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Management des organisations
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I / Définition du management
Gestion : allocation optimale des ressources. Réaliser un produit avec des contraintes.
Management : stimuler, action collective, conduire des actions dans une organisation, animer...
Performance : plus-value pour les actionnaires, salaires élevés pour les salariés et dirigeants...
Il faut diriger les différents buts vers la performance.
Objectifs
Efficace
Performance
Pertinent
Résultats
Moyens
Efficient :
mesure des résultats atteints / aux moyens employés
II / Le contexte du management

Mondialisation
Concurrence multiple venant tout le temps et de n'importe où. Les sources d'avantages
concurrentiels doivent être combinées. Les marchés sont plus nombreux à des stades de vie
différents. MOD - chère, + flexible, mieux formées mais carrières nomades.

Financiarisation de la vie des entreprises
Propriétaires veulent influencer la vie de l'entreprise.

Développement des nouvelles technologies

Mutations sociales
Réduction du temps de travail, plus d'implication, créativité demandée aux employés.
III / Définition d'une organisation
Organisation quand on n'y arrive pas seul, pour répondre à un problème, but tacite ou explicite,
mission partagée entre les membres de l'organisation, formalisation, décentraliser, spécialiser
mais aussi coordonner, intégrer, recherche de perf.
Pouvoir : ciment de l'organisation

Pouvoir normatif : adhésion à des valeurs communes

Pouvoir de contrainte, coercitif

Pouvoir faible, partagé
1
2 types d'entreprise (transformation du flux entrée en flux sortie ; réponse à des besoins pour
atteindre des résultats).

PIC : pérennité (bon climat), indépendance (pas de rachat), croissance

CAP : croissance, autonomie (filiale d'un groupe), pérennité (+instable)
Chapitre 1 : La vision mécaniste / rationnelle
Ecole classique : gestion scientifique des organisations, mise en place de règles, normes.
Ecole néoclassique : prolongement qui tient compte des critiques de l'école des relations
humaines, tire des enseignements des réussites des grandes entreprises américaines. Stratégie
d'entreprise.
I / Ecole classique
1-1 / Taylor
L'Homme n'aime pas travailler  récompenses. Une seule bonne méthode de travail. Spécialiser
les gens, d'où la parcellisation. Salaire au rendement. Temps imposé : prédéterminé
scientifiquement. Séparation entre ceux qui conçoivent et ceux qui mettent en oeuvre 
produire en grandes séries mais manque de motivation, absentéisme, mauvaise qualité...
1-2 / Ford et l'industrialisation
Travail à la chaîne, les pièces se déplacent, la production pousse la demande, bien payer les
salariés pour qu'ils puissent être clients de l'entreprise (production et consommation de
masse). Profits partagés mais trop, baisse des coûts trop importante face à la qualité, sécurité...
Toyotisme : flux tirés, management de projet, standardisation retardée, cercle qualité,
responsabilisation...
Exemple : Diagramme de Gantt : tâches à effectuer en un certain temps, planification.
1 - 3 / Fayol
Principes généraux de gestion :

Unité de commandement : chacun a un seul chef.
2

Intérêts personnels subordonnés par intérêts généraux.

Clarté de la hiérarchie acceptée par tous

Système de rémunération équitable

Stabilité du personnel
5 fonctions clés du management :

Prévoir et planifier

Organiser les ressources

Commander les acteurs

Coordonner les actions

Contrôler par rapport au programme prévu
1 - 4 / Weber
3 types d'autorité :

Rationnelle ou légale : fondée sur des règles écrites

Traditionnelle : transmise dans le temps, accepté d'être à la bonne place

Charismatique : pas transmise, liée aux qualités individuelles
Bureaucratie : prévisible, précis, égalitaire, conforme à des règles
II / Ecole néoclassique
Auteurs : chefs de grandes entreprises D < O. Marketing nécessaire, étude besoin client.
2-1 / Sloan
Avant, entreprises par fonctions, maintenant divisions autonomes (géographiques, etc.)
Différentiation : gamme élargie.
2-2 / Drucker
Direction par objectifs (DPO) motivants (internes et externes), mobiliser des moyens pour y
arriver. Normes pour contrôle et rôle important de la formation  Evolution (DPPO) : les gens
définissent les objectifs.
2-3 / Chandler
3
Stratégie : cause des changements de structure. Ent doit passer par 4 étapes successives :
1. L’expansion en volume
2. L’expansion géographique
3. L’intégration verticale (HA en amont et aval)
4. La diversification de produits et marchés  mais remise en cause actuelle
Chapitre 2 : Le management des relations humaines
I / L'origine et le développement de l'école des relations humaines

Mayo veut améliorer les conditions matérielles de travail  hausse cadence et qualité.
Puis baisse conditions  hausse cadence : effet Hawthorne : meilleure productivité si on
s'intéresse aux gens.

