European Foundation for Quality Management (EFQM)
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European Foundation for Quality Management (EFQM) Le but de la fondation européenne pour le management de la qualité (EFQM) est de soutenir l'industrie et les services européens dans leurs stratégies de qualité et d'y promouvoir des mesures d'amélioration. En remplissant un certain nombre d'exigences de qualité, les entreprises devraient pouvoir acquérir une meilleure position concurrentielle sur le marché. Le modèle EFQM se compose de neuf critères principaux : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. direction (de quelle manière le comportement et les actions des instances dirigeantes visent à promouvoir une culture de gestion de la qualité dans l'organisation) politique et stratégie (de quelle manière l'organisation définit et met en oeuvre une politique et une stratégie) orientation des collaborateurs (de quelle manière l'organisation stimule le potentiel des collaborateurs) ressources (comment l'organisation utilise ses ressources) processus (comment l'organisation améliore ses processus) satisfaction de la clientèle (ce que l'organisation accomplit pour la satisfaction de ses clients) satisfaction des collaborateurs (ce que l'organisation accomplit pour la satisfaction de ses collaborateurs) responsabilité sociale (ce que l'organisation apporte pour remplir les besoins et attentes de la société) résultats (ce que l'organisation atteint en terme d'objectifs commerciaux et comment elle contribue à remplir les besoins et attentes de la société) http://webperso.easynet.fr/davidjf/guide3.htm Les thèmes principaux abordés ont été repris dans un ouvrage collectif de mars 2002, explicitant clairement le modèle EFQM appliqué au tertiaire. Il est édité sous l'égide de l'IBAQ et publié dans les dossiers de l'IQM par le MFQ Modèle d'excellence de l'EFQM® EFQM®: Fondation Européenne pour le Management par la Qualité Qu'est ce que le modèle EFQM? Le référentiel EFQM regroupe les facteurs considérés comme clés pour l’excellence des entreprises. Il est quelquefois difficile de comprendre qu’il ne soit pas adopté, dans toutes les entreprises, comme le méta-modèle "définitif" de management dans lequel s'insère l'ensemble des actions et des programmes à court et moyen terme de l’entreprise. Qui peut contester que la représentation de l’excellence des résultats puisse se mesurer: - aux résultats eux-mêmes, financiers (vue des actionnaires) et autres, - à l’appréciation d’excellence vue par les clients (et également par les fournisseurs), - à l’excellence de la perception de l’entreprise vue par son personnel, - à l’image globale de l’entreprise, à son rôle sociétal. Nul ne peut nier le rôle fondamental, dans un métier donné, de l’excellence des mécanismes mis en œuvre: - vision du management, leadership dans ce cadre de tout l’encadrement - excellence des stratégies et cohérence de leur déploiement, - qualité du management des ressources, en particulier des ressources technologiques, management des partenariats fournisseurs - modernité du management du personnel - enfin, excellence dans les management des processus, de la chaîne de valeur ajoutée de l’entreprise, tant par des techniques incrémentales que par des remises en cause profondes. Bref historique des prix qualité C'est le Japon, qui dès les années 50, s'est intéressé à récompenser, à mettre en avant les entreprises exemplaires en Qualité. Le prix Deming fut ainsi créé en 1952. Trente années plus tard, les E.U. ont commencé à constater leur retard en Qualité sur l'Extrême-Orient. C'est alors la création du prix Malcolm-Baldrige, décerné une fois par an par le président des E-U à des entreprises ayant obtenu le maximum de "points" suivant les critères du prix. Le prix EFQM a été créé pour les entreprises européennes quelques années plus tard. Il y a aujourd'hui un consensus pour reconnaître la validité des critères qu'il propose dans la marche vers l'Excellence des entreprises. Une entreprise peut désormais s'auto-évaluer suivant ces critères, se comparer aux autres, et ainsi déclencher les actions d'amélioration indispensables. Les organisations les plus performantes utilisent le modèle EFQM, quelquefois réadapté à leur