Rôles des professionnels RH dans le processus de changement
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Les RH au cœur des transformations : Rôles des professionnels RH dans le processus de changement organisationnel BENBAHIA Soumia Doctorante en Sciences de gestion à L’ENCG d’Agadir PhD student in Management Sciences at The National School of Business and Management -Agadir Adresse : Avenue Moulay Abdellah, Immeuble D1, N°40. Agadir Email : [email protected] GSM: 0668253587 M. RAJÂA Omar Enseignant chercheur à l’ENCG d’Agadir Research professor at the National School of Business and Management of Agadir Les RH au cœur des transformations : Rôles des professionnels RH dans le processus de changement organisationnel Résumé Le défi de l’entreprise a toujours été lié à sa capacité de se transformer, d’évoluer et de gérer les changements. Depuis quelques années déjà, le thème de la gestion du changement s’est étendu avec comme enjeu, la mise en place de méthodes opérationnelles pouvant regroupées les managers ainsi que tous les autres acteurs. La fonction la plus apte dans l’entreprise pour traiter ce volet est la fonction RH. Il sera question de mettre en avant l’impact de la GRH sur la performance organisationnelle à travers la cohérence des systèmes de GRH et le rôle d’agent de changement assuré par ses professionnels. Mots clés : Fonction RH – rôles des professionnels RH - Agent de changement – changement organisationnelle Human resources at the heart of transformation: Roles of HR professionals in the process of organizational change Abstract The challenge for the company has always been linked to its ability to change, to evolve and manage change. For several years, the management of change has expanded with such issue, the establishment of operational methods that can grouped managers and all other stakeholders. There is no more important than the human resource function wich can understand how to add value in the organization by helping line managers align HR strategies, processes, and practices with business needs. Will be discussed the impact of HRM on organizational performance through the consistency of HRM systems and the role of change agent provided by its professionals. This will require HR professionals to perform increasingly complex and at times paradoxical roles Keywords: HR function - Roles of HR professionals - change agent - 2 Introduction Quatre rôles sont généralement assumés par les professionnels RH qui sont ceux de partenaire stratégique, d’expert administratif, de champion des employés et d’agent de changement. Le rôle d’agent de changement identifié par Ulrich (1996), Guérin et Wils (1997) et London (1998), basé sur la capacité à identifier et implanter des processus permettant de gérer le changement, en accompagnant les employés, en identifiant les problèmes potentiels tout en créant une relation de confiance à travers des mécanismes et des plans d’actions appropriés. Notamment à travers l’approche organisationnelle qui met en avant plan les facteurs internes (individuels, collectifs et organisationnels) comme étant les actifs dont la performance organisationnelle en est une fonction. Une approche renforcée par la théorie des ressources internes de Barney,( 1986, 1991, 1995) selon laquelle les écarts de performance entre les entreprises d’un même secteur d’activité proviennent d’une exploitation des ressources internes plutôt que d’une adaptation de l’organisation au marché et à l’environnement. En effet, plusieurs études se sont intéressées à la mesure de l’apport de la GRH à la performance organisationnelle, par le biais de différents travaux réalisés depuis les années 1960. Des travaux qui ont associé les RH d’une entreprise à sa valeur économique (Edvinsson et Malone, 1997), d’autres ont modélisé la relation entre les RH et la création de valeur à travers la qualité des RH, la cohérence interne des pratiques de GRH, la cohérence externe entre ces pratiques et la stratégie de l’entreprise et l’adaptation de ces pratiques à l’environnement ( Arcimoles et Trébucq, 2002) ainsi que ceux de Le Louarn et Wils (2001) qui stipulent que les RH produisent de la valeur « naturelle » grâce à leurs qualités intrinsèques d’un coté et « indirecte » grâce à la mise en place de la politique de GRH de l’autre, conduisant à la réalisation d’une performance organisationnelle. Ainsi, La cohérence des rôles joués par les services RH peut être considérer comme étant un dispositif efficace à mettre en place pour prévenir et traiter les difficultés pouvant être vécues par l’entreprise et influencer sa performance. Quels sont alors les rôles joués par les professionnels RH ? Par quels outils ces derniers gèrent-ils les processus de changement organisationnel ? Et comment cette gestion aboutie-t-elle à la performance de l’organisation? 