Management
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GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕page1 p. 1 folio : 1 --- 24/6/011 --- 10H6 LMD Expertise comptable COLLECTION DCG 7 Management Manuel & applications 4e édition Sous la direction d’Alain Burlaud Jean-François Soutenain Philippe Farcet Odile Messonnet S u p’FOU CHE R DIV : f0007⊕page2 p. 1 folio : 2 --- 22/6/011 --- 19H23 _GRP : expertise _p p JOB_ : management g , ISBN 978-2-216-11816-8 Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, des pages publiées dans le présent ouvrage, faite sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français du Droit de copie (20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris), est illicite et constitue une contrefaçon. Seules sont autorisées, d’une part, les reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective, et, d’autre part, les analyses et courtes citations justifiées par le caractère scientifique ou d’information de l’œuvre dans laquelle elles sont incorporées (loi du 1er juillet 1992 - art. 40 et 41 et Code pénal - art. 425). © ÉÉditions Foucher – 58 rue Jean Bleuzen, 92170 Vanves – 2011 © Éditions Foucher « Le photocopillage, c’est l’usage abusif et collectif de la photocopie sans autorisation des auteurs et des éditeurs. Largement répandu dans les établissements d’enseignement, le photocopillage menace l’avenir du livre, car il met en danger son équilibre économique. Il prive les auteurs d’une juste rémunération. En dehors de l’usage privé du copiste, toute reproduction totale ou partielle de cet ouvrage est interdite. » GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕sommaire p. 1 folio : 7 --- 27/6/011 --- 10H3 © Éditions Foucher Sommaire Á Préface ................................................................................................... 3 Á Programme ........................................................................................... 5 Á Introduction ........................................................................................... 9 Á Partie 1 Introduction au management et à la vie des affaires ............................................................................................. 11 Chapitre 1 e Les organisations, diversité des approches ...... 13 Chapitre 2 e Les problématiques actuelles du management 37 Á Partie 2 Théorie des organisations ..................................... 61 Chapitre 3 e La recherche de la rationalité ............................. 63 Chapitre 4 e L’organisation, groupement humain .................... 81 Chapitre 5 e Les approches contractuelles ............................. 99 Chapitre 6 e Complexité et interactions .................................... 121 Chapitre 7 e Structures et changement organisationnel ....... 139 7 8 Á Partie 3 Les principales fonctions au sein des organisations ............................................................................... 165 Chapitre 8 e La fonction commerciale ...................................... 167 Chapitre 9 e Recherche, développement et innovation ........... 187 Chapitre 10 e La production ....................................................... 205 Chapitre 11 e La maîtrise de la qualité .................................... 229 Chapitre 12 e Gestion des ressources humaines ................... 247 Á Partie 4 Éléments fondamentaux de stratégie ............ 269 Chapitre 13 e La démarche stratégique .................................. 271 Chapitre 14 e La position concurrentielle ................................ 293 Chapitre 15 e Le développement de l’entreprise .................... 319 Chapitre 16 e La globalisation et les options stratégiques .... 343 Á Partie 5 Communication ............................................................. 365 Chapitre 17 e La communication interne ................................. 367 Chapitre 18 e La communication financière ............................ 391 Chapitre 19 e La communication externe ................................ 411 Á Partie 6 Comportement humain et organisation ........ 433 Chapitre 20 e Les processus décisionnels ............................... 435 Chapitre 21 e Les acteurs au sein de l’organisation .............. 461 Chapitre 22 e Direction et leadership ....................................... 487 Chapitre 23 e De la culture à l’identité organisationnelle ...... 515 Á Conseils méthodologiques et entraînement à l’épreuve d’examen ..................................................................................................... 543 Á Bibliographie ........................................................................................ 557 Á Index des notions ............................................................................... 559 Á Index des auteurs .............................................................................. 566 Á Table des matières ............................................................................ 569 © Éditions Foucher GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕sommaire p. 2 folio : 8 --- 15/7/011 --- 15H52 GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕Chap10 p. 1 folio : 205 --- 23/6/011 --- 17H32 [ C La production H A P LAN 1 La fonction de production et son évolution A. q Typologie et objectifs B. q Gestion de production C. q Évolution de l’organisation productive 2 Approvisionnement et gestion des flux A. q Achats B. q Logistique 3 Spécificités de la production de services A. q Élaboration de l’offre B. q L’ajustement de l’offre en temps réel Synthèse P I T R E 4 Application © Éditions Foucher 10 205 GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕Chap10 p. 2 folio : 206 --- 23/6/011 --- 17H33 3 Les principales fonctions au sein des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . q La réalisation concrète de l’activité passe par la mise en place d’une organisation productive. La gestion de production regroupe différentes activités qui ont leur spécificité. La place et le rôle de la fonction de production ont évolué sous l’effet des transformations de l’environnement. Celle-ci doit aujourd’hui répondre à de nouvelles exigences et a dû pour cela mettre au point de nouvelles méthodes (Titre 1). Les évolutions de la gestion de production en termes de réactivité et de flexibilité impliquent une nouvelle approche des relations avec les fournisseurs, tout en réduisant les coûts. Ces évolutions se traduisent par la mise en place de politiques de flux tendus qui font évoluer la façon d’aborder les problèmes de stock. Plus largement, il s’agit de la gestion de l’ensemble des flux physiques et informationnels liés aux approvisionnements et au stockage, c’est-à-dire de la chaîne logistique (Titre 2). Une grande partie des réflexions en management a porté, et porte encore sur les entreprises industrielles. La portée de ces réflexions peut être étendue, dans une certaine mesure, à la production de services, tout en prenant en compte les spécificités liées au caractère immatériel de ces derniers (Titre 3). [ 1 q La fonction de production et son évolution A. Typologie et objectifs Une première différenciation peut être faite suivant les caractéristiques techniques du processus mis en œuvre : e production en continu : les produits sont transformés par des opérations successives sans interruption (industries de process, comme la chimie) ; e production en discontinu : les opérations successives peuvent être interrompues (industrie manufacturière) ; e production par projet : la même séquence complète d’opérations n’est exécutée qu’une seule fois (un bâtiment, un film, etc.). Une autre distinction peut être faite du point de vue de la relation avec le marché : e production à la commande : dès le début du processus de production, le produit appartient à un client identifié ; e production pour le « stock » : il y a un décalage entre le processus de production et l’affectation du produit à un client identifié ; ce délai plus ou moins long correspond généralement à une phase de stockage. Un même produit peut être fabriqué en plus ou moins grande quantité. Ce critère permet de distinguer cinq types de production : – unitaire de produits de grande taille (navire de croisière) ; – unitaire de produits de petite taille (meubles sur mesures) ; – par lots (avions) ; – en série (automobiles) ; – en continu (verrerie). Le type de production a des conséquences au niveau de différentes caractéristiques d’organisation de la production, comme le montre le tableau ci-après. 206 © Éditions Foucher 1. Facteurs de différenciation GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕Chap10 p. 3 folio : 207 --- 23/6/011 --- 17H33 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 10. La production q Tableau 10.1 Caractéristiques de la production Gammes Préparation technique de la fabrication Opérations de fabrication Qualité de la main-d’œuvre Structure des coûts : préparation production coûts fixes coûts variables e Types de production et caractéristiques Unitaire Produit Multiple et varié Grande variété de produits, lancement unique ou intermittent Variété limitée de produits ; production occasionnelle par lots Peu de plans détaillés, la plupart du temps, instructions générales Les opérations et les produits varient complètement ou pour une grande part Ouvriers hautement qualifiés avec une grande expérience Plans détaillés et instructions pour beaucoup d’opérations La majorité des opérations et des produits sont constants sur une courte période Petit nombre d’ouvriers très qualifiés, la plupart des ouvriers sont entraînés à faire quelques travaux spéciaux faible élevé assez faibles relativement élevés assez élevé relativement bas assez élevés relativement faibles Grande série Peu de produits fabriqués en lots de grande taille ou en fabrication continue Plans et instructions détaillés pour chaque opération Les opérations et les produits changent peu Ouvriers entraînés à la conduite de la machine plutôt qu’à la technique des opérations très élevé Minimisé très élevés très faibles D’après Jean-Pierre Schmitt, Manuel d’organisation de l’entreprise, PUF, 4e éd., 2002. 2. Objectifs de la fonction de production a. Les aspects opérationnels de la fonction de production La production est l’activité qui consiste à transformer des intrants ou inputs (les facteurs de production : matières premières, travail, équipements, énergie, informations...) en extrants ou outputs (produits finis ou services) dans le but de fournir un produit, bien ou service, répondant à des exigences de qualité, de coût et de délai, correspondant aux attentes des clients. L’entreprise recherche la combinaison optimale des facteurs par une démarche permanente de maîtrise des coûts et d’amélioration de la productivité. Dans de nombreuses entreprises, l’activité de production regroupe la plus grande partie du personnel. La dimension humaine est donc toujours présente et ne doit pas être négligée au profit de préoccupations purement techniques. © Éditions Foucher b. Les aspects stratégiques de la fonction de production L’activité de production s’inscrit dans des choix stratégiques tels que les choix relatifs aux produits proposés sur le marché et au dilemme « faire ou faire faire ». Le choix des procédés de fabrication peut aussi être une décision de nature stratégique, ainsi que la localisation des unités de production. Celle-ci prend en compte différents critères tels que : – la proximité des sources d’approvisionnement (raffineries de pétrole autour de l’étang de Berre, près de Marseille, et le long de l’estuaire de la Seine) ; 207 GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕Chap10 p. 4 folio : 208 --- 24/6/011 --- 13H19 3 Les principales fonctions au sein des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . – la facilité d’accès aux marchés cibles (après avoir longtemps importé en Europe des véhicules produits au Japon, Toyota a mis en service, en janvier 2001, son usine d’Onnaing, près de Valenciennes) ; – le coût ou la qualité des facteurs de production (produits textiles fabriqués en Asie ou en Afrique du Nord ; centres d’appel implantés en Inde pour les pays de langue anglaise ou dans les pays du Maghreb pour la France). B. Gestion de production 1. Les activités de gestion de la production a. Activités et services concernés La gestion de production regroupe l’ensemble des activités relatives à la mise en œuvre et au contrôle des processus de production des biens et services. Elle assure la coordination des flux physiques et des flux d’informations correspondants. Ces activités sont résumées dans le tableau suivant qui indique, en outre, les services de l’entreprise concernés par chacune des activités : Tableau 10.2 Missions Conception du produit Préparation de la fabrication Organisation de la fabrication Planification de la production Fabrication du produit Suivi de la production e Services et missions de la gestion de production Activités Établir des plans, des nomenclatures Définir des gammes (tâches et temps correspondants) Élaborer le plan de production Établir les bons de travail pour chaque poste Réaliser les tâches conformément au plan de production Effectuer des tests et des contrôles Services Bureau d’études Service des méthodes Ordonnancement Lancement Ateliers Contrôle qualité D’autres services concernés par la gestion de production, tels que la qualité, les achats, la logistique sont souvent aujourd’hui considérés comme des fonctions à part entière du fait de leur importance stratégique et de leur caractère transversal. b. La gestion des données techniques q Les nomenclatures Le schéma 10.1 montre les différents éléments intervenant dans la fabrication d’une valise et la façon dont ceux-ci sont assemblés, avec quatre niveaux d’élaboration. 