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H.E.C. / RABAT
Première Année
(Groupes A, B, C, D & E)
Cours
ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
(Synthèse)
2 – Première partie : Théorie des organisations
- Les approches matérialistes ;
- Les approches humanistes ;
- Les approches systémiques.
+ DOCUMENTS / SUPPORT DE COURS / LECTURES
(Extraits de la revue "Alternatives Economiques" - Hors-série
PROFESSEUR : ABDALLAH ALAOUI AMINI
A. U. : 2012-2013
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Cours / Organisation de l’Entreprise / Synthèse
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PREMIERE PARTIE :
THEORIE DES ORGANISATIONS
 Objectifs
Les objectifs de cette partie sont multiples :
-
Connaître les principales théories relatives à la gestion des organisations ;
Replacer ces théories dans leur contexte historique ;
Connaître les principaux auteurs des différentes écoles en la matière ;
Apprécier les apports de chaque école à l’organisation de l’entreprise ;
Comprendre l’évolution des modes de direction.
 Plan sommaire
1.0-
Introduction
1.1-
Les approches matérialistes
1°/- L’école classique
2°/- L’école mathématique
3°/- L’école néo-classique ;
1.2-
Les approches humanistes
1°/- L’école des relations humaines
2°/- L’école socio-technique ;
1.3-
Les approches systémiques
1°/- L’école des systèmes sociaux,
2°/- L’école de gestion par les systèmes
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Sept écoles sont à la base de la théorie des organisations :
1234567-
L’école classique
L’école des relations humaines
L’école mathématique
L’école des systèmes sociaux ;
L’école socio-technique ;
L’école néo-classique ;
L’école de gestion par les systèmes.
On peut regrouper ces 7 écoles en quatre grands courants des approches particulières de
l’organisation :
-
Un courant empiriste qui se focalise sur l’entreprise et la recherche de la production ;
-
Un courant psychosociologique centré sur le problème de l’homme au travail et la
recherche de l’intégration ;
-
Un courant basé sur la théorie des systèmes qui réalise une synthèse entre ces
courants.
Un courant "mathématique" qui se focalise sur les modèles mathématiques, à la
recherche de l’optimisation ;
Dans un souci pédagogique et de simplification, la théorie des organisations sera traitée en
trois grandes catégories d’approches :
1-
-
Les approches matérialistes qui mettent l’accent sur les conditions matérielles du
fonctionnement de l’entreprise ;
-
Les approches humanistes qui visent la recherche de l’intégration de l’homme dans
l’analyse de l’organisation de l’entreprise ;
-
Les approches systémiques qui recherchent la synthèse entre les deux approches
précédentes et qui considèrent l’entreprise comme un système.
LES APPROCHES MATERIALISTES
Ces approches mettent l’accent sur les conditions matérielles du fonctionnement de
l’entreprise.
À cette catégorie d’approches, on peut rattacher trois écoles : l’école classique, l’école
mathématique et l’école néo-classique.
1°) L’ECOLE CLASSIQUE
Cette école s’est développée au début du siècle dernier, principalement à travers deux
mouvements :
 Mouvement d’inspiration managériale :
-
L’organisation scientifique du travail (OST), avec Frederick Winslow TAYLOR
(1856-1915) ;
-
L’organisation administrative du travail (OAT), avec Henri FAYOL (1841-1925).
 Mouvement d’inspiration sociologique, avec Max WEBER (1864-1920).
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 TAYLOR : L’O.S.T.
►Les quatre principes de Taylor
1°/ - L’étude scientifique du travail ;
2°/ - La sélection scientifique de la main-d’œuvre et l’entraînement de l’ouvrier ;
3°/ - Le couplage de l’étude scientifique du travail et de la sélection scientifique de
l’ouvrier.
4°/ - La coopération étroite entre le management et l’ouvrier.
 FAYOL : L’O.A.T.
►Les quatorze principes de Fayol :
1°/ 2°/ 3°/ 4°/ 5°/ 6°/ 7°/ 8°/ 9°/ 10°/ 11°/ 12°/ 13°/ 14°/ -
Division du travail
Autorité et responsabilité
Discipline
Unité de commandement
Unité de direction
Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général
Rémunération
Centralisation
Hiérarchie
Ordre matériel et social
Équité
Stabilité du personnel.
Initiative
Union du personnel
►Les six groupes de fonctions de l’entreprise selon Fayol
1°/ 2°/ 3°/ 4°/ 5°/ 6°/ -
Fonction Technique : Produire, Transformer ;
Fonction Commerciale : Acheter, Vendre ;
Fonction Financière : Rechercher et Gérer des capitaux ;
Fonction de Sécurité : Assurer la protection du personnel et des biens ;
Fonction Comptable : Faire l’inventaire, établir le bilan, calculer les prix
de revient… ;
Fonction d’Administration : Prévoir, Organiser, Commander,
Coordonner, Contrôler.
 WEBER : L’ORGANISATION BUREAUCRATIQUE DU TRAVAIL (O.B.T.)
Max WEBER dégage une typologie des organisations basée sur l’origine de l’autorité qu’il
définit comme l’« aptitude à faire observer volontairement les ordres ».
Il distingue ainsi :
– L’autorité charismatique qui repose sur la personnalité du "leader".
– L’autorité traditionnelle fondée sur les précédents et les usages.
– L’autorité bureaucratique basée sur des protections juridiques formalisées ;
Selon Max Weber, cette dernière forme d’autorité est la forme la plus efficace
d’organisation.
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 POSTULATS ET PRINCIPES DE L’ECOLE CLASSIQUE
a) Les postulats
* Postulats sur L’homme :
–
–
–
–
–
L’homme est un être logique et raisonnable ;
L’homme est naturellement paresseux et fraudeur ;
L’homme est un être économique, motivé uniquement par le salaire ;
L’homme recherche la sécurité et une définition claire de son travail ;
L’homme assimile bien les tâches simples et faciles
* Postulats sur l’entreprise :
– L’entreprise est un système fermé et statique ;
– L’entreprise est un système rationnel ;
– L’entreprise est un système mécaniste, c’est-à-dire que l’ensemble des phénomènes
s’explique par les seules lois automatiques de cause à effet.
Dans l’entreprise, la productivité est la mesure de l’efficacité.
b) Les Principes
* Principes universels :
–
–
–
–
–
–
La supervision (contrôle) est nécessaire ;
La coordination est imposée par le haut ;
La délégation d’autorité se fait de haut en bas ;
Il doit exister un système équitable de rémunération ;
Il doit y avoir une définition des tâches rigoureuses, objective et impersonnelle ;
Il y a une division du travail et une spécialisation.
* Principes universels et permanents :
– Il existe un "one best way" de production qui doit s’imposer à tous ;
– On peut faire abstraction des facteurs humains ;
Le profit est la mesure de la performance.
REMARQUE :
Malgré leurs limites, les doctrines classiques étaient bien adaptées à l’esprit et aux
conditions de leur époque.
2°) L’ECOLE MATHEMATIQUE
 Naissance et développement
L’école mathématique est née au milieu des années quarante, dans un contexte marqué
notamment par la nécessité de préparer scientifiquement les décisions urgentes et par l’apparition
de l’ordinateur qui offrait de puissants moyens de calcul.
Elle a connu un développement avec les succès de la recherche opérationnelle (R.O.) qui
peut être définie comme un « Ensemble de techniques rationnelles d’analyse et de résolution
de problèmes concernant notamment l’activité économique, visant à élaborer les meilleures
décisions possibles, tout en respectant les contraintes inhérentes à ces problèmes ».
(Dictionnaire Larousse)
L’école mathématique se situe dans le prolongement de la rationalité taylorienne.
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 Les principes
-
L’école mathématique se distingue essentiellement par :
Une approche purement quantitative ;
Une polarisation sur les techniques et les outils.
 Les limites de l’école mathématique
Les limites de l’école mathématique sont liées à son caractère essentiellement quantitatif,
ce qui veut dire que seuls les phénomènes quantifiables sont pris en considération.
3°) L’ECOLE NEO-CLASSIQUE
1- Les caractéristiques de l’école néoclassique
La théorie des organisations de l’école néo-classique est l’émanation de travaux
d’Ingénieurs, de psychologues, de mathématiciens et de sociologues qui ont élaboré des concepts
et des outils qu’ils considéraient comme applicables à toute entreprise.
Elle se situe dans le prolongement de l’école classique.
Son approche est à la fois :
- normative : élaboration de normes claires et simples, praticables, dans toute
organisation ;
- pragmatique : orientée vers l’action pratique et l’efficacité.
2- Les chefs de file de l’École néoclassique
Les chefs de file de l’école néo-classique sont des praticiens : chefs d’entreprise ou
conseils en organisation. Parmi ces chefs de file, trois semblent, à des degrés divers,
représentatifs de cette école de pensée : Alfred Pritchard SLOAN (1875-1966), Peter Ferdinand
DRUCKER (1909-2005), Octave Gélinier (1916-2004).
 Alfred Pritchard SLOAN (1875-1966)
À partir de son expérience à la General Motors, A. P. SLOAN expose comment,
progressivement, il réussit à diriger son entreprise en appliquant des principes de décentralisation
coordonnée.
 Décentralisation
La décentralisation de l’autorité entraîne l’initiative, la responsabilité et la flexibilité.
Les décisions sont proches des problèmes ; en conséquence, les réponses sont mieux
adaptées aux changements de situation.
La décentralisation a pour corollaires :
- L’autonomie des décisions, dans la ligne de la politique générale de
l’entreprise ;
- Un contrôle périodique des résultats.
 Coordination
La coordination est nécessaire parce qu’elle est source d’économie et d’efficacité.
Elle se traduit par :
- La mise en place de comités (consultatifs) avec une représentation de
tous les services intéressés ;
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- L’uniformisation des méthodes de gestion (généralisation des budgets
et des standards, instauration de centre de profit).
