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F.S.E.G. - Sfax -
Année universitaire : 2011/2012
Nouvelles tendances du management
Examen final (*)
: Session principale
Auditoire : 1ère année Mastère de recherche (Management)
Durée : 7200
Artisan du cours : Samir TRIGUI
(*)
secondes
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I / Questions de compréhension et de réflexion (8 points)
Répondre aux 2(deux) questions parmi les 3(trois) questions suivantes communiquées dans votre cours.
1. Que signifie le triptyque : Management _ Efficacité organisationnelle _ Avenir ? ( 4 pts )
2. Entre l’utopie et le réalisme, où pourrait-on situer les apports du Management ? ( 4 pts )
3. Que signifie l’homéostasie pour les fondements du management systémique ?
( 4 pts )
II / « Etude de texte » (12 points)
Depuis des millénaires, l'homme travaille en groupe et il a dû mettre au point des techniques pour
s'organiser. Les pyramides d'Egypte ou les mosquées en sont de remarquables résultats. Le
management a donc toujours existé. Mais c'est depuis un siècle que les théories sur le management
se sont développées. L'étude de ces différentes théories permet de comprendre pourquoi et
comment nous agissons dans notre rôle de manager car nous sommes marqués par ce qui a été fait
avant nous et de manière consciente ou inconsciente, nous répétons ce que nous avons appris ou vu
faire.
Définir le Management n'est pas chose aisée. La plupart des auteurs en management ont donné leur
définition. Le mot « Management » est devenu très à la mode depuis une trentaine d'année et il est
associé à de très nombreux substantifs : tout se « manage »... Il est cependant possible de
déterminer les constantes de cette notion.
Il s’agit là d’une notion qui s’est peu à peu développée dans les entreprises industrielles et
bureaucratiques, puis dans les entreprises de services, au cours du 20 è siècle. Le concept apparaît
nettement à la fin des années 1950 en Amérique, et se généralise aujourd’hui à tous les univers de
production, y compris dans l’économie sociale, et plus largement dans le champ de l’action sociale.
Il constitue une réponse à des évolutions historiques et à des mutations dans l’économie et le travail,
il est associé à la notion proposée par F. Braudel « d’avènement de la société industrielle, de la
société bourgeoise et capitaliste ».
Le management renvoie aux théories relatives tantôt aux organisations tantôt aux stratégies qui
impliquent l’entreprise dans la gestion et l’animation de ses différentes ressources au regard de ses
objectifs. C’est une réponse alternative au fonctionnement des entreprises charismatiques ou
paternalistes, c’est une démarche de rationalisation de l’action organisée, dans les entreprises
confrontées à une complexification accrue des contraintes, tant au niveau humain que technique.
Longtemps liée au secteur économique et au marché, cette dynamique correspond aussi bien à
« l’art de faire », aux processus qui permettent l’optimisation de l’entreprise sur le marché, qu’à la
valorisation des ressources humaines. Le terme « management », dans son étymologie, renvoie à
l’idée de « manège ou de ménage », et pourrait signifier « régler les affaires de la maison », ou
aménager et bien évidemment organiser. Il symbolise la « main » (cf. La main visible des
managers, A. Chandler). La main est symboliquement associée au management et au manager.
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Les expressions « prendre en main une organisation, tenir en main, mettre la main à la pâte »
illustrent bien des postures et des comportements de dirigeants, dans la conduite des affaires...
À ce titre, le management a sans doute été d’abord une réponse à des contraintes de production,
pour s’intéresser ensuite à l’impact du marché et à l’essor des facteurs concurrentiels, jusqu’à la
dérégulation progressive des échanges économiques et au passage progressif du pilotage par l’offre
au pilotage par la demande. Le facteur humain est peu à peu devenu un élément déterminant dans
l’histoire des organisations, tout comme l’a été plus récemment le développement massif des
technologies de l’information et de la communication, ou la recomposition massive des entreprises
(délocalisation, fusion/ absorption...).