3 I. Cadre conceptuel de la recherche 1. Evolution des modes d’organisation Jusqu’aux années 1990, les organisations performantes ont été fondées sur des principes simples comme ceux de Fayol, Taylor et Ford, de spécialisation, de focalisation et de clarté des liens de subordination et de concentration de la stratégie au niveau du groupe de direction.1 L’environnement actuel a profondément évolué vers des univers turbulents, voire imprévisibles. La fonction RH vient apporter une réelle contribution à la communication montante et descendante et au déploiement de la vision et de la stratégie. Le succès d’une stratégie ou d’un changement organisationnel est lié à son adoption, implication et application par l’ensemble des acteurs. Pour se faire, ces changement devront être traduis au niveau des objectifs des équipes puis des objectifs individuels. Cette instauration doit être liée à des mesures d’accompagnement définissant les attentes et les conséquences de la réalisation des objectifs attendus tout en veillant à responsabiliser les collaborateurs quant à la gestion du processus. La professionnalisation des fonctions RH durant les années 1970-1980, a mené au développement des pratiques du management de la performance en fonction de la mission des services RH. Devenant ainsi, un outil de management des ressources humaines et non plus qu’un outil de déploiement de la stratégie. De nouvelles difficultés apparaissent aujourd’hui du fait de l’évolution des organisations vers plus de complexité. 2. Différents regards sur le changement organisationnel Le changement peut être analysé de différentes manières : l’une se limite à comparer deux états successifs sans se soucier du cheminement et l’autre cependant, met l’accent sur le processus qui mène d’un état à l’autre. La première analyse est fondée sur l’aspect systémique de l’organisation qui fait que lorsqu’un changement touche l’organisation, d’autres éléments clés de cette dernière le sont aussi. Une systémique renforcée par les recherches de Trist et Bamforth (1951) qui ont montré la relation directe entre les effets d’un changement technique sur la productivité et l’organisation du travail. De ce fait, chaque changement de dispositifs aura automatiquement des conséquences sur la culture et les stratégies. Y. Réale et B. Dufour, 2007, « le DRH stratège : les nouveaux mix stratégique des ressources humaines »,p. 68 1 4 2.1. Le changement dû aux actions sur les dispositifs organisationnels Pour un manager, la voie de changement commence principalement par la mise en place d’actions managériales liées aux dispositifs de son organisation, allons de la simple modification d’un outil de gestion au changement de structure ou de processus de décision. Premièrement le changement lié à la structure de l’organisation : A premier abord, un changement de structure n’aura des conséquences que sur les dispositifs, mais dans la pratique, les relations entres acteurs en matière d’organisation se voient aussi modifier par ce changement. En effet, lorsque les autres sphères de l’organisation ne sont pas prises en compte dans le processus de changement, elles deviennent des freins et se traduisent alors par une crise due à l’opposition des acteurs et ainsi l’échec de l’instauration de tout le changement. En second lieu, le changement lié aux instruments de gestion : Les instruments de gestion sont généralement le fruit d’une construction longue, par ailleurs ces instruments sont devenus partie intégrante d’habitudes et de pratiques professionnelles et culturelles (C. Riveline, 1978). Ces trois pôles qui sont : les dispositifs, la culture et les stratégies d’acteurs 2, ont des cadences d’évolution différentes, entrainant ainsi un freinage dû à la lenteur de l’un de ces pôles. Contenu Domaines soumis à la transformation Contexte Processus Actions, réactions et interactions entre les différentes parties concernées Figure 2.2. par la transformation de l’entreprise. : Le schéma de l’analyse Interne : structure, culture organisationnelle et configurations des pouvoirs. contextualiste Externe : Environnement social, économique, commercial et politique dans lequel l’entreprise opère. Figure 1 : les pôles de changement 3 J-C Fauvet, N. Bulher, 1992, « La