European Foundation for Quality Management (EFQM)

European Foundation for Quality Management (EFQM)
Le but de la fondation européenne pour le management de la qualité (EFQM) est de soutenir l'industrie et les services européens dans leurs stratégies de qualité
et d'y promouvoir des mesures d'amélioration. En remplissant un certain nombre d'exigences de qualité, les entreprises devraient pouvoir acquérir une meilleure
position concurrentielle sur le marché.
Le modèle EFQM se compose de neuf critères principaux :
1. direction (de quelle manière le comportement et les actions des instances dirigeantes visent à promouvoir une culture de gestion de la qualité dans
l'organisation)
2. politique et stratégie (de quelle manière l'organisation définit et met en oeuvre une politique et une stratégie)
3. orientation des collaborateurs (de quelle manière l'organisation stimule le potentiel des collaborateurs)
4. ressources (comment l'organisation utilise ses ressources)
5. processus (comment l'organisation améliore ses processus)
6. satisfaction de la clientèle (ce que l'organisation accomplit pour la satisfaction de ses clients)
7. satisfaction des collaborateurs (ce que l'organisation accomplit pour la satisfaction de ses collaborateurs)
8. responsabilité sociale (ce que l'organisation apporte pour remplir les besoins et attentes de la société)
9. résultats (ce que l'organisation atteint en terme d'objectifs commerciaux et comment elle contribue à remplir les besoins et attentes de la société)
http://webperso.easynet.fr/davidjf/guide3.htm
Les thèmes principaux abordés ont été repris dans un ouvrage collectif de mars 2002,
explicitant clairement le modèle EFQM appliqué au tertiaire.
Il est édité sous l'égide de l'IBAQ et publié dans les dossiers de l'IQM par le MFQ
Modèle d'excellence de l'EFQM®
EFQM®: Fondation Européenne pour le Management par la Qualité
Qu'est ce que le modèle EFQM?
Le référentiel EFQM regroupe les facteurs considérés comme clés pour l’excellence des entreprises.
Il est quelquefois difficile de comprendre qu’il ne soit pas adopté, dans toutes les entreprises, comme le méta-modèle
"définitif" de management dans lequel s'insère l'ensemble des actions et des programmes à court et moyen terme de
l’entreprise.
Qui peut contester que la représentation de l’excellence des résultats puisse se mesurer:

- aux résultats eux-mêmes, financiers (vue des actionnaires) et autres,
- à l’appréciation d’excellence vue par les clients (et également par les fournisseurs),
- à l’excellence de la perception de l’entreprise vue par son personnel,
- à l’image globale de l’entreprise, à son rôle sociétal.
Nul ne peut nier le rôle fondamental, dans un métier donné, de l’excellence des mécanismes mis en œuvre:
- vision du management, leadership dans ce cadre de tout l’encadrement
- excellence des stratégies et cohérence de leur déploiement,
- qualité du management des ressources, en particulier des ressources technologiques, management des partenariats
fournisseurs
- modernité du management du personnel
- enfin, excellence dans les management des processus, de la chaîne de valeur ajoutée de l’entreprise, tant par des
techniques incrémentales que par des remises en cause profondes.
Bref historique des prix qualité
C'est le Japon, qui dès les années 50, s'est intéressé à récompenser, à mettre en avant les entreprises exemplaires en Qualité.
Le prix Deming fut ainsi créé en 1952.
Trente années plus tard, les E.U. ont commencé à constater leur retard en Qualité sur l'Extrême-Orient.
C'est alors la création du prix Malcolm-Baldrige, décerné une fois par an par le président des E-U à des entreprises ayant
obtenu le maximum de "points" suivant les critères du prix.
Le prix EFQM a été créé pour les entreprises européennes quelques années plus tard. Il y a aujourd'hui un consensus pour
reconnaître la validité des critères qu'il propose dans la marche vers l'Excellence des entreprises.
Une entreprise peut désormais s'auto-évaluer suivant ces critères, se comparer aux autres, et ainsi déclencher les actions
d'amélioration indispensables.
Les organisations les plus performantes utilisent le modèle EFQM, quelquefois réadapté à leur culture d'entreprise, pour
déployer l'excellence dans toutes leurs actions, pour structurer leur tableau de bord.
La cohérence historique du modèle EFQM
Que s’est il passé en Qualité dans les années 80?
