WHITE PAPER Les Nouvelles Réalités du Marché

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WHITE PAPER
Les Nouvelles Réalités
du Marché (NRM).
Réflexions développées par les Associés de Just in Time Management Group
1Just in Time Management Group – Avenue Louise 149/24 – BE‐1050 Bruxelles
Préambule
Cette réflexion est essentiellement destinée aux Dirigeants d’entreprises, qui sont
responsables de la vision de l’entreprise et qui doivent lui fixer un cap stratégique.
Contexte Général
Si la citation a plus de 180 ans, elle n’a que plus de sens lorsque les
modifications se succèdent rapidement et
surgissent « sans crier gare ». Chacun
Gouverner c’est prévoir et ne rien
d’entre nous a pris conscience d’un
prévoir c’est courir à sa perte
ensemble de bouleversements sociétaux
(Emile de Girardin – 1838)
qui ont émergé depuis le début de ce siècle,
très souvent soutenus par un
développement technologique qui a modifié
la manière dont nous « consommons » et appréhendons notre monde.
Mais au-delà de cette « autre manière de consommer », c’est également toute la
relation éthique entre les acteurs économiques qui a été bouleversée par une
prise de conscience de la précarité du monde dont le modèle économique, le
modèle de société et les règles éthiques sont remises en question.
Le schéma ci-dessous synthétise les facteurs structurels (dénommés les
Nouvelles Réalités du Marché - NRM) qui impactent, de près ou de loin chacun
d’entre nous, et donc aussi les entreprises.
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Evolutions sociétales
De
De la
la propriété
propriété vers
vers l’usage
l’usage
Economie
Economie de
de partage/collaboratif
partage/collaboratif
Préservation
Préservation de
de la
la santé
santé
Soucis
Soucis environnemental
environnemental
Plus
Plus de
de bio
bio
Equilibre
Equilibre de
de vie
vie (privé/professionnel)
(privé/professionnel)
...
...
Evolutions sociétales
Smartphones,
Smartphones, réseaux
réseaux sociaux
sociaux
Mutualisation
Mutualisation des
des ressources
ressources
Accroissement
Accroissement exponentiel
exponentiel de
de la
la connaissance
connaissance
Fossés
Fossés générationnels
générationnels (Nnow,
(Nnow, intelligence
intelligence
collective
collective
Multiculturalité
Multiculturalité
Sens
Sens des
des investissements
investissements (au-delà
(au-delà de
de la
la
génération
génération de
de cash
cash flow
flow
Vieillissement
Vieillissement de
de la
la population
population
Mondialisation
Mondialisation (le
(le monde
monde est
est un
un village
village
....
ENTREPRISE
Emergence de nouveaux concurrents disruptifs
Big data pour analyser l’expérience client
Big Data comme patrimoine économique
Innovation
industrielle (3D, réalité virtuelle, intelligence
INFLU
ENCES
artificielle,..)
Mondialisation (exportation, concurrence, taille critique, M&A)
Economie stagnante et ses incertitudes
Législation fiscale et sociale complexe et changeante
Transparence de fonctionnement (CSR)
S
T
Empreinte sociétale (durabilité)
C
A
IMP
Prise en compte des parties prenantes
Empreinte écologique
Contraintes sectorielles
Photovoltaïque : arrêt des subsides
Alimentaire : contraintes AFSCA
Horeca: caisse Blackbox
2
Certaines de ces NRM peuvent remettre en question des stratégies d’entreprise
qui ont été performantes durant des années, tandis que d’autres peuvent
apporter un nouvel avantage concurrentiel à l’entreprise.
A titre d’exemples :
·
Accroissement du savoir du consommateur : un de nos clients,
concessionnaire dans le secteur automobile, nous confiait que
l’information disponible via les sites web de la marque (modèles, options,
configurateur, calcul de prix, vidéo 360°,…) accroissait la connaissance du
client sur le modèle convoité au point qu’il poussait la porte du showroom
en s’y connaissant mieux que le vendeur. Conséquence ? Le nombre
moyen de visites en showroom du client potentiel est tombé en 10 ans de
plus de 4 à 1,2. Autant de perte de contacts pour clôturer une vente. Il est
essentiel que l’organisation commerciale de la concession soit adaptée à
cette NRM au risque de se faire distancer par ses concurrents
·
La nouvelle économie de partage permet de mutualiser des ressources
entre consommateurs (hébergement, moyen de transport, …) afin de
diminuer les coûts d’usage (un hébergement chez l’habitant étant
beaucoup moins onéreux qu’à l’hôtel, un covoiturage étant moins cher
qu’une course de taxi, ….). Cette tendance confirme un déplacement de la
propriété d’un bien vers son usage, mais également l’intégration de
ressources privées (maison, voiture personnelles) dans le circuit
économique. Ces NRM obligent l’entreprise à repenser son offre de
service et les modalités dont elle fournit son service, au risque de se faire
distancer par la concurrence et perdre ses clients existants … et futurs.