socio-dynamique du changement, Paris, Editions d’Organisation », p.174 3 Source : Brouwers, et al. (1997), Management humain et contexte de changement : pour une approche constructiviste, Bruxelles, De Boeck Université 2 5 II. La fonction RH, une fonction de gestion et d’accompagnement du changement La décentralisation représente un trait marquant du management contemporain et la dimension la plus identifiable du changement organisationnel et stratégique que connaissent les entreprises. Un changement poussé essentiellement par le besoin d’alléger les tâches des services RH ainsi que d’améliorer les collaborations par la responsabilisation des différents acteurs. La fonction ressources humaines et parmi toutes les grandes fonctions, celle qui regroupe le contenu le plus diverse et varié, tournant autour des deux axes principaux qui sont le facteur humain et le facteur travail. La diversité de la fonction RH est étroitement liée à l’exercice du pouvoir tout en ayant comme mission d’assurer la réalisation des objectifs stratégiques, la prise en charge du changement et le développement du capital humain en plus des différentes tâches administratives qu’elles lui sont incombées. Le rôle de pivot des ressources humaines dans la gestion du changement se trouve reconnu par une participation quasi générale des DRH au comité de direction. 1. La reconnaissance du facteur humain dans l’entreprise : Dans un contexte économique difficile, instable et incertain, la reconnaissance du facteur humain se traduit par la mesure de la valeur ajoutée attendue des salariés par l’entreprise. Que ce soit sur le plan interne qu’au niveau de son environnement, l’entreprise fait face à des variations permanentes autant au niveau stratégique, technologique qu’organisationnel. Le management devient alors un art et une pratique qui consiste à gérer de l’incertain à l’extérieur et de l’irrationnel en interne.4 L’équilibre de l’entreprise reste en conséquence provisoire d’où la favorisation de l’anticipation, l’adaptation et de la coopération. L’efficacité devenue plus collective que jamais, la logique Taylorienne n’est plus complètement adaptée. L’intégration des changements dans le processus de travail est devenue la condition sine qua non de la productivité. Dans les années 1980 par exemple, les fonctions et les espaces de travail au niveau des secrétariats avaient été repensés suite à la seule introduction du traitement de texte. 4 C.P. Vincent, Des systèmes et des hommes, Les éditions d’Organisation, 1990, p.193. 6 2. L’individu et le changement Le rapport de l’individu face au changement organisationnel peut être analysé de deux manières distinctes selon qu’il en est le porteur ou le supporteur. L’individu est ainsi lui-même porteur de changement à travers son dynamisme, son identité et ses propres évolutions qui entrent systématiquement en interaction avec les évolutions de son organisation. La situation est différente quand l’individu vit le changement et le subie, le facteur d’incertitude entre en jeu et produit une certaine résistance vis-à-vis de ce changement. Sa formation, sa personnalité et ses attentes en plus de sa perception du changement, influencent tous la façon avec laquelle l’individu se comportera et dicteront ses réactions. 3. L’agent du changement La mission d’agent de changement évoque nécessairement la notion de coresponsabilité de la fonction RH avec le management. Le directeur RH et le directeur général partage ainsi la responsabilité dans ce processus, notamment à travers la communication interne mise sous la responsabilité de la fonction RH dans son sens le plus large. 4. Une fonction d’accompagnement des processus de changement Depuis quelques années déjà, l’accroissement des opérations de changement a modifié les rôles alloués à la fonction RH et les attentes liées à celle-ci. Les responsables des Ressources humaines assument une large responsabilité dans le succès des démarches de transformation. Les services RH sont particulièrement amenés à étudier les impacts RH des décisions envisagées. Leur expertise juridique et en matière de dialogue social leur confère également un rôle important dans plusieurs domaines : co- élaboration du calendrier opérationnel et des délais légaux, gestion des incidents juridiques, anticipation des mouvements sociaux, gestion des talents, animation du climat social, diffusion d’une culture et de valeurs, etc. 5 En effet, la restructuration au sein d’une entreprise, entraine souvent la suppression de certains postes et le besoin au niveau de quelques compétences. Dans cette vision, les professionnels des RH doivent accompagner le processus de transformation en évitant la diminution de la qualité des services et celle de la performance globale de l’entreprise. 