culture d'entreprise, pour déployer l'excellence dans toutes leurs actions, pour structurer leur tableau de bord. La cohérence historique du modèle EFQM Que s’est il passé en Qualité dans les années 80? Les années 80 (à partir de 82 pour les pionniers et de 85 pour les autres), suite aux stimulations de discours du type "L’entreprise du 3éme type"(H.Seryiex) et d'associations comme l'Afcerq, ont vu fleurir des cercles de qualité, des groupes d'amélioration de la qualité (Qualité phase 1). Ceux-ci ont eu des destins variés. Certaines organisations ont su conserver jusqu'à aujourd'hui cette nécessaire dynamique, et sont souvent exemplaires sur ces thèmes. Quels furent les problèmes rencontrés à cette époque? Dans certaines organisations, ce mouvement, quelquefois récupéré par les responsables des ressources humaines de l'époque dans le cadre d'opérations de management participatif, n'ont pas toujours impliqué l'ensemble de leurs cadres. L'exemplarité des Directions Générales n'a pas toujours été au rendez-vous, et après des bénéfices importants en motivation du personnel, en diminution du COQ (Coût d'obtention de la Qualité), l'engagement initial est souvent retombé et le management a été déçu des résultats. Les cadres intermédiaires, pris dans de nouveaux réseaux de contraintes, se sont donnés d'autres priorités. Pourtant, quelques années plus tard, les mouvements Qualité vivaient toujours... Vers la fin des années 80, les directions ont réalisé que l'innovation "montante" du personnel devait être orientée à partir des objectifs stratégiques de l'entreprise... Par ailleurs le cloisonnement structurel des entreprises (services, "back office" vs "front office",...) rendait à nouveau indispensables de grandes actions de type Qualité. C'est alors l'ère des relations clients/fournisseurs internes (avec quelquefois leur dérive bureaucratique, l'oubli des priorités du client final...), d'une emphase autour du concept de processus, considérés comme des sous-finalités de l'entreprise, pour tenter de maîtriser les phénomènes de transversalité. Mais ceci impliquait la mise en place d'un vrai management matriciel, avec ses conséquences "politiques" et ses enjeux de pouvoirs. (Qualité phase 2). Une des difficultés rencontrées était la difficulté de transposer dans le tertiaire les modèles et méthodes qui avaient fait leurs preuves dans l'industrie. Pourquoi de nouvelles dynamiques de type ISO, de type EFQM ? Au milieu des années 90, la Qualité était quelquefois devenue un discours, certes important, mais dont la mise en œuvre était souvent déléguée, sans nécessairement une implication de tous les cadres. On voit alors émerger deux dynamiques majeures: l'emphase sur le client, considéré comme le décideur final (avec l'actionnaire et le personnel) et les dynamiques de la certification ISO. La notion de Qualité de Service apporte alors ses propres critères fondamentaux d'évaluation tournée vers le client. Quant aux certifications ISO, elles sont souvent vues comme une façon clé de relancer le thème Qualité, en ré-impliquant le personnel dans la formalisation de ses procédures, dans un esprit Qualité. L'ensemble de ses phases a été vécu, souvent avec quelques années d'avance, par les industries, plus concernées à court terme par ces aspects. Ces industries ont alors constaté que la compétitivité des organisations nécessitait une approche plus totale, positionnant (enfin?) l'Excellence comme la préoccupation majeure de l'entreprise. C'est alors la création aux Etats-Unis du prix Malcom Balridge, puis en Europe de l'approche EFQM. (Qualité phase 3). Il est bien évident que les 3 phases décrites des mouvements Qualité sont toutes nécessaires aujourd'hui: innovations montantes basées sur des méthodes, interfonctionnalité maîtrisée par les processus, approche globale basée sur des modèles de type EFQM. Chaque entreprise devra faire dans ce cadre sa propre re-invention d'une stratégie et d'un discours interne. Modèle EFQM et dimensions managériales Les modèles d’Excellence d’entreprise de type EFQM sont, dans l’esprit des décideurs, en "concurrence" avec de nombreux autres concepts de management. Des articles fameux (Harvard Business Review) ont même tenté de démontrer que les entreprises ayant adopté