·
Le service ne se paie plus : les magasins spécialisés dans un domaine
qui continuent à investir dans l’expérience pointue de leurs vendeurs sont
très précieux. Un randonneur qui a besoin d’un sac à dos de randonnée
attachera une grande importance aux multiples détails qui vont « peser »
sur son dos. Il appréciera les conseils du trekkeur expérimenté qui
passera 1h avec lui pour lui faire découvrir toutes les subtilités d’un sac
par rapport à un autre… La rentabilité d’un tel service de conseil n’est
cependant plus garantie ! Si le magasin ne met pas en place une politique
de vente qui évite que le client ne sorte et n’achète « son » sac, moins
cher, sur internet…directement chez le producteur…
·
Fossés générationnels : nous vivons une époque où les caractéristiques
générationnelles s’expriment bien plus que par le passé. La hiérarchie
inamovible basée sur l’ancienneté et le « on a toujours fait comme cela »
est un frein à la motivation des jeunes générations. Par contre un travail
en équipe sous un mode projet et avec des responsabilités partagées
attire les meilleures compétences. Il est nécessaire de repenser
l’organisation et les mentalités afin d’améliorer le sens de la vie au travail
et d’éviter de perdre des talents.
·
…
3
Quelques NRM à considérer…
Elles sont nombreuses, et chaque entreprise se doit de mener une réflexion
sérieuse sur celles qui peuvent impacter (favorablement ou non) leur devenir.
Bien sûr, depuis l’ère industrielle, les évolutions technologiques et les mentalités
n’ont cessé d’évoluer, mais aujourd’hui c’est le rythme qui s’accélère
drastiquement.
Depuis quelques temps, le mot « disruptif » a la cote. Il est utilisé pour qualifier
toutes stratégies de différentiation qui rompt avec l’héritage pour s’adapter ou
provoquer une nouvelle demande.
En tant que citoyens, nos modes de consommation se sont considérablement
modifiés au cours des dernières années : nous nous informons beaucoup mieux
avant d’acheter, nous comparons la qualité des produits et leurs prix, nous identifions
les produits que nous recherchons où qu’ils soient disponibles dans le monde, nous
partageons de l’information (notre satisfaction/insatisfaction) avec nos proches, voire
avec des inconnus au travers de « communautés », nous achetons de plus en plus
par internet, qu’il s’agisse de biens matériels ou immatériels (ex. la musique), nous
essayons des vêtements à l’aise chez nous et renvoyons ce qui ne nous plaît pas,
nous réservons nos prochaines vacances à distance avant de sélectionner une
chambre d’hôtel ou …. l’appartement d’un inconnu à NY, nous partageons des
moyens de transport historiquement individuels (vélos, voitures) avec des personnes
qui nous sont totalement inconnues...
Ces exemples peuvent être cités à l’infini et témoignent d’un changement profond de
notre habitude de « consommer » et donc, par ricochet, de la relation qui existe entre
les clients et leurs fournisseurs, qu’il s’agisse de biens ou de services (voyage,
assurance, banques, ….)1.
Plusieurs secteurs voient les fondements de leurs processus « historiques»
secoués par des modèles innovants qui se basent sur la dématérialisation, le
collaboratif ou la création d’une relation nouvelle avec le client potentiel.
Citons le tourisme, le transport, la banque, l’édition,… pour lesquels de
nouveaux entrants bousculent et obligent les acteurs traditionnels à se réinventer
sous peine de …
Les raisons pour lesquelles on connaît cette émergence d’innovation disruptive
en très peu de temps tiennent à quatre facteurs principaux :
·
L’apparition de moyens technologiques ultra-performants à portée de
tous.
Un simple regard en arrière pour les + de 40 ans suffit pour se rendre
compte des possibilités transactionnelles extraordinaires qui se sont
développées pour tout un chacun en manipulant un smartphone. Pour les
moins de 40 ans, quoi de plus normal !
Extrait du White Paper « La Transformation Numérique des Entreprises » rédigé par Thierry Janssen –
Associé chez Just in Time Management Group
1
4
·
Le coût du capital extrêmement bas.
Les créateurs d’Amazon n’ont pas dû bénéficier d’un capital important pour
démarrer leur activité. Ils ne se sont donc pas occupés, en priorité, de leur
rentabilité et se sont concentrés sur les opportunités à développer.
·
Les modifications des structures, des valeurs et des exigences
sociétales
Moins de dépendances par rapport à un système, impatience, volonté
environnementale, exigence du prix le plus bas, vieillissement, normes,
contraintes légales,..
·
Le monde est un village.
Les clients se trouvent partout…les produits concurrents aussi. Les
marchés protégés le sont de moins en moins et la libre concurrence aidée
des moyens technologiques s’impose.
Le défi d’une entreprise aujourd’hui est de bâtir des stratégies qui utilisent ces
facteurs comme levier de développement sans mettre en péril les poches
historiques de rentabilité.