208 © Éditions Foucher Une nomenclature est une liste des pièces et sous-ensembles composant un produit. Elle définit ainsi la structure de celui-ci en détaillant les différents niveaux de composants depuis les pièces primaires jusqu’au produit fini. GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕Chap10 p. 5 folio : 209 --- 24/6/011 --- 13H19 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 10. La production q Vue éclatée d’une valise partie inférieure 2 fermeture valise 1 1 1 1 coque inférieure poignée 0,1 kg axe Partie supérieure 1 1 0,4 m 2 ferrure 0,9 kg 0,002 m2 plastique noir plastique gris barre d’acier tôle coque supérieure 0,7 kg plastique gris Source : A. Courtois, M. Pillet, Gestion de production, Éditions d’organisation Schéma 10.1 e Les différents niveaux de composants d’une valise Les nomenclatures sont réalisées par le bureau d’études en collaboration avec le service des méthodes et de la fabrication. Elles permettent : – d’établir les quantités de composants à commander ou à fabriquer en fonction des quantités à produire ; – de déterminer l’ordre dans lequel doivent se dérouler les étapes de la fabrication. L’ensemble des nomenclatures constitue une base de données de production dont la gestion est facilitée par la mise en œuvre d’applications informatiques. q Les gammes de fabrication Une gamme de fabrication est la suite ordonnée des étapes conduisant à la fabrication d’un produit : elle est élaborée à partir des nomenclatures par le bureau des méthodes. Une gamme définit : la matière à utiliser, la suite ordonnée des actions à exécuter, les moyens employés pour chaque opération, le temps nécessaire pour chaque tâche élémentaire, souvent exprimé en DMH (dix millième d’heure). Les gammes permettent de programmer les plans de production et de contrôler la productivité en comparant les temps effectifs et théoriques. 2. L’organisation de la production © Éditions Foucher a. L’ordonnancement et le lancement Il s’agit de traduire les plans en termes de réalisation concrète : e l’ordonnancement détermine le planning de fabrication, c’est-à-dire les quantités et l’ordre de passage des différentes références sur les moyens de production ; e le lancement correspond à l’émission des ordres de fabrication qui déclenche le démarrage effectif des opérations de fabrication proprement dites. Ces opérations sont aujourd’hui informatisées dans la plupart des entreprises qui utilisent des systèmes de Gestion de Production Assistée par Ordinateur (GPAO). 209 GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕Chap10 p. 6 folio : 210 --- 23/6/011 --- 17H38 3 Les principales fonctions au sein des organisations b. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le suivi et le contrôle de la production Le suivi de la production, le plus souvent en temps réel et par informatique, permet de recueillir les informations concernant les événements qui se produisent dans les ateliers : retards ou avances par rapport au planning, temps passé pour chaque opération, temps d’arrêt des machines, taux de pannes... Ces informations permettent : – de contrôler la réalisation des programmes de fabrication et de les réajuster en permanence ; – de mesurer les performances pour les comparer aux objectifs ; – d’élaborer des indicateurs et des tableaux de bord qui facilitent l’analyse et peuvent être un outil pour sensibiliser les opérateurs. Voir une présentation de quelques outils d’optimisation de la production sur le site www.expertisecomptable-foucher.com 3. La gestion des stocks Un stock remplit plusieurs fonctions : – technique : amélioration de la qualité durant le temps de stockage (vin, bois...) ; – financière : spéculation, maintien des cours ; – économique : diminuer les coûts fixes unitaires en augmentant le volume de chaque commande ou en produisant des séries plus importantes ; – régulation : faire face aux besoins sans risque de rupture. Les stocks représentent également un coût qui se décompose en : – coût de passation de commande : coûts de transaction liés aux contacts, négociations, passation des commandes, relances... et coûts de lancement de séries (arrêt de la production, changement d’éléments sur les machines, réglages...) ; – coût de possession du stock : coût du stockage proprement dit et coût de financement du BFR. L’importance des stocks pour un volume de production donné dépend de la fréquence des approvisionnements et du délai de livraison. La gestion des stocks consiste à optimiser les approvisionnements de façon à minimiser ces coûts tout en limitant le risque de rupture, car celle-ci peut avoir un coût beaucoup plus élevé que celui du stockage, surtout par son impact commercial. 1. La production face aux nouvelles contraintes de l’environnement a. La demande adressée à la production évolue Dans les années 1950, il fallait six mois pour obtenir une 2CV Citroën, véhicule standard réduit aux fonctions de base. Aujourd’hui, le client s’attend à obtenir immédiatement le véhicule qu’il choisit parmi des centaines de variantes. De plus, la 210 © Éditions Foucher C. Évolution de l’organisation productive GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕Chap10 p. 7 folio : 211 --- 24/6/011 --- 13H21 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 10. La production q demande est irrégulière et soumise à des fluctuations imprévisibles. L’augmentation des exigences du client est liée à l’accélération des changements technologiques et à l’accroissement de la concurrence qui se situe désormais à l’échelle mondiale. Le pouvoir de marché s’est déplacé de l’offre vers la demande. Les entreprises ne peuvent pas ignorer les attentes du client sous peine d’être écartées du marché. Cela implique de fabriquer des gammes de produits de plus en plus étendues, tout en maintenant ou même en réduisant les coûts et en améliorant la qualité. Il faut donc une grande flexibilité pour adapter la production non seulement en volume mais aussi en passant rapidement d’un produit à l’autre : – par la mise en place d’ateliers flexibles organisés en lignes de produits ; – par la réduction de la taille des séries afin de ne lancer en fabrication que ce que l’on est sûr de vendre ; c’est une rupture avec la logique traditionnelle d’allongement des séries destinée à réaliser des économies d’échelle. b. La gestion de production évolue Compte tenu des coûts salariaux relativement élevés et de la nécessité d’être plus réactif, la diminution des temps de fabrication est indispensable. La réduction du « délai d’écoulement », c’est-à-dire du temps nécessaire entre la mise en fabrication des matières premières et la sortie du produit fini nécessite de réduire ou supprimer les stockages intermédiaires, les temps de manutention, d’attente entre deux postes de travail et les temps de préparation. La multiplication des tâches différentes, la nécessité de passer rapidement de l’une à l’autre modifie le rôle des salariés dont la participation active au processus est indispensable. Cela rend impossible le maintien d’une division horizontale et verticale du travail trop poussée, qui par ailleurs suscite de plus en plus de réticences du fait de l’évolution des comportements. L’automatisation permet de supprimer des tâches monotones et d’enrichir les tâches des opérateurs en confiant des responsabilités au groupe de travail constitué de plusieurs opérateurs (groupe autonome) qui s’organisent pour effectuer des opérations variées de fabrication mais aussi de contrôle de la qualité ou de petit entretien (autocontrôle : voir chap. suivant). Cela permet de raccourcir les délais en supprimant les pertes de temps liées aux reprises, et aussi de réduire les coûts. En rupture avec les principes traditionnels de recherche d’économies d’échelle par augmentation de la taille des séries, les enjeux fondamentaux de la gestion de production sont désormais la flexibilité, la réactivité, la capacité à intégrer les attentes des marchés et à mettre en place de nouvelles formes d’organisation. © Éditions Foucher c. Modification de la structure des coûts La structure des coûts de fabrication dépend de la part relative des différents coûts : matières, main-d’œuvre directe, main-d’œuvre indirecte, énergie... L’automatisation réduit la part de la main-d’œuvre directe et augmente celle des amortissements, ainsi que celle de la main-d’œuvre indirecte, liée entre autres à la maintenance d’équipements de plus en plus sophistiqués. Ainsi, le ratio main-d’œuvre indirecte / main-d’œuvre directe et donc coûts indirects / coûts directs s’accroît continuellement. 211 GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕Chap10 p. 8 folio : 212 --- 23/6/011 --- 17H38 3 Les principales fonctions au sein des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La complexité croissante des produits et donc des opérations à effectuer réduit la part des matières dans le coût final. En revanche, la part des achats augmente car les entreprises, ne maîtrisant pas forcément toutes les compétences nécessaires, ont recours à l’impartition. 2. Production à flux poussés et production à flux tirés Les modes traditionnels de gestion de production suivent une logique de détermination des quantités produites en fonction d’une anticipation de la demande. Les flux de production sont déterminés en amont à partir de prévisions commerciales, et orientés de l’amont (matières premières) vers l’aval (produits finis). Ce pilotage en flux poussés ou pilotage par l’amont n’est pas adapté aux nouvelles conditions auxquelles la gestion de production est confrontée. Les préoccupations sont centrées sur les quantités à produire plutôt que sur la qualité. Pour remplir les objectifs, il est commode de créer des stocks intermédiaires afin d’éviter les ruptures. Il y a donc inévitablement un décalage entre les différents stades de la production qui accroît les délais par rapport à la mise sur le marché. Il est difficile de ce fait de s’adapter aux attentes du marché, aussi bien au niveau des quantités, celles-ci étant déterminées par anticipation, qu’en termes de caractéristiques du produit. Ces difficultés ont conduit les entreprises à évoluer vers un modèle de production à flux tirés correspondant à un pilotage par l’aval, dans lequel la gestion de production est organisée en fonction de la demande réelle exprimée par le marché. 