Outils et méthodes de management des opérations

Abderrahman Rekiouak
Outils et méthodes de management des
opérations industrielles
Concepts – Méthodes - Applications
Exercices et solutions
Écoles de Management et de Commerce
Cadres de l’Industrie
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« C’est avec la logique que nous prouvons et
avec l’intuition que nous trouvons »
Henri Poincaré
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Avant-propos
« Gouverner, c’est prévoir, dit-on ». En effet, pour bien suivre une route, il faut
voir devant soi. De même dans l’entreprise, une vision la plus claire possible de
l’avenir semble indispensable à la prise de décision.
Cet ouvrage de formation aux « outils de management des opérations » est un
cours abrégé mais suffisamment détaillé dans les parties les plus techniques
accompagné d’exemples et applications chiffrés ainsi que d’exercices autocorrectifs.
Cet ouvrage est particulièrement recommandé aux étudiants qui préparent des
diplômes de gestion d’entreprise, écoles supérieures de commerce, licence et
maîtrise en sciences économiques…
Il est également recommandé aux personnes en formation continue et un
support pour les managers et ingénieurs responsables de la production, gestion des
flux, logistique…
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Introduction
Les entreprises industrielles se distinguent des autres entreprises (entreprises
de services, de distribution) par le fait qu’elles transforment ou combinent des
biens. Les outils de management ne leur sont évidement pas réservés ; toute
entreprise produit quelque chose qu’il s’agisse d’un service ou d’un bien et bon
nombre d’outils de management peuvent être étendues aux entreprises autres que
les entreprises industrielles.
Cependant la recherche d’une meilleure productivité industrielle reste une
préoccupation majeure chez la plupart des entreprises avec des priorités bien
connues : réduction des temps, de cycle de production, flexibilité face aux aléas,
maîtrise des coûts, qualité totale, maîtrise des flux…
La recherche de la performance industrielle fait appel à plusieurs méthodes et
outils qui permettent de mieux gérer et optimiser les systèmes de production et de
logistique.
Ces outils propres à la productivité industrielle MRP, ERP, SPC, SMED, TPM,
Six Sigma, TOC, SCM, JAT… constituent les bases fondamentales du management
industriel dont l’utilisation est devenu indispensable aux ingénieurs, gestionnaires
et cadres des entreprises modernes.
Nous pouvons résumer tous les domaines qui touchent au génie industriel (et
pas seulement…) par l’objectif d’optimiser et contrôler les performances globales
de l’entreprise (coûts, délais, qualité) car :
On ne peut améliorer que ce que l’on mesure !
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Chapitre I
Généralités
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1) Histoire et évolution de la gestion de la production
Dès qu’une entreprise a existé, il a fallu gérer sa production. Mais le passage de
la production pour quelques-uns à la production de « masse » pour le plus grand
nombre, a bouleversé les modes d’organisation et de gestion de la production.
L’importance s’accroissant au fur et à mesure de l’augmentation de la pression de
la concurrence.
DES GRANDS NOMS DE LA GESTION DE PRODUCTION
TAYLOR Frédéric, FAYOL Henri, FORD Henry, SLOAN Alfred, OHNO
Taiichi, DRUCKER Peter, L’ECOLE SOCIOTECHNIQUE, …
TAYLOR Frédéric (1856-1915) USA, LE PERE DU MANAGEMENT
SCIENTIFIQUE :
Considéré comme le premier à étudier scientifiquement le travail. Notamment
par la mesure du temps exigé par chaque tâche. TAYLOR Frédéric fait passer
l’industrie du début du siècle de l’improvisation à l’organisation rationnelle. Il
inclut dans sa réflexion le management qui de dilettante doit devenir
scientifiquement efficace. C’est historiquement la première approche du juste
nécessaire : TAYLOR Frédéric donne un acquis définitif à l’industrie. La
productivité est multipliée par trois et les salaires grimpent.
Mais ce système rigide crée une césure entre l’homme qui pense et celui qui agit de ses
mains et exclut le travail en équipe.
