instruments existants et des procédures. Elle oriente les
achats des entreprises. Lorsqu’on utilise un certain équipement, le changer entraîne
une nécessité de modification de l’organisation.
 Les membres de l’organisation : les individus agissent non seulement en tant que
personnes, mais aussi en tant que membres de l’organisation. Tout changement
entraîne une remise en cause des membres de l’organisation.
3.2.3 – Les individus
Lors de la décision d’achat, chaque individu a un comportement différent.
 La personnalité : elle est propre à chaque individu. Elle est le résultat de l’interaction
entre l’hérédité et l’expérience.
 Le rôle : il se définit comme l’ensemble des droits et obligations dans un groupe en
rapport avec la fonction qu’il y occupe. On a trois composantes du rôle :
o Le rôle prescrit : celui définit par la fonction.
o Le rôle subjectif : il correspond aux attentes de l’individu.
o Le rôle promu : il correspond au comportement observable de l’individu.
 La motivation : c’est ce qu’on recherche.
 L’apprentissage : plus vous êtes habitué à acheter, plus vous avez des facilités à
atteindre vos objectifs.
 Les styles de décision : il existe trois styles de décision :
o Le style normatif : on suit la norme définie, on se contente de faire ce qu’on doit
faire.
o Le style conservateur : on élimine tout achat à risque élevé.
o Le style mix : il oscille entre les deux styles précédents.
IV / Les modèles de comportement d’achat
Chapitre 2 : L’émergence de la relation fournisseur client et la contribution de
l’achat à la performance de l’entreprise
La fonction achat a une vocation précise qui consiste à assurer l’alimentation du système
productif (en matière, produit fini, …) pour construire dans les meilleures conditions de coût
et de qualité l’offre inscrite dans la stratégie de l’entreprise.
Des modèles ont été déterminés par des auteurs.
Modèle d’Hakanson :
Atmosphère des relations
Fournisseur sont
dans le Système
social, ils ont :
 Organisation
 Stratégie
 individus
Processus d’interaction :
Echanges :
 Produits et
services
 Information
 Financier
 sociaux
Clients sont
dans le Système
social, ils ont :
 Organisation
 Stratégie
 individus
Si beaucoup de client, degré d’interaction faible car dilué sinon degré d’interaction fort.
Exemple : si il y a un degré d’interaction faible lorsqu’il y a beaucoup de client, on détermine
l’offre de service avant de vendre. Peut de contacts. Lorsqu’il y a beaucoup de clients, le
vendeur va chercher à accroître sa part de marché, c’est la clé de la réussite.
Si nous avons quelques vendeurs, il y a une volonté de construction et la négociation présente
un degré d’ouverture plus important, elle plus flexible, plus forte fréquence de contact et des
centres de vente et d’achat plus étoffés. Il faut toujours essayer d’augmenter sa part de marché
mais cette fois en améliorant les relations avec les clients qu’on a, avec un meilleur traitement
des gros clients.
Dans ce modèle d’interaction, il faut chercher une position forte chez chaque client et sur le
marché des clients.
La part de marché dépend du nombre de client mais des relations partenariales que l’on peut
avoir avec eux également.
I / La stratégie d’achat
La stratégie d’achat doit être cohérente avec les objectifs généraux de l’entreprise. Elle doit
tenir compte des contraintes et opportunités de l’environnement fournisseur ainsi que de la
stratégie d’achat des concurrents.
Stratégie d’achat entreprise
Politiques *
Stratégie d’achat
Politiques
Moyens : ressources
mobilisables
Moyens : ressources
mobilisables
Objectifs :
- croissance
Objectifs de l’achat
Etre un bon stratège, c’est se donner des moyens (investissement …) pour atteindre les
objectifs fixés par l’entreprise dans le cadre d’une forte concurrence et dans un environnement
actuel et future turbulent, changeant.
*On des stratégies (politiques) :
 De croissance.
 De rentabilité : économique (c’est à l’achat qu’on réduit les coûts, améliorer la gestion
des stocks, …), des ventes (distribution), financière.
 De survie : il faut modifier la stratégie d’achat, obtenir de meilleurs prix chez d’autres
fournisseurs
Conséquences de la stratégie d’achat :
 Essayer d’avoir l’information appropriée : toutes les informations sur les ventes
doivent être récupérée par le service achat.
 Lier le service achat au marketing mix de l’entreprise.
 Penser qu’il faut acheter pour vendre. Essayer de savoir comment acheter pour que les
produits se vendent. L’objectif n’étant pas d’acheter pour le plaisir mais d’acheter de
manière à pouvoir. Il y a un travail de marketing à effectuer, le choix des clientèles. Il
faudra bien segmenter le marché. Le marché se construit d’abord sur le marché des
clients donc être en mesure de connaître le degré de satisfaction des clients.
Marché des client
Marketing ventes
Conception
bureau d’étude
Production
Marché des
fournisseurs
Achat
Il ne faut pas hésiter à se remettre en cause, il faut s’impliquer dans le domaine de la qualité et
des coûts. Dans la stratégie d’achat, l’acheteur doit regarder les quantités à produire, … il faut
savoir être flexible.
II / Les politiques liées concernant le mix industriel
Le prix est l’unité de valorisation de la performance. En effet, il transforme le volume de
vente en chiffre d’affaire, il permet de créer des marges bénéficiaires et permet de mesurer la
rentabilité des capitaux investis. Il faut déterminer un prix qui permette de vendre le produit.
