Rôles des professionnels RH dans le processus de changement

Les RH au cœur des transformations : Rôles des professionnels RH dans le
processus de changement organisationnel
BENBAHIA Soumia
Doctorante en Sciences de gestion à L’ENCG d’Agadir
PhD student in Management Sciences at The National School of Business and
Management -Agadir
Adresse : Avenue Moulay Abdellah, Immeuble D1, N°40. Agadir
Email : [e-mail]
GSM: 0668253587
M. RAJÂA Omar
Enseignant chercheur à l’ENCG d’Agadir
Research professor at the National School of Business and Management of Agadir

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Les RH au cœur des transformations : Rôles des professionnels RH dans le
processus de changement organisationnel
Résumé
Le défi de l’entreprise a toujours été lié à sa capacité de se transformer, d’évoluer et de
gérer les changements. Depuis quelques années déjà, le thème de la gestion du
changement s’est étendu avec comme enjeu, la mise en place de méthodes
opérationnelles pouvant regroupées les managers ainsi que tous les autres acteurs. La
fonction la plus apte dans l’entreprise pour traiter ce volet est la fonction RH.
Il sera question de mettre en avant l’impact de la GRH sur la performance
organisationnelle à travers la cohérence des systèmes de GRH et le rôle d’agent de
changement assuré par ses professionnels.
Mots clés : Fonction RH – rôles des professionnels RH - Agent de changement –
changement organisationnelle
Human resources at the heart of transformation: Roles of HR professionals in the
process of organizational change
Abstract
The challenge for the company has always been linked to its ability to change, to evolve
and manage change. For several years, the management of change has expanded with
such issue, the establishment of operational methods that can grouped managers and all
other stakeholders. There is no more important than the human resource function wich
can understand how to add value in the organization by helping line managers align HR
strategies, processes, and practices with business needs.
Will be discussed the impact of HRM on organizational performance through the
consistency of HRM systems and the role of change agent provided by its professionals.
This will require HR professionals to perform increasingly complex and at times
paradoxical roles
Keywords: HR function - Roles of HR professionals - change agent -

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Introduction
Quatre rôles sont généralement assumés par les professionnels RH qui sont ceux de
partenaire stratégique, d’expert administratif, de champion des employés et d’agent de
changement. Le rôle d’agent de changement identifié par Ulrich (1996), Guérin et Wils
(1997) et London (1998), basé sur la capacité à identifier et implanter des processus
permettant de gérer le changement, en accompagnant les employés, en identifiant les
problèmes potentiels tout en créant une relation de confiance à travers des mécanismes
et des plans d’actions appropriés.
Notamment à travers l’approche organisationnelle qui met en avant plan les facteurs
internes (individuels, collectifs et organisationnels) comme étant les actifs dont la
performance organisationnelle en est une fonction. Une approche renforcée par la
théorie des ressources internes de Barney,( 1986, 1991, 1995) selon laquelle les écarts
de performance entre les entreprises d’un même secteur d’activité proviennent d’une
exploitation des ressources internes plutôt que d’une adaptation de l’organisation au
marché et à l’environnement.
En effet, plusieurs études se sont intéressées à la mesure de l’apport de la GRH à la
performance organisationnelle, par le biais de différents travaux réalisés depuis les
années 1960. Des travaux qui ont associé les RH d’une entreprise à sa valeur
économique (Edvinsson et Malone, 1997), d’autres ont modélisé la relation entre les RH
et la création de valeur à travers la qualité des RH, la cohérence interne des pratiques de
GRH, la cohérence externe entre ces pratiques et la stratégie de l’entreprise et
l’adaptation de ces pratiques à l’environnement ( Arcimoles et Trébucq, 2002) ainsi que
ceux de Le Louarn et Wils (2001) qui stipulent que les RH produisent de la valeur
« naturelle » grâce à leurs qualités intrinsèques d’un coté et « indirecte » grâce à la mise
en place de la politique de GRH de l’autre, conduisant à la réalisation d’une
performance organisationnelle.
Ainsi, La cohérence des rôles joués par les services RH peut être considérer comme
étant un dispositif efficace à mettre en place pour prévenir et traiter les difficultés
pouvant être vécues par l’entreprise et influencer sa performance.
Quels sont alors les rôles joués par les professionnels RH ? Par quels outils ces derniers
gèrent-ils les processus de changement organisationnel ? Et comment cette gestion
aboutie-t-elle à la performance de l’organisation?