FAYOL Henri (1841-1925)
MANAGEMENT ET DE
L’ORGANISATION :
FRANCE,
PREMIERE
THEORIE
DU
Dès la fin du dix-neuvième siècle, FAYOL met en lumière le besoin d’une
instance chargée de l’administration générale de l’entreprise, dans une optique
positiviste et non plus empirique. Elle doit conduire l’entreprise vers son but, en
tirant le meilleur parti de ses ressources : « administrer, c’est prévoir, organiser,
coordonner et contrôler ». Pour FAYOL Henri ce pionnier du management, cette
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vision globale de la gestion et en particulier de la gestion de production doit être
concrétisée par un programme d’action
FORD Henry (1863-1947) USA, PREMIER PRODUCTEUR DE VOITURES
A LA CHAINE :
Acteur vedette de l’âge d’or
américain, FORD Henri réduit les coûts
en produisant sur des chaînes de
montage un modèle unique et
indifférencié, la Ford T. Bien rémunéré,
le personnel accède au produit qu’il
fabrique. L’automobile devient objet de
grande consommation.
Mais cette monoculture ignore les attentes
de la clientèle qui fait que la voiture de
tout le monde doit aussi être la voiture de
chacun.
SLOAN Alfred (1875-1966) USA, A L’ECOUTE DU MARCHÉ :
Il perçoit les prémices de la diversification du marché. Avec SLOAN Alfred,
Général Motors s’oriente vers la production massive de voitures d’une diversité
croissante.
Mais le “marketing”seul est insuffisant car il néglige la rationalisation de la
production et tolère le gaspillage comme la non – qualité.
OHNO Taiichi (1912-1992) Japon, LE JUSTE A TEMPS :
OHNO Taiichi préconise d’éliminer tous les gaspillages, tout ce qui n’est pas
valeur ajoutée. La solution : faire avancer les choses juste à temps. Un principe qui
implique de partir de l’aval c’est-à-dire le client, et génère les pratiques de flux tirés,
dont le Kanban. A l’image des rayons de supermarchés, regarnis en fonction des
ventes, on ne produit que pour remplacer ce qui est utilisé.
Deuxième élément important de la théorie de M OHNO Taiichi, l’autonomisation :
En cas de défaut, la machine s’arrête. Le défaut n’a plus besoin d’être corrigé ou géré
il est banni (remplacé par une autre solution)
Du Taylorisme au Toyotisme
En réaction au Taylorisme émergent divers systèmes associant psychologie et
sociologie avec la volonté de rendre l’ouvrier plus productif en le rendant plus
heureux. Dans cette optique, l’école sociotechnique connaît son apogée chez Volvo
avec la disparition totale de la chaîne d’assemblage. Cette idée de libérer l’homme
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de lui permettre de s’exprimer de le responsabiliser pour mieux le motiver génère,
chez Toyota le KAIZEN (progrès permanent), chez Renault la création des Unités
Elémentaires de Travail, chez Peugeot la création des Unités Elémentaires de
Production…
Depuis une vingtaine d’années, le nombre des outils de management a explosé.
Du “knowledge management” aux alliances stratégiques, la gamme des concepts et
des méthodes a continué à s’enrichir, à s’étendre et à se compléter. Ce foisonnement
est alimenté par la nécessité de naviguer sur des marchés toujours plus
concurrentiels. Les entreprises sont devenues plus complexes, tout comme les
décisions délicates que les dirigeants doivent prendre.
Ces derniers doivent toujours rester aux aguets afin de repérer les outils de
management et de choisir les plus pertinents pour leur entreprise. Le processus de
sélection peut se révéler aussi compliqué que les problèmes à résoudre. Bien choisir
et bien utiliser ces outils passe par une compréhension des forces et faiblesses de
chacun, ainsi que par l’aptitude à les employer de façon créative. Le secret n’est pas
dans la perfection de l’outil, mais dans l’apprentissage de son utilisation : le bon
instrument, le bon usage, au bon moment.
2) Décomposition du système de production
Les systèmes de production peuvent être des systèmes très complexes et
difficiles à gérer au vu de toutes leurs composantes fonctionnelles (fabrication,
achat, distribution, maintenance…). Plusieurs approches ont été envisagées dans le
but de mieux comprendre leur fonctionnement et de mieux les appréhender.
La gestion s’exprime le plus souvent en termes d’objectifs à atteindre tout en
respectant les contraintes imposées. On distingue plusieurs classes d’objectifs :
– Les objectifs liés au temps : on trouve par exemple la minimisation du temps
total d’exécution, du temps moyen d’achèvement, des durées totales de réglage ou
des retards par rapport aux dates de livraison,
– Les objectifs liés aux ressources :
Maximiser la charge d’une ressource ou minimiser le nombre de ressources
nécessaires pour réaliser un ensemble de tâches sont des objectifs de ce type,
– Les objectifs liés au coût : ces objectifs sont généralement de minimiser les
coûts de lancement, de production, de stockage, de transport, etc,
– Les objectifs liés à une énergie ou un débit…
L’entreprise doit composer avec des objectifs parfois contradictoires.