3. Production en juste-à-temps a. Objectifs Le juste à temps (JAT) a pour objectif de ne produire que ce qui sera vendu. Les produits incorporés aux différents stades de la production ne sont fabriqués ou livrés qu’au dernier moment, ce qui évite les stocks intermédiaires, de façon à obtenir le produit adapté à la demande exprimée par le marché au moment voulu. Un des aspects du juste à temps est la réduction des stocks, mais le zéro stock ne peut être un objectif en lui-même. Il s’inscrit dans une démarche plus générale de qualité car les stocks masquent des dysfonctionnements dans l’entreprise : lorsqu’une pièce est défectueuse, il suffit d’en prendre une autre dans le stock, alors qu’en l’absence de stock, le processus est bloqué. C’est pourquoi réduire les stocks va de pair avec d’autres mesures, dans le cadre des fameux « cinq zéros olympiques » : zéro stock / défaut / panne / délai / papier. b. Amélioration des temps de préparation Un des obstacles principaux à la production par petits lots est le temps de changement de série. Il est en effet difficile d’envisager une production qui nécessiterait 3 heures de préparation pour une durée effective de production d’une heure. Travailler en juste à temps passe donc obligatoirement par une réduction 212 © Éditions Foucher Le juste à temps doit s’intégrer dans une démarche de recherche de la Qualité qui doit impliquer toute l’entreprise et s’étend aux relations avec les fournisseurs (voir plus loin dans ce chapitre et chapitre suivant). GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕Chap10 p. 9 folio : 213 --- 23/6/011 --- 17H39 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 10. La production q des temps de changement de séries. C’est l’objectif de la méthode SMED (inventée par Shigeo Shingo). SMED signifie Single Minute Exchange of Die que l’on peut traduire par « changement d’outil en moins de 10 minutes ». Un changement de série se décompose en deux types d’opérations : – des opérations internes qui ne peuvent être effectuées qu’à l’arrêt ; – des opérations externes qui peuvent et doivent être effectuées pendant le fonctionnement de la machine. Les opérations qui nécessitent vraiment que les machines soient arrêtées étant déterminées, il faut ensuite, par une meilleure préparation du travail, transformer des opérations internes en opérations externes. Il faut également mettre en place une synchronisation des tâches pour éviter des déplacements inutiles donc une perte de temps. Les temps de changement de séries se comptent ainsi en minutes au lieu de se compter en heures. c. Diminution du taux de panne Lorsque l’on doit travailler sur une machine qui n’est pas très fiable, il faut prévoir une panne éventuelle, ce qui conduit à constituer des stocks intermédiaires pour ne pas arrêter la production en aval en cas d’arrêt de la machine. Pour travailler en juste à temps, il faut remédier au manque de fiabilité, qui peut être dû : à une mauvaise conception de la machine : il faut améliorer l’analyse des besoins lors de l’investissement ; à la façon dont on utilise et entretient la machine. Il existe deux types de maintenance : maintenance curative : hormis les graissages, elle consiste essentiellement à attendre la panne pour réparer (changer l’embrayage lorsqu’il patine, règler le moteur lorsqu’il ne démarre que difficilement...) ; e maintenance préventive : elle consiste à effectuer des interventions en vue d’éviter les pannes ; elle peut être systématique et consiste à changer des éléments, et remettre à neuf la machine régulièrement ; elle peut aussi être prédictive par un suivi régulier afin d’identifier les dégradations (mesure des taux de vibration, des débits de la teneur des gaz d’échappement, etc.) et d’anticiper les interventions : e Les deux dimensions de la maintenance préventive, systématique et prédictive, sont complémentaires. Elles sont une alternative à la maintenance curative, coûteuse en réparations et surtout en pertes de temps. Il faut souligner que rien ne peut se faire sans une implication de l’opérateur qui devra effectuer les opérations simples de maintenance, assurer la propreté de son poste de travail et se sentir responsable du bon fonctionnement de « sa » machine. © Éditions Foucher d. Le kanban Le kanban (mis au point par Taïchi Ohno chez Toyota en 1958) est un outil de gestion des approvisionnements dans les systèmes de production en juste à temps dont la production comporte des éléments répétitifs. 213 GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕Chap10 p. 10 folio : 214 --- 13/7/011 --- 18H46 3 Les principales fonctions au sein des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dans un système en flux tirés, le pilotage de production se fait d’aval en amont ; chaque fois que le poste d’aval reçoit et utilise un lot de pièces du poste en amont, il lui renvoie l’étiquette (Kanban en japonais) associée au lot et déclenche ainsi un ordre de fabrication pour reconstituer le lot ce qui permet de produire : le produit demandé et pas un autre ; au moment voulu : ni trop tôt, ni trop tard ; dans la quantité demandée : ni plus, ni moins. La circulation des étiquettes superpose au flux physique des produits un flux d’information en sens inverse. Elle assure l’ordonnancement à partir de la demande en aval de produits finis. De plus, le kanban permet un contrôle permanent des stocks intermédiaires qui correspondent aux étiquettes en circulation. Poste de travail n° 1 Poste de travail n° 2 Poste de travail n° 3 Flux physiques : containers Flux d’information : retour des étiquettes Kanban Schéma 10.2 e Méthode Kanban Il faut souligner que ce ne sont pas les étiquettes qui réduisent les stocks. Ceux-ci disparaissent du fait d’une meilleure organisation de la production qui permet de résoudre les problèmes que l’existence de stocks permettait... de masquer. Comme tout système d’information, le kanban joue un rôle de révélateur. Les étiquettes symbolisent le fonctionnement de l’atelier. Si ce dernier est fluide, tout va bien. S’il y a des dysfonctionnements (pannes, temps de changement de série trop longs...) les kanbans vont s’accumuler. 4. La différenciation retardée Il s’agit de prolonger l’avantage en termes de coûts que procure la fabrication en grande série par anticipation des besoins dans le cadre d’une production de produits variés avec des éléments communs. Le point de segmentation de l’offre, c’est-à-dire le moment où apparaît la spécificité du produit final, est déplacé vers l’aval du processus. Cela permet : – de réduire le délai client en regroupant en fin de processus les opérations qui font la spécificité du produit final ; – sans réduire la diversité du produit pour préserver le degré de variété proposé au client. Pour cela, il faut agir sur plusieurs leviers : e la conception du produit qui doit intégrer le plus possible d’éléments peu différenciés, sous forme de modules communs à différents produits. 214 © Éditions Foucher La différenciation retardée consiste à organiser la production de telle sorte que jusqu’à un stade le plus avancé possible, les éléments fabriqués ne soient pas spécifiques à un produit final déterminé. GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕Chap10 p. 11 folio : 215 --- 23/6/011 --- 17H46 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 10. La production q [ Exemple Dans l’industrie automobile, la production est organisée sur des plates-formes conçues pour fabriquer plusieurs modèles, comprenant des éléments communs avec des variantes au niveau des moteurs, des carrosseries ou de certains aménagements intérieurs. ] .............................................................................................................................................................. les modifications du processus qui ont pour objet de transférer le plus possible en aval les transformations créatrices de variété. e [ Exemple La teinture des textiles après la fabrication du produit et non au stade du tissu. ] .............................................................................................................................................................. Ces deux premiers leviers se situent au stade de la production. La différenciation se joue aussi au niveau de la commercialisation. Celle-ci peut se faire en amplifiant et en valorisant les caractéristiques qui expriment cette différenciation. La nécessité de mieux servir le client, en termes de prix, de choix, conduit ainsi les industriels à rechercher les avantages d’une production à l’unité tout en conservant, dans une certaine mesure, ceux d’une production en grande série. [ 2 q Approvisionnement et gestion des flux A. Achats 1. Définitions La fonction Achats est chargée de procurer les matières et composants nécessaires à la production et, dans les entreprises de distribution, les produits destinés à la vente. Ceux-ci doivent être livrés dans les délais et être conformes en qualité et en quantité. Une triple distinction peut être établie entre les produits achetés selon l’usage, la spécificité et le caractère répétitif ou non de l’achat. © Éditions Foucher Les produits achetés peuvent être des biens d’équipement (machines...), des biens destinés à être incorporés au produit final (matières premières, pièces et composants semi élaborés, sous-ensembles confiés à des sous-traitants...), des prestations de service (maintenance, ingénierie, nettoyage...), des biens consommables (combustibles, produits d’entretien, fournitures de bureau...). L’achat peut porter sur des produits : – non spécifiques : boulons, outillage à main, papier pour imprimantes... – spécifiques, conçus par l’acheteur et fabriqués par le fournisseur suivant ses instructions : moules pour presses, sous-traitance... 215 GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕Chap10 p. 12 folio : 216 --- 23/6/011 --- 17H46 3 Les principales fonctions au sein des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . – spécifiques, conçus par le fournisseur pour les besoins de l’acheteur : sièges pour automobiles, circuits intégrés... L’achat peut répondre à un besoin répétitif ou à un besoin ponctuel. Selon l’utilisation du produit et le type d’achat, la relation avec le fournisseur sera différente à toutes les étapes du processus et dans la durée. 2. Les étapes du processus d’achat a. Identification et expression des besoins L’achat concerne différents acteurs de l’entreprise. Parmi ceux-ci, on peut distinguer les services utilisateurs (exemple : la production), les services prescripteurs (exemple : le bureau d’études), la fonction achats et la direction générale. Ces différents acteurs participent au processus d’achat : l’achat est un acte collectif. Le besoin est exprimé par un service utilisateur ou prescripteur. La fonction Achats doit mettre en œuvre des modalités de collecte des besoins et de passage des besoins aux spécifications. L’expression du besoin prend la forme d’un cahier des charges : e Le cahier des charges technique exprime toutes les caractéristiques du produit ou service répondant au besoin, ce qui a pour inconvénient de figer une solution. e Le cahier des charges fonctionnel décrit le besoin sous forme de fonctions à réaliser (ce qui est attendu du produit ou du service) et de contraintes à respecter ; la réponse des fournisseurs s’exprimant en terme de savoir-faire, cela laisse une marge d’innovation et une flexibilité dans la négociation. b. Recherche et sélection des fournisseurs L’entreprise dispose d’un fichier fournisseurs qui contient des renseignements tels que : – caractéristiques : raison sociale, coordonnées, identification du (des) contact(s), produits fournis, chiffre d’affaires... – un suivi des relations avec le fournisseur (devis, commandes...) avec des éléments d’évaluation (qualité, fiabilité...). L’entreprise procède à une nouvelle recherche en cas de besoin nouveau ou de décision de changer de fournisseur. Pour cela l’entreprise peut avoir recours aux moyens traditionnels (publipostage, salons, annuaires, organismes professionnels, annonces...) ou aux places de marché informatisées accessibles par Internet. Pour un même produit (bien ou service), l’entreprise peut opter pour un fournisseur unique ou choisir de diversifier ses sources d’approvisionnement. Le tableau ci-dessous établit une comparaison entre ces deux solutions. 