 Peter Ferdinand DRUCKER (1909-2005)
Consultant américain, il a écrit de nombreux ouvrages sur le management et la direction
d’entreprise.
Pour lui, le management est devenu la fonction essentielle de la société ; c’est un travail
spécifique qui requiert des savoirs et des outils particuliers.
Il va définir les tâches majeures du management et le bon manager.
 Les tâches majeures du management
1ère tâche : La fixation de la mission et la détermination d’objectifs clairs pour
l’organisation.
2ème tâche : L’établissement d’un travail productif et d’une satisfaction au travail : Travail
organisé, Auto-contrôle, Apprentissage continu.
3ème tâche : La gestion des impacts et des responsabilités sociales : L’entreprise doit gérer
les impacts sociaux que provoque son action.
 Le manager
P. F. DRUCKER définit le manager par les tâches qui lui incombent : Fixer les objectifs,
Analyser et organiser le travail en une structure, Motiver et communiquer, Mesurer par des
normes, Former les gens.
 Octave GELINIER (1916-2004)
C’est un Ingénieur français qui a été directeur de la CEGOS (bureau d’études).
Il énonce deux règles de base pour l’efficacité des entreprises : concurrence et innovation,
auxquelles il ajoutera la finalité humaine.
Pour que l’entreprise soit efficace, il définit les tâches que doit assumer la direction
générale : définition de la politique générale et de la structure des responsabilités.
 La politique générale : choix des objectifs et des moyens pour les atteindre ;
 La structure des responsabilités qui, pour être efficace, doit :
- Être légère, pour éviter la multiplication des niveaux d’autorité ;
- Minimiser le volume des communications ;
- Avoir des organes pourvus d’objectifs mesurables.
 Shigéo SHINGO (1909-1990)
Shigéo SHINGO est un ingénieur japonais, consultant et formateur en méthodologie
industrielle à la Japan Management Association (JMA). Il est d’abord un praticien de
l’organisation du travail industriel. Il est intervenu auprès de nombreuses entreprises, notamment
chez Toyota.
Sa théorie est caractérisée par une distinction entre « processus » et « opération » et par
des propositions pour une amélioration du processus de production.
 La distinction entre « processus » et « opération »
Le « processus » désigne ce qui est fait sur le produit pour l’amener d’un état de
transformation à un autre. Exemple : couper une pièce suivant les mesures requises.
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L’ « opération » désigne ce qui est fait par l’homme ou la machine pour réaliser cette
transformation. Exemple : manipuler un outil pour couper la pièce.
C’est le processus qui est essentiel, alors que les opérations ne sont que des tâches
complémentaires.
 L’amélioration du processus de production
Tout processus de production comporte quatre phases essentielles :
- Fabrication ;
- Contrôle ;
- Transport ;
- Stockage.
L’amélioration du processus résulte en grande partie de la réduction, voire de la
suppression, surtout des trois dernières phases.
- Le contrôle ;
Le contrôle est à la fois phase d’un processus et élément de toute opération. L’objectif est
de l’éliminer en tant que phase du processus et de l’accroître en tant qu’élément de l’opération.
S. SHINGO préconise donc d’incorporer dans la phase de fabrication des dispositifs
spéciaux qui permettront le contrôle intégral à la source et préviendront l’apparition des défauts,
afin d’éviter toute erreur.
- Le transport ;
Pour améliorer le processus, on est conduit à diminuer les temps de transport.
- Le stockage ;
Le stockage coûte à l’entreprise. Il peut se justifier par différentes raisons (techniques,
précaution, …). Ce stockage allonge le temps de fabrication d’un produit, souvent très supérieur
de ce fait au temps opératoire nécessaire.
La perspective de réduction jusqu’à l’élimination des phases de stockage dans le processus,
conduit S. SHINGO à proposer d’accélérer le changement d’outillage par l’application de la
méthode "SMED" (Single Minute Exchange of Die) : transformation des opérations de
changement d’outillage internes (réalisés machine arrêtée) en opérations externes (réalisées
machine en marche).
3- Postulats et principes de l’école néoclassique
a) Les postulats
1er postulat : Le profit est un facteur essentiel de survie et de développement de
l’entreprise.
2ème postulat : La prise de décision doit se situer aussi près que possible du lieu d’action.
3ème postulat : Il faut faire coïncider les objectifs de l’homme et les objectifs de l’entreprise
et donc s’appuyer sur ses motivations positives.
b) Les principes
Ces principes découlent des postulats de base retenus.
1er principe : La maximisation du profit est le principal objectif de l’entreprise.
2ème principe : La décentralisation des responsabilités et des décisions est à la base de
l’organisation de l’entreprise.
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3ème principe : Le fonctionnement de l’entreprise doit reposer sur la Direction Par les
Objectifs (DPO), la Direction Participative Par les Objectifs (DPPO),
l’élargissement de l’éventail de subordination, le contrôle par exception et
l’auto-contrôle des unités autonomes, la motivation par la compétitivité.
Ces postulats et ces principes ont des conséquences sur les structures, sur les hommes et
sur les objectifs de l’entreprise.
 Conséquences sur les structures : Distinction par centres autonomes de profit,
Départementalisation par produits.
 Conséquences sur les hommes : Formation au niveau de base pour réduire les
risques inhérents à la prise de décision, Mesure objective des résultats, Système de
récompense – sanction, Contrôle par les résultats sur la base de ratios et d’analyse
des écarts.
 Conséquences sur les objectifs : Définition claire et Hiérarchisation des objectifs.
4- Les limites de l’école néo-classique
Même si les principes de l’école néo-classique ont permis une nette avancée à
l’organisation de l’entreprise, cette école connaît certaines limites. Ces limites viennent du fait
que les transformations rapides de l’environnement de l’entreprise et de l’entreprise elle-même
rendent de plus en plus difficile la tâche des gestionnaires qui se meuvent dans un univers de
plus en plus complexe. Ce qui fait que les « recettes » d’organisation de l’école néoclassique ne
sont pas toujours applicables à notre époque.
2-
LES APPROCHES HUMANISTES
Les approches humanistes visent la recherche de l’intégration de l’homme dans l’analyse
de l’organisation de l’entreprise.
Dans ces approches, nous incluons l’école des relations humaines et l’école sociotechnique.
1°)- L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES
L’école des relations humaines est née dans le contexte de la crise de 1929, marqué par un
mouvement de contestation, l’évolution des techniques de production et la naissance d’une
nouvelle science : l’ergonomie dont la finalité est l’adaptation du travail à l’homme.
Elle s’est développée dans les années 1930, en réaction contre les insuffisances de l’école
classique.
1- Les chefs de file de l’école des relations humaines
Trois principaux chefs de file ont marqué cette école : Elton Mayo, Kurt Lewin et
Frederick Hertzberg. Chacun de ces auteurs a étudié un aspect particulier des relations humaines
dans l’entreprise.
 George Elton MAYO: l’expérience d’Hawthorne
George Elton MAYO (1880-1949) est un Australien, émigré aux États-unis.
Professeur et chercheur, il est considéré comme le fondateur de l’école des relations
humaines et de la sociologie du travail.
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Il effectua plusieurs enquêtes et expériences sur la psychologie industrielle, dont la plus
célèbre est dite « expérience d’Hawthorne »qui fut menée par MAYO entre 1927 et 1932, dans
l’un des ateliers de la WESTERN ELECTRIC Co. à Chicago.
 L’objet de l’expérience d’Hawthorne
L’objet était d’étudier les effets des variations de l’environnement physique et des
conditions de travail sur la productivité d’un groupe expérimental de six ouvrières volontaires
dans un atelier de bobinage (Éclairage, horaires, primes, temps de repos).
 Les résultats et conclusions
Les résultats : comparée à celle d’un groupe témoin, la productivité du groupe
expérimental augmentait avec l’amélioration des conditions de travail (effet attendu) et
continuait d’augmenter quand on détériorait ces conditions (effet inattendu).
Les conclusions : les gains de productivité constatés ne résultaient pas de l’amélioration
des conditions de travail mais du changement des relations sociales entre les membres du groupe,
devenu une équipe homogène, et entre le groupe et la direction.
La motivation économique n’était donc pas le seul élément moteur du comportement.
E. MAYO préconise alors la mise en place de structures d’autorité laissant plus de
responsabilités aux travailleurs.
 Kurt LEWIN : la dynamique de groupe
Kurt LEWIN (1890-1947) est un psychologue américain d’origine allemande. Il développa
la théorie du champ de la personnalité et de la motivation qu’il appliqua au domaine social avec
l’étude expérimentale des comportements de groupes restreints.
Il est à l’origine de la dynamique de groupe.
En 1944, il a ouvert le Centre de recherche pour la dynamique de groupe du Massachussets
Institute of Technology (M.I.T.).
La dynamique de groupe s’applique notamment :
- à la décision de groupe en tant que procédure de changement
Il est, en effet, plus facile de changer des individus formés en groupe que de changer
chacun d’eux séparément.
L’influence sociale permet de résorber le malaise lié à l’incertitude ressentie par les
individus qui sont en conflit d’idées et de jugement avec d’autres éléments du groupe.
- aux styles de leadership et à leur influence sur le fonctionnement d’un groupe
K. Lewin démontrera en particulier la supériorité de l’autorité démocratique sur le style
autocratique et le laisser-faire en matière de rendement et de satisfaction.
 Frederick HERZBERG : l’étude des motivations
Professeur de psychologie à l’Université de Cleveland aux États-Unis, F. HERZBERG
(1923 – 2000) a conduit de nombreuses recherches sur les motivations de l’homme au travail et
l’adéquation des méthodes d’organisation du travail à ses besoins.
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1- L’étude des motivations
Les études qu’il mena en ce sens le conduisirent à conclure que l’homme connaît deux
catégories de besoins.