Le management a ainsi accompagné un mouvement qui trouve ses origines dans la rationalisation
de la production, s’adaptant par la suite aux évolutions historiques, économiques et culturelles.
Il constitue une réponse qui prend ses repères dans la diversité des sciences humaines, juridiques,
économiques et de gestion. Ingénieurs, militaires, comptables, juristes, psychologues, autant de
figures symboliques qui ont accompagné le développement des idées et des conceptions du
management.
Le management est plus que jamais dépendant des facteurs d’environnement économiques et
politiques. Les espaces interne et externe se sont progressivement recomposés, introduisant la
notion de porosité des niveaux.
L’entreprise comme « microsociété » a laissé place à l’organisation en réseau, à une communication
ouverte et fluide, et à une moins grande maîtrise du management interne au profit de la gestion des
incertitudes, tant au plan humain que technique. C’est ainsi que se sont développées les notions de
« veille stratégique, technologique et concurrentielle ».
Organisation, acteurs et environnements définissent désormais ensemble le jeu du compromis et de
la négociation, dans lequel les frontières de l’organisation sont de plus en plus virtuelles et les
facteurs de régulation externe de plus en plus présents. Les exigences sont plus fortes, marquées par
des contraintes essentielles :
1. le développement de la concurrence,
2. l’innovation technologique,
3. le risque et la prévention des risques,
4. la motivation des individus.
Le management constitue une réponse appropriée à la sécurisation nécessaire des entreprises. Il est
peut être utile de s’appuyer à la fois sur une réflexion éthique et sur la fonction citoyenne des
organisations, au-delà de leur position concurrentielle et de la recherche du marché et du profit. Des
équilibres sont nécessaires entre une vision de l’entreprise adossée à une économie néolibérale, ou à
une économie solidaire et sociale, responsable de l’avenir des hommes et des sociétés.
Le monde de l'entreprise évolue, et les pratiques de management avec lui. Nouvelles organisations
et formes de travail, besoin d'innovation, diversité croissante, le rôle toujours plus accru du capital
humain, nouveaux équilibres entre travail et loisir... autant de facteurs de changement que les
entreprises doivent prendre en compte pour réussir.
Il existe nombre de théories qui posent les principes de la « bonne » gestion du travail et des
employés, mais le management reste surtout une pratique quotidienne présentant ses évolutions et
ses adaptations aux changements qui l'affectent, ses échecs et ses réussites.
Les « latins » ont généralement des modèles organisationnels assez simplistes issus essentiellement
de leur expérience personnelle, c'est-à-dire du modèle familial, militaire ou religieux.
Les entreprises ont quitté ce modèle depuis la mise en place des systèmes d’informations modernes,
et sous l’impact de la mise en place de la généralisation du management de projet.
Les organigrammes ne sont plus représentatifs de l’organisation. De la même façon que le squelette
n’est pas le corps humain.
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Les organisations doivent correspondre à des missions, souvent liées à la demande de
l’environnement concurrentiel et de marché. Lorsque les missions, ou les organes changent, les
organisations doivent changer. Les missions changent sous l’impact des évolutions de
l’environnement. Ce n’est pas une preuve de faiblesse que de changer les organisations
fréquemment, à condition de faire les bons diagnostics et d’expliquer comment ces transformations
vont améliorer la réalisation des missions.
Les latins ont besoin de savoir où ils sont dans l’organisation (sur la carte du pouvoir !), parce que
souvent cela dit aussi qui ils sont, et quelle type de décision ils peuvent prendre. Et la valeur
attribuée au statut est créatrice d’identité. On est cadre ! On est employé ! On est patron ! On est à
tel endroit dans la structure donc on existe. Par contre le client au sens large n’est pas toujours
présent ou représenté dans l’organigramme, comme si l’entreprise pouvait prétendre exister sans
relation avec sa clientèle ou ses multiples partenaires. En mettant les partenaires et les clients dans
l’organigramme, on introduit l’idée que si leurs besoins ou demandes changent l’organisation doit
s’adapter.