ces modèles ("Le prix de l'Excellence") ont toutes connues de gros problèmes ultérieurement ! Des vagues (et des vogues...) successives, issues des grandes écoles de management ou des consultants se présentent comme la dernière panacée pour faciliter la réussite des enjeux à court et moyen-terme. Du "Knowledge Management" au "Management par percée", du "Benchmarking" à l’externalisation, de l’utilisation stratégique des technologies au "reengineering", le manager décide à un certain moment de s’approprier une approche, qui correspond à un besoin ponctuel. Par ailleurs les notions de Qualité, d'Excellence, n’ont pas toujours un historique parfait dans les organisations, et se sont souvent "usés" au cours du temps. En réalité chacun des "nouveaux" thèmes de management a sa légitimité propre, peut et doit, à un moment donné, servir de levier vers l’Excellence. Il est donc intéressant de regarder rapidement ces différentes approches, et de tenter d’évaluer leur effet de " levier" sur tout ou partie du modèle EFQM d’Excellence. 1- Les normes ISO 9000 (version 1994, version 2000) La relation de l’ISO et de EFQM est relativement connue. On sait clairement les insuffisances des critères ISO 1994 en ce qui concerne le personnel, le client, ...La nouvelle norme ISO version 2000 atténue certaines de ces anomalies. La certification peut souvent être obtenue dans une seule partie de l’entreprise, quelquefois sans impact obligatoire sur son mode de fonctionnement global. La certification va permettre de renforcer l’organisation, en l’obligeant à formaliser ses mécanismes Qualité, ses processus, à mieux gérer ses ressources, à améliorer les résultats directement liés à la Qualité et aux processus. La façon "moderne" de partir en certification est sans doute de s'appuyer sur l'approche EFQM: cartographie globale de l'ensemble des processus, priorisation des processus à la lumière des facteurs critiques de succès de l'organisation, choix du "périmètre" de certification (en excluant entre autres les processus devant être profondément modifiés à court-terme), cartographie détaillée des processus du périmètre, étude des finalités des processus, étude des besoins/désirs des "clients" des processus, mise en place des systèmes de management, des systèmes de mesure, implication du personnel dans la description de leurs procédures. On montre alors à tous que la finalité est l'Excellence, et qu' ISO 9000 n'est qu'une étape sur le chemin... 2- Le management par projets Le mot "Projet" a un fort impact dans les organisations. Il connote des idées de mobilisation conjointe, de coopération, d'efficacité. Alors que l’approche Qualité se focalise sur les processus de l’organisation, finalités permanentes à optimiser, avec les techniques de management matriciel, de mise sous contrôle des processus principaux (stratégiques), en cohérence (déploiement stratégique, "hoshin kanri") avec les objectifs, de cartographie, de métrologie, l’approche Projets détermine des projets clés de l’entreprise (externes, internes) et vise à optimiser le fonctionnement de ces finalités temporaires, considérées comme clés à un instant donné. Elle peut donc apparaître comme moins technocratique que l’approche par les processus, ressentie comme plus mobilisante. Elle a un effet de levier certain sur les facteurs leadership, gestion et satisfaction du personnel, et, si la dynamique est connue des clients, sur leur satisfaction. Par contre, elle n’améliore pas de façon systématique les mécanismes permanents de l’organisation. Si la stratégie de l'entreprise intègre totalement le modèle EFQM, chacun des projets peut être mis a priori en perspective par rapport aux objectifs EFQM. Quelque soit le projet, il possède un "effet de levier" sur certains facteurs EFQM: Un projet de nouveau service vise à améliorer les résultats, un projet d'organisation touche aux processus et aux hommes, .... Ceci permet, entre autres, une meilleure politique de communication, expliquant la contribution de chacun des projets externes/internes à l'Excellence de l'ensemble. 