5Ernst & Young: « Performance de la fonction RH: perspectives et approches opérationnelles », Novembre 2008 7 La fonction RH assure alors le rôle d’accompagnement à court, moyen et long terme. A la fois au niveau structurel, d’anticipation que de développement des métiers et de la ressource humaine. Les responsables RH se confrontent ainsi à des défis liés au changement, ils doivent de ce fait faire progresser le processus de changement tout en expliquant les enjeux à travers la gestion des mentalités, le renforcement de la communication interne et l’adaptation des métiers à la stratégie de l’entreprise, tout en collaborant avec le top management et les autres services. III. Le management du processus de changement Le pilotage du changement est conduit par plusieurs catégories d’acteurs que sont les agents d’une part et les décideurs de l’autre et repose sur un certain nombre de paradoxes qui rendent la tâche encore plus complexe. Les agents de changement ont pour rôle de mettre en œuvre ce dernier, qu’ils s’agissent d’acteurs internes ou externes. Dans les deux cas, les difficultés liées au management du changement sont bien présentes et appellent à des actions de pilotage du processus bien déterminées selon l’aspect du changement et la nature des agents et le degré de développement d’une vision à grande échelle. Quant aux décideurs ou pilotes du changement, ils sont appelés à mener le changement et gérer la situation de crise éventuellement en ayant une définition claire des objectifs et une vision bien tracée du processus à suivre. 1. Une anticipation RH du changement Les professionnels des RH tiennent une position active dans le processus de transformation ainsi que dans la préparation et l’accompagnement du changement, en vérifiant la faisabilité de celui-ci, en identifiant les conditions de son succès et la participation notamment aux prises de décisions. Au-delà des rôles de gestion alloués à la fonction RH, celle-ci est amenée à développer des actions d’anticipation afin d’ajuster les compétences en s’appuyant particulièrement sur une gestion prévisionnelle des ressources humaines. Cet outil reste parmi les plus modernes et efficaces qui visent à instaurer la corrélation entre la dimension prévisionnelle et la stratégie de l’entreprise. La GPRH étant l’outil idéal pour doter l’organisation de « la bonne personne, avec les bonnes compétences, au bon moment et au bon endroit. ». 8 2. le pilotage RH du changement Construire et institutionnaliser le changement acquiert du temps et un pilotage étalé sur plusieurs étapes. Cependant, un pilotage efficace n’appuierait pas la conception qui veut que « le changement soit le résultat d'une lutte qui émanerait de perceptions divergentes des contraintes et des opportunités.»6 Subséquemment, le changement sera celui du résultat et non de la quête d'un prolongement quelconque. Le pilotage sollicite ainsi une aptitude à attirer le personnel en les persuadant des avantages du dit changement. Cette action qui est le pilotage, nécessite l’instauration d’une vision commune, une coopération entre les acteurs, un management et une direction assez organisés pour garantir l’apprentissage et l’accompagnement. Le changement organisationnel est mis en œuvre sur la base d’un processus qui comprend différentes actions allons de l’élaboration du plan à l’instauration du changement. Figure 2 : Le changement selon une perspective psychanalytique7 6 7 Source : http://www.journaldunet.com/management/0406/040640_changement.shtml Source : Reitter (1992), Op. Cit, p.58 9 Etablir un plan, Renforcer le rôle du leader, Former un lobby politique, Développer les structures et les encadrements, Communiquer, faire participer les autres et être honnête, Affiner et institutionnaliser le changement Pour ce faire, les responsables RH en collaboration avec les dirigeants, devront mobiliser tous les acteurs et les composantes de l’organisation puisque « le lancement d'un programme de changement exige la coopération active d'un maximum de gens. Faute d'une motivation suffisante, personne ne viendra en renfort, et l'opération ne mènera nulle part »8. L’établissement d’un plan est donc une étape cruciale en veillant à renforcer le rôle du leadership aussi bien à travers des agents internes, externes opérant sur les différents niveaux hiérarchiques. Former des groupes de forces s’avère également important tout en développant des structures d’encadrement incontournables pour adopter de nouveaux comportements. L'entreprise qui « souhaite réellement procéder à un changement utilisera d'un point de vue tactique un nombre de structures d'habilitations substantielles pour l'accélérer et le renforcer »9. La communication reste un facteur clé de la réussite de tout changement, un outil qui devra être pris en compte durant tout le processus afin de soutenir ce dernier, et informer le personnel pour une conduite de changement saine et efficace. 