216 © Éditions Foucher Les critères de sélection peuvent varier suivant la nature de l’achat. Les plus courants sont le niveau d’adéquation de la proposition technique du fournisseur par rapport au cahier des charges, le prix, les délais de livraison, les conditions de paiement, la fiabilité, la flexibilité, les conditions de garantie, la maintenance... GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕Chap10 p. 13 folio : 217 --- 23/6/011 --- 17H47 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 10. La production q Tableau 10.3 Fournisseur unique (mono-source) Plusieurs fournisseurs (multi-source) e Approvisionnement mono ou multi-sources Avantages Relations privilégiées permettant de négocier des conditions plus intéressantes en termes de qualité, délais, tarifs, conditions de paiement... Possibilité de faire jouer la concurrence et moindre risque en cas de défaillance d’un fournisseur Inconvénients Dépendance vis-à-vis du fournisseur et risque en cas de défaillance de celui-ci Conditions moins favorables auprès de chaque fournisseur et gestion plus lourde (suivi, paiements...) La situation géographique du fournisseur a une incidence, mais la baisse des coûts de transport et le développement des réseaux de circulation de l’information réduit les contraintes de l’éloignement. Cependant, la distance augmente les risques de retard (blocage des routes, intempéries...), ce qui est incompatible avec les politiques de flux tendus. Les entreprises peuvent ainsi choisir de rechercher des fournisseurs implantés le plus près possible. [ Exemple Pour ses produits alimentaires à marques propres, Carrefour privilégie l’approvisionnement local, ce qui lui permet d’associer à sa croissance les PME et les producteurs agricoles (...). Le Groupe participe ainsi au développement des pays où il est implanté tout en évitant les émissions de CO2 liées au transport de produits importés. (Rapport DD Carrefour 2008) ] .............................................................................................................................................................. c. Négociation et passation de la commande Le pouvoir de négociation des partenaires dépend de l’importance relative du contrat pour chacun d’eux. L’entreprise détiendra un pouvoir de négociation important si elle représente le principal client du fournisseur avec un montant d’achats important (cas des centrales d’achat de la grande distribution) et si elle dispose d’un large éventail de fournisseurs. Un fournisseur détient un pouvoir de négociation d’autant plus important qu’il peut faire valoir certains avantages tels que : la fiabilité des délais de livraison, une qualité irréprochable, une technologie ou une marque uniques, des conditions de paiement avantageuses pour le client... La passation de la commande détermine les termes du contrat passé entre le client et son fournisseur : quantités, délais, modalités de mise à disposition, conditionnement, prix, conditions de remise, modalités et dates de paiement, clauses de révisions de prix, critères de conformité et de performances... © Éditions Foucher d. Évaluation des fournisseurs L’évaluation des fournisseurs a pour but d’apprécier dans la durée leur aptitude à satisfaire aux exigences de l’entreprise acheteuse. Pour cela, l’entreprise détermine des critères de performances sur lesquels tous les fournisseurs et les prestataires sont évalués. Ces critères peuvent être : – la qualité des produits fournis (taux de non-conformité...) ; – le respect des délais de livraison et la réactivité en cas de problème ; 217 GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕Chap10 p. 14 folio : 218 --- 23/6/011 --- 17H48 3 Les principales fonctions au sein des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . – le professionnalisme et la compétence technique ; – la démarche Qualité (propositions d’amélioration...) ; Le choix de fournisseurs de proximité s’inscrit aussi dans la cadre d’une démarche de développement durable. Il permet de diminuer les transports, donc l’empreinte carbone de l’entreprise, et de favoriser le développement du tissu industriel local. – l’efficacité administrative... L’évaluation de chaque critère se traduit par une note. La note globale résulte d’une pondération des différents critères et permet de classer les fournisseurs. L’objectif est double : éliminer les fournisseurs les moins performants et faire pression sur les fournisseurs conservés pour qu’ils améliorent leurs performances. 3. De nouvelles relations avec les fournisseurs a. Importance de la fonction achat Pour mieux maîtriser leurs coûts, les entreprises recherchent des sources d’économies jusque chez les fournisseurs. L’accentuation de la concurrence et son élargissement avec la mondialisation ont amplifié cette tendance, obligeant les entreprises à revoir l’ensemble de leur chaîne de valeur pour être compétitives. La complexité croissante des produits et des technologies à maîtriser conduit au recentrage. L’impartition augmente la part des achats dans le compte de résultat des entreprises. Les achats représentent 50 à 75 % du chiffre d’affaires dans l’industrie, un pourcentage plus faible dans les services, plus important dans la distribution (plus de 80 % dans la grande distribution). Le rôle des acheteurs n’est plus seulement de faire baisser les prix comme ce fut le cas dans les années 1970-1980, il est de trouver un juste équilibre dans la relation de l’entreprise avec ses fournisseurs dans une logique de gagnant. Par la complexité et les enjeux de ces relations, la fonction achat prend une dimension stratégique. b. Convergence d’intérêts et confiance Désormais, les entreprises recherchent avant tout la garantie d’approvisionnements en temps voulu et à un niveau de qualité irréprochable. Un fournisseur ne peut se soumettre à ces exigences que s’il a la garantie d’avoir à fabriquer des pièces pendant une durée suffisamment longue. L’entreprise va donc créer des relations privilégiées avec certains fournisseurs qui devront en échange donner des garanties sur les produits livrés. Ce modèle, mis en place à l’origine chez Toyota, est basé sur une relation d’interdépendance à long terme qui garantit un volume de travail stable et des paiements réguliers. En échange, le sous-traitant s’engage à baisser le prix tout au long de la vie de la pièce fournie. Ces relations privilégiées, de partenariat, supposent une meilleure intégration des activités entre le client et ses fournisseurs. Le partenariat ne peut exister sans la confiance vis-à-vis des fournisseurs ; cette confiance doit être réciproque. Elle est 218 © Éditions Foucher Le développement du Juste à Temps nécessite la fiabilité des partenaires. Pour fonctionner en flux tendus il faut être assuré de la qualité des livraisons. Le processus mis en œuvre par le fournisseur doit respecter des normes rigoureuses (voir chapitre suivant). Il doit être en mesure de livrer en JAT des produits irréprochables. GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕Chap10 p. 15 folio : 219 --- 23/6/011 --- 17H49 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 10. La production q forcément sélective : cela entraîne la réduction du nombre de fournisseurs, ce qui diminue aussi les coûts de gestion liés à ce nombre, mais les relations que l’entreprise entretient avec ceux qu’elle a conservés sont plus étroites. Ils participent souvent à la conception des produits. Ainsi, les constructeurs d’automobiles diminuent le nombre de leurs sous-traitants et confient à ceux qu’ils ont sélectionnés de plus grandes responsabilités, commme la maîtrise d’œuvre de fonctions ou de sous-ensembles complets. Les constructeurs n’achètent plus seulement des pièces, mais des ensembles correspondant à des fonctions, telles que la planche de bord ou le réseau entier de circulation des fluides. Les fournisseurs de premier rang, en nombre réduit, sont eux-mêmes entourés d’un réseau de fournisseurs et de sous-traitants pour assurer la production des pièces nécessaires à la fonction dont ils ont la charge. c. Internet et les achats Internet facilite les échanges et permet d’établir de nouveaux contacts. Des places de marché de commerce interentreprises par Internet (en anglais, B to B ou B2B : business to business) facilitent les contacts et les échanges entre fournisseurs et acheteurs d’une même catégorie de produits. De grandes entreprises, en particulier des secteurs automobile et de la distribution, réorganisent leur fonction Achats en mettant en place des réseaux de type extranet avec leurs principaux fournisseurs. Il existe aussi des communautés d’entreprises destinées à partager des informations et proposer des services et qui sont organisées sur une base : – géographique : pour des PME locales, qui peuvent ainsi partager des ressources ; – sectorielle : pour des entreprises ayant une activité de même nature (agences de publicité, experts-comptables...) ; – catégorielle : pour répondre aux besoins d’entreprises du même type (franchisés, exportateurs...). B. Logistique 1. Définition et place de la logistique a. Rôle de la logistique © Éditions Foucher La logistique a pour mission de mettre à disposition, au moindre coût, une quantité déterminée d’un produit à l’endroit et au moment où le besoin existe. Le champ de la logistique couvre l’ensemble des flux de l’entreprise, internes ou externes, matériels et informationnels. La logistique est l’art de combiner tous les moyens pour assurer une bonne circulation de tous les flux engendrés par l’activité : – en amont, la gestion des flux en provenance des fournisseurs (réception des livraisons...) ; 219 GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕Chap10 p. 16 folio : 220 --- 23/6/011 --- 17H52 3 Les principales fonctions au sein des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . – la gestion des flux au sein de l’entreprise : stockages, transferts, manutentions liés à la circulation des matières et produits semi-ouvrés entre les postes, d’un atelier à l’autre... – les opérations de l’entreprise vers ses clients, c’est-à-dire toutes les étapes nécessaires à la mise à disposition du produit : stockages, manutentions, transports... b. Place de la logistique La logistique prend une importance croissante du fait : – des échanges liés au développement des différentes formes d’impartition ; – de la complexité croissante des processus de production ; – de la diversification des produits qui entraîne la multiplication des références ; – des contraintes de l’organisation en juste à temps, avec pilotage par l’aval en flux tirés ; – de l’élargissement des sources d’approvisionnement et des marchés lié à la mondialisation. La fonction Logistique a été, et est encore parfois, considérée comme une activité complémentaire de la Production ou des Achats, mais elle est de plus en plus traitée comme une fonction à part entière, rattachée à la Direction générale. Dans les groupes industriels, la structure de la fonction s’adapte à celle du groupe, avec une partie centralisée rattachée à la Direction générale et une partie décentralisée rattachée à chaque division ou à chaque unité de production. Il ne faut pas confondre ce qui relève de la logistique et ce qui relève d’autres fonctions comme les relations avec les fournisseurs, qui relèvent des Achats, ou l’ordonnancement de la production qui relève de la fonction Production. c. Une dimension stratégique La logistique est une fonction transversale par nature. Elle travaille en liaison permanente avec toutes les fonctions de l’entreprise. L’objectif est d’assurer, à travers la maîtrise des flux, l’adéquation entre les contraintes de marché et les logiques parfois divergentes des producteurs, des commerciaux, des responsables achat, des financiers. Optimiser la gestion de la chaîne logistique, qui va des fournisseurs aux clients en passant à l’intérieur de l’entreprise, nécessite : – la prise en compte de cette intégration dès la conception des produits et des processus de fabrication ; – l’échange d’informations en temps réel par la mise en œuvre des technologies de l’information : ÉDI (échange de données informatisé), mise en réseau, codes à barres... – le choix des moyens nécessaires pour assurer les flux de matières dans et hors de l’entreprise ; – l’amélioration du fonctionnement interne de l’organisation, car la logistique met en évidence des processus transversaux. 220 © Éditions Foucher L’intégration de la maîtrise des flux dans la stratégie de l’entreprise est une condition de son succès alors que les délais de mise sur le marché et de livraison doivent être les plus courts possibles. GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕Chap10 p. 17 folio : 221 --- 23/6/011 --- 17H53 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 10. La production q 2. Enjeux de la logistique a. Les performances Les coûts logistiques représentent en moyenne 15 % du chiffre d’affaires des entreprises. Ils varient selon les secteurs de plus de 10 % du chiffre d’affaires de l’industrie à 25 % de celui des entreprises commerciales. Une bonne performance de la logistique se traduit par une rentabilité accrue de l’entreprise par la réduction des charges ainsi que du besoin en fonds de roulement. Les critères d’évaluation de la performance d’un service logistique sont le niveau et la fiabilité du service compte tenu de son coût et du capital investi en moyens de stockage et de transport. b. Externaliser la logistique ? Certaines entreprises considèrent que les activités logistiques ne relèvent pas de leur métier et les externalisent. Cela peut se faire à plusieurs niveaux : – le plus courant est de confier les transports à un transporteur ; – de façon plus large, ce dernier peut prendre en charge la relation avec les clients, en intervenant dès la sortie des produits finis pour gérer tous les flux physiques et d’information ; le transporteur est mieux à même d’optimiser la gestion des moyens nécessaires. Dans le même temps, les transporteurs développent leur offre pour y incorporer plus de valeur ajoutée, s’efforçant de passer de la fonction de transfert physique de biens à la prise en charge de l’ensemble de la chaîne logistique. Cette forme d’impartition permet à l’entreprise de réduire ses frais fixes (véhicules, personnel, entrepôts) et de ne subir les coûts qu’en proportion des quantités réellement traitées. Elle peut pénétrer de nouveaux marchés sans avoir à mettre en place des moyens logistiques lourds et coûteux. Parallèlement, le service peut être amélioré du fait de la compétence spécifique du prestataire. c. Suivi des flux en temps réel La Logistique ne gère pas seulement des flux physiques, mais aussi des flux d’informations. L’enjeu est la coordination entre les différentes opérations : il faut automatiser les flux d’information pour atteindre la réactivité recherchée. © Éditions Foucher Les codes-barres jouent un rôle important en facilitant le transfert des données dans le système d’information. Ils sont aujourd’hui omniprésents mais certains fabricants et distributeurs testent une solution plus élaborée basée sur des puces électroniques capables de contenir un plus grand nombre de données et de les diffuser par émission radio. La technologie RFID (Radio Frequency IDentification, identification par radiofréquence) est basée sur des étiquettes électroniques qui émettent des ondes radio. Elles permettent donc d’identifier des produits avec plus de facilité qu’un code-barres, qui doit obligatoirement passer face à un lecteur optique. d. Système d’information Le développement de la Logistique est fortement lié aux développements des systèmes d’information et de leur interconnexion : Échange de Données Informatisé, extranet... 