3-Le reengineering Au-delà des améliorations incrémentales de type Kaisen, jugées quelquefois comme insuffisantes, le reengineering vise à effectuer des ruptures dans l’organisation, en modifiant profondément les processus, souvent grâce aux technologies, en se focalisant sur la satisfaction des besoins des clients de ces processus. Il joue donc sur ces facteurs, et bien sûr, ce qui est l’objectif, directement sur les résultats. L'image du reengineering a souvent souffert, du fait d'une association, quelquefois justifiée mais souvent abusive, dans l'esprit du personnel, avec le "down-sizing" (comment faire plus et mieux avec moins...). Ses techniques restent totalement applicables: approche par les processus cartographie, priorisation de l'existant sur la base de l'importance comparaisons concurrentielles pour évaluer la performance si la distance à parcourir (en temps, en coût, en qualité) semble faisable de façon incrémentale (Kaisen), utiliser les dynamiques Qualité (cf ISO) si la distance est trop grande pour être parcourue dans un temps court, il faut sans doute adopter d'autres pratiques, construire un "to be" très différent du "as is", basé sur l'imagination ou inspiré de ce que font les autres, focalisé sur la satisfaction totale des désirs des clients, en utilisant en général de nouvelles technologies. Il faut ensuit réussir le passage du "as is" au "to be", en tenant compte profondément de l'inhibiteur humain... 4- Le management des connaissances, "Knowledge Management" Dans un environnement instable, il faut armer les acteurs, au delà d’un système d’information, d’un système de connaissances. Ceci ne se fera pas sans un appel important aux nouvelles technologies, d’Internet/Intranet aux agents intelligents... Le ‘ Knowledge Management ’ traite des enjeux critiques de l’adaptation de l’organisation à sa survie et de ses compétences face aux changement ‘ de rupture ’ de l’environnement, de plus en plus nombreux. Le Knowledge Management (KM) traite de mécanismes organisationnels et de l’alliance synergique des capacités des Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication à traiter données et informations et des capacités créatives et innovatrices des hommes. Alors que les techniques organisationnelles (Qualité, Reengineering, ..) avaient mis l'emphase sur la Chaîne de Valeur, le KM mets l'emphase sur la Chaîne de la Connaissance. C'est également une approche pour convertir les organisations à la transversalité nécessaire. Le Management de la connaissances joue principalement sur les mécanismes et la satisfaction du personnel, mais a une influence sur l’image, la satisfaction des clients, les techniques de leadership managérial. 5- Les approches stratégiques On touche là un domaine difficile, car les directions considèrent la stratégie comme un domaine réservé, prédominant sur les notions d'Excellence, déterminant fondamental de l'avenir, avec ses jeux d'alliance, de diversification, de recentrage, ses méthodes offensives et défensives, ses propres grilles de décodage. Or la stratégie n'est qu'une des composantes (certes clé...) dans la recherche par une organisation de l'Excellence court et long terme. Il faut ensuite (ou avant) mettre en cohérence l'organisation et ses mécanismes (les processus), les mentalités (les hommes), déployer ces stratégies, optimiser les ressources. L'objectif ultime d'un mouvement stratégique est la satisfaction de ses clients, de ses actionnaires (résultats), de son personnel, de son image. Tout mouvement stratégique doit pouvoir être expliqué à la lumière des critères EFQM... 6- Le benchmarking Il s’agit ici de généraliser les comparaisons concurrentielles avec les meilleures pratiques existantes, tant au niveau des résultats (globaux, satisfaction client et personnel, image) qu’au niveau des mécanismes (processus, style de management, ...). Le fait de influence directement certains facteurs, et fait avancer dans la voie de l’Excellence EFQM, où le benchmarking est réclamé pour tous les critères. Vers un discours cohérent et pérenne... On trouvera dans le tableau ci-après après le "prototype" d'une approche "effets de leviers". Chaque entreprise pourra mettre en perspective ses programmes de management à la lumière de la recherche de l'Excellence et des critères de l'EFQM. (Tout a un impact sur tout... Mais on se consacrera ici à l’effet de levier "direct" et mécanique de la mise en place des techniques de management