CHAPITRE 5 LA STRUCTURE ET L`ORGANISATION DE L
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CHAPITRE 5 LA STRUCTURE ET L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE SECTION 1 : Structure privilégiant l’exercice du pouvoir 1- La structure hiérarchique linéaire 2- La structure fonctionnelle 3- La structure linéaire et fonctionnelle (staff and line) SECTION 2 : La structure privilégiant la répartition des tâches 1- La structure géographique 2- La structure divisionnelle 3- La structure matricielle SECTION 2 : L’évolution des structures 1- La souplesse et la réactivité des structures 2- Le développement de la coopération inter-entreprise Le portage Joint-venture La franchise Le contrat de licence Le partenariat L’alliance. 1 « La structure d’une organisation peut-être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. » SECTION 1 : Structure privilégiant l’exercice du pouvoir 1- La structure hiérarchique linéaire CARACTERISTIQUES Directeur Monsieur Moreau M.A Structure fréquente dans les petites entreprises. Unité de commandement (Fayol), discipline et contrôle. Partage clair de l’autorité et des tâches. Une seule liaison hiérarchique. Madame Albert Mme B M. C M. D M. E AVANTAGES INCONVENIENTS Avantages de l’unité de commandement. Responsabilités nettement définies. Simplicité et clarté. Rigidité de la hiérarchie. Manque d’initiatives. Centralisation. Mauvaise circulation des informations. Structure inadaptée dès que l’entreprise atteint une certaine taille. 2- a- La structure fonctionnelle : au sommet de la hiérarchie CARACTERISTIQUES Directeur Fonction achats Fonction vente Fonction production Fonction administration et personnel * à la tête de chaque fonction se trouve un responsable compétent. * la direction générale assure la coordination entre les fonctions. 2 b- La structure fonctionnelle : quand on descend dans la hiérarchie Responsable des ventes Spécialiste publicité promotion Spécialiste ventereprésentation Spécialiste relations du personnel Vendeur n°1 Spécialiste après - vente Spécialiste administration Vendeur n°15 CARACTERISTIQUES Pas d’unité de commandent Délégation de l’autorité et des pouvoirs à des chefs fonctionnels compétents dans leur spécialité (ici les 15 vendeurs dépendent de 5 spécialistes). Autorité dans la spécialité préconisée par TAYLOR. AVANTAGES Les spécialistes sont les plus aptes à résoudre les questions techniques. La compétence fait autorité. INCONVENIENTS Manque d’unité de commandement. Dilution des responsabilités. Problème de coordination. Structure difficilement applicable. 3 3 - La structure linéaire et fonctionnelle (Staff and line) Conseil en gestion et organisation Directeur financier Direction générale Conseil en mercatique Directeur production Directeur commercial Directeur usine A Directeur usine B liaisons hiérarchiques ou d’autorité liaisons fonctionnelles ou de conseil AVANTAGES L’unité de commandement existe. Les opérationnels se font assister par des spécialistes, ce qui renforce leur autorité. Meilleure gestion de l’entreprise à CT. Structure facilitant la planification dans l’entreprise (ou gestion à long terme). INCONVENIENTS Conflits possibles entre les fonctionnels et les opérationnels. Nécessité de coopération. Structure adaptée aux entreprises de moyenne importance. 4 SECTION 2 : Structure privilégiant la répartition des tâches 1- La structure géographique Exemple : structure d'une entreprise avec direction multinationale. Les activités de l'entreprise sont réparties par zones géographiques. Direction internationale Direction Europe Direction Amérique du Nord Direction Asie Direction Afrique Direction Amérique du Sud 2- La structure divisionnelle ou structure par produit Directeur général Recherche Division 1 Planification Division 2 Achats Achats Finance Juridique Division 3 Division 4 Achats Achats Fabrication Fabrication Fabrication Fabrication Mercatique Mercatique Mercatique Mercatique CARACTERISTIQUES 5 Pour les entreprises à production diversifiée, les tâches sont réparties en fonction des branches des produits ou des familles de produits. Chaque division est autonome et elle est jugée sur ses résultats 3 - Structure matricielle Ce type de structure adapte le principe de la dualité de commandement et le personnel a deux supérieurs hiérarchiques en même temps. Directeur général Etude et Recherche Achat Production Conducteur des projets Maintenance Projet 1 Projet 2 Projet 3 Projet 4 autorité hiérarchique permanente autorité de projet temporaire CARACTERISTIQUES Dualité de commandement temporaire. Le chef de projet est associé au spécialiste de chaque grande fonction, il coordonne le projet jusqu'à sa réalisation, l'équipe réalisant ce projet disparaît quand le projet est achevé. Entreprise de travaux publics (un chantier = un projet), entreprise cinématographique (un film = un projet), une agence de publicité (une campagne = un projet). 