1°/- Des besoins d’entretien (hygiène au travail et maintenance)
- Politique et administration de la firme,
- Supervision,
- Salaire,
- Relations personnelles,
- Conditions de travail.
La non satisfaction de ces besoins engendre des conflits, mais leur satisfaction n’apporte
aucun contentement supplémentaire.
2°/- Des besoins de réalisation (reconnaissance, responsabilité)
- Achèvement,
- Reconnaissance,
- Attraction du travail lui-même,
- Responsabilité,
- Avancement.
La réponse à ce type de besoin est un facteur de satisfaction.
2- Les méthodes d’organisation du travail
L’organisation du travail doit apporter une réponse satisfaisante aux deux catégories de
besoins mises en évidence précédemment. C’est ainsi qu’il faut éviter le mécontentement et
provoquer la satisfaction.
1°/- Eviter le mécontentement
Les facteurs de mécontentement peuvent facilement être éliminés et cela fait partie des
revendications normales des travailleurs.
La réponse réside dans une prise en compte de l’environnement du travail et une politique
de l’entreprise sécurisante axée sur l’amélioration des conditions de travail et de la rémunération.
2°/- Provoquer la satisfaction
Rationalisation et simplification du travail en ont appauvri le contenu ; il faut donc
"l’enrichir" en donnant au travailleur des tâches plus complexes, plus de liberté et de
responsabilité. F. HERZBERG préconise alors une nouvelle organisation du travail orientée sur :
- L’élargissement des tâches, c’est-à-dire le rassemblement sur un même poste de travail
d’un ensemble de tâches élémentaires précédemment réparties entre plusieurs
opérateurs ;
- L’enrichissement des tâches (job enrichment) qui est un mode de restructuration des
tâches visant à donner un contenu plus qualifié et plus responsable à un poste de travail.
Les expériences menées dans ce sens se sont révélées très probantes.
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2- Apports et limites de l’école des relations humaines
L’école des relations humaines a marqué une transition entre l’école classique, dont elle est
le complément indispensable, et les mouvements contemporains. (Voir tableau)
Son grand mérite a été de mettre en évidence le sentiment d’appartenance.
Mais on lui reproche :
-
Son inefficacité opérationnelle, car la coopération amicale ne constitue pas une
motivation suffisante ;
-
Une méconnaissance du rôle de la technologie ;
Une ignorance du poids de l’environnement ;
Une psychologie trop simplifiée, centrée sur l’homme social uniquement.
TABLEAU COMPARATIF
: ECOLE CLASSIQUE / ECOLE DES RELATIONS HUMAINES
Ecole classique
Ecole des relations
humaines
Décision
Centralisée
Décentralisée
Unité de base de l’organisation
Individu
Groupe
Structure
Formelle
(et) Informelle
Force d’intégration
Autorité
Confiance
Fonction du supérieur
Représentant de l’autorité Agent de communication inter
et intra-groupe
Attitude vis-à-vis du travail
Contrôle extérieur
Responsabilité
2°)- L’ECOLE SOCIO-TECHNIQUE ;
1- L’origine de l’école socio-technique
La théorie de l’école socio-technique a été formulée vers 1950, à l’issue d’études menée
dans les charbonnages anglais.
Ces études ont été menées par Friederick E. EMERY et Eric L. TRIST, psychosociologues
et principaux fondateurs du Tavistock Institute of Human Relations à Londres.
Elles ont porté sur la structure et le fonctionnement des organisations dans une perspective
socio-technique.
2- Les caractéristiques de l’école socio-technique
La théorie de l’école socio-technique est basée sur trois principes, à savoir : l’analyse
sociotechnique, l’organisation des postes de travail et les groupes autonomes.
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1°/- L’analyse sociotechnique
L’introduction dans les charbonnages anglais de nouvelles techniques qui allait remplacer
l’abattage manuel par l’abattage mécanique avait bouleversé l’organisation des groupes de
travail. Le climat social s’était notablement détérioré.
En mettant en place avec succès une nouvelle organisation des groupes dans la mine, E. L.
TRIST prouva qu’il existe, pour une technologie donnée, différents choix organisationnels.
L’apport de TRIST fut donc de montrer l’interaction des systèmes technique et social.
2°/- L’organisation des postes de travail
À partir d’une analyse des besoins de l’homme au travail, Frederick E. EMERY énonce un
certain nombre de principes à respecter dans l’organisation des postes de travail permettant
d’intégrer la dimension sociale et la dimension technique.
Ces principes sont, notamment :
-
Premier principe : Le poste doit comprendre des tâches suffisamment variées, ce
qui permet d'accepter une charge de travail assez lourde ;
-
Deuxième principe : Les diverses tâches d’un poste doivent constituer une unité,
l’ouvrier comprend, ainsi, mieux son travail et peut faire preuve de responsabilité
et d’initiative ;
-
Troisième principe : Le cycle de travail doit avoir une durée optimale (ni trop
courte, ni trop longue) ;
-
Quatrième principe : Un certain degré de liberté et d’initiatives doit être laissé
dans l’accomplissement des tâches, pour la fixation des normes de quantité et de
qualité ;
-
Cinquième principe : Faire sentir au travailleur que son travail est socialement
utile, qu’il s’inscrit dans la politique générale de l’entreprise et qu’il sera, pour
lui, un moyen d’avoir, dans le futur, une situation meilleure (financière, sociale,
pouvoir, …).
-
Sixième principe : Lorsque les tâches ne peuvent avoir les caractéristiques
précédentes, il faut organiser une rotation des postes et regrouper les postes par
groupes de telle façon que chaque groupe forme une activité d’ensemble.
3°/- Les groupes autonomes
Les travaux du "Tavistock Institute of Human Relations" à Londres sont à l’origine de ce
que l’on nomme aujourd’hui les groupes autonomes. Il s’agit de cellules de travail disposant
dans une entreprise de l’autonomie financière et organisationnelle.
Dans ce système, le groupe autonome achète les pièces à l’équipe en amont de sa
production et revend le produit qu’il réalise à l’équipe en aval.
3-
LES APPROCHES SYSTEMIQUES
Les approches systémiques recherchent la synthèse entre les deux approches précédentes.
Ces approches considèrent l’entreprise dans sa globalité comme un "système", et
s'efforcent d'intégrer ses différentes dimensions (techniques, humaines, …).
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Elles mettent l'accent sur les liaisons aussi bien entre les différentes fonctions de
l'entreprise qu'à l'intérieur de chacune de ces fonctions, et entre l'entreprise elle-même et son
environnement.
La représentation de l'entreprise comme un système permet, notamment, grâce au
recensement et à l'analyse des flux d'entrée et de sortie, d'élargir la notion d'environnement sur
lequel toute organisation productive est nécessairement ouverte (marchés des biens et services,
marchés des capitaux, bourse des valeurs).
La conception systémique s'efforce ainsi de dépasser les conceptions parcellaires des
approches matérialistes et humaniste en concevant l'entreprise comme un agencement de soussystèmes (technique, économique, humain, social, etc.) dont la cohérence et l'adéquation avec les
caractéristiques de l'environnement doivent garantir la compétitivité.
Dans les approches systémiques nous mettons :
- L’Ecole des systèmes sociaux ;
- L’Ecole de gestion par les systèmes.
1°/- L’ECOLE DES SYSTEMES SOCIAUX
L’école des systèmes sociaux étudie les facteurs psychologiques et décisionnels dont les
interdépendances facilitent l’ajustement mutuel et la conformité des activités de l’entreprise à ses
objectifs.
1- L’approfondissement psychologique
Les principaux auteurs de l’école des systèmes sociaux vont prolonger et affiner l’approche
des psychologues de l’école des relations humaines en tenant compte du paramètre humain dans
toute sa complexité.
Il en est ainsi des théories de Douglas Mac GREGOR et de Rensis LIKERT, notamment.
1°/- La théorie de Mac GREGOR
Douglas Mac GREGOR (1906-1964) est psychologue.
Il tente de faire la synthèse entre le courant des relations humaines et l’O.S.T.
Il désigne par « théorie X » l’organisation du travail classique et par « théorie Y »
l’alternative qui prend en compte la dimension humaine du travail.
À travers ces deux théories, il oppose deux styles de direction qui reposent sur des
postulats différents.
 La théorie X
Selon cette théorie:
- L’homme moyen éprouve une répugnance naturelle pour le travail ; il
cherche par conséquent à l’éviter ;
- Pour réaliser les objectifs de l’entreprise, les hommes doivent donc être
dirigés, contrôlés, et contraints ;
- L’homme ordinaire préfère être dirigé, il fuit la responsabilité et il a peu
d’ambition. Ce qu’il recherche, avant tout, c’est la sécurité.
Dans ces conditions, il est logique de préconiser une direction par le contrôle et la
contrainte.
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En outre, pour Mac Gregor, la théorie X ignore une partie des besoins de l’homme.
 La théorie Y
Selon cette théorie :
- L’homme accepte l’effort au travail qui est aussi naturel que le jeu ou le repos.
- L’homme est capable de motivations personnelles.
- L’homme est créatif et prêt à rechercher les responsabilités.
- Ses potentialités ne sont que partiellement sollicitées dans les conditions actuelles
de l’activité industrielle.
Cette théorie débouche sur une direction dont la tâche essentielle est d’organiser les
conditions et les méthodes de travail pour que le personnel puisse atteindre ses propres buts en
orientant ses propres efforts vers les objectifs opérationnels.
C’est donc la théorie Y et le style de direction correspondant qui sont les mieux adaptés car
ils reposent sur des motivations profondes et permettent d’intégrer les buts individuels et ceux de
l’organisation.
Pour D. Mac Gregor :
- La théorie X est plus adaptée à des « simple d’esprit » qu’à des adultes
responsables. Elle n’est donc valable que pour des tâches d’exécution qui
ne demandent aucune initiative.
- Seule la théorie Y permet une véritable intégration des objectifs de
l’entreprise par les salariés en vue d’une implication personnelle pour une
efficacité maximum.