221 GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕Chap10 p. 18 folio : 222 --- 23/6/011 --- 17H53 3 Les principales fonctions au sein des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L’expression supply chain management que l’on peut traduire par gestion de la chaîne d’approvisionnements évoque la dimension stratégique et transversale de la fonction Logistique. Le SCM est généralement associé à l’utilisation de moyens informatiques – matériels et logiciels – adaptés. L’intégration des systèmes d’information des entreprises de production de produits de grande consommation et de ceux des distributeurs a permis le développement du concept de réponse optimale au consommateur (en anglais : efficient consumer response (ECR). L’objectif principal est de réaliser une synthèse entre les objectifs de qualité, de flexibilité, de réduction des coûts et des délais. C’est une démarche dans laquelle se rencontrent l’action commerciale (gestion des assortiments sur les linéaires) et la logistique (gestion des réapprovisionnements). e. Le commerce électronique Le développement du commerce électronique entre entreprises (en anglais, B to B) est facilité par la mise en place de l’EDI, des places de marché électroniques et de l’intégration des systèmes d’information des entreprises concernées. Ces évolutions s’inscrivent dans la logique des développements de la fonction Logistique. En revanche, l’essor du commerce en ligne s’adressant directement au consommateur (en anglais, B to C) pose des problèmes nouveaux aux entreprises concernées lorsqu’il s’agit de produits matériels. Les acteurs sont des entreprises traditionnelles qui cherchent à développer un nouveau marché via Internet, ou des entreprises créées spécifiquement pour ce marché. Dans le domaine de la vente en ligne de produits culturels (livres, disques...), par exemple, on trouve des entreprises n’existant que sur Internet (Amazon, Alapage...) et des acteurs liés à des entreprises qui disposent de magasins traditionnels comme la FNAC. Ces entreprises doivent mettre en place des solutions logistiques qui permettent de répondre de façon efficace à des demandes portant sur un grand nombre de références et sur de faibles quantités. La fonction Logistique est ainsi au cœur du développement du commerce électronique. © Éditions Foucher Voir l’exemple d’Amazon sur le site www.expertisecomptable-foucher.com. 222 GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕Chap10 p. 19 folio : 223 --- 23/6/011 --- 17H53 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 10. La production q [ 3 q Spécificités de la production de services A. Élaboration de l’offre 1. L’intangibilité du service Pour distinguer la production de services de la production de bien et en souligner les spécificités, le terme de servuction est parfois employé. Lorsqu’il s’agit de produits tangibles, la production, la distribution et la consommation du produit sont séparées dans l’espace et dans le temps. Pour les services, ces trois activités sont souvent simultanées. Un service n’a pas de matérialité, ou bien celle-ci est accessoire. En conséquence, il est impossible de constituer des stocks, ce qui expose les entreprises de services aux fluctuations de l’offre dans le temps. Pour pallier ces fluctuations, l’entreprise de services est amenée à « stocker » ses clients dans des files d’attente, ce qui pose le problème de l’organisation de la relation avec le client. Le client n’intervient généralement pas dans le processus de fabrication d’un produit. En revanche, le plus souvent, sa présence sous une forme ou sous une autre est indispensable à la réalisation d’un service. Le rythme de fabrication de l’entreprise de services dépend donc du rythme de fréquentation du client. Or, la clientèle fréquente les prestataires de services de manière très irrégulière selon les heures, les jours ou les mois. 2. La participation du client En matière de service, le client n’a pas seulement un rôle de consommateur : son comportement influe sur la qualité de la prestation. Dans une prestation aussi simple que la prise de commande dans un établissement de restauration rapide, il est facile de repérer les habitués de la formule et ceux qui ont du mal à choisir et à commander, car ils connaissent mal l’offre. Au comptoir, le type de participation attendu est généralement d’ordre intellectuel : il fait appel aux capacités de mémoire, de compréhension et de formulation du client. © Éditions Foucher La caractéristique de la relation entre le personnel et le client est un autre élément à prendre en considération : dans certains cas, le client peut se sentir dominé par la formalisation des relations, qui ne laisse pas place à la formulation de demandes individuelles. Le personnel est celui qui sait, le client ne peut que suivre la proposition qui lui est faite. Le personnel de contact au comptoir est un élément primordial de l’entreprise de services, il est son représentant auprès du client. Sa position n’est pas facile, car il doit à la fois servir le client et défendre les intérêts de son entreprise. Dominer le client, c’est risquer de le perdre ; se soumettre au client, c’est risquer de diminuer la rentabilité de l’entreprise. 223 GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕Chap10 p. 20 folio : 224 --- 23/6/011 --- 17H54 3 Les principales fonctions au sein des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le service implique une attitude de disponibilité, d’accueil, d’intérêt vis-à-vis du client de la part du personnel de contact qui joue un triple rôle : – un rôle opérationnel (exécuter des instructions précises et être efficace) ; – un rôle relationnel (être agréable vis-à-vis du client) ; – un rôle commercial (promouvoir et vendre des services). B. L’ajustement de l’offre en temps réel 1. Définition L’expression « yield management » (littéralement « management du rendement », le terme français recommandé est « tarification en temps réel ») est apparue à la fin des années 1970 aux États Unis avec la déréglementation du transport aérien. En effet, l’accroissement de la concurrence et l’impossibilité de réaliser des gains de productivité supplémentaires, ont conduit ces entreprises à optimiser leurs recettes. Le yield management est une méthode pour maximiser le revenu de l’entreprise de services sous contrainte d’une capacité disponible qu’il faut allouer en fonction de la demande exprimée. Il s’applique aux transports aérien ou ferroviaire, à l’hôtellerie, aux croisières, aux télécommunications, aux locations de voitures, et plus généralement à toutes les entreprises de services ayant des capacités fixes pour répondre à une demande fluctuante. Il est fondé sur l’idée qu’il vaut mieux utiliser toutes les capacités en baissant les prix de façon ciblée, que de remplir partiellement à un prix unique. [ Exemple La mise en œuvre du yield management explique que dans un même TGV, par exemple de Paris à Marseille, trois passagers peuvent avoir payé 22 A, 54 A ou 85 A. Ils bénéficient exactement du même service à des prix très différents en fonction du moment où ils ont effectué leur réservation. ] .............................................................................................................................................................. © Éditions Foucher Le yield management consiste à vendre la juste part de la capacité disponible au bon client, au bon moment et à un prix optimal. Le but est d’adapter l’offre à la demande par le système de tarification. 224 GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕Chap10 p. 21 folio : 225 --- 23/6/011 --- 17H54 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 10. La production q 2. Conditions nécessaires à sa mise en œuvre Certaines conditions sont nécessaires à la mise en œuvre du yield management : – un stock périssable et (ou) une demande saisonnière qui rendent important le moment de la vente : un trajet d’avion un certain jour à une certaine heure constitue, par le nombre de sièges non occupés, un stock jusqu’au moment du départ ; mais ce stock est périmé dès le décollage de l’avion : les sièges restés libres sur ce vol ne pourront pas venir s’ajouter au vol suivant. – des coûts fixes élevés et des coûts marginaux relativement : dans un avion le coût marginal du passager supplémentaire comporte par exemple le plateau repas, l’enregistrement de la personne et des bagages : il est très faible ; en revanche les coûts fixes nécessaires pour que le transport ait lieu sont très élevés : coût de l’avion, coût de son entretien, carburant, location de l’espace aéroport... – une capacité fixe à court terme ; – la possibilité d’acheter ou de réserver à l’avance les prestations de services. 3. La pratique du yield management La pratique du yield management repose sur une segmentation très fine de la clientèle et une connaissance précise de ses comportements et de ses attentes. Sa mise en œuvre comporte plusieurs étapes : e une segmentation du marché par la mise en place de dispositifs qui conditionnent l’accès et l’utilisation des services dans le temps. Exemple : jeunes de moins de 26 ans, seniors, voyageurs d’affaires, touriste... e la différenciation des prix en fonction des segments pour répondre aux fluctuations de la demande. Par exemple la carte SNCF 12-25 permet de voyager avec une réduction de 50 % à certaines périodes et 25 % seulement à d’autres ; la prévision de la demande, le plus souvent par extrapolation des ventes passées pour ajuster le prix aux caractéristiques et à la taille des différents segments de marché. Exemple : le TGV pour Marseille à 22 A pour un « couche tard » qui décide de son voyage deux mois à l’avance, ou à 85 A pour une personne à qui il arrive un événement imprévisible et qui doit s’y rendre le lendemain ; e la gestion des capacités, par restriction ou déplacement des unités disponibles en fonction de la demande. Exemple : la SNCF ne distribue que quelques places au tarif « Prem’s », trois mois à l’avance, quitte à en offrir encore la veille du départ si le train n’est pas plein ; e la négociation des réservations afin de diriger la clientèle vers le produit ou le service le plus rentable pour l’entreprise. Exemple : lors de l’achat d’un billet de train par Internet, il arrive que le billet en première classe soit moins cher qu’en seconde. La SNCF espère ainsi séduire et fidéliser des voyageurs qui, autrement, n’auraient pas choisi cette classe. © Éditions Foucher e 225 GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕Chap10 p. 22 folio : 226 --- 23/6/011 --- 17H54 3 Les principales fonctions au sein des organisations [ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SYNTHÈSE q Mots-clés Nomenclature, gamme de fabrication, lancement, juste à temps, flux poussés/ tirés, flux tendus, automatisation, groupe autonome, enrichissement des tâches, autocontrôle, kanban, différenciation retardée, partenariat, logistique, impartition, pilotage par l’amont/ par l’aval, méthode SMED, logistique, technologie RFID, Échange de Données Informatisé, extranet, gestion de la chaîne d’approvisionnement, tarification en temps réel yield management. q Les activités de gestion de la production La gestion de production regroupe l’ensemble des activités relatives à la mise en œuvre et au contrôle des processus de production des biens et services. Elle comprend plusieurs activités principales assurées par différents services : conception du produit (bureau d’études) ; préparation de la