Reconnaît la notion de groupe, du sentimental, psychologie...  l'homme est une
ressource importante dans l'entreprise.
II / Les styles de direction, management de gp
II-1 / Lewin
Approche sur les enfants.
Leadership : capacité à avoir du pouvoir sur les autres sans hiérarchie formelle.
1. Autoritaire : pilote le groupe sans y être intégré. Fort rendement mais pas de confiance.
2. Démocratique : propose des idées, confiance, autonomie, semi directive mais long.
3. "Laisser faire" : participe au minimum.
II-2 / Mac Gregor
Théorie X : les hommes éprouvent de l'aversion face au travail, peu d'ambition, procédures de
contrôle et de rémunération.
Théorie Y : Gens enthousiastes, veulent des responsabilités, s'exprimer...
II-3 / Likert
La direction est soit centrée sur le supérieur soit sur le subordonné (large marge de manœuvre).
4 styles :
1. Autoritaire : décisions de haut en bas et info de bas en haut (down top)
2. Paternaliste : autoritaire déguisé avec des compensations
4
3. Participatif : les collaborateurs prennent des décisions, difficile à mettre en œuvre
4. Consultatif : demande des suggestions mais pas forcément prises en compte.
Pour déléguer : faire confiance, pas forcément ce que l'on n'aime pas faire, succès et échecs
partagés.
II-4 / Blake et Mouton
Souci des hommes (bon climat social : facile à vivre) et des résultats (gagnant/perdant). Sinon
routine sans vie  challenge et engagement. Le mieux est le management du compromis 
intérêt et satisfaction.
III / Les théories de la motivation et du développement humain dans
l'organisation
III-1 / Maslow : théorie de la motivation
Besoin d'auto accomplissement
Besoin d'estime, de reconnaissance
Besoin d'appartenance à un gp
Besoin de sécurité
Besoins physiologiques
III-2 / Herzberg : théorie des 2 facteurs
Intrinsèque (motivé si reconnu, responsabilisé...) et extrinsèque (dépend de l'environnement).
III-3 / Vroom : théorie des attentes
La motivation est le pendant de 3 facteurs :
1. Valence : représentation qu'a la personne de ce qu'elle réalise
2. Instrumentalité : répercussion concrète de ce qui est engagé
3. Expectation : opinion que l'on a de soi même
III-4 / Adams
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La motivation vient de l'équité (perception que l'on a d'une chose, juste ou non) perçue
favorablement.
Chapitre 3 : Les théories managériales
Intègrent la complexité dans la vision de l'entreprise.
Théorie simple : peu de variables
Théorie compliquée : beaucoup de variables mais lois connues et stables entre les variables
Théorie complexe : beaucoup de variables mais lois non connues ou instables.
I / Théorie des systèmes et analyse organisationnelle : Von Bertalanffy
Une entité est composée de parties interdépendantes = système. Approche analytique : tout est
divisé en morceaux  approche systémique.
Système est ouvert et influencé par l'environnement dynamique : évolution constante sous les 
forces. Régulation : actions correctrices pour survivre. 3 types de régulation :

Par anticipation : agir avant le dysfonctionnement

Par alerte : pendant

Par erreur : après
II / Théories de la contingence
Contraintes qui s’imposent à l’entreprise  soit on s’adapte soit on meurt.
Burns et Stalker 70’s
Si environnement stable  vision mécaniste (spécialisation des tâches, formalisation des
procédures, hiérarchie stricte, décisions centralisées et descendantes, contrôle autoritaire,
information montante)
Si instable  vision organique (autorité basée sur l’expertise, décentralisation, définition floue
des tâches, hiérarchie souple, échanges fréquents d’information…)
Autre facteur de la contingence selon Lawrence et Lorsch
L’intégration : centralisation si environnement stable, sinon différenciation car chaque entité
va pouvoir s’adapter.
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Autre facteur de contingence : la technologie utilisée  Woodward
MONOPRODUCTION
PROCESS : production en continu PROJET : produc à l'unité
Ex : banque, chimie
Ex : pont
SERIE MASSE / LOT : ligne de production ATELIERS SPECIALISES UNITE
Ex : auto, électroménager
Ex : airbus, artisan
MULTIPRODUCTION
Mintzberg a apporté sur les facteurs de contingence :
Taille, pouvoir des actionnaires

6 parties dans une organisation : culture + technostructure + sommet stratégique + ligne
hiérarchique + centre opérationnel + supports logistique

5 mécanismes (formes organisationnelles) + 2 : missionnaire (le culturel ; cpte) et
politique (mode de coordination  rapport de puissance, pouvoir)
La coordination des actions :

Coordination en fonction du degré d’interdépendance
Couplage de communauté : mise en commun des ressources et définition des standards,
couplage séquentiel : coordination, et couplage réciproque : collaboration forte  feedback,
rétroaction.