(Faire un tableau comparatif entre la théorie X et la théorie Y de Mac Gregor)
2°/- Le modèle LIKERT
Rensis LIKERT (1903-1981) est un psychologue américain, professeur de psychologie
industrielle.
Il s’est surtout intéressé à l’analyse des rapports entre les chefs et leurs subordonnés dans
les organisations.
Il détaille une cinquantaine de traits caractéristiques des organisations à partir desquels il
distingue quatre styles de direction :
1) - Le style autoritaire exploiteur : les subordonnés sont contraints par un système de
sanctions ;
2) - Le style autoritaire paternaliste : les subordonnés sont contraints par un système
de récompense-sanction ;
3) - Le style consultatif : les subordonnés sont consultés mais n’ont pas de véritable
influence sur la décision ;
4) - Le style participatif : le management utilise les groupes (subordonnés) pour
prendre des décisions.
Pour LIKERT, le style (ou mode) de direction participatif est évidemment celui qui est le
plus compatible avec les attentes des membres de l’organisation. C’est le style le plus efficace.
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2- La théorie de la décision
C’est surtout dans le domaine de la prise de décision que l’école des systèmes sociaux a
fait preuve d’originalité.
Le chef de file en la matière de cette école est l’économiste américain Herbert Alexander
SIMON (1916-2001), prix Nobel d’Économie en 1978.
Il analyse comme une science du comportement. Puis, il applique cette notion aux
organisations et au processus de décision dans l’entreprise.
Il remet en cause la valeur opératoire des modèles mathématiques.
Enfin, il approfondit le concept de rationalité limitée, basée sur la connaissance
approximative des choix possibles.
Pour H. SIMON, l’organisation est un lieu de problèmes et de décisions individuels.
Toute explication de l’organisation passe par l’étude des choix individuels.
Il étudie donc les décisions conscientes et rationnelles, c’est-à-dire la pertinence des
choix quant à l’atteinte des buts visés.
1°/- Le processus de décision
Pour étudier le processus de décision, H. A. SIMON le décompose en trois phases :
1) - L’identification du problème ;
2) - La modélisation / conception des solutions possibles ;
3) - Le choix de la meilleure solution.
2°/- Les limites de la rationalité dans la prise de décision
La rationalité du processus de décision est limitée, car :
- l’environnement est trop complexe pour être appréhendé dans sa totalité ;
- la connaissance des conséquences de la décision est toujours fragmentaire ;
- il est difficile de préciser la valeur à attacher aux conséquences futures de
l’action ;
- il est, en pratique, courant de n’examiner qu’un nombre très restreint de
choix possibles.
Dans la plupart des cas, l’individu confronté à un choix, construit un modèle simplifié de
la réalité en se référant à sa propre expérience (comportement habituel plutôt que raisonné).
Faute de temps, d’informations, de capacité, il va rechercher une solution qui lui apportera un
niveau de satisfaction minimum, mais peut-être pas forcément optimale.
3°/- Les applications
Ce processus de décision peut être appliqué aux entreprises.
Dans ce cadre, H. A. SIMON distingue deux sortes de décisions :
- les décisions programmées : procédures répétitives et routinières
(Ex. : traitement des commandes, facturation, réalisation, etc.) ; ces
décisions sont du ressort des exécutants ;
- les décisions non programmées : relatives aux questions de grande
importance (Ex. : lancement d’un nouveau produit, une O.P.A., etc.) ;
ces décisions sont du ressort des dirigeants.
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Pour traiter ces décisions il existe des techniques traditionnelles et des techniques
nouvelles qui tendent à réduire le nombre de décisions non programmées.
4°/- Conséquences pour le management
Le rôle des dirigeants est de coordonner les contributions de chacun des membres de
l’organisation en vue d’atteindre des objectifs communs et un bien-être individuel.
Cette coordination doit permettre de stabiliser et de structurer les attentes du personnel et
de les orienter vers la réalisation des objectifs fixés.
3- La théorie du comportement
Les idées de H. A. SIMON seront prolongées par Richard CYERT et James G. MARCH
qui développent une théorie du comportement de la firme et s’intéressent particulièrement à la
résolution des conflits. Leur théorie est fondée sur les quatre conceptions fondamentales
suivantes :
 La résolution des conflits : traitement séquentiel des problèmes et avancer
progressivement pas à pas.
 L'élimination de l'incertitude : la firme cherche à éliminer progressivement les
multitudes d'incertitudes qui l'entourent.
 La recherche de la problématique : recherche des vraies causes des problèmes
posés dans l'entreprise.
 L'apprentissage : les entreprises changent leurs comportements et la perception
qu'elles ont des choses avec le temps et l’expérience.
Conclusions / Ecole des systèmes sociaux
- L’école des systèmes sociaux a bien souligné l’importance des différences
perceptibles dans l’origine des conflits.
- L’organisation est un système social où de nombreux groupes interagissent.
- Les conflits de personnes et de groupes ne naissent pas nécessairement des
mauvaises relatons humaines ou de l’inadéquation entre motivations personnelles
et objectifs de l’organisation ;
- Les conflits les plus dangereux et les plus difficiles à résoudre sont dus à des
différences dans la perception de l’environnement.
2°/- L’ECOLE DE GESTION PAR LES SYSTEMES
1- Approche systémique de l’entreprise
Cette approche assimile l’entreprise à un système car :
- elle est composée de différents éléments : hommes, capitaux, équipements,
informations, etc.
- sa structure et son fonctionnement dépendent des interactions entre ces éléments : flux
matériels (physiques), flux d’information, flux financiers, etc. ;
- sa structure et son fonctionnement dépendent des finalités ou objectifs qu’elle s’est
assignés (pérennité, croissance, satisfaction humaine) ;
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- sa structure et son fonctionnement dépendent des environnements externes
(économique, juridique, social, géographique, etc.).
2- Modèles applicables au système-entreprise : la méthode de Jay Forrester
Ingénieur en électronique, spécialisé dans le domaine des servomécanismes, puis
professeur de management, Jay FORRESTER développa en 1918, une méthode d’analyse fondée
sur la théorie des systèmes.
Cette méthode repose sur la modélisation et la simulation.
 La modélisation
Elle nécessite :
- Une symbolisation des concepts de base du système (flux, niveaux,
points de décision) ;
- Une description mathématique des interconnexions des éléments du
système entre eux et avec l’extérieur : les valeurs des flux et des
niveaux sont traduites sous forme d’équation.
 La simulation
Le but de la simulation est d’examiner le comportement de certaines variables : bénéfice,
chiffre d’affaires, effectifs, etc.
CONCLUSION GENERALE DE LA PREMIERE PARTIE
 Pour les premiers théoriciens, de 1900 à 1965, les résultats des entreprises
dépendent d’un équilibre réussi entre les composants de la firme. L’essentiel des
analyses a porté sur l’organisation interne (matérielle et humaine) de l’entreprise.
 Avec la conception systémique, aujourd’hui, ce qui se joue dans l’environnement
compte beaucoup plus pour la survie des organisations que ce qui se passe à
l’intérieur (1965 – à nos jours). Les analyses portent de plus en plus sur les
changements des environnements de l’entreprise et les relations avec eux.
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Organisation de l’entreprise : Quelques repères chronologiques
XIXème S. – Début XXème S. :
-
Approche rationnelle des organisations : Frederick W. Taylor (1856-1915) ;
Organisation Scientifique du Travail ;
Travail à la pièce et séparation entre la réflexion et l’exécution ;
Idée du "one best way" ;
Théorie de l'administration des entreprises : Henri Fayol (1841-1925) ;
Définition du contenu de la fonction administrative de la direction selon une
formule simple : Planifier, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler.
À partir des années 1930 et jusqu’aux années 1950:
-
-
Développement d’une nouvelle approche de l’école des Relations Humaines ;
Réalisation de nombreux travaux sur les groupes et la motivation individuelle
au travail ;
Elton Mayo (1880-1949) a effectué, de 1927 à 1932, ses recherches sur la
motivation dans les ateliers d’Hawthorne aux Etats-Unis ;
Kurt Lewin (1890-1947) développa la théorie du champ de la personnalité et
de la motivation qui lui a permis d’être à l’origine de la dynamique de groupe ;
Frederick Herzberg (1923–2000) a conduit de nombreuses recherches sur
les motivations de l’homme au travail et l’adéquation des méthodes
d’organisation du travail à ses besoins ;
Abraham Maslow (1908-1970), après ses recherches dans les années 1950,
proposa en particulier sa fameuse pyramide des besoins (physiologiques,
sécurité, appartenance, estime, réalisation de soi). Mais cette pyramide ne
prend pas suffisamment en compte l'effet de groupe.
À partir des années 1960 et jusqu’aux années 1980:
-
Douglas Mac Gregor (1906-1964) est à l'origine du management
participatif (Direction Participative par Objectifs ou DPO) dans les années 60.
Recherche de la meilleure conciliation possible entre les objectifs de
l’organisation et ceux des divers acteurs ;
Mise en avant de l’idée de délégation et de direction "démocratique" ;
Apparition du concept de "culture d’entreprise". L’entreprise est alors vue
comme un lieu d’appartenance et de socialisation.
Émergence de la théorie de l'analyse stratégique. L'entreprise apparaît
comme un système structuré par le pouvoir, composée d'acteurs, de
stratégies, de jeux de pouvoir (zones d'incertitudes).
À partir des années 1980:
-
De nombreux auteurs vont travailler sur le concept de "management" ;
Trois thèmes principaux sont développés (notamment par Henry Mintzberg) :
le métier de dirigeant, la structure des organisations et les mécanismes de la
stratégie.
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QUESTIONS ET THEMES DE REFLEXION
1°/- Quels sont les trois types d’approches de la théorie des organisations
et qu’est ce qui les distingue les uns des autres ?