Le monde latin se définit par rapport au statut en interne à l’organisation, le monde anglo-saxon par
rapport à son impact sur le monde extérieur. Où l’on porte son regard et son attention est
important. Ces principes ne doivent pas laisser de côté les acteurs de l’organisation.
Sous l’impact des effets contradictoire (yin-yang) de logique centralisation-décentralisation, de
différenciation-intégration, de dialectique métier-région, ou production-vente, ou de l’attention
interne-externe, les responsables de l’organisation que sont les managers doivent mettre en place les
flux d’information, d’aide, de support, de contrôle adapté à chaque situation.
Là aussi force est de constater l’absence d’une réflexion dynamique. Les modalités de gouvernance
sont fixées statutairement une fois pour toute sans possibilité d’analyse critique et de redressement.
C’est ainsi que l’on voit des conseils de surveillance jouer le rôle de comités de direction et ce
déplacement de mission se déplacer par un effet de migration isomorphique descendant dans toute
l’organisation. Chacun fait le travail du niveau inférieur, et donc aucun organe ne fait le travail du
conseil de surveillance.
Longtemps le management a laissé croire qu’il y avait une formule de management valable pour
tous les cas, avec son corollaire « tout peut se résoudre au seul management de la performance »,
sous entendu la performance commerciale, économique, financière. Tous ceux qui ont eu des
responsabilités dans des organisations savent par expérience que cela n’est pas vrai et qu’il existe
différente façon de manager les personnes ou les « entités », ou les clients et que chacune de ces
catégories appelle une approche différentes. L’observation montre que l’on pourrait au moins
distinguer 7 types de ressources rares à gérer :
1. Le management des opérationnels, le cas le plus classique ;
2. Le management des experts d’un domaine ;
3. Le management de projet de plus en plus fréquent management transverse, ou matriciel,
management partagé ;
4. Le management des réseaux internes et externes ;
5. Le management de l’organisation, très souvent déficient ;
6. Le management des ressources matérielles ;
7. Et enfin le management de soi-même, sous entendu de sa relation avec soi-même et ses proches,
la plupart du temps dédaigné.
Et la question la plus concluante qui pourrait être intéressante lorsque nous voulons étudier les
approches du management et ses nouvelles tendances est la suivante :
Y-a-t-il une forme génératrice conceptuelle mais aussi pratique qui pourrait être une combinatoire
de tous ces mangements ?
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Travail à faire : Dans une dissertation cohérente vous répondez à ce qui suit :
1 / Relevez en les reformulant les idées maîtresses du texte. [4 points]
2 / En donnez votre commentaire et discussion analytique au fur et à mesure de la présentation.
des idées clefs du texte. [4 points]
3 / Tout en essayant de répondre à la question du texte [Y-a-t-il une forme génératrice conceptuelle
mais aussi pratique qui pourrait être une combinatoire de tous ces mangements ? ] , en fournir
votre dépassement cognitif en vous basant sur les idées de votre cours magistral
[4 points].
Critères d'évaluation de la copie:
1. Présentation et propreté de la copie (aucune copie "torchon" ne sera corrigée).
2. Orthographe et syntaxe.
3. Rigueur et logique des réponses travaillées à l'avance aux questions de la première partie de
l'épreuve.
4. Compréhension du texte & pertinence des propos.
5. Problématique clairement exposée.
6. Respect de la méthodologie exposée en cours.
7. Présentation de l'étude à la manière d'une dissertation économique.
8. Rigueur, logique et cohérence des idées avancées.
9. Richesse, exactitudes, maîtrise des théories étudiées et manières de leur exploitation compte
tenu de la situation décrite dans le cas proposé.
10. Usage intelligent des outils acquis (tableau, graphique, énumération par tiret, etc.).
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