fabrication (service des méthodes) ; organisation de la fabrication (ordonnancement) ; planification de la production (lancement) ; fabrication du produit (ateliers) ; suivi de la production (contrôle qualité). q La fonction de production en évolution L’augmentation des exigences du client, liée à l’accélération des changements technologiques et à l’accroissement de la concurrence, implique des gammes de produits plus étendues, avec des contraintes de coûts et des impératifs de qualité. Le juste à temps permet de passer d’une logique de flux poussés à une logique de flux tirés dans laquelle on ne fabrique que ce qui est vendu. Cela implique de travailler en flux tendus : réduire les stocks, raccourcir les délais, fiabiliser les processus. L’autocontrôle permet d’éviter les pertes de temps et les coûts liés aux rebuts qu’engendrent les méthodes classiques de contrôle de la qualité en fin de processus. La différenciation retardée consiste à organiser la production de telle sorte que, jusqu’à un stade le plus avancé possible, les éléments fabriqués ne soient pas spécifiques à un produit final déterminé, afin de bénéficier d’économies d’échelle sur les opérations situées en amont du point de segmentation de l’offre. q Achats et logistique La logistique a pour mission d’optimiser l’ensemble des flux physiques et informationnels de l’entreprise, internes ou externes. ------ ➤ 226 © Éditions Foucher La fonction Achats est chargée de procurer les matières et composants nécessaires à la production et, dans les entreprises de distribution, les produits destinés à la vente. Le développement du juste à temps nécessite la fiabilité des partenaires. Cela conduit à créer des relations privilégiées avec des fournisseurs sélectionnés sur différents critères comme la qualité et les délais. GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕Chap10 p. 23 folio : 227 --- 23/6/011 --- 17H55 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 10. La production q Ö ------ q Spécificités de la production de services Un service n’ayant pas de matérialité, il est impossible de constituer des stocks. Les entreprises de services doivent s’adapter aux fluctuations de l’offre dans le temps. En matière de service, le client n’a pas seulement un rôle de consommateur : son comportement influe sur la qualité de la prestation. La relation entre le personnel et le client est un autre élément primordial pour l’entreprise de services. Le yield management consiste à adapter l’offre à la demande en vendant au bon client, au bon moment et à un prix optimal. W [ 4 q Application Porsche, un redressement spectaculaire Wendelin Wiedeking, nommé PDG en 1993, a brillamment tiré la firme de Stuttgart de la très mauvaise passe traversée au début des années 1990, en restructurant son outil de production et en faisant évoluer sa gamme. (...) « En 1993, Porsche était à la rue, se souvient Eric-Alain Michelis, analyste financier à la Société Générale. Les ventes s’élevaient à peine à 14 300 unités, le niveau de 1973, bien loin du pic de 53 000 bolides enregistré en 1986. » (...) Lorsqu’en 1991 Wiedeking rejoint le siège, à Stuttgart, [il s’inspire d’un] modèle : le célèbre « système de production Toyota ». De ses voyages au Japon, il ramène deux ingénieurs débauchés chez le constructeur nippon. Avec eux, il fera entrer dans les mœurs la logique du zéro défaut, une gestion des stocks de pièces en flux tendus, un haut niveau de productivité. © Éditions Foucher (...) Ancien directeur de la production, Wiedeking réduit les temps de fabrication de 30 % à 50 % selon les modèles, distribue des primes aux ouvriers auteurs d’une bonne suggestion, et accroît la productivité de 15 %, sans réduire énormément les effectifs. Il ramène de 6 à 4 les niveaux hiérarchiques, diminue le nombre de fournisseurs, reprend en main la distribution en substituant des filiales directes aux importateurs. Autre choix décisif, il décide de sous-traiter au maximum les fabrications, mais conserve les parties nobles qui font « l’âme d’une Porsche » : son moteur et sa boîte de vitesses. « Chez Porsche, 70 % de la valeur ajoutée d’un véhicule sont achetés à l’extérieur, des sièges jusqu’au tableau de bord », résume Eric-Alain Michelis. Aujourd’hui, les modèles jumeaux Boxster et Cayman sont assemblés chez le finlandais Valmet, tandis que le gros 4 x 4 Cayenne l’est en bonne partie dans l’usine slovaque de Volkswagen, à Bratislava, avant d’être achevé chez Porsche à Leipzig. Les moteurs, toutefois, font l’objet d’une attention spéciale. Fonderie exceptée, tous les blocs propulseurs sont fignolés à Zuffenhausen, avec un principe clef : « Un homme, un moteur ». Chaque mécanicien est responsable de son produit, et valide les étapes les unes après les autres jusqu’à la cabine de banc d’essai. 227 GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕Chap10 p. 24 folio : 228 --- 24/6/011 --- 13H22 3 Les principales fonctions au sein des organisations e x o s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sur le plan de la gamme, Wendelin Wiedeking n’a pas hésité à sacrifier les modèles à moteur avant (924, 944, 928, 968) pour repartir sur de nouvelles bases. Après une tentative de sabordage de la vieillissante 911, qui a tourné court en raison des réactions outragées des « porschistes », la marque a au contraire décidé d’investir pour la doter des dernières sophistications technologiques. (...) Coupé, cabriolet, Turbo, GT2, Targa, etc. : le constructeur n’a pas son pareil pour renouveler sans cesse ce modèle. « Une des très grandes forces de Porsche réside dans son savoir-faire en termes de gestion du « mix », dans son habileté à faire monter en gamme un modèle tout au long de sa vie », selon un analyste. Aussi la 911, qui représente à l’heure actuelle 38 % des ventes du constructeur, pèse beaucoup plus lourd en termes de profits. (...) Pour ne pas trop dépendre de son modèle phare, la firme de Stuttgart a diversifié son offre. Après le Boxster, moins cher, donc capable de toucher une clientèle plus jeune, elle a pris un pari autrement plus risqué avec son 4 Z 4 Cayenne, première Porsche « familiale » dotée d’un vrai coffre ! (...) Déjouant de nombreux pronostics, ce modèle conçu en commun avec le Volkswagen Touareg a été un véritable succès et offre un retour sur investissement rapide. Qui plus est, il a permis à Porsche d’élargir considérablement sa base de clientèle. « Les deux tiers des acheteurs sont des nouveaux venus pour la marque, et le Cayenne est un outil fabuleux pour aller dans les pays émergents », observe Eric-Alain Michelis. (...) La firme de Stuttgart a en outre toujours été un partenaire actif des autres constructeurs en matière de R&D. Studebaker, Seat, Peugeot, Daewoo, Volkswagen et même Lada... Quasiment tous les constructeurs auraient fait appel à ses compétences, qui vont jusqu’à la conception des cockpits de certains Airbus ou aux dernières motos Harley-Davidson. « Aujourd’hui encore, nous avons beaucoup de travail. Mais tout cela est très confidentiel et, croyez-moi, je ne sais même pas sur quoi travaillent mes ingénieurs », sourit Wendelin Wiedeking. (...) Denis Fainsilber – Les Echos – 15-01-2008 Travail à faire 1. Expliquez : gestion du « mix ». 2. Quel est l’intérêt de réduire « de 6 à 4 les niveaux hiérarchiques » ? 3. Précisez les avantages et les conditions de mise en œuvre du principe « un homme, un moteur ». 4. Analysez les principaux éléments du redressement de Porsche en les reliant aux grandes évolutions de la fonction production. © Éditions Foucher Vous trouverez le corrigé de cette application sur le site www.expertisecomptable-foucher.com. 228 GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕tdm p. 1 folio : 569 --- 19/7/011 --- 13H58 [Ta b l e d es ma ti ères] Préface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sommaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 5 7 9 Introduction au management et à la vie des affaires . . . . . . . . . . . . . . . 11 Partie 1 Chapitre 1 e Les organisations, diversité des approches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 [ 1q Le cadre économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 14 17 [ 2q La diversité des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [ 3q Le management : terminologie et acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. Les activités économiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B. Situer l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. Définitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B. Diversité des approches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. Définitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B. Les rôles des managers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C. Les métiers de la comptabilité et du conseil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 2 e 29 29 31 33 Les problématiques actuelles du management . . . . . . . . . . . . . . . . 37 [ 1q L’approche par les parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 38 39 40 41 46 [ 2q Le management face aux défis contemporains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [ 3q Les différents contextes de la gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. B. C. D. E. 46 46 50 A. Âge et taille de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B. Les différents types de production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C. Nature de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 53 55 56 Théorie des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 La recherche de la rationalité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 L’école classique des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 64 67 68 69 Chapitre 3 e [ 1q Identification des parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analyse des parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les attentes des parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La création de valeur pour les parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La performance pour créer de la valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. Responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B. La gestion des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Partie 2 © Éditions Foucher 22 22 24 A. B. C. D. Taylor : faire du management une science . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fayol : diriger est un métier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Weber : le modèle bureaucratique et les fondements de l’autorité . . Apports et limites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 569 GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕tdm p. 2 folio : 570 --- 15/7/011 --- 15H33 [ 2q Le courant néo-classique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [ 3q Le taylorisme aujourd’hui . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. La remise en cause du Taylorisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B. Le Taylorisme évolue et s’étend à de nouveaux secteurs . . . . . . . . . . . . . . . 76 76 76 [ 4q Application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Chapitre 4 e 71 71 71 72 73 74 74 L’organisation, groupement humain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 [ 1q La prise en compte du facteur humain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 82 84 88 [ 2q L’approche sociologique des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . [ 3q Le concept d’apprentissage appliqué à l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. Management des connaissances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B. Apprentissage organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 92 94 [ 4q Application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 A. Une nouvelle approche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B. Principaux apports de l’école des relations humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C. Intérêt et limites de l’école des relations humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. De la sociologie du travail à la sociologie des organisations . . . . . . . . . . . B. Sociologie des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C. Portée et limites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 5 e Les approches contractuelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 89 90 91 99 [ 1q Les théories de la firme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 A. Approche contractualiste de la firme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 B. Deux modes de coordination alternatifs et complémentaires . . . . . . . . . . 