sur l’amélioration des critères EFQM) Ceci permettra un discours enfin pérenne, où chaque évolution / mutation sera rationalisée, communicable. L'adaptabilité du modèle EFQM Une des difficultés d'adoption "totale" des concepts véhiculés par l'EFQM dans les entreprises est le doute qu'elles ont, légitimement, sur l'adaptation de critères aussi "simples" à la variété des stratégies, des styles, des cultures... En effet, comment considérer qu'une société qui a trouvé son rythme de croisière, parfaitement adapté à ses clients et ses marchés puisse utiliser la même grille d'appréciation que le nouvel entrant innovant, ou que la société en pleine transformation? Il faut sans doute introduire une plus grande finesse dans les approches et les discours. Sans prétendre à l'exhaustivité, une approche est ci-après suggérée. Un modèle systémique de la relation externe/interne de l'entreprise (inspiré de Boynton et Pine, extrait d'un article paru dans Qualité en Mouvement, suite à un colloque IBAQ) On peut modéliser l'entreprise suivant deux axes: L'un vertical, représente l'environnement, qui peut, suivant le métier que l'on a, la période où l'on est,... être relativement stable ou très turbulent. L'autre horizontal, représente les mécanismes que l'on peut maîtriser en interne pour jouer sur cet environnement. Ce sont en majeur les processus (organisation), les hommes, les technologies. Ces mécanismes peuvent être stables (on fait comme hier...) ou très dynamiques (révolution permanente) Historiquement, au moment de sa création l'entreprise est en mode innovation: elle invente un nouveau produit ou service, profitant des turbulences de l'environnement, avec un nouveau procédé. C'est en général (pour que celà marche...) à forte valeur de différenciation, avec des coûts un peu fort, car les processus ne sont pas encore stabilisés. L'entreprise tente alors d'industrialiser ses processus et stabilise son produit en les fiabilisant. Elle est alors en production de masse, à faible coût. Mais désormais les marchés ont changés : Ce que veut le client, c’est un produit quasiment sur mesure, et à un coût minimal, avec une haute qualité et dans un délai raccourci. Ce n’est plus sur-mesure ou coût ou qualité ou rapidité, mais tous les facteurs en même temps ! Par quel miracle peut-on fournir ces services supérieurs dans ce nouveau monde de sur-mesure-demasse ("mass customization") ? Toutes les expériences des entreprises montrent qu’il faut alors passer par une phase cruciale de transformation (par amélioration continue ou rupture suivant la distance à parcourir) où l’on va casser ses mécanismes internes pour les rendre aptes à délivrer le niveau de sur-mesure-de-masse exigé… Il existe donc un cycle pour les entreprises : innovation ->production de masse -> transformation -> sur-mesure-de-masse -> innovation -> … L’entreprise va se trouver à un certain moment dans l’une de ces phases, en fonction de son marché et de ses mouvements internes. Mise en perspective de quelques phénomènes Regardons les critères EFQM sous cet angle : Innovation Production Masse Transformation Sur-Mesure-de-Masse Leadership Charisme Autoritaire Faciliteur Orchestrateur Déploiement stratégique Adhésion Top/down Bottom/up Réseaux Management des ressources R+ f(svces) R+ (facilite) R adaptées Management des hommes Savoirs Management des processus P=Procédé REfficacité P=Procédure Résultats hommes Adhésion Résultats clients Prod/Svce Q Croissance Profit Résultats opérations Sociétal Emploi Social Citoyen Coopération P=Processus Valeurs partagées Fidélité Processus Process adéquation Différencié P= ‘Lego’adaptable Appartenance Adaptation Par unité Image globale Ce qui est alors important pour l’entreprise, c’est la cohérence à un instant donné de ces différents critères. Mais l’entreprise doit aussi anticiper certains mouvements, pour ne pas rester trop longtemps dans le quartile où elle est, et doit être capable de créer alors certains désalignements, certains déséquilibres efficaces… Les responsables du déploiement de l'approche EFQM (les directions générales...) ont dont à réinventer, suivant le secteur de l'entreprise, jamais culturellement homogène, les approches les plus adaptées pour les 9 critères