Coordination en fonction de la complexité de la tâche
Ajustement mutuel : communication informelle, contrôle local ; supervision directe ;
standardisation des procédés ; des résultats ; des qualifications

2 modes particuliers de coordination
Comités ou groupes de travail et agents coordonnateurs.
III / Théories de la décision
Structure l’organisation : somme de décisions. Décision : rupture du cours habituel des choses
 risque. C’est le résultat (statique) du processus de décision (dynamique) qui passe par
plusieurs étapes. Décider de ne pas décider est une décision forte. La décision dépend de 3
facteurs :

Le rationnel (ce dont on a besoin)

Les croyances (éducation, culture)

Les désirs (l’affectif)
Décentralisation de la prise de décision, avantages :

Adaptation des décisions aux contextes locaux, limite les risques, réactivité

Expériences variées, développement de la motivation, renforce l’adhésion à la prise de
décision
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
Décision opérationnelle, grande entreprise, environnement instable, complexe,
actionnariat, quand on a le temps
Centralisation, avantages :

Homogénéise les décisions, réagir vite sans concertation, facilite le contrôle

Facilite la cohérence

Décision stratégique, petite entreprise, environnement stable, simple, contexte de crise
pour la prise de décision, coût de l’erreur élevé, pouvoir familial.
Les 5 modèles fondamentaux de la prise de décision : le modèle de l’acteur unique,
organisationnel, psychologique, politique et de la poubelle.
IV / Apport des théories économiques
Firme = nœud de contrats sous forme de relation de pouvoir, relations d’intérêts.
Théorie de l’agence : chaque entreprise est un marché. Un contrat de travail est un contrat
commercial. Relations : un principal et des agents qui véhiculent l’image de l’entreprise. Le
principal n’agit pas forcément dans l’intérêt des agents. Mais il faut mettre en place des
mécanismes de contrôle, d’incitation pour que l’agent agisse dans l’intérêt du principal.
Coase 1937
Quelle alternative au marché sachant que l’entreprise est un mode de coordination alternatif au
marché :

Coordination sur le marché des agents par le système des prix

Coordination au sein d’une organisation à partir de la hiérarchique
Facteurs qui favorisent le retour du marché : TIC, globalisation.
Exemple : producteurs et scénaristes qui se réunissent pour faire un film
Wiiliamson, 75, théorie des coûts de transaction
Contrats incomplets  comportements opportunistes limités par les choix organisationnels

Coûts appel d’offre, dépouillement, négociation…

Coûts d’achat
 Externaliser si les coûts de transaction et externes de coordination sont inférieurs au marché
(coûts de production, internes de coordination)
 Intégrer quand les coûts de coordination (suivi de la qualité, tests, maintien de la confiance)
sont plus élevés qu’en interne.
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Chapitre 4 : Le management aujourd’hui et les tendances
contemporaines
I – Le management de projet / la conduite du changement
3 facteurs : économiques, sociologiques (faire évoluer les comportements : communication,
formation, management…) et technologiques (SI…). Projet : réponse à un besoin, implique un
objet et des actions à entreprendre avec des ressources données  mise en place d’une
organisation spécifique, transversale et temporaire. 3 objectifs de la gestion de projet :
technique (spécification), coût (budget) et temps (échéance).
Eléments importants : les acteurs, l’information, les performances, les délais, la prise de décision,
la méthode de résolution des problèmes, la gestion des risques et de la qualité.
On accompagne le changement d’abord au niveau des technologies, puis dans l’organisation et
enfin au sein du comportement social (évolution : choc, refus, frustration, dépression,
expérimentation et enfin intégration).
Approche « Learning by doing »  Accumuler du savoir faire en expérimentant et
perfectionnant les actions d’amélioration  Avance pas à pas sans avoir acquis toutes les
connaissances théoriques.
II – L’apprentissage organisationnel – la gestion des connaissances
Nouvelles variables qui peuvent modifier l’organisation : qualité, TIC, culture, éthique…

Connaissance explicite (formalisées) ≠ tacite (intangible)
Ex : pour une recette de cuisine : explicite car marquée dans un livre mais pour mieux la réussir,
il faut agir sur le terrain  connaissance tacite.