Vendre son prix c’est vendre son produit. Vendre son prix de signifie pas vendre à tout prix. Il
faut jouer sur une vente rapide des produits, et en grande quantité. Il faudra travailler sur deux
prix, le prix d’achat par rapport au prix de vente. Le prix d’achat doit tenir compte de la
capacité concurrentiel de l’entreprise, le prix d’achat est un levier d’efficacité puisqu’il
détermine notre capacité de retour sur investissement.
La politique de distribution intéresse l’achat pour les flux logistiques. Deux séries de
logistique :
Logistique de distribution de biens de consommation qui nécessitent de nombreuses
prestations qui ont toutes un coup. Les transports, les livraisons, les communications
d’information doivent être établies de concert avec l’acheteur. La distribution directe est plus
facile à réaliser à condition de respecter les délais de livraison (surtout) et la sécurité des
approvisionnements.
La politique d’action commerciale globale regroupe l’ensemble des moyens de stimulation
tels que la force de vente, la communication commerciale, publicité, promotion. La force de
vente doit non seulement s’intéresser à l’acheteur mais aussi au concepteur des produits et
producteur.
La politique d’achat et la stratégie dépendent de la position du produit fini dans son cycle de
vie. Dans la phase de lancement par exemple, la gestion de l’achat est délicate puisqu’il y aura
peu de stocks et il y aura surtout des frais concernant la technologie de la production. Il faut
aussi dans la phase de croissance accroître le niveau des stocks … en phase de maturité, faut
étudier la régularité des ventes, améliorer la qualité du produit, améliorer les prix, minimiser
les stocks et donc importance de l’achat. En déclin, …
III / Les cohérences internes liées à la stratégie d’achat
On peut considérer qu’à partir de la stratégie globale de l’entreprise (stratégie de recentrage
par exemple, de maintien ou de diversification)
La stratégie globale de l’entreprise
Recentrage maintien diversification
D
Nouveau
A
existant
S
abandon
Maturité
Position stratégique de l’entreprise
Coûts
diversification
niche
Leader
challenger
mineur
Prix
Achat
On définit la politique que l’on veut mener, on regarde ensuite quelle à la phase du cycle de
vie, on analyse notre position puis ion définit notre mix puis la politique d’achat qu’on
applique.
IV / Analyse des besoins
Rechercher quel est l’avantage central dans le domaine de notre activité. Y a-t-il des
problèmes de qualité, livraison, …
Analyse des besoins nous dit comment acheter et quoi acheter.
Le seul but de l’acheteur est la satisfaction de ses clients, il y a donc quatre registres sur
lesquels travailler.
 Les fonctionnalités : analyse fonctionnelle et de la valeur.
 Les contraintes économiques.
 Les services associés.
 Les comportements : les fournisseurs sont ils capables de livrer le produit en
permanence dans les mêmes conditions.
V / La politique d’achat d’un produit
Pour bâtir une politique d’un produit, il faut d’abord voir quel est le degré d’intégration
vertical, si il y a forte intégration alors il y aura plus de fournisseurs.
Il faut ensuite tenir compte du degré d’investissement nécessaire (machine ou seulement des
consommables).
Est-ce qu’on a des produits spécifiques ou a caractère standardisés.
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On déterminera alors une politique sur les produits achetés et sur l’approche des fournisseurs.
Sur la politique des produits achetés, tenir compte de la technologie, des quantités, les stocks
et donc les prix.
Toute politique d’achat doit passer par un portefeuille de choix (ensemble évoqué) et
déterminer par un effet de halo une image favorable de l’entreprise. Ce qui manque à l’heure
actuelle, c’est une valorisation de l’image de la fonction achat.
VI / Le benchmarking (étalonnage) et la notion de performance
C’est la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée permettant de
s’assurer une supériorité.
Le benchmarking est une méthode qui consiste pour une entreprise visant l’excellence à se
comparer à ses meilleurs concurrents et à des firmes leaders afin de mettre en évidence à
certains niveaux de son fonctionnement des écarts de performance éventuels. L’objectif est
ensuite d’adapter les solutions utilisées dans les firmes de référence pour leur permettre de
combler ces écarts.
La démarche serait donc de sélectionner les entreprises qui ont un savoir faire dans un
domaine particulier (ici le service achat) et comparer nos propres pratiques avec les modes
opératoires de ces entreprises
Le benchmarking sert à la fois de niveau de référence et de cible.
Quelle (s) entreprise (s) choisir ?
Les fournisseurs peuvent accepter d’échanger des informations de ce type, idem pour les
acheteurs.
On peut comparer non seulement dans la même activité, mais aussi dans d’autres activités.
Dans quel domaine effectuer les comparaisons ?
 Dans le domaine des stratégies et donc des sciences de management.
 Dans les services fonctionnels.
 Les services opérationnels.
 Les produits et services.
On peut faire du benchmarking interne, faire une comparaison des différents services.
On peut aussi faire du benchmarking concurrentiel, s’intéresser à des concurrents directs ou
on peut faire enfin du benchmarking externe, s’intéresser à des sociétés dans des activités
différentes.
Les différentes étapes :
Ou faire notre benchmarking ?
Quels sont les partenaires du benchmarking ?
Collecter les données.
Analyser les données, déterminer les écarts.
Sensibiliser le personnel.
Fixer les objectifs et définir les plans d’action pour atteindre les performances souhaitées.