….l’évolution du numérique
Dans l’analyse de ces NRM, il s’agit certainement du levier de transformation le plus
prépondérant. Sans les technologies qui permettent le développement du numérique,
la plupart des nouveaux modèles disruptifs n’auraient pas été imaginés.
Les spécialistes des modèles économiques estiment que ces modifications
technologiques ont un caractère « disruptif » du fait que les paradigmes de demain
ne seront plus ceux d’hier et d’aujourd’hui, obligeant tous les acteurs économiques à
se remettre en question pour identifier de nouvelles pistes de développement.
Vu le contexte d’une économie européenne structurellement atone, le Numérique
permet de trouver de nouveaux relais de croissance. Cette opportunité vient à point
nommé alors que les entreprises ont toutes rationalisé leur structure de coûts depuis
la crise financière de 2008.
Pour plus de développement sur ce sujet reportez-vous au White Paper « La
Transformation Numérique des Entreprises » rédigé par Thierry Janssen – Associé
chez Just in Time Management Group
http://www.justintimemanagement.com/sites/default/files/WP%20-%20Le-Numeriquerelais-de-croissance-des-entreprises.pdf
5
… l’évolution de l’organisation des entreprises
Les transformations profondes de nos sociétés sont le plus souvent silencieuses.
Le monde change, les générations se succèdent ; quelle que soit la taille de
l’entreprise, les modes de gestion et d’organisation se doivent d’être des moteurs qui
permettent au capital humain de s’épanouir pour contribuer efficacement au succès. 2
La qualité et la productivité de nos services et de nos produits sont mondialement
reconnues et nous confèrent encore des avantages concurrentiels importants. A
nous, chefs d’entreprises, de veiller à ce que notre gouvernance et nos processus
contribuent à encourager le savoir-faire des jeunes générations.
…l’extension des marchés
Dans un marché où, depuis plusieurs années, ce qu’on appelle « crise » devient
structurel et que la croissance est atone, les dirigeants doivent mettre en place des
stratégies de développement permettant d’agrandir « leur » marché traditionnel.
Ce ne sont pas les axes de développement tels que l’exportation ou l’acquisition
d’entreprise qui sont innovateurs, c’est le fait d’oser entreprendre en terre inconnue,
de mobiliser ses forces dans l’élargissement des champs des possibles.
Sans ce virage, il y a de fortes chances que la concurrence (mondiale) qui a
emprunté ces chemins viendra prochainement rogner les parts de marché acquises
durant de longues années par l’entreprise.
Outre le fait « d’oser », il est indispensable de préparer ces stratégies, d’en faire des
projets structurés.
Cela demande souvent des compétences externes qui permettront d’avancer plus
vite et d’éviter les écueils. Cela peut demander des moyens financiers pour lesquels
des business plans convaincants doivent être élaborés.
Une PME ne peut se permettre de « rater » ses virages, l’improvisation n’est pas de
mise.
Responsabilité du Dirigeant d’entreprise
Face à ces NRM, qui entraînent de multiples mutations, il est indispensable que
l’Actionnaire, l’Administrateur, le CEO prennent conscience qu’il ne s’agit pas de
répondre au coup par coup avec quelques actions qui relèvent plus de la défensive
que de la stratégie. Il s’agit d’un exercice global et transversal qui doit inscrire
l’entreprise dans la durée.
2
Plusieurs livres récents documentent et expliquent ces transformations, tels que « Liberté & Cie » de Carney &
Getz, « Reinventing organizations » de Laloux ou encore « A contre-courant : vivre l’entreprise la plus
extraordinaire au monde » de Semler.
6
Cette réflexion doit analyser l’ensemble de NRM précitées, et pour chacun d’eux
estimer l’impact, le risque et l’opportunité que cela peut représenter pour l’entreprise.
Cela pourrait déboucher sur la remise en question des fonctionnements actuels de
l’entreprise, ou sur l’élaboration de nouvelles stratégies orientées dans 3 directions :
·
·
·
une stratégie numérique (relations clients, pistes de croissance,
digitalisation,..)
une stratégie interne (Gouvernance, organisation, process,..)
une stratégie d’expansion (accroissement du marché, exportation,
acquisitions,..)
Evidemment, la détermination de nouveaux objectifs stratégiques demande la
construction d’un plan d’affaire et sa mise en place.
A propos de Just in Time Management
Just in Time Management accompagne les Dirigeants d’entreprises et leurs
Actionnaires dans la réflexion, la définition et la mise en œuvre d’axes de
développement, en tirant parti des nouvelles réalités de marché afin d’augmenter les
Valeurs de leur entreprise.
Tous les Associés et Partenaires possèdent une expérience significative de la
direction générale d’entreprise et ont dès lors une vision holistique de l’organisation
et un sens concret des réalités de l’entreprise. Nos méthodologies de réflexion et nos
compétences en gestion de projets stratégiques permettent de répondre aux besoins
de nos clients qui se doivent de saisir les opportunités offertes par les Nouvelles
Réalités du Marché.
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