8 Kotter.J.P « Conduire le changement : huit causes d'echec »,.Harvard Business Review, Nouveaux Horizons 2000, p4. 9 Todd D.Jick « Gérer le changement », cité par Gerry Jonson, op.cit, p419. 10 IV. Le rôle attendu du professionnel RH lors d'un changement organisationnel Dans le cadre de cette communication fondée sur des soubassements théoriques, nous voudrions aborder le rôle attendu des professionnels en ressources humaines durant le processus de changement et portant sur le pilotage du changement organisationnel et l’amélioration de la performance de l’organisation. En effet, plusieurs auteurs jugent qu’une gestion attentive du changement passe par une compréhension des problèmes humains qui y sont liés. Au niveau de l’organisation, une gestion approximative est souvent de mise quant à la conduite de la ressource humaine dans un contexte de changement organisationnel, générant ainsi des oppositions et menace en conséquence aussi bien le processus que la performance. La dimension humaine semble difficile à gérer en situation de changement, d’où l’importance de discuter des rôles que les professionnels RH auraient à jouer pour soutenir cette transition. D’ailleurs, nombreux écrits dans la littérature mettent en avant la valeur ajoutée d’une GRH stratégique liée particulièrement à des activités de gestion du changement. Toutefois, ni les actions directes ni les limites du rôle de l’agent de changement ne sont pas véritablement déterminées par la littérature abordant ce sujet. Sachant que les validations empiriques sont rares et ne peuvent prétendre à une certitude quelconque puisqu’elles sont loin de prendre en compte les attentes des destinataires. C’est dans ce sens, qu’il parait essentiel de délimiter les interventions des autres intervenants de l’organisation qui peuvent agir en tant qu’agent de changement lors d’un bouleversement organisationnel. Qu’ils soient supérieurs immédiats, responsables de projet, responsables financier ou membres exécutifs, tous ont un rôle à jouer en collaboration avec les professionnels RH dans l’aboutissement et la réussite de tout changement organisationnel. La mise en place des changements semble être l’une des missions principales de la fonction ressources humaines : cette dernière a un rôle prépondérant à jouer vis-à-vis des changements structurels des organisations, leur internationalisation et les mutations technologiques qu’ils subissent. La réflexion sur le rôle que jouent les services RH et ce changement, semble ainsi d’actualité. 1. Les études sur le rôle des professionnels RH comme agent de changement Plusieurs auteurs ont distingués différents types de changement selon le niveau qu’il touche. Nous distinguons alors celui qui s’introduit à l’intérieur du système et celui qui 11 modifie le système en lui-même. Fauvet et Buhler (1992), quant à eux distinguent quatre phases du changement : le réglage, la réforme, la rénovation et la refondation.10 Trois principales études empiriques peuvent être présentées afin d’analyser le rôle des agents de changement RH. 1.1. L’étude de Conner et Ulrich (1996) : Premièrement, l’étude de Conner et Ulrich (1996) met en avant l’aspect stratégique que comprend la fonction RH dans un soucis d’efficacité et d’acquisition d’avantage concurrentiel. Une mise en évidence basé sur le modèle des quatre rôles des professionnels RH de Ulrich (1996). Une étude fondée sur un questionnaire composé de 40 énoncés et pré- testé auprès de 35 praticiens RH. Ainsi un total de 256 questionnaires ont été complétés sur la GRH stratégique dans différents pays permettant de soutirer des données caractéristiques de la perception des rôles réalisés par les praticiens RH. Le tableau suivant présente ces multiples perceptions des rôles joués liés à l’agent de changement RH. Rôles Perception des répondants sur leurs rôles joués en organisation Moyenne Ecart- type Minimum sur 50 Partenaire