fondamentaux. http://www.mwq.be/site/buk5l/buzjx_art_modele_efqm.htm Le modèle EFQM Comme pour l'assurance qualité, la qualité totale dispose de référentiels volontaires. Au niveau européen, le modèle d'excellence EFQM est aujourd'hui très largement répandu. Il est porté par la Fondation européenne pour le Management par la Qualité et est largement reconnu comme un des moyens les plus efficaces d'augmenter les performances des organisations, marchandes ou non. Les principes et la logique qui sous-tendent le modèle EFQM Le modèle d'excellence revu et corrigé L'EOQ : Faire progresser la société européenne dans son ensemble L'EFQM : Etre la force motrice d'une excellence durable dans les organisations européennes L'ESOE : Promouvoir l'excellence par le biais de la recherche et de l'enseignement dans le domaine de la qualité La Fondation européenne pour le Management par la Qualité veut encourager les organisations à s'auto-évaluer de manière régulière avec le modèle qui porte son nom à savoir le modèle EFQM. Le principe de l'auto-évaluation doit permettre aux organisations d'identifier clairement au travers d'un questionnaire leurs points forts et leurs domaines d'amélioration pour mettre en place, ensuite, un plan d'amélioration continue. Aujourd'hui, quinze des vingt-cinq premières sociétés européennes ont en commun le fait d'avoir adopté le Modèle d'Excellence EFQM en tant qu'outil stratégique d'une gestion globale. Le Modèle d'Excellence EFQM a été lancé en 1991 et est certainement le modèle de gestion de qualité totale le plus populaire en Europe. Sa raison d'être est d'aider les organisations à entamer, de manière systématique et structurée, un processus d'amélioration continue et à évaluer, régulièrement, les progrès accomplis en matière de performance. Ces avantages sont nombreux : il présente un lien direct avec le contexte européen, il est pragmatique et axé sur les résultats visés, et peut être mis en pratique à la fois par de petites et de grandes organisations, qu'elles soient marchandes ou non. Le modèle d'excellence EFQM comporte donc 9 critères et 32 sous-critères. Les cinq critères de gauche sont appelés "Facteurs" et traitent de la manière dont l'organisation exécute diverses activités. Les quatre critères de droite concernent les résultats obtenus par l'organisation par rapport à divers partenaires (voir schéma ci-dessous). Les principes et la logique qui sous-tendent le modèle EFQM Les organisations prospères sont centrées sur la compréhension et la satisfaction du client; Toutes les approches et les méthodologies doivent faire l'objet de revues et de cycles d'amélioration réguliers avec mise en œuvre des conclusions dégagées; L'équipe dirigeante doit avoir un comportement exemplaire et doit soutenir de manière constante la progression vers l'excellence; La performance de tous les processus doit être mesurée régulièrement et communiquée; L'organisation doit être gérée en se référant à des faits plutôt qu'à des intentions; les faits et les résultats doivent être accessibles et communiqués de façon simple et régulière; Une bonne communication doit être établie au sein de l'organisation; La réduction des temps de cycle doit être un objectif clé dans tous les domaines de l'organisation; Le benchmarking (action de se comparer aux meilleurs pour progresser) des processus et des performances clés est essentiel; Le concept de "client interne" doit s'imposer : chaque personne ou entité doit considérer celui qui est en aval de son activité comme son client; Le travail en équipe doit être une approche normale pour mettre en place les améliorations; Tout effort visant à l'amélioration au sein de l'organisation doit être reconnu; L'amélioration continue avec l'implication de chacun dans le processus de changement doit être une pratique courante; Les partenaires (fournisseurs, clients, etc.) sont valorisés et développés Le modèle d'excellence revu et corrigé En avril 1999, l'European Foundation for Quality Management présentait la nouvelle version de son modèle d'excellence lancé en 1991. La version améliorée est basée sur les mêmes concepts fondamentaux que le modèle actuel mais combine continuité et production de valeur ajoutée par l'incorporation de nouveaux concepts. Elle se concentre surtout sur : une plus grande importance attachée au client, et sur d'autres groupes de partenaires dont l'importance a augmenté à la fin des années '90, comme les associés; l'importance émergente de la gestion des connaissances au sein des organisations: la culture de l'organisation apprenante et l'innovation qui procure un avantage compétitif clé; l'alignement de toute l'activité d'entreprise sur les résultats recherchés et, partant, sur la politique et la stratégie de l'organisation. Si vous souhaitez de plus amples informations sur le modèle EFQM, n'hésitez pas à prendre contact avec la Fondation Européenne pour le Management par la Qualité : Tél: 02/775 35 11 Fax: 02/775 35 35 E-mail : [email protected] Site web: http://www.efqm.org Au niveau européen, trois organisations participent activement à la promotion de la qualité totale à destination de tous les types d'organisations : l'European Organization for Quality (EOQ), l'European Foundation for Quality Management (EFQM) et l'European Society for Organizational Excellence (ESOE). L'EOQ : Faire progresser la société européenne dans son ensemble L'Organisation européenne pour la Qualité (EOQ) est une association internationale sans but lucratif. Créée en 1956, l'EOQ comprend actuellement 34 organisations nationales européennes de la qualité, ainsi que des organisations qualité dans le monde entier. La mission de l'EOQ consiste à : améliorer la compétitivité européenne par le biais de la promotion de la politique européenne de la qualité; soutenir ses membres dans la promotion et diffusion du management de la qualité; faciliter le développement et l'échange d'information, les connaissances et expériences dans les théories et techniques relatives à la qualité. L'EOQ est convaincu qu'une Europe élargie avec des cultures, des histoires et des économies différentes constitue un atout non négligeable pouvant contribuer au succès de tous les Européens. Le but ultime de l'EOQ est de faire progresser et développer aussi bien les individus en Europe que la société européenne dans son ensemble. Site web de l'EOQ : http://www.eoq.org L'EFQM : Etre la force motrice d'une excellence durable dans les organisations européennes L'European Foundation for Quality Management (EFQM) est une association sans but lucratif, créée en 1988 sous le patronage de la Commission Européenne par quatorze grandes compagnies européennes. Elle s'est fixé comme objectif d'être le moteur de l'excellence durable en Europe dans le but d'accroître la compétitivité des organisations européennes, quels que soient leur taille, secteur, fonction ou structure. Parmi les membres de l'EFQM, on trouve aussi bien de grandes multinationales que de petites entreprises privées, mais aussi des ONG et des départements gouvernementaux. L'European Foundation for Quality Management (EFQM) a plus de 850 membres parmi des entreprises et des organisations basées et enregistrées dans 36 pays européens. Les membres de l'EFQM appartiennent à quatre catégories différentes, allant des grandes organisations multinationales, opérant à une échelle pan-européenne ou globale, jusqu'aux petites et moyennes organisations. Plus de 10 000 petites et moyennes entreprises (PME) utilisent le Modèle de l'EFQM pour les PME (voir le modèle ci-dessus). L'EFQM veut également soutenir les dirigeants des organisations européennes en leur faisant comprendre que la mise en place du processus de gestion totale de la qualité est une priorité pour être compétitive. Site web de l'EFQM : http://www.efqm.org L'ESOE : Promouvoir l'excellence par le biais de la recherche et de l'enseignement dans le domaine de la qualité L'European Society for Organizational Excellence (ESOE) a été créée en 2000. Cette Association a pour but de réunir des universitaires et des professionnels de toutes disciplines relevant de la gestion de la qualité. Elle sera, dans un premier temps, le reflet de la diversité culturelle de ses membres et s'efforcera d'encourager la recherche de haut niveau basée sur l'approche multi-disciplinaire et l'enseignement. La mission de l'ESOE et de ses membres sera dédiée à l'amélioration continue de la Qualité de vie de tous les citoyens et le maintien de l'environnement naturel. Site web de l'ESOE : http://www.esoe.org
