ue 117 ª management

UE 117
MANAGEMENT
année 2012-2013
ce fascicule comprend :
La présentation de l’ue
La série 1
Le devoir 1 à envoyer à la correction
intrOductiOnaumanagement
etaPPrOchesthéOriQues
En collaboration avec
le Centre National
d’Enseignement à Distance
Institut de Lyon
Pascal CHARPENTIER
François GOXE
Madina RIVAL
V1171-f1/4
Management • Série 1
Les auteurs :
Pascal CHARPENTIER : Docteur en sciences économiques, maître de conférences en sciences
de gestion à l’Intec-Cnam (auteur des titres 1 et 2).
François GOXE : Doctorant en sciences de gestion, chercheur au Crepa de l’Université Paris-IX
Dauphine (auteur du II, section 3, chapitre 2, titre 1).
Madina RIVAL : Professeur agrégé d’économie et de gestion, maître de conférences en sciences
de gestion à l’Intec-Cnam (mise à jour et présentation de l’UE).
L’ensemble des contenus (textes, images, données, dessins, graphiques,
etc.) de ce fascicule est la propriété exclusive de l’INTEC-CNAM.
En vertu de l’art. L. 122-4 du Code de la propriété intellectuelle, la reproduction ou représentation intégrale ou partielle de ces contenus, sans autorisation expresse et préalable de l’INTEC-CNAM, est illicite. Le Code de la
propriété intellectuelle n’autorise que « les copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation
collective » (art. L. 122-5).
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UE 117 • Management
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OBJECTIFS
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1. Maîtriser le vocabulaire du management
Le premier titre de cette première série a pour objectif de définir le champ (les
entreprises et, plus généralement, les organisations) et les grandes problématiques
couverts par le cours. En effet, la notion de management peut être entendue au
sens étroit de l’animation des individus dans les organisations. Elle a également
une acception plus large, celle que nous adopterons ici, concernant les différents
aspects du pilotage des organisations : celui-ci inclut alors le management stratégique, autrement dit les grandes décisions relatives au développement de l’organisation, et le management opérationnel, c’est-à-dire l’ensemble des activités
réalisées par l’organisation pour atteindre ses objectifs et remplir sa mission.
La première série répond ainsi à une première question essentielle : que signifie
manager une organisation ? Après avoir présenté plusieurs propositions de définitions du concept, on verra que, si le management est une notion relativement
stable dans la durée, il désigne en revanche des pratiques différentes en fonction
des problèmes auxquels les organisations sont confrontées et qui évoluent dans le
temps. Il ne s’agit pas seulement d’évoquer des problématiques et des pratiques,
mais aussi de parler des individus : qui sont les managers, comment exercent-ils
leur pouvoir, qu’attend-on d’eux au sein des organisations ? Quels sont les principaux défis auxquels ils sont confrontés dans le contexte actuel de mondialisation
des économies, de montée en puissance de nouveaux acteurs (Inde, Chine), d’incertitude et de risque permanents ?
2. Connaître les principales approches théoriques du management
Le second titre présente les tentatives de conceptualisation des problèmes et des
pratiques par les différentes disciplines scientifiques qui se sont intéressées au
thème du management et, plus généralement, des organisations. Cette investigation nous conduira à examiner des travaux variés mais complémentaires d’économistes, de sociologues, de théoriciens des organisations, cette dernière
catégorie regroupant des contributions d’auteurs d’horizons divers, praticiens du
management, chercheurs, consultants… La connaissance des aspects théoriques
est indispensable à la compréhension des questions de management. Les différents
auteurs présentés dans le cours ont proposé des concepts qui sont entrés dans le
vocabulaire courant des managers, qui donnent à ces derniers des outils d’analyse
et d’action s’appuyant sur la raison et enrichissant les approches plus expérimentales ou empiriques, et qui permettent à chacun d’évoquer des réalités difficilement
accessibles par l’observation directe. De ce fait, les idées, les raisonnements, les
mécanismes de pensée qu’ils suggèrent sont des éléments incontournables de la
formation pour quiconque souhaite accéder à une intelligence (entendez : capacité
à analyser, comprendre, évaluer) non seulement des situations théoriques, mais
également des situations très concrètes qu’il aura un jour à affronter quelle que soit
son activité professionnelle.