102 C. Théorie de l’agence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 D. Théorie conventionnaliste de la firme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 [ 2q La gouvernance de l’entreprise et ses enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 A. L’évolution de la relation entre actionnaires et dirigeants . . . . . . . . . . . . . . 108 B. Un contrôle renforcé des dirigeants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 C. Gouvernance actionnariale, gouvernance partenariale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 [ 3q Application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Chapitre 6 e 570 Démarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sloan : s’adapter au client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Drucker : la pratique du management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gélinier : l’important c’est de communiquer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Shingo : des méthodes de production plus souples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Apports et limites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Complexité et interactions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 [ 1q La théorie des systèmes et son application à l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 A. Qu’est ce qu’un système ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 B. Dynamique des systèmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 C. Pilotage d’un système . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 D. La notion de système appliquée aux organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 E. Portée et limites de l’approche systémique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 [ 2q L’école socio-technique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 A. Origine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 B. L’organisation en tant que système sociotechnique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 C. Apports et limites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 [ 3q Les grands courants issus de l’approche systémique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 A. L’école des systèmes sociaux et la théorie de la décision . . . . . . . . . . . . . . 132 B. Les approches « contingentes » des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 © Éditions Foucher A. B. C. D. E. F. GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕tdm p. 3 folio : 571 --- 15/7/011 --- 15H33 Table des matières [ 4q Théorie évolutionniste de la firme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 A. Principes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 B. Routines, changement et trajectoire suivie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 [ 5q Application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Chapitre 7 e [ 1q Caractéristiques d’une structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 A. Éléments de base d’une structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 B. La coordination des tâches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 C. L’organigramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 [ 2q Les structures fondamentales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 A. Structures de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 B. Structures fonctionnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 C. Structures divisionnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 D. Structures matricielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 E. Organisation par projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 [ 3q Structure et environnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 A. Systèmes mécanistes et systèmes organiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 B. La relation stratégie-structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 C. Approche contingente des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 D. Approche par les processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 [ 4q Les configurations organisationnelles selon Mintzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 A. Les éléments de base d’une configuration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 B. Les différentes configurations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 [ 5q Application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Les principales fonctions au sein des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Partie 3 Chapitre 8 e © Éditions Foucher Structures et changement organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 La fonction commerciale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 [ 1q L’entreprise et le marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 A. Le marché et ses principaux acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 B. Analyse du comportement des consommateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 C. Segmentation du marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 [ 2q Passer à l’action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 A. Positionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 B. Le produit et ses caractéristiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 C. Politique de prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 D. Politique de communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 E. Politique de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 [ 3q Impact d’Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 A. Le commerce sur Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 B. Conséquences sur la relation client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 [ 4q Application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Chapitre 9 e [ 1q Recherche, développement et innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 De la recherche à l’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 A. La recherche, un processus complexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 B. La nature multiformes de l’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 C. Avantages et risques d’une stratégie d’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 571 GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕tdm p. 4 folio : 572 --- 15/7/011 --- 15H33 [ 2q Management de la R&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 A. Le choix d’une voie d’accès . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 B. Le management de la R&D vis-à-vis de l’extérieur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 C. Le management de la R&D dans l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 [ 3q Application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Chapitre 10 e La production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 [ 1q La fonction de production et son évolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 A. Typologie et objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 B. Gestion de production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 C. Évolution de l’organisation productive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 [ 2q Approvisionnement et gestion des flux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 A. Achats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 B. Logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 [ 3q Spécificités de la production de services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 A. Élaboration de l’offre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 B. L’ajustement de l’offre en temps réel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 [ 4q Application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Chapitre 11 e La maîtrise de la qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 [ 1q Définitions et enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 A. L’exigence de qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 B. Les enjeux de la qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 C. Le coût de la qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 D. Évolution de la démarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 [ 2q Méthodes et outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 A. Les cercles de qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 B. L’autocontrôle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 C. Les systèmes anti-erreurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 D. Autres outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 [ 3q Normalisation et certification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 A. La normalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 B. La certification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 C. Questions sur la certification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 [ 4q Application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 572 [ 1q Les objectifs de la gestion des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 A. Émergence de la notion de ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 B. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences . . . . . . . . . . . . 251 C. Les grands axes de la GRH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 D. Les dysfonctionnements sociaux et leur mesure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 [ 2q La pratique de la gestion des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 A. Le recrutement et la gestion des carrières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 B. La rémunération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 C. La formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 D. Les conditions de travail et de sécurité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 [ 3q Application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 © Éditions Foucher Chapitre 12 e Gestion des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕tdm p. 5 folio : 573 --- 15/7/011 --- 15H33 Table des matières Partie 4 Éléments fondamentaux de stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Chapitre 13 e La démarche stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 [ 1q Le concept de stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 A. Définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 B. Le vocabulaire de la stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 C. La nature des choix stratégiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 [ 2q Analyse de l’environnement et de la concurrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 A. Les composantes de l’environnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 B. L’avantage concurrentiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 C. La dynamique concurrentielle et les facteurs d’attractivité . . . . . . . . . . . . . 