Les années 80 (à partir de 82 pour les pionniers et de 85 pour les autres), suite aux stimulations de discours du type
"L’entreprise du 3éme type"(H.Seryiex) et d'associations comme l'Afcerq, ont vu fleurir des cercles de qualité, des groupes
d'amélioration de la qualité (Qualité phase 1).
Ceux-ci ont eu des destins variés. Certaines organisations ont su conserver jusqu'à aujourd'hui cette nécessaire dynamique, et
sont souvent exemplaires sur ces thèmes.
Quels furent les problèmes rencontrés à cette époque?
Dans certaines organisations, ce mouvement, quelquefois récupéré par les responsables des ressources humaines de l'époque
dans le cadre d'opérations de management participatif, n'ont pas toujours impliqué l'ensemble de leurs cadres.
L'exemplarité des Directions Générales n'a pas toujours été au rendez-vous, et après des bénéfices importants en motivation
du personnel, en diminution du COQ (Coût d'obtention de la Qualité), l'engagement initial est souvent retombé et le
management a été déçu des résultats. Les cadres intermédiaires, pris dans de nouveaux réseaux de contraintes, se sont donnés
d'autres priorités.
Pourtant, quelques années plus tard, les mouvements Qualité vivaient toujours...
Vers la fin des années 80, les directions ont réalisé que l'innovation "montante" du personnel devait être orientée à partir des
objectifs stratégiques de l'entreprise...
Par ailleurs le cloisonnement structurel des entreprises (services, "back office" vs "front office",...) rendait à nouveau
indispensables de grandes actions de type Qualité.
C'est alors l'ère des relations clients/fournisseurs internes (avec quelquefois leur dérive bureaucratique, l'oubli des priorités du
client final...), d'une emphase autour du concept de processus, considérés comme des sous-finalités de l'entreprise, pour tenter
de maîtriser les phénomènes de transversalité.
Mais ceci impliquait la mise en place d'un vrai management matriciel, avec ses conséquences "politiques" et ses enjeux de
pouvoirs. (Qualité phase 2).
Une des difficultés rencontrées était la difficulté de transposer dans le tertiaire les modèles et méthodes qui avaient fait leurs
preuves dans l'industrie.
Pourquoi de nouvelles dynamiques de type ISO, de type EFQM ?
Au milieu des années 90, la Qualité était quelquefois devenue un discours, certes important, mais dont la mise en œuvre était
souvent déléguée, sans nécessairement une implication de tous les cadres.
On voit alors émerger deux dynamiques majeures: l'emphase sur le client, considéré comme le décideur final (avec
l'actionnaire et le personnel) et les dynamiques de la certification ISO.
La notion de Qualité de Service apporte alors ses propres critères fondamentaux d'évaluation tournée vers le client.
Quant aux certifications ISO, elles sont souvent vues comme une façon clé de relancer le thème Qualité, en ré-impliquant le
personnel dans la formalisation de ses procédures, dans un esprit Qualité.
L'ensemble de ses phases a été vécu, souvent avec quelques années d'avance, par les industries, plus concernées à court terme

par ces aspects.
Ces industries ont alors constaté que la compétitivité des organisations nécessitait une approche plus totale, positionnant
(enfin?) l'Excellence comme la préoccupation majeure de l'entreprise. C'est alors la création aux Etats-Unis du prix Malcom
Balridge, puis en Europe de l'approche EFQM. (Qualité phase 3).
Il est bien évident que les 3 phases décrites des mouvements Qualité sont toutes nécessaires aujourd'hui: innovations
montantes basées sur des méthodes, interfonctionnalité maîtrisée par les processus, approche globale basée sur des modèles
de type EFQM.
Chaque entreprise devra faire dans ce cadre sa propre re-invention d'une stratégie et d'un discours interne.
Modèle EFQM et dimensions managériales
Les modèles d’Excellence d’entreprise de type EFQM sont, dans l’esprit des décideurs, en "concurrence" avec de nombreux
autres concepts de management.
Des articles fameux (Harvard Business Review) ont même tenté de démontrer que les entreprises ayant adopté ces modèles
("Le prix de l'Excellence") ont toutes connues de gros problèmes ultérieurement !