stratégique Agent de changement Expert administratif Champion des employés 29.738 29.561 35.964 31.582 8.737 7.728 5.774 6.910 8.00 10.00 21.00 14.00 Maximum 49.00 49.00 48.00 49.00 Source : Conner et Ulrich (1996, page 44) D’autres énoncés ont été apportés par cette étude, se référant principalement à la dimension stratégique du travail de l’agent de changement RH. Des données qui résident très généraux puisqu’elles rapportent peu d’informations pratiques sur le travail des professionnels RH quant au processus de changement. Poids de pondération pour les activités liées à l’agent de changement Enoncés relatifs à l’agent de changement HR’s credibility comes from making change happen HR is seen as a change agent HR is an active participant in organization renewal, change, or transformation activities HR is measured by its ability to help an organization anticipate and adapt to future issues 5. HR works to reshape behavior or helps anticipate future people needs 6. HR makes sure that HR processes and programs increase the organization’s ability to change 7. HR spends time on supporting new behaviors for keeping a firm competitive 8. HR helps the organization adopt to change 9. HR participates in driving culture change 10. HR develops processes and programs to think about future people issues 1. 2. 3. 4. 10 Poids 0.769 0.744 0.678 0.641 0.619 0.610 0.607 0.603 0.588 Y.F. Ivian, 2003, « le changement et la gestion des ressources humaines », p. 545 12 Source : Conner et Ulrich (1996, page 45) Cette recherche démontre ainsi les multitudes rôles stratégiques associés aux professionnels RH en tant qu’agent de changement et partenaire stratégique, tout en mettant en avant la valeur ajoutée de ces rôles dans le développement de la performance organisationnelle de l’entreprise. 1.2. L’étude de Walker et Reif (1999) : La recherche de ces deux auteurs a permis de mettre au clair les rôles stratégiques que les professionnels RH sont amenés à jouer pour atteindre le développement et le degré de performance souhaité. Pour ce faire, l’étude met la lumière sur les connaissances, les compétences et les comportements souhaités de la part des professionnels RH pour arriver à réaliser leur rôle stratégique et produire une plus grande valeur ajoutée. Pour mettre au clair ces deux volets, les auteurs ont élaboré un questionnaire sur une échelle de cinq qui leur a permis d’associer huit comportements à l’agent de changement RH : Perception des répondants sur le rôle attendu/ réalisé d’agent de changement RH Professionnels RH Raters 1. Builds a shared urgency for change 3.5 3.6 2. Motivates/involves stakeholders 3.4 3.7 3. Communicates the impact of change 3.8 3.9 4. Emplowers people 3.6 3.8 5. Integrate change initiatives 3.3 3.7 6. Operates across borders 3.6 3.9 7. Promotes needed change 3.5 3.7 8. Establishes success measures 3.2 3.5 Source : Welker et Reif (1999, pages 27 et 28) Les écarts obtenus illustrent bien les attentes des gestionnaires face aux contributions des professionnels RH et mettent en avant les rôles que ces derniers devront satisfaire. C’est donc une étude qui met au clair les forces et les points à développer au niveau des contributions des professionnels RH. 1.3. L’étude de Caldwell (2001) : Cette étude à pour but principal de répondre à la problématique des rôles réalisés par les professionnels RH en matière d’innovation et de changement culturels et organisationnels.A travers les résultats de ces recherches et en s’inspirant des travaux de Ulrich (1996), l’auteur a pu développer une nouvelle catégorisation du rôle d’agent de changement qui permet une meilleure représentation de ces rôles : 13 Modèle des rôles réalisés d’agent de changement RH (Caldwell, 2001) Vision RH Champion Adapteur Changement Transformationnel Changement incrémental Synergiste Consultant Expertise RH Source : Caldwell (2001, page 39) D’après ce modèle de Caldwell, ces rôles entrent en chevauchement et parfois même en conflits, le champion du changement que sont les directeurs RH et les exécutifs RH. Ils ont ainsi le rôle d’envisager et planifier ainsi que mettre en place les politiques RH en matière de changement. Les adapteurs du changement quant à eux, étant plus proches du quotidien de l’entreprise, doivent porter et supporter le changement en traduisant ce dernier en actions crédibles et pratiques. Les consultants du changement à leur tour, et à travers leur expertise et leur expérience, devront implanter un projet de changement spécifique et efficace. Les synergistes enfin, coordonneront stratégiquement et jouer des rôles d’assistants aussi bien avec les change consultants qu’avec les change champions. 