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I. Cadre conceptuel de la recherche
1. Evolution des modes d’organisation
Jusqu’aux années 1990, les organisations performantes ont été fondées sur des principes
simples comme ceux de Fayol, Taylor et Ford, de spécialisation, de focalisation et de
clarté des liens de subordination et de concentration de la stratégie au niveau du groupe
de direction.
1
L’environnement actuel a profondément évolué vers des univers turbulents, voire
imprévisibles. La fonction RH vient apporter une réelle contribution à la
communication montante et descendante et au déploiement de la vision et de la
stratégie. Le succès d’une stratégie ou d’un changement organisationnel est lié à son
adoption, implication et application par l’ensemble des acteurs. Pour se faire, ces
changement devront être traduis au niveau des objectifs des équipes puis des objectifs
individuels. Cette instauration doit être liée à des mesures d’accompagnement
définissant les attentes et les conséquences de la réalisation des objectifs attendus tout
en veillant à responsabiliser les collaborateurs quant à la gestion du processus.
La professionnalisation des fonctions RH durant les années 1970-1980, a mené au
développement des pratiques du management de la performance en fonction de la
mission des services RH. Devenant ainsi, un outil de management des ressources
humaines et non plus qu’un outil de déploiement de la stratégie. De nouvelles difficultés
apparaissent aujourd’hui du fait de l’évolution des organisations vers plus de
complexité.
2. Différents regards sur le changement organisationnel
Le changement peut être analysé de différentes manières : l’une se limite à comparer
deux états successifs sans se soucier du cheminement et l’autre cependant, met l’accent
sur le processus qui mène d’un état à l’autre.
La première analyse est fondée sur l’aspect systémique de l’organisation qui fait que
lorsqu’un changement touche l’organisation, d’autres éléments clés de cette dernière le
sont aussi. Une systémique renforcée par les recherches de Trist et Bamforth (1951) qui
ont montré la relation directe entre les effets d’un changement technique sur la
productivité et l’organisation du travail. De ce fait, chaque changement de dispositifs
aura automatiquement des conséquences sur la culture et les stratégies.
1
Y. Réale et B. Dufour, 2007, « le DRH stratège : les nouveaux mix stratégique des ressources
humaines »,p. 68

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2.1. Le changement dû aux actions sur les dispositifs organisationnels
Pour un manager, la voie de changement commence principalement par la mise en place
d’actions managériales liées aux dispositifs de son organisation, allons de la simple
modification d’un outil de gestion au changement de structure ou de processus de
décision.
Premièrement le changement lié à la structure de l’organisation : A premier abord, un
changement de structure n’aura des conséquences que sur les dispositifs, mais dans la
pratique, les relations entres acteurs en matière d’organisation se voient aussi modifier
par ce changement. En effet, lorsque les autres sphères de l’organisation ne sont pas
prises en compte dans le processus de changement, elles deviennent des freins et se
traduisent alors par une crise due à l’opposition des acteurs et ainsi l’échec de
l’instauration de tout le changement.
En second lieu, le changement lié aux instruments de gestion : Les instruments de
gestion sont généralement le fruit d’une construction longue, par ailleurs ces
instruments sont devenus partie intégrante d’habitudes et de pratiques professionnelles
et culturelles (C. Riveline, 1978).
Ces trois pôles qui sont : les dispositifs, la culture et les stratégies d’acteurs
2
, ont des
cadences d’évolution différentes, entrainant ainsi un freinage dû à la lenteur de l’un de
ces pôles.
Figure 2.2. : Le schéma de l’analyse contextualiste
Figure 1 : les pôles de changement
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2
J-C Fauvet, N. Bulher, 1992, « La socio-dynamique du changement, Paris, Editions d’Organisation »,
p.174
3
Source : Brouwers, et al. (1997), Management humain et contexte de changement : pour une
approche constructiviste, Bruxelles, De Boeck Université
Contenu
Domaines soumis à la transformation
Processus
Actions, réactions
et interactions entre
les différentes
parties concernées
par la transformation
de l’entreprise.
Contexte
Interne : structure, culture
organisationnelle et
configurations des
pouvoirs.
Externe : Environnement
social, économique,
commercial et politique
dans lequel l’entreprise
opère.