Un exemple de structure d’objectifs est présenté ci-dessous :
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Structure d’objectifs
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3) Vision systémique du système de production
Fournisseurs
Clients
Données
techniques
Gestion de
Stock
stock
Gestion de
matières
Planification
Ordonnancement
Gestion du
travail
Données
commerciales
Fabrication
Suivi de
fabrication
Toutes les définitions insistent sur le fait qu’un système est la totalité organisée
d’un ensemble d’unités actives organisées et solidaires, en relation-interaction entre
elles et en relation-interaction avec un des environnements par l’intermédiaire de
flux identifiables qualitativement et quantitativement.
Un système est à la fois moins et davantage
que la somme arithmétique de ses parties.
La somme des optimums locaux n’est pas l’optimum du système global
L’organisation et les relations que nouent les éléments actifs entre eux font
émerger de nouvelles propriétés mais font aussi perdre certaines potentialités
qu’auraient ces « parties » prises isolément. Cette problématique est fondamentale
pour tout ce qui touche à la systémique.
4) Exemples de méthodes et outils de management des opérations
MRP2
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Outil de régulation de la Production, reste très
utilisée. Gestion du long au court terme. Ne
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JUSTE A TEMPS
JALONNEMENT
ORDONNANCEMENT
PERT (ou potentiels)
SIMPLEXE
GESTION DES STOCKS
KANBAN
CAPACITES CHARGES
GANTT
SERIES ECONOMIQUES
SMED
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produire que ce qu’il faut quand il faut à partir
de prévisions (Le MRP1 ne consiste qu’à un
calcul des besoins)
Méthode de la gestion de production (ou
philosophie) pour produire seulement ce dont
on a besoin quand on en a besoin (réduction des
stocks, suppression des gaspillages…)
Méthode de la gestion de production qui
consiste à échelonner et jalonner dans le temps
des opérations successives prévues dans les
gammes de fabrication et de montage
Méthode de la gestion de production qui permet
de répondre à la demande exprimée en amont
en terme de spécifications, quantités, dates en
visant à optimiser l’utilisation des ressources
dans le respect des délais
Outil de gestion de projet qui consiste à
coordonner les différentes taches à réaliser
(prévisions puis suivi)
Outil de recherche opérationnelle.
Méthode ou outil de la gestion de production
consistant à calculer le juste nécessaire en
quantité de pièces pour le bon fonctionnement
de l’atelier, de l’entreprise…
Outil de la gestion de production de pilotage des
ateliers (peut s’utiliser pour respecter les
objectifs du juste à temps)
Méthode ou outil de la gestion de production
consistant à réaliser l’adéquation entre ce que
l’on peut faire et ce que l’on doit faire
Méthode ou outil de la gestion de production
qui consiste à déterminer le meilleur
positionnement des taches à effectuer.
Outil de la gestion de production de calcul de
quantité de pièces à fabriquer dans un lot de
fabrication à partir de compromis. (est utiliser
dans la gestion de stock d’en-cours)
Méthode ou outil Single Minute Exchange of
PARETO
ANALYSE
ARBORESCENTE
CODIFICATION
Die a pour objectif de réduire les temps de
changement de série.
Outil (ou méthode) permettant à partir de
critères de mettre en évidence les facteurs
importants
Outil de création de liens entre les pièces, sousensembles… et le produit afin d’établir une
nomenclature en vue de gérer, d’organiser les
postes de montage…
Outil consistant à repérer et nommer chacun
des éléments, sous ensembles… d’un produit
…………
Dans certains cas des démarches d’organisation considérées comme des
méthodes peuvent être utilisées comme des outils et des outils peuvent être utilisés
comme des méthodes.
Des méthodes ou outils peuvent se combiner entre elles ou être utilisées en
parallèle dans la même entreprise, ou n’être utilisées que partiellement (exemple
MRP avec le Kanban ou MRP avec les séries économiques…). Le choix de la
stratégie de la démarche de l’outil de la méthode de gestion de production reste
toujours lié à la problématique.
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Chapitre II
Introduction
à la programmation linéaire
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