2. Contribution de différentes disciplines à l’explication du rôle stratégique de la GRH Le rôle stratégique de la GRH est étalé sur trois disciplines de recherche : la première est celle de l’économie et stratégie visant à mettre en place des pratiques qui ont pour objectif d’acquérir et conserver le capital humain et l’unicité de ses compétences tout en faisant face à des défis tels que le passage à une économie du savoir fondée sur l’innovation et la création de valeur ainsi que le développement des compétences uniques. La deuxième discipline est d’ordre psychosociologique, à travers des pratiques visant à faciliter le changement et à établir un climat de confiance et de coopération des RH dans un contexte d’incertitude. La troisième et dernière discipline, touche à l’aspect financier qui vise par le biais des pratiques à assurer une coordination optimale des RH avec la stratégie de l’entreprise. 14 Des pratiques conformes et appropriées de recrutement, sélection et rémunération permettent aux PME de se pourvoir de compétences capables de contribuer à la création de valeur d’une part et d’autre part, des pratiques tel le travail en équipe, le partage de l’information et la participation aux décisions facilitent le développement de processus difficiles à imiter et à reproduire (Reed et DeFlippi, 1990).Or, selon ce qui est désigné comme une combinaison mortelle par Becker, Huselid, Pickus et Spratt (1997), et qui est un mauvais alignement des pratiques de GRH avec la stratégie poursuivie pourrait mettre en péril l’atteinte des objectifs organisationnels et financiers de l’entreprise. Conclusion Dans le processus de changement, les actions managériales occupent un rôle fondamental dans le cadre du redressement et le pilotage des entreprises en mutations ou en difficultés. Les managers sont appelés à répondre à la fois aux exigences de la direction tout en considérant les conséquences de ces décisions sur une échelle individuelle, de gérer les déclinaisons et les impacts du changement. Dans un contexte de difficultés, l’organisation doit porter une attention particulière à la mobilisation de l’encadrement et au développement de ses capacités managériales pour se donner toutes les chances de dépasser ses lacunes. Pour s’assurer de bonnes chances de dépasser ses difficultés, l’entreprise à travers sa fonction RH doit mettre à disposition des agents et de leur encadrement des outils RH permettant de favoriser cette recherche de redressement en joignant le projet individuel de l’agent et l’objectif de l’organisation. 15 Bibliographie - Alexandre-Bailly F.& Bourgeois D.& GruèreJ.P.& Raulet-Croset N., (2013), Comportements humains et management , 3ème édition - Bernoux P.,(2005) Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations, Seuil - Brouwers, et al. (1997), Management humain et contexte de changement : pour une approche constructiviste, Bruxelles, De Boeck Université - Charue-Duboc F., (2005) « l’apprentissage organisationnel, du concept séduisant à la complexité des processus en jeu » - Crescenzo J.C., changement dans les organisations : stratégies, processus et performance (Tome 1) , Edition l’Harmattan - Ernst & Young, (2008), « Performance de la fonction RH: perspectives et approches opérationnelles » - Fauvet J-C et Bulher N., (1992), « La socio-dynamique du changement, Paris, Editions d’Organisation », p.174 - Ivian Y.F., (2003), « le changement et la gestion des ressources humaines », p. 545 - Jick D. « Gérer le changement », cité par Gerry Jonson, op.cit, p419. - Kotter.J.P, (2000), « Conduire le changement : huit causes d'echec »,.Harvard Business Review, Nouveaux Horizons, p4. - Le Gall J.M., (2011), La gestion des ressources humaines, Edition Puf - Réale Y. & Dufour B., (2007), Le DRH stratège - Reitter (1992), Op. Cit, p.58 - Ulrich, D., (1996), « Human Resource Champions : The next Agenda of Adding Value and Delivering Results », Harvard Business School Press, Boston - Ulrich D., Beatty D. (2001), « From Partners to players : Extending the HR playing Field » Human Resource Management, London - Vincent C.P., (1990), Des systèmes et des hommes, Les éditions d’Organisation, p.193. - Walker W.J., Reif E.W. (1999), « Human Resource Leaders : Capability Strengths and Gaps », Human Resource Planning, p. 21 - Y. Réale Y. et Dufour B., (2007), « le DRH stratège : les nouveaux mix stratégique des ressources humaines »,p. 68 16