Connaissance : ≠ concepts
1. Dimension hiérarchique
Ex : 30  Donnée sans signification  information : donnée dans un contexte, qui a un sens 
connaissance : tout match de foot a un résultat à 2 chiffres.
2. Dimension épistémologique
3. Dimension objet  annuaire de recherche, outil qui sert à la gestion de
connaissance
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4. Dimension processuelle
5. Dimension des niveaux d’analyse et des acteurs
4 modes de conversion  Nonaka et Takeuchi

Comment transforme t-on de la connaissance tacite en tacite ?
 Socialisation : les gens travaillent ensemble

Tacite en explicite ?
 Extériorisation : écrire

Explicite vers explicite ?
 Combinaison : pour en créer de nouvelles

Explicite vers tacite ?
 Intériorisation. Ex : un cours car on se l’approprie
Une communauté de pratiques  Wenger
Démarche individuelle de rassembler des personnes compétentes dans un domaine dans le but de
partager des informations, des savoirs. On apprend de 4 façons :

Communauté  interaction, apprendre en appartenant

Pratique  apprendre par l’action

Signification  donne un sens à un projet

Identité  apprendre en devenant
≠ équipes de travail : objectif commun, concret et limité dans le temps.
Knowledge management : information (réunion, présenter), expérience (apprendre à se
connaître, confiance), connaissance (partager, entre aide) et apprentissage (volonté de
poursuivre les échanges).
III – Prise en compte de nouvelles variables
Idéologie : endoctriner les membres  culture à l’extrême.
Culture liée à la personnalité du dirigeant, modes d’action et modes d’expression et l’origine
nationale du pays, religions, catégories socioprofessionnelles. Construite à partir de postulats
passés et dénominateur commun des membres de l’organisation.
Culture d’entreprise : ensemble des valeurs, croyances, symboles, mythes, tabous véhiculés
dans l’entreprise  sentiment d’appartenance, règles valables pour tous, renforce la cohésion.
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Limites : fusions d’entreprise à forte culture, la culture arrive du haut.
Hofstede : 4 éléments distinguent les personnes suivant les pays auxquels elles
appartiennent

La distance hiérarchique : combien de niveaux ? Peu dans les pays anglophones et de
nombreux dans pays arabes, latins, asiatiques.

Le contrôle de l’incertitude : n’aime pas les aléas : pays latins ≠ pays arabes, et des USA.

Le degré d’individualisme : dans la culture collective, on préfère le travail en groupe,
l’individu s’efface = Japon, et USA, ≠ France.

Le degré de masculinité / féminité  culture masculine : recours au conflit, situation
gagnant/perdant
(latins,
arabes)
≠
culture
féminine :
compromis,
situation
gagnant/gagnant (Japon, Chine).
Lien entre culture et éthique  respect de la déontologie et codes de conduite au sein de
l’entreprise afin que celle-ci puisse assurer ses responsabilités vis-à-vis de ses partenaires et visà-vis de la société.
 Dilemme entre contribution économique et sociale.
TIC : groupewares  équipes virtuelles, CRM (clt. au centre), ERP, SCM, télétravail…
Management des entreprises en 24 fiches – 149 pages (fichier zippé)
24 fiches pour comprendre et acquérir les connaissances de base en Management des
entreprises. Les fiches présentent simultanément les principes fondamentaux du cours et les
applications corrigées.
Sommaire : Qu’est-ce qu’une entreprise ? Qu’est-ce que le
management ? Les logiques entrepreneuriale et managériale.
Les finalités et le pilotage de la performance de l’entreprise.
L’entreprise socialement responsable. Le management
stratégique et le management opérationnel. Les styles de
direction. La décision dans l’entreprise. La démarche
stratégique : de la finalisation au contrôle. Le diagnostic
externe. L’analyse technologique. Le diagnostic interne. La
gestion du portefeuille d’activités stratégiques : les stratégies
globales. La construction de l’avantage concurrentiel : les
stratégies de domaine. Les voies de développement
stratégique. La finalité et les typologies des structures. La
dynamique des structures. Adapter les ressources humaines
aux objectifs stratégiques. La motivation des travailleurs.
L’organisation de la production. La politique d’innovation. Le
management des ressources et des compétences. Stratégies et
besoins de financement. Le choix des modes de financement.
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