Des vagues (et des vogues...) successives, issues des grandes écoles de management ou des consultants se présentent comme
la dernière panacée pour faciliter la réussite des enjeux à court et moyen-terme.
Du "Knowledge Management" au "Management par percée", du "Benchmarking" à l’externalisation, de l’utilisation
stratégique des technologies au "reengineering", le manager décide à un certain moment de s’approprier une approche, qui
correspond à un besoin ponctuel.
Par ailleurs les notions de Qualité, d'Excellence, n’ont pas toujours un historique parfait dans les organisations, et se sont
souvent "usés" au cours du temps.
En réalité chacun des "nouveaux" thèmes de management a sa légitimité propre, peut et doit, à un moment donné, servir de
levier vers l’Excellence.
Il est donc intéressant de regarder rapidement ces différentes approches, et de tenter d’évaluer leur effet de " levier" sur tout
ou partie du modèle EFQM d’Excellence.
1- Les normes ISO 9000 (version 1994, version 2000)
La relation de l’ISO et de EFQM est relativement connue.
On sait clairement les insuffisances des critères ISO 1994 en ce qui concerne le personnel, le client, ...La nouvelle norme ISO
version 2000 atténue certaines de ces anomalies.
La certification peut souvent être obtenue dans une seule partie de l’entreprise, quelquefois sans impact obligatoire sur son
mode de fonctionnement global.
La certification va permettre de renforcer l’organisation, en l’obligeant à formaliser ses mécanismes Qualité, ses processus, à
mieux gérer ses ressources, à améliorer les résultats directement liés à la Qualité et aux processus.
La façon "moderne" de partir en certification est sans doute de s'appuyer sur l'approche EFQM:
 cartographie globale de l'ensemble des processus,

 priorisation des processus à la lumière des facteurs critiques de succès de l'organisation,
 choix du "périmètre" de certification (en excluant entre autres les processus devant être profondément modifiés à
court-terme),
 cartographie détaillée des processus du périmètre, étude des finalités des processus,
 étude des besoins/désirs des "clients" des processus,
 mise en place des systèmes de management, des systèmes de mesure,
 implication du personnel dans la description de leurs procédures.
On montre alors à tous que la finalité est l'Excellence, et qu' ISO 9000 n'est qu'une étape sur le chemin...
2- Le management par projets
Le mot "Projet" a un fort impact dans les organisations. Il connote des idées de mobilisation conjointe, de coopération,
d'efficacité.
Alors que l’approche Qualité se focalise sur les processus de l’organisation, finalités permanentes à optimiser, avec les
techniques
 de management matriciel,
 de mise sous contrôle des processus principaux (stratégiques), en cohérence (déploiement stratégique, "hoshin
kanri") avec les objectifs,
 de cartographie,
 de métrologie,
l’approche Projets détermine des projets clés de l’entreprise (externes, internes) et vise à optimiser le fonctionnement de ces
finalités temporaires, considérées comme clés à un instant donné.
Elle peut donc apparaître comme moins technocratique que l’approche par les processus, ressentie comme plus mobilisante.
Elle a un effet de levier certain sur les facteurs leadership, gestion et satisfaction du personnel, et, si la dynamique est connue
des clients, sur leur satisfaction. Par contre, elle n’améliore pas de façon systématique les mécanismes permanents de
l’organisation.
Si la stratégie de l'entreprise intègre totalement le modèle EFQM, chacun des projets peut être mis a priori en perspective par
rapport aux objectifs EFQM.
Quelque soit le projet, il possède un "effet de levier" sur certains facteurs EFQM: Un projet de nouveau service vise à
améliorer les résultats, un projet d'organisation touche aux processus et aux hommes, ....
Ceci permet, entre autres, une meilleure politique de communication, expliquant la contribution de chacun des projets
externes/internes à l'Excellence de l'ensemble.
3-Le reengineering
Au-delà des améliorations incrémentales de type Kaisen, jugées quelquefois comme insuffisantes, le reengineering vise à
effectuer des ruptures dans l’organisation, en modifiant profondément les processus, souvent grâce aux technologies, en se
focalisant sur la satisfaction des besoins des clients de ces processus. Il joue donc sur ces facteurs, et bien sûr, ce qui est
l’objectif, directement sur les résultats.