2°/- Quels sont les fondements de la théorie classique de l’organisation de
l’entreprise ?
3°/- Qu’est ce qui distingue l’organisation préconisée par Taylor et celle
préconisée par Fayol pour améliorer la productivité de l’entreprise ?
4°/- Quelles sont les différences essentielles entre la théorie classique et
celle des relations humaines ?
5°/- Qui sont les chefs de file de l’école néo-classique de la théorie des
organisations et qu’est-ce qui caractérise leurs principaux apports ?
6°/- Quels sont les postulats et les principes de l’école néoclassique ? et
quelles sont leurs conséquences sur les hommes, sur les structures et
sur les objectifs ?
7°/- Quels sont les principaux apports d’Elton Mayo et de Kurt Lewin de
l’école des relations humaines en matière d’organisation de
l’entreprise ?
8°/- Quels sont les deux styles de direction de l’entreprise analysés par
Mac Gregor, sur la base de ses théories "X" et "Y", et pourquoi il les
oppose ?
9°/- Quels sont les quatre styles de direction analysés par Rensis Likert de
l’école des systèmes sociaux ? et quel est le style qui lui parait le plus
efficace pour les membres de l’organisation ? et pourquoi ?
10°/-Dans le domaine de la décision, quelles sont les bases d’un processus
de décision rationnel et que faut-il entendre par rationalité limitée ?
11°/-Pourquoi peut-on assimiler l’entreprise à un système ? et quelles sont
les implications de cette assimilation ?
12°/-Quelles sont les caractéristiques de l’école socio-technique et quels
sont les principes énoncés par Frederick E. Emery pour une
organisation des postes de travail permettant d’intégrer la dimension
sociale et la dimension technique ?
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DOCUMENTS / SUPPORT DE COURS / LECTURES
(Extraits de la revue "Alternatives Economiques" - Hors-série n°79 – 1er trimestre 2009)
Document N° 1 : Un
siècle de management
D'Henri Fayol à Michael Porter en passant par Mary P. Follett ou Peter Drucker,
les grandes figures du management ont apporté, chacune à sa façon, leur
pierre à l'organisation du travail et de l'entreprise depuis le début du XXe
siècle.
Le XXe siècle restera comme le siècle du management", écrivait Henry Mintzberg en
1989. C'est en effet dans les années 10 que paraissent les deux ouvrages
fondateurs du management moderne: Les principes du management scientifique, de
Frederick Taylor, en 1911, et Administration industrielle et générale, d'Henri Fayol,
en 1916. Depuis, les problématiques des grands auteurs du management se sont
beaucoup complexifiées, faisant notamment intervenir de plus en plus la psychologie.
La question de l'organisation du travail et de l'entreprise ne se posait guère en effet
avant l'apparition de la manufacture, qui ne se généralise progressivement qu'à partir
du XVIIIe siècle. On se souvient de la fameuse fabrique d'épingles d'Adam Smith:
"J'ai vu une petite manufacture qui n'employait que dix ouvriers. Quand ils se
mettaient en train, ils venaient à bout de faire entre eux environ douze livres
d'épingles par jour. Ainsi, ces dix ouvriers pouvaient faire entre eux plus de quarantehuit milliers d'épingles dans une journée; donc, chaque ouvrier peut être considéré
comme donnant dans sa journée quatre mille huit cents épingles. Mais s'ils avaient
tous travaillé à part et indépendamment les uns des autres, chacun d'eux
assurément n'eût pas fait vingt épingles, peut-être pas une seule, dans sa journée."
La rationalisation du travail
Malgré l'admiration de Smith devant la productivité supposée des épingliers, un
ingénieur d'aujourd'hui qui serait entré dans cette fabrique aurait sans doute
remarqué un manque de coordination entre les postes de travail, de longs temps de
pause, des gestes approximatifs... et le souci des ouvriers de ne pas trop en faire,
sous peine de voir le patron en demander plus encore. Dans l'Amérique de la
seconde moitié du XIXe siècle, on appelait ce ralentissement volontaire des
cadences "faire le soldat". C'est à ces freins que le jeune contremaître Frederick
Taylor est confronté au début de sa carrière, à la fin des années 1870. Il s'y attaque
avec vigueur. Chronomètre en main, il observe et analyse avec soin les modes
opératoires des meilleurs ouvriers, puis recompose le travail en combinant les gestes
les plus efficaces. Il obtient ainsi la meilleure façon d'opérer, "the one best way".
Sélectionnant avec soin les hommes à l'embauche, il leur impose de soutenir le
rythme ainsi "scientifiquement" établi.
Cette étude approfondie des tâches est une révolution. Avant Taylor, c'est l'ouvrier
qui connaît le travail et qui l'exécute comme il l'entend. La hiérarchie demande que la
production quotidienne corresponde à la norme qu'elle a fixée, mais elle ne
s'intéresse guère au mode opératoire. Avec l'organisation scientifique du travail, le
bureau des méthodes et les contremaîtres "fonctionnels" entendent désormais
prendre la maîtrise du savoir-faire.
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Contrairement à beaucoup de ceux qui adopteront ses méthodes, Taylor joue
cependant le jeu: il partage les gains de productivité ainsi réalisés entre l'employeur
et les ouvriers, dont les salaires sont fortement augmentés s'ils respectent ou
dépassent la norme. Le premier grand industriel de l'automobile, Henry Ford, partage
les idées de Taylor. Il impose l'organisation, demande des rendements élevés et
donne en contrepartie de bons salaires. C'est d'ailleurs nécessaire pour limiter la
rotation rapide des ouvriers, qui n'apprécient guère le travail à la chaîne qu'il a
institué. Ce donnant-donnant restera dans l'histoire comme la base du "compromis
fordien".
Frederick Taylor (1856-1915)
Admis à l'université de Harvard, Frederick Taylor aurait pu suivre la même voie que son père, juriste à
Philadelphie. Il préfère travailler de ses mains et débute comme ouvrier dans un atelier de mécanique.
Travailleur acharné, il devient vite chef d'équipe et passe une partie de ses nuits à préparer un
diplôme d'ingénieur mécanicien.
Contremaître puis chef d'atelier, il invente de nouveaux outils d'usinage qui quadruplent la vitesse de
coupe des métaux. L'innovation technique est l'une de ses passions; il y travaillera toute sa vie. Il
s'attaque également à la productivité des ouvriers et met au point son organisation "scientifique" du
travail. Ingénieur conseil dans une aciérie, la Bethlehem Steel Company, il y mène les expériences
qu'il relatera plus tard dans son ouvrage: Principes de l'organisation scientifique du travail. Il démontre
comment augmenter spectaculairement la productivité.
En 1900, à 44 ans, Taylor prend du recul. Il passera les quinze dernières années de sa vie à
promouvoir ses méthodes.
L'organisation du travail de direction
Avec Henri Fayol, brillant produit de l'Ecole des mines, ingénieur à 19 ans et
directeur général à 47, on se situe à un autre niveau: non plus celui de l'organisation
de l'atelier, mais celui de la direction générale. Patron des mines de Commentry et
de Decazeville, il est confronté à des problèmes plus complexes que ceux rencontrés
par Taylor dans les ateliers des aciéries de Philadelphie, et il les regarde de plus
haut. Il voit rapidement que la productivité individuelle est une chose, le coût total
des produits à la sortie de l'usine, une autre. Il comprend que le prix des
approvisionnements, la fiabilité des outils, la disposition des lieux de travail et la
qualité de l'encadrement comptent tout autant que le tonnage de charbon extrait
quotidiennement par chaque mineur.
Il va tirer de sa longue expérience des leçons pour le dirigeant. Il les publiera en
1916 dans un livre qui fera le tour du monde: Administration industrielle et générale.
Les futurs cadres des années 2000 apprennent encore les six fonctions de
l'entreprise qu'il avait définies alors: la technique, le commercial, la finance, la
comptabilité, la sécurité et l'administration. Les cinq premières sont confiées à des
spécialistes. La sixième est la raison d'être du dirigeant et s'organise autour de cinq
compétences: prévoir, organiser, coordonner, commander et contrôler. Aujourd'hui, à
"commander" on préfère "animer", et aux cinq tâches de base, on ajoute l'obligation
de faire progresser les compétences de ses collaborateurs. Mais Fayol reste un
classique.
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Henri Fayol (1841-1925)
Ingénieur fraîchement émoulu de l'Ecole des mines de Saint-Etienne, Henri Fayol est embauché en
1860, à l'âge de 19 ans, par la Compagnie des houillères de Commentry. Il y restera jusqu'en 1918 et
en sera le directeur général pendant trente ans. Il publie en 1916 - à l'âge de 75 ans - Administration
industrielle et générale. Le style du livre est quelconque et il manque un chapitre dont on retrouvera
plus tard le manuscrit. Mais c'est le fruit d'un demi-siècle d'expérience vécue. Fayol était un
scientifique rompu à l'observation et à l'analyse. Chaque jour ou presque, il notait les réflexions que lui
inspiraient les événements du moment et sa propre pratique de la gestion et du commandement. Sa
force est d'avoir su articuler ces réflexions en une synthèse rigoureuse. La pertinence et l'exhaustivité
de son propos, ainsi que sa concision ont séduit les hommes d'action du monde entier et en ont fait le
seul auteur français du management connu hors de l'Hexagone.
Pionnière du management moderne
Ces réflexions d'un dirigeant rationaliste et d'un ingénieur scientiste ne font
cependant guère de place au facteur humain. C'est à une femme, Mary Parker
Follett, qu'il reviendra de l'introduire réellement dans la réflexion managériale. Elle
est en effet l'un des auteurs les plus originaux et les plus brillants du management.