283 [ 3q L’équation stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 A. Stratégie de groupe et stratégie d’activité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 B. Ajuster la stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 [ 4q Application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 Chapitre 14 e La position concurrentielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 [ 1q Évaluer la position concurrentielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 A. Les modèles d’analyse du couple produit-marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 B. Les groupes stratégiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 [ 2q Des ressources et compétences à la compétitivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 A. La prise en compte de la technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 B. L’analyse de la chaîne de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 C. Les compétences fondamentales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 [ 3q Construire l’avantage concurrentiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 A. La domination globale par les coûts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 B. La différenciation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 C. Domination par les coûts ou différenciation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 D. Les stratégies de diversification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 E. Concentration, recentrage et spécialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 [ 4q Application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 © Éditions Foucher Chapitre 15 e Le développement de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 [ 1q Croissance interne et croissance externe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 A. Les stratégies de croissance externe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 B. La croissance interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 C. Croissance externe et/ou croissance interne ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 [ 2q Impartition, dégagement et externalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 A. Les stratégies d’impartition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 B. Le dégagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326 C. Externalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 D. Définir les frontières de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329 [ 3q Alliances stratégiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 A. Stratégies d’alliance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 B. Le bilan des alliances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 [ 4q Spécificité des PME et choix stratégiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 A. Caractéristiques des PME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 B. Les stratégies de la PME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336 [ 5q Application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 573 GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕tdm p. 6 folio : 574 --- 19/7/011 --- 13H59 Chapitre 16 e La globalisation et les options stratégiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343 [ 1q La dynamique de la concurrence internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344 A. Les effets de la globalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344 B. Les conséquences et les réponses des entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 [ 2q Internationalisation et avantages concurrentiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 A. Les stratégies internationales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 B. Spécificités des alliances internationales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354 [ 3q Conséquences de l’internationalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354 [ 4q Application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 Partie 5 A. Réorganisation de la chaîne de valeur et coordination des activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354 B. Spécificités du management des entreprises mondialisées . . . . . . . . . . . . . 356 Communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 Chapitre 17 e La communication interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367 [ 1q Principes et théories de la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368 A. Importance et difficultés de la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368 B. Les théories de la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 [ 2q Définition et rôle de la communication interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372 A. Définition de la communication interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372 B. Rôle de la communication interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373 [ 3q La stratégie de communication interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377 A. La réflexion stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377 B. Les outils de communication interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380 [ 4q Le rôle du contrôle de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 A. Outil d’analyse de la performance de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 B. Les méthodes traditionnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385 C. Outil de communication des performances et de motivation des acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 [ 5q Application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388 574 [ 1q Le développement de la communication financière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 A. L’influence de l’évolution de l’environnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 B. L’action, un produit au sens du marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 [ 2q Les cibles de la communication financière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 A. Connaître ses actionnaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 B. Les investisseurs directs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 C. Les prescripteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 D. Les autres cibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 [ 3q La communication financière obligatoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398 A. La comptabilité générale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398 B. Les publications légales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403 C. Le rapport annuel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404 [ 4q Les autres formes de communication financière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405 A. Les relations avec la presse et les analystes financiers . . . . . . . . . . . . . . . . . 405 B. La publicité financière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406 C. La révolution Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407 D. Le « road show » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407 [ 5q Application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409 © Éditions Foucher Chapitre 18 e La communication financière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕tdm p. 7 folio : 575 --- 19/7/011 --- 14H0 Table des matières Chapitre 19 e La communication externe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411 [ 1q La communication d’une image . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412 A. L’image de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412 B. La politique globale de communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 C. Rôle du dirigeant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416 [ 2q La communication produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417 A. Le produit communique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417 B. La publicité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418 [ 3q La communication institutionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421 A. Définition et objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421 B. Le développement de la communication institutionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . 421 C. Les moyens utilisés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 [ 4q La communication de crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 A. Reconnaître la crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 B. Organiser la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426 Partie 6 Comportement humain et organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433 Chapitre 20 e Les processus décisionnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 [ 1q Décisions et organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 A. Les différents types de décisions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 B. Complexité et difficultés de la prise de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439 C. Système d’information et décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442 [ 2q Approches théoriques de la décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448 A. Approche classique : l’acteur rationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448 B. Prise en compte des interactions : la théorie des jeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449 C. Remise en cause du modèle rationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452 [ 3q La planification et la crise de la planification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 A. Définition de la planification d’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 B. La démarche planificatrice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 C. La crise de la planification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456 [ 4q Application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460 © Éditions Foucher Chapitre 21 e Les acteurs au sein de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461 [ 1q Motivation, satisfaction, implication de l’individu au travail . . . . . . . . . . . . . . . 462 A. Deux approches complémentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462 B. Stratégies individuelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463 C. Les enjeux d’une situation de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465 D. Le processus motivationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468 [ 2q La dynamique de groupe et le management d’équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 470 A. Relations formelles et informelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 470 B. Du groupe informel à l’équipe de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471 [ 3q Les conditions de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 A. Conditions de travail et comportements aujourd’hui . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 B. Stress et mal-être au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477 [ 4q Les TIC et leurs effets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 479 A. Les attentes vis-à-vis des TIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 479 B. Les TIC et les conditions de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480 C. TIC et environnement organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482 [ 5q Application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484 575 GRP : expertise JOB : management DIV : f0007⊕tdm p. 8 folio : 576 --- 18/7/011 --- 13H11 Chapitre 22 e Direction et leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 487 [ 1q Les tâches de direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 488 A. Le contenu des tâches de direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 488 B. La répartition du pouvoir dans l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491 C. Le pouvoir et ses limites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 492 [ 2q Dirigeant et leader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495 A. Le dirigeant en situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495 B. Le leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496 [ 3q L’organisation, un système social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 499 A. Comportements des acteurs et effets organisationnels . . . . . . . . . . . . . . . . . 499 B. Relations de pouvoir et organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 501 [ 4q Les conflits : théories et techniques de négociation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503 A. Types de conflits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503 B. Styles de gestion des conflits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504 [ 5q Analyse du comportement des managers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506 A. Les styles de management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506 B. Les modèles comportementaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507 C. Le management contractuel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 508 [ 6q Application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 513 Chapitre 23 e De la culture à l’identité organisationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 515 [ 1q La culture, un concept aux multiples facettes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 516 A. Définitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 516 B. Culture et management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 522 [ 2q Définir ses valeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529 A. L’entreprise et l’éthique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529 B. Le projet d’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533 C. De la culture à l’identité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 536 [ 3q Application . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 541 Á Conseils méthodologiques et entraînement à l’épreuve d’examen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 543 Á Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 557 Á Index des notions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 559 Á Index des auteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 566 IMPRIMÉ EN FRANCE PAR NORMANDIE ROTO IMPRESSION S.A.S., 61250 LONRAI – No D’IMPRESSION : © Éditions Foucher ÉDITIONS Conception graphique : Sylvie Vaillant COMPOSITION Maury FOUCHER – VANVES – AOÛT 2011 – 01 – MV-MCS/EP