L'image du reengineering a souvent souffert, du fait d'une association, quelquefois justifiée mais souvent abusive, dans
l'esprit du personnel, avec le "down-sizing" (comment faire plus et mieux avec moins...). Ses techniques restent totalement
applicables:
 approche par les processus
 cartographie, priorisation de l'existant sur la base de l'importance
 comparaisons concurrentielles pour évaluer la performance
 si la distance à parcourir (en temps, en coût, en qualité) semble faisable de façon incrémentale (Kaisen), utiliser les
dynamiques Qualité (cf ISO)
 si la distance est trop grande pour être parcourue dans un temps court, il faut sans doute adopter d'autres pratiques,
construire un "to be" très différent du "as is", basé sur l'imagination ou inspiré de ce que font les autres, focalisé sur
la satisfaction totale des désirs des clients, en utilisant en général de nouvelles technologies.
 Il faut ensuit réussir le passage du "as is" au "to be", en tenant compte profondément de l'inhibiteur humain...
4- Le management des connaissances, "Knowledge Management"
Dans un environnement instable, il faut armer les acteurs, au delà d’un système d’information, d’un système de
connaissances. Ceci ne se fera pas sans un appel important aux nouvelles technologies, d’Internet/Intranet aux agents
intelligents...

Le ‘ Knowledge Management ’ traite des enjeux critiques de l’adaptation de l’organisation à sa survie et de ses compétences
face aux changement ‘ de rupture ’ de l’environnement, de plus en plus nombreux.
Le Knowledge Management (KM) traite de mécanismes organisationnels et de l’alliance synergique des capacités des
Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication à traiter données et informations et des capacités créatives
et innovatrices des hommes.
Alors que les techniques organisationnelles (Qualité, Reengineering, ..) avaient mis l'emphase sur la Chaîne de Valeur, le KM
mets l'emphase sur la Chaîne de la Connaissance.
C'est également une approche pour convertir les organisations à la transversalité nécessaire.
Le Management de la connaissances joue principalement sur les mécanismes et la satisfaction du personnel, mais a une
influence sur l’image, la satisfaction des clients, les techniques de leadership managérial.
5- Les approches stratégiques
On touche là un domaine difficile, car les directions considèrent la stratégie comme un domaine réservé, prédominant sur les
notions d'Excellence, déterminant fondamental de l'avenir, avec ses jeux d'alliance, de diversification, de recentrage, ses
méthodes offensives et défensives, ses propres grilles de décodage.
Or la stratégie n'est qu'une des composantes (certes clé...) dans la recherche par une organisation de l'Excellence court et long
terme.
Il faut ensuite (ou avant) mettre en cohérence l'organisation et ses mécanismes (les processus), les mentalités (les hommes),
déployer ces stratégies, optimiser les ressources.
L'objectif ultime d'un mouvement stratégique est la satisfaction de ses clients, de ses actionnaires (résultats), de son
personnel, de son image.
Tout mouvement stratégique doit pouvoir être expliqué à la lumière des critères EFQM...
6- Le benchmarking
Il s’agit ici de généraliser les comparaisons concurrentielles avec les meilleures pratiques existantes, tant au niveau des
résultats (globaux, satisfaction client et personnel, image) qu’au niveau des mécanismes (processus, style de management,
...). Le fait de influence directement certains facteurs, et fait avancer dans la voie de l’Excellence EFQM, où le benchmarking
est réclamé pour tous les critères.
Vers un discours cohérent et pérenne...
On trouvera dans le tableau ci-après après le "prototype" d'une approche "effets de leviers". Chaque entreprise pourra mettre
en perspective ses programmes de management à la lumière de la recherche de l'Excellence et des critères de l'EFQM.
(Tout a un impact sur tout... Mais on se consacrera ici à l’effet de levier "direct" et mécanique de la mise en place des
techniques de management sur l’amélioration des critères EFQM)
Ceci permettra un discours enfin pérenne, où chaque évolution / mutation sera rationalisée, communicable.
L'adaptabilité du modèle EFQM
Une des difficultés d'adoption "totale" des concepts véhiculés par l'EFQM dans les entreprises est le doute qu'elles ont,
légitimement, sur l'adaptation de critères aussi "simples" à la variété des stratégies, des styles, des cultures...
En effet, comment considérer qu'une société qui a trouvé son rythme de croisière, parfaitement adapté à ses clients et ses