Elle n'a commencé à s'y intéresser qu'à partir du milieu des années 20, une
quinzaine d'années après la parution des Principes du management scientifique de
Taylor. L'organisation scientifique du travail avait alors été adoptée par de nombreux
industriels américains et britanniques avec lesquels Follett était en contact. Elle
appréciait les progrès dans l'organisation et la productivité qui en résultaient, mais
n'adhérait pas à la vision mécaniste de l'homme que suppose le taylorisme. Pour
elle, chacun a sa dignité et sa compétence. Un directeur a une vision plus large de
l'entreprise qu'un ouvrier, mais il connaît mal la machine que le second maîtrise
parfaitement. Les deux professionnels sont aussi utiles à la société. Follett prône un
management respectueux des personnes, avec des dirigeants exerçant un "pouvoir
avec" plutôt qu'un "pouvoir sur" leurs collaborateurs. Consciente des différences de
positions et d'objectifs des divers groupes qui constituent une entreprise, elle
considère les conflits comme inévitables et même nécessaires. Une idée
révolutionnaire à l'époque. Elle analyse leur traitement et préconise une méthode:
l'intégration, façon de sortir par le haut d'une situation conflictuelle, qui sera reprise
plus tard sous l'appellation "win-win" (gagnant-gagnant).
Mary Parker Follett (1868-1933)
Née dans une famille Quaker des environs de Boston, Mary P. Follett fait de solides études à Radcliffe
et à Newhamn, annexes féminines respectives de Harvard et de Cambridge (les deux universités,
l'américaine et la britannique, étaient interdites aux femmes). Auteur d'un ouvrage de science politique
remarqué, la jeune fille s'engage dans le travail social. Soutenue par la famille du philosophe William
James, elle va pendant vingt-cinq ans organiser l'éducation, l'insertion professionnelle et les loisirs des
nouveaux immigrés, dans les quartiers les plus pauvres de Boston. Ses activités charitables, civiques
et intellectuelles l'amènent à s'intéresser au fonctionnement des entreprises. Portée par le succès de
son troisième livre, Creative Experience (L'expérience créatrice), elle devient à plus de 55 ans une
conférencière et une consultante en management appréciée. Installée à Londres à la fin des années
20, elle ne rentrera à Boston que pour y mourir, en 1933. l
Le temps des psychologues
Dans les années 30, l'idée que l'homme n'est pas qu'une masse de muscles fait donc
son chemin, et pas seulement chez Follett. Grâce à une série d'expériences menées
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à Hawthorne, près de Chicago, dans une usine de la Western Electric, une équipe de
chercheurs de l'université de Harvard montre que les ouvriers travaillent mieux
quand la hiérarchie s'intéresse à leurs conditions de travail dans l'atelier et à leurs
conditions de vie hors de l'usine. Ce constat, qui nous semble banal, fut difficilement
accepté à l'époque. Les expériences de Hawthorne ont été discutées, disséquées et
contestées jusqu'à nos jours.
Elton Mayo, qui pilotait ces travaux, fit néanmoins école et de nombreux chercheurs
ont par la suite travaillé sur la motivation au travail. Le plus célèbre est Abraham
Maslow, qui a repéré cinq types de besoins chez l'homme et les a hiérarchisés. Son
hypothèse est que l'on ne cherche des satisfactions de niveau élevé, comme la
reconnaissance sociale, l'estime de son entourage et le sentiment de réalisation de
soi, que lorsque ses besoins physiologiques et sécuritaires sont satisfaits. C'est la
"pyramide" de Maslow - qu'il présentait en fait sous la forme d'une liste. Pyramide ou
liste, les hypothèses de Maslow sont cependant contestées aujourd'hui: il est admis
désormais qu'aucun homme ne se contente de manger à sa faim et d'être protégé
des éléments hostiles de son environnement. Chacun a besoin de contacts sociaux
et d'estime, même s'il vit dans des conditions matérielles difficiles.
La prise en compte de la complexité humaine
L'homme de Mayo et de Maslow s'avère donc plus difficile à diriger que celui de
Taylor. Un pas de plus dans la complexité du management va être franchi avec les
travaux de Michel Crozier. On a pu dire que pour Taylor, l'homme se résumait à des
bras et que Mayo s'était préoccupé de son coeur; Crozier, lui, s'intéresse à sa tête. Il
mène un travail minutieux d'observation dans de grands établissements de La Poste
et du Seita (Service d'exploitation industrielle des tabacs et allumettes, qui fabriquait
et commercialisait ces produits à l'époque où l'Etat français en avait le monopole). Il
en tire des enseignements sur les questions de pouvoir, de jeux d'acteurs et
d'acceptation du changement.
Ce sera la matière d'un livre capital: L'acteur et le système, écrit avec Erhard
Friedberg, un sociologue d'origine autrichienne qui succèdera à Crozier à la tête du
Centre de sociologie des organisations, créé en 1961 à Paris. On retiendra de ces
travaux que l'homme ne peut pas être enfermé dans des procédures et des
systèmes hiérarchiques rigides. Il n'a de cesse de repérer les zones d'incertitude et
de flou dans lesquelles il se crée des marges de liberté lui permettant d'atteindre ses
propres objectifs, différents de ceux de l'organisation.
Michel Crozier a aussi joué un rôle de "passeur", faisant connaître en France Herbert
Simon et James March, inventeurs de quelques concepts révolutionnaires GROUPE COFIGE
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aujourd'hui généralement adoptés par les chercheurs, si ce n'est par les praticiens comme la rationalité limitée. Dans la théorie classique, l'acteur économique qui doit
prendre une décision est censé partir d'une idée claire de ses préférences, réunir
l'ensemble des informations lui permettant de formuler tous les choix possibles, en
mesurer les avantages et les inconvénients et retenir le meilleur. Simon et March
montrent qu'en pratique le décideur n'a ni le temps ni l'envie de parcourir toutes ces
étapes: il s'arrête à la première solution satisfaisante sans rechercher l'optimum.
James March lancera plusieurs pavés du même genre dans la mare managériale,
comme le "modèle de la poubelle", qui décrit la façon dont se prennent les décisions
dans les "anarchies organisées" que sont l'Université, les syndicats, l'armée et
quelques autres organisations.
De la planification au management stratégique
Pour importants qu'ils soient, les travaux de Crozier et de March ne sont cependant
pas toujours directement utilisables dans les entreprises. Dans les années 60, des
travaux plus opérationnels se développent à Harvard et à l'Institut Carnegie Mellon
de Pittsburg, en Pennsylvanie, où enseigne Igor Ansoff. Ils exploitent notamment le
savoir-faire en termes de techniques de planification développé au cours de la
Seconde Guerre mondiale pour organiser l'effort de guerre américain. Leur objectif
est en effet d'aider les dirigeants à se projeter dans l'avenir, avec la planification
stratégique.
Les schémas développés par Igor Ansoff et ses collègues et concurrents de Harvard
sont comparables. Il s'agit de déterminer quelles sont les forces et les faiblesses de
la firme et d'analyser son environnement pour évaluer les opportunités et les
menaces qui peuvent advenir. En croisant les données internes et externes, les
stratèges formulent des orientations stratégiques qui se traduiront en plan
stratégique. Ansoff s'intéresse aussi aux diversifications, une question qui
passionnait alors les grands groupes, mais a perdu de son intérêt depuis que les
entreprises sont incitées par les investisseurs et les analystes financiers à se
recentrer sur leur coeur de métier. La planification stratégique connaît alors un
succès considérable, mais éphémère. En effet, les analyses et les études mobilisent
beaucoup de cerveaux (ce qui est coûteux) et prennent beaucoup de temps, ce qui
est gênant lorsque l'environnement devient très instable.
Igor Ansoff et ses collègues de Harvard sont rattrapés par la crise au milieu des
années 70. Les outils complexes ainsi que les plans à long terme ne sont désormais
plus d'actualité. Il faut maintenant réagir sans délai et s'adapter à des situations
imprévisibles et peu contrôlables. La planification est supplantée par le management
stratégique. Les managers de terrain prennent le dessus et on cherche avant tout à
satisfaire sans délai le client et si possible à le fidéliser.
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Le temps de la qualité
Avec la fin des Trente Glorieuses, s'achève en effet également une époque où les
offreurs étaient en position de force face à des clients toujours plus demandeurs.
Amenant des entreprises jusque-là très successful à connaître de profondes
difficultés. C'est pourquoi à la fin des années 70, deux ingénieurs américains, William
Deming et Joseph Juran, développent le management par la qualité aux Etats-Unis,
après avoir contribué aux succès des industries japonaises. Tardivement reconnu
par leurs compatriotes, le TQM (management par la qualité globale) va faire le tour
du monde. Parallèlement, en 1982, Thomas Peters et Robert Waterman
révolutionnent la planète management et portent un rude coup aux analyses
raffinées des stratèges. Six millions d'exemplaires de leur livre Le Prix de l'excellence
seront vendus entre 1982 et 2000. C'est un hymne à la réactivité, à la motivation des
hommes, aux structures légères et à l'écoute du client. Il séduit les managers du
monde entier par sa foi dans le bon sens, sa confiance en l'homme et sa façon de
traiter simplement la complexité des organisations de travail. Les entreprises qu'il cite
en exemple n'auront pas que des succès, mais ce démenti des faits ne douchera pas
l'enthousiasme des lecteurs. Tom Peters reste aujourd'hui encore l'un des gourous
du management les plus demandés au monde.
Le retour de la stratégie
La planification stratégique a été définitivement exécutée avec talent par Henry
Mintzberg en 1994. Le chercheur canadien, un des auteurs contemporains les plus
réputés dans le domaine du management, propose un nouveau regard sur la
stratégie. C'est la mise en cohérence des intuitions des dirigeants, des informations
réunies par les conseillers de la direction générale (stratégie délibérée) et des
apports pragmatiques des opérationnels (stratégies émergentes).
Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)
Fils d'un haut fonctionnaire autrichien, Peter Drucker est élevé dans une famille cultivée et à la vie
sociale intense. Il côtoie dès son plus jeune âge tous les intellectuels, artistes et hommes politiques de
la capitale brillante et animée qu'était Vienne avant la montée du nazisme. A 18 ans, il a déjà le goût,
qui ne le quittera jamais, de la "pratique". Il part travailler en Allemagne dans une société d'importexport, puis dans une banque. Il poursuit en parallèle des études de droit. Elevé dans un milieu libéral,
viscéralement démocrate, il comprend vite la vraie nature du nazisme, et s'exile en Angleterre, puis
aux Etats-Unis. Consultant auprès des plus grandes firmes, journaliste et professeur, il enseignera
l'économie, l'histoire, la philosophie, les sciences politiques, la théologie et même l'art japonais. Mais
sa discipline majeure est le management des organisations. Le titre du livre qui l'a fait connaître, The
Practice of Management (La pratique de la direction des entreprises), résume bien sa carrière,
entièrement axée sur le fonctionnement réel et quotidien des entreprises, mais aussi des
organisations à but non lucratif comme les hôpitaux. Travailleur acharné, il termine son dernier livre en
2005, quelques semaines avant de mourir.
Le management stratégique continue d'ailleurs à occuper une place privilégiée dans
les réflexions sur le management en ce début du XXIe siècle. Son principal portedrapeau est Michael Porter, pédagogue de talent qui a su dégager quelques voies
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nouvelles, comme la "différenciation": comment se distinguer de ses concurrents et
ne pas simplement chercher à être meilleurs qu'eux sur le même terrain.
Henry Mintzberg (né en 1939)
Comme de nombreux chercheurs en management, Henry Mintzberg commence par faire des études
d'ingénieur. Son diplôme de McGill (université québécoise et anglophone) en poche, il passe trois ans
dans un service de recherche opérationnelle des Chemins de fer canadiens. Mais ce qui l'intéresse,
c'est le management. Il part étudier à Boston, au MIT (Massachusetts Institute of Technology), où il
obtient son doctorat en 1968. Il soutient une thèse originale, tentant de répondre à la question: qu'estce que le management ? Son travail de terrain consiste à observer directement, chronomètre en main,
ce que les managers font de leurs journées. Il en ressort une image surprenante du dirigeant, homme
pressé qui passe en permanence d'une tâche à une autre, ne communique qu'oralement et ne lit
quasiment rien, ni un rapport ni un journal, encore moins un livre.
Henry Mintzberg s'attaque ensuite à la planification stratégique, polémiquant avec son maître Igor
Ansoff. Avec le même talent, il étudie l'organisation des entreprises. Enfin, il s'intéresse à
l'enseignement du management, et critique vivement les MBA (Master in Business Administration)...
qui le font vivre, puisqu'il est professeur à McGill !
Le "pape" du management
Mais c'est une autre figure clé qui personnifie sans doute aujourd'hui le mieux les
principaux acquis de la science du management après un siècle d'existence. En
1941, Peter Drucker lit avidement les (rares) ouvrages qui traitent alors de
management, dont ceux de Mary Parker Follett, à laquelle il vouait un véritable culte.
Il est doté d'une vaste culture, de grandes qualités pédagogiques, d'un style simple
et clair et, surtout, d'un solide bon sens. Au fil de ses missions dans de grandes
firmes comme General Motors ou General Electric, il va acquérir l'expérience de la
gestion, et il connaîtra jusqu'à sa mort en 2005 un immense succès comme
consultant, journaliste et auteur. Pour Peter Drucker, les seuls facteurs qui font
progresser une entreprise sont la compétence, la capacité d'innovation, l'attention
portée aux clients et une organisation du travail qui respecte les hommes.
Michael Porter (né en 1947)
L'excellence académique. C'est ce qui frappe quand on se penche sur le parcours de Michael Porter:
études scientifiques à l'université de Princeton, MBA et doctorat en économie industrielle à Harvard.
Enseignant modèle, il participe pleinement aux activités de la Business School et publie régulièrement
dans la Harvard Business Review. Ses livres, Choix stratégiques et concurrence, L'avantage
concurrentiel et L'avantage concurrentiel des nations, ont un retentissement mondial. C'est un
consultant recherché par les plus grandes firmes du monde et par les gouvernements de nombreux
pays.
Porter est un intellectuel américain typique, à la fois très attaché aux principes du libéralisme
économique et attentif aux "communautés" qui l'entourent. Il a fondé en 1994 une association pour
aider au développement des quartiers pauvres et défend avec vigueur l'idée que l'on peut protéger
l'environnement naturel sans que cela nuise aux performances économiques - une idée difficile à faire
accepter dans l'Amérique de George W. Bush ! Ancien sportif de haut niveau, il soutient et conseille
les Red Sox, l'équipe de base-ball bostonienne.
Marc Mousli
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Document N° 2 : Il
y a management et management
On ne dirige pas une entreprise de dix personnes comme une multinationale.Et
les multinationales elles-mêmes sont organisées de façons très différentes.
Manager, c'est fixer des orientations et des objectifs, s'assurer qu'ils sont compris, puis organiser le
travail et coordonner les efforts de ceux qui y participent. Pour obtenir les résultats attendus, le
manager doit tenir compte de la nature du travail, de la qualification et de la personnalité de ses
collaborateurs. Il est contraint par la dimension de l'entité, les règles qui s'imposent à lui et les
ressources - notamment financières et techniques - dont il dispose.
Une structure simple: la petite société
Dans une petite société, les finalités sont relativement simples. L'entrepreneur qui ouvre une pizzeria
sait qu'il doit bien accueillir les clients pour qu'ils aient envie de revenir, il doit proposer des pizzas de
qualité et des vins buvables à des prix en rapport avec la clientèle visée, la concurrence et le quartier
où il est installé. La réussite ou l'échec de son entreprise tiendra à sa compétence dans le
recrutement de son équipe, l'organisation du travail de chacun et la supervision des tâches de tous.
Dans une très petite entreprise (TPE), le dirigeant a un rôle déterminant. Il doit avoir l'oeil à tout en
permanence. Le serveur peut ne commencer à penser à son travail qu'au moment ou un client entre.
Le patron, lui, doit avoir évalué le nombre probable de couverts de la journée, savoir quels employés
seront présents ou en congé. Il surveille l'état des stocks en tout genre, depuis les bouteilles d'eau
minérale jusqu'aux serviettes en passant par les poivrons ou les anchois, et veille à ce que le matériel
soit en bon état, depuis le four jusqu'à la machine à lire les cartes de crédit.
L'entreprise fonctionne en effet sur plusieurs temporalités. Le présent, avec Gino, le cuisinier qui
téléphone de l'hôpital: il s'est foulé la cheville et il faut le remplacer avant 19 heures. Le court terme,
avec le fournisseur de café qui a déposé son bilan, et la nécessité d'en trouver rapidement un autre.
Le moyen terme: la boutique voisine va fermer l'an prochain. La racheter permettrait d'offrir une
dizaine de tables de plus. Enfin, le long terme: l'éventualité, si les deux ou trois prochaines années
dégagent suffisamment de bénéfices, d'ouvrir un second restaurant que l'on pourrait confier à Clara, la
cousine qui travaille chez Accor et qui aimerait se mettre à son compte.
Manager, c'est donc avant tout cette "valse à quatre temps". Quatre temps qui sont liés: ne pas
trouver un pizzaiolo pour remplacer Gino pendant son congé maladie, c'est risquer de dégrader le
résultat de l'année en cours, ce qui rendra plus difficile de réunir des fonds pour acheter la boutique
voisine et fera s'éloigner la perspective du deuxième établissement.
Grande entreprise: management centralisé ou décentralisé?
L'augmentation de la taille de l'organisation change radicalement la nature du management: on ne
dirige pas une TPE (1) employant une demi-douzaine de salariés comme on manage Carrefour, qui
en compte plus de 400 000 sur trois continents. Dans une grande entreprise, le dirigeant ne peut pas
intervenir sur chaque dossier. Il ne s'occupe personnellement que de la stratégie à moyen-long terme,
des négociations avec les partenaires extérieurs et des relations avec les pouvoirs publics et les
autorités régulatrices. Il s'appuie sur des adjoints qui pilotent au quotidien la production, la
commercialisation et la gestion à travers une organisation qui doit permettre de motiver les
personnels, de concentrer les efforts sur des objectifs clairs et de contrôler efficacement les résultats.
Pour y parvenir, deux modèles dominent.
Le plus classique est pyramidal: la direction générale assure la coordination des services et dirige
l'ensemble des opérations. Les ordres descendent en cascade dans une hiérarchie comprenant le
plus souvent cinq à sept niveaux. Comme les compétences des dirigeants ne sont pas universelles,
l'autorité est souvent répartie, sous une forme dite "matricielle", entre des directions opérationnelles
par produit ou par pays, et des directions fonctionnelles, par métier. Dans ce type d'organisation, le
directeur du marketing a autorité sur tous les mercaticiens, pour ce qui concerne les méthodes et la
remontée des enquêtes intéressant l'ensemble du groupe. Mais c'est le directeur "Royaume-Uni" qui
dirige et coordonne le service marketing londonien, les usines galloises et les vendeurs répartis sur
l'ensemble de son territoire.
L'autre modèle, né à la fin des années 20, notamment sous l'impulsion d'Alfred P. Sloan, le patron de
General Motors, est celui de la firme "multidivisionnaire". Chaque division gère un produit ou une ligne
de produits de façon autonome. Son directeur négocie ses objectifs avec le PDG avant le début de
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l'exercice et lui présente ses résultats en fin d'exercice. Entre ces deux temps forts, ils échangent des
informations, discutent des dossiers importants si besoin, mais la direction générale n'intervient pas
dans la gestion ordinaire de la division. Elle conserve cependant un contrôle étroit et quotidien sur les
finances des divisions.