6 AVANTAGES INCONVENIENTS Structure flexible qui peut évoluer en fonction des activités de l'entreprise. On peut supprimer un produit sans modifier la structure de l'entreprise. Pour réussir, ce type de structure nécessite de la part du personnel, une facilité d'adaptation, une bonne coordination et une bonne répartition des pouvoirs entre les chefs de projets et les spécialistes en ligne hiérarchique permanente. SECTION 3 : L'évolution des structures 1 - La souplesse et la réactivité des structures Les structures d'entreprise évoluent en permanence pour s'adapter à l'environnement et être le plus réactif possibles. Les structures évoluent en fonction de l'activité, de la taille de l'entreprise, de la technologie utilisée. Il faut cependant noter que ces dernières années certains éléments ont accéléré la mise en place de structures simples et rapidement adaptables à savoir : l'élargissement des compétences du personnel qui a permis de déléguer le pouvoir et l'autorité et de réduire le nombre de niveaux hiérarchiques, ce qui a favorisé les structures décentralisées ; la mondialisation et la mouvance des marchés qui nécessitent des structures réactives et décentralisées ; - la mise en place d'équipes temporaires et spécialisées auxquelles est confiée la réalisation de projets. Ces structures par projets peuvent concerner toute l'entreprise ou seulement quelques personnes. le développement de NTIC et des réseaux qui permettent de développer la coopération interentreprises voire la constitution d'entreprises en réseau. 2 - Le développement de la coopération inter-entreprises Exemples de relations ou de coopération d'entreprises en réseau TYPES DE RELATIONS PIGGY-BACK ou PORTAGE Consiste à utiliser les réseaux commerciaux d'un grand groupe à l'étranger et à exporter par leur canal. JOINT-VENTURE Co-entreprise constituée par deux ou plusieurs sociétés qui cherchent à étendre leurs activités. FRANCHISE Contrat de collaboration entre deux entreprises : le franchiseur mettant son savoir-faire à la disposition des franchisés, moyennant des redevances. CONTRAT DE LICENCE Droit accordé à une entreprise d'utiliser un brevet d'invention détenu par une CARACTERISTIQUES ET OBJECTIFS EXEMPLES OU CAS DE FIGURE POSSIBLES En fait, exportation conjointe. Soit le réseau commercial étranger du groupe est ouvert à toute entreprise, soit uniquement à des filiales ou soustraitants. Rémunération du groupe porteur à la commission. L'entreprise étrangère développe des activités sur un marché étranger et l'entreprise locale accroît son activité sur son marché local. Souvent la propriété est égalitaire 50/50. • Franchises commerciales ou industrielles. • Le franchiseur apporte sa notoriété, sa marque, son savoir-faire. • Le franchisé apporte sa capacité à vendre et à promouvoir l'image de marque. • Le processus de fabrication est transféré moyennant une redevance. • Coûts d'implantation évités. Exemple : Pechiney au Mexique, Rhône-Poulenc a développé avec son service export ce type de partenariat. Michelin en Corée avec la société WUON-POONG. Nombreuses opérations de ce type au Japon, au Brésil, en Inde. Kookaï Midas Descamps Yoplait en Chine Whirpool en Chine Décodeurs de télévisions Satellite DSS de Thomson fabriqués par 7 autre entreprise qui lui apporte son aide technique. PARTENARIAT Collaboration durable entre deux entreprises. ALLIANCE Relation entre entreprises concurrentes Daewoo, Sony, Toshiba, etc. • Relations d'échange commercial. • Relations entre clients et fournisseurs ou sous-traitants. • Relations industrielles et technologiques Effet de synergie. Rechercher des avantages de taille et de moyens. • Thomson Multimédia avec le constructeur informatique SUN. • Dans l'automobile, partenariat entre les constructeurs et les équipementiers. Whirlpool et Teco Electric à Taïwan. Regar Industrie, société commerciale commune à une trentaine d'entreprises du Gard, destinée à faciliter les relations avec les donneurs d'ordres de la région. 8