Management par projet: on mise sur l'excitation et le stress
On observe de plus en plus souvent, le développement d'un management par projet. Il s'agit de
rassembler sur un même "plateau" des spécialistes ayant toutes les compétences indispensables à la
réalisation d'un projet (un nouveau produit, une nouvelle usine...). Les équipes ont un objectif unique
et sont constituées pour un temps déterminé. Le directeur de projet est souvent un leader reconnu,
ayant l'oreille du directeur général. Lorsque le projet est terminé, chacun repart de son côté.
Les relations sont en général moins formelles que dans une structure traditionnelle. Le revers de la
médaille est que les contraintes de délai et la pression mise en permanence sur l'atteinte des objectifs
provoquent un niveau de stress élevé. Il s'agit en effet d'activités où les directions sont bien
incapables de prescrire les tâches à effectuer comme on peut le faire dans une production répétitive et
de contrôler la bonne utilisation du temps. Dans ce contexte, mettre la pression sur les équipes en
imposant des délais courts et des moyens limités est le seul moyen d'éviter les gaspillages et
d'assurer une productivité élevée.
Certains apprécient ces situations de stress, mais pour de nombreux salariés, elles sont
particulièrement éprouvantes à la longue. Et conduisent parfois à des problèmes graves comme ceux
rencontrés au technocentre de Renault à Guyancourt (Yvelines), avec une série de suicides (1).
Autre inconvénient: ce type d'organisation sort durablement les professionnels de haut niveau de leur
milieu, ce qui réduit les échanges avec leurs pairs, que facilite a contrario une structure par métier.
Avec, à terme, un risque d'érosion de leurs compétences. l
NOTES
Par rapport au modèle précédent, pyramidal, ce type d'organisation présente l'inconvénient de moins
profiter des économies d'échelle (*) qui fondent théoriquement l'avantage compétitif des grandes
entreprises. En effet, chaque division dispose en interne des mêmes structures sans que les différents
services des divisions (production, études, marketing...) soient coordonnés entre eux de façon
formelle. Mais, en contrepartie, la proximité plus grande des marchés et les lignes hiérarchiques plus
courtes sont censées permettre dans chaque division une adaptation plus rapide à la demande et à la
concurrence, un facteur de compétitivité de plus en plus décisif dans un monde toujours plus instable.
C'est pourquoi la plupart des grandes entreprises ont évolué vers ce modèle à partir des années 60. A
contrario, la forte pression exercée par les investisseurs institutionnels, depuis le début des années
90, pour que les entreprises se recentrent sur leur "coeur de métier" a redonné de l'actualité au
modèle pyramidal, les acteurs financiers aspirant désormais à jouer eux-mêmes le rôle dévolu à la
direction générale du groupe dans le modèle multi-divisionnaire.
Marc Mousli
(*) Economies d'échelle : conomies réalisées par une entreprise du fait de sa taille, parce que ses
différents services peuvent avoir recours à un même service pour telle ou telle tâche ou parce qu'elle
peut vendre des produits fabriqués en très grande série
Notes
(1) Selon la définition de l'Union européenne, les PME (petites et moyennes entreprises) occupent
moins de 250 personnes, avec un chiffre d'affaires annuel ne dépassant pas 50 millions d'euros, ou un
total de bilan inférieur à 43 millions d'euros. Les TPE (très petites entreprises) sont définies avec
moins de rigueur. Selon les cas, on classe dans cette catégorie les sociétés employant moins de 10
ou moins de 20 salariés.
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Document N° 3 :
Bibliographie sur l'entreprise
Des livres pour compléter ses connaissances sur l'entreprise: son histoire, ses
enjeux, ses défis.
Les entreprises et l'économie
L'économie de l'entreprise, Olivier Bouba-Olga, coll. Points, éd. du Seuil, 2003.
Economie de la firme, Bernard Baudry, coll. Repère, éd. La Découverte, 2003.
Qu'est-ce qui explique que la production de biens ou de services relève d'organisations structurées et
hiérarchisées? Et pourquoi ces organisations se sont-elles développées comme elles l'ont fait et pas
autrement? Ces deux livres, aux qualités complémentaires, répondent à ces questions et à beaucoup
d'autres.
Les nouvelle théories de l'entreprise, Benjamin Coriat et Olivier Weinstein, éd. LGF-Livre de poche,
1995.
Un grand classique de la littérature sur les entreprises dans la théorie économique.
Histoire de l'entreprise
Leçon d'histoire sur l'entreprise de l'Antiquité à nos jours, Michel Drancourt, éd. PUF, 2e éd.
2002.
Les nouvelles frontières de l'entreprise, Michel Drancourt, éd. PUF, 2005.
Pour tout savoir sur l'histoire des entreprises, depuis la Mésopotamie du IIIe siècle avant J.-C.
jusqu'aux multinationales du XXIe siècle.
Comment ont-ils réussi? L'histoire des entrepreneurs: du XVIIIe siècle à nos jours, Sophie
Boutillier et Dimitri Uzunidis, Jeunes éd.-Studyrama, 2002.
Une synthèse de l'histoire des entrepreneurs, à travers de courtes biographies des plus illustres
d'entre eux et un petit panorama théorique. Instructif, même si ce n'est pas toujours très bien écrit.
Management et sociologie des organisations
La sociologie des organisations, Philippe Bernoux, éd. du Seuil, 1990.
Un grand classique qui fait le tour du sujet.
Histoire et sociologie du management. Doctrines, textes, études de cas, Christian Thuderoz, éd.
Presses polytechniques et universitaires romandes, 2006 (avec un CD).
Un outil de travail irréprochable, avec une présentation des théories concise et agréable à lire, suivie
de 31 extraits de livres et d'articles ayant marqué l'histoire du management.
Management des entreprises. Histoire, théories et outils de gestion, François Coulomb, éd.
Ellipses, 2007.
Un manuel assez complet passant sérieusement en revue tous les grands thèmes du management
des entreprises.
100 mots pour résister aux sortilèges du management, Gérard Layole, éd. Les empêcheurs de
penser en rond, 2005.
Petit bréviaire des idées reçues en management, Anne Pezet et Samuel Sponem (dir.), éd. La
Découverte, 2008.
Pour ne pas se laisser piéger par les modes et le jargon du management. Le livre de Layole est plus
drôle, le "Petit bréviaire" plus universitaire et plus fouillé.
Théorie des organisations, Jean-Michel Saussois, éd. La Découverte, 2007.
Entreprises, universités, administrations, hôpitaux..., les organisations sont partout. Jean-Michel
Saussois ordonne ce foisonnement et en présente, de façon claire, les fondements théoriques.
L'entreprise efficace à l'heure de Swatch et de McDonald's, Guillaume Duval, éd. La Découverte,
2e édition, 2006.
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La seconde vie du taylorisme: comment les méthodes de l'organisation "scientifique" du travail ont
gagné le monde des cols blancs.
La gestion des entreprises
Méthodes et pratiques de la performance. Le pilotage par les processus et les compétences,
Philippe Lorino, éd d'Organisation, 3e édition 2003.
Un livre pédagogique, avec des points de vue originaux sur le pilotage de l'entreprise autour des
activités, des processus et des compétences. L'auteur en présente toutes les méthodes modernes, les
critique à l'occasion et relativise la place des outils par rapport au rôle des hommes.
Les fondements de la comptabilité, Bernard Colasse, éd. La Découverte, 2007.
A l'origine simple instrument d'enregistrement des recettes et des dépenses, la comptabilité s'est
transformée en un outil de modélisation de l'entreprise dans toutes ses dimensions.
La gouvernance et ses problèmes
Le gouvernement de l'entreprise. Modèles économiques de l'entreprise et pratiques de gestion,
Pierre-Yves Gomez, éd. Dunod, 1996.
Une approche puissante de la question de la gouvernance par la théorie économique.
La gouvernance de l'entreprise, Roland Pérez, coll. Repères, éd. La Découverte, 2003.
Le point sur les questions liées à la gouvernance des entreprises après Enron.
Les fondements de l'entreprise, Daniel Bachet, éd. de l'Atelier, 2007.
Pourquoi l'entreprise n'est pas et ne peut pas être seulement une société de capitaux.
Les patrons sont-ils trop payés? , Patrick Bonazza, coll. A dire vrai, éd. Larousse, 2008.
La réponse est oui. Mais, surtout, les mécanismes sont décryptés intelligemment.
Les entreprises dans la mondialisation
Le nouveau monde industriel, Pierre Veltz, éd. Gallimard, 2e édition revue et augmentée, 2008.
Une analyse puissante et innovante des grandes transformations qui modèlent les entreprises et leur
environnement.
Made in monde. Les nouvelles frontières de l'économie mondiale, Suzanne Berger, éd. du Seuil,
2006.
Une enquête fouillée sur les grandes entreprises face à la mondialisation et les raisons pour
lesquelles ce n'est pas toujours le dumping social qui l'emporte...
Le libéralisme n'a pas d'avenir, Guillaume Duval, éd. La Découverte, 2003.
Comment les entreprises, dans leur fonctionnement traditionnel (concentrations, oligopoles, ententes,
coopérations et réseaux...) contournent constamment la concurrence.
La France et ses entreprises
Le Capitalisme d'héritiers. La crise française du travail, Thomas Philippon, coll. La république des
idées, éd. du Seuil, 2007.
Une analyse originale et profonde sur les raisons des rapports difficiles entre les Français et leurs
entreprises.
Grands patrons, la fin d'un monde, Frédéric Lemaître, éd. Audibert, 2003.
Au-delà du titre accrocheur, une analyse approfondie des mutations subies par le capitalisme français
depuis les années 80. Ou comment les entreprises françaises, qu'on disait souvent mal armées, ont
relevé le défi de la mondialisation.
Une faillite française, Martine Orange et Jo Johnson, éd. Albin Michel, 2003.
Un livre-enquête passionnant sur un cas d'école: les déboires du géant des médias Vivendi-Universal,
victime des ambitions de son PDG.
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