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3
UE 117 • Management
Table
des maTières
Présentation de l’Ue
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Plan annUel dU coUrs
13
Partie 1.IntrodUction aU management : évolUtion
des PratiqUes et aPProches théoriqUes
17
TiTrE 1. inTrodUCTion aU ManagEMEnT ............................................ 17
Chapitre 1.Organisations et management ..........................................................18
Section 1. Le champ de l’UE de management : les organisations ......................18
Section 2. Le management : définition et évolutions ..........................................25
Chapitre 2. Management et managers.................................................................38
Section 1. Diriger une organisation......................................................................39
Section 2. À chaque manager, sa définition du management : le cas de Gucci ..47
Section 3. Pouvoir et leadership ..........................................................................48
Bibliographie complémentaire ..............................................................................59
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TiTrE 2. LES ThéoriES dES organiSaTionS ........................................ 59
Chapitre 1.Introduction aux théories des organisations ...................................59
Section 1. L’intérêt des approches théoriques et comment les aborder.............59
Section 2. Présentation synthétique et chronologique des courants théoriques ..62
Chapitre 2. Les travaux des économistes et des sociologues ..........................63
Section 1. Les apports des économistes ............................................................63
Section 2. Les apports des sociologues .............................................................69
Chapitre 3. Les théories des organisations et du management ........................77
Section 1. L’école classique : la domination de la pensée rationnelle ................77
Section 2. L’école des relations humaines :
la prise en compte du comportement humain ...................................81
Section 3. L’école socio-technique : l’optimisation conjointe du social
et du technique...................................................................................90
Section 4. L’école comportementale : les processus de décision
dans un système complexe................................................................91
Section 5. L’école de la contingence : le poids des déterminants extérieurs
à l’organisation ...................................................................................92
Section 6. Les courants théoriques actuels ........................................................95
Bibliographie complémentaire ..............................................................................99
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Management • Série 1
6
Exercices aUtocorrigés
101
lexiqUe
106
index
107
devoir 1
109
UE 117 • Management
PrésenTaTion
I.
de l’Ue
ObjectIfsdel’Uedemanagement
Dans le cadre du cursus d’expertise comptable et en lien avec la réforme des diplômes universitaires (LMD), le groupe de travail GRECE qui a élaboré les grandes lignes du module Management
indique en introduction :
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« Le management doit être considéré dans le futur référentiel comme une épreuve majeure,
qui permet aux étudiants de dépasser un pur savoir technique pour leur faire acquérir une
véritable culture académique, indispensable pour développer des capacités d’analyse et
acquérir des méthodes de recherche pertinentes. Par ailleurs, le métier de l’expertise
comptable évolue vers le conseil en stratégie ou en organisation, ce qui appelle une solide
connaissance en management (et particulièrement en gestion des ressources humaines)
pour accompagner une entreprise dans son développement. »
L’importance de l’UE de management est renforcée par le caractère transversal des problématiques abordées. Cela signifie que la maîtrise des principes et outils du management est indispensable non seulement pour des raisons évidentes d’acquisition d’une culture économique et
gestionnaire, mais aussi pour exercer de manière plus efficace les métiers de la comptabilité. Les
différentes missions de l’expert-comptable sont étroitement articulées avec les problématiques
du management et de l’organisation. Ceci est d’autant plus vrai que la part de la clientèle constituée par les entreprises de petite taille est très importante, et que l’expert-comptable, au-delà de
ses apports traditionnels, doit être en mesure d’épauler les dirigeants dans toutes leurs décisions importantes. Contrairement à une idée reçue (et bien entendu totalement fausse), les
métiers de la comptabilité, du contrôle et de l’audit ne se réduisent pas à la manipulation de
données chiffrées et de procédures de traitement ou de reporting : la dimension d’analyse et de
conseil y occupe une place croissante, et en particulier dans le domaine social, qui suppose une
approche qualitative et transversale des organisations. Autrement dit, le travail de l’auditeur, du
contrôleur de gestion ou de l’expert-comptable est d’autant plus pertinent qu’il s’appuie sur une
compréhension, une « intelligence » des situations observées. On peut alors définir ainsi l’objectif central de l’UE de Management pour les étudiants du cursus DCG : développer la capacité
à appréhender des situations souvent complexes et touchant aux différents aspects du
pilotage, de la gestion et du management des organisations.
II.
lemanagement,dIscIplInedesscIencesdegestIOn
présenteendcgetdscg
On précisera dans l’introduction du cours les différents termes utilisés plus haut : « management », « gestion », « pilotage des organisations ». En réalité, nous privilégierons une approche
large du management, comme discipline des sciences de gestion englobant les multiples
aspects de la vie des organisations : comment on oriente leur développement (pilotage, management stratégique), comment on réalise les activités qui leur permettent d’atteindre leurs objectifs (gestion, management opérationnel), comment on organise, anime, stimule les individus qui
y travaillent (gestion et management des ressources humaines). On le voit, l’UE couvre un champ
large qui suppose des connaissances préalables, notamment dans le domaine de l’économie. Il
est donc recommandé, mais non obligatoire, de posséder les connaissances de base correspondant en gros au programme de l’UE d’économie du DCG.
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7
Management • Série 1
L’UE de management du DCG est aussi une préparation indispensable aux UE du DSCG, et en
particulier de l’UE « Management et contrôle de gestion ». Cette dernière, en effet, reprend des
thèmes qui sont traités dans le présent module et qui seront supposés connus de l’étudiant en
DSCG : management stratégique, théories des organisations, gestion des ressources humaines,
missions et place des grandes fonctions dans les organisations…
III. leprOgrammeOffIcIeldel’Uedemanagement
Sens et portée de l’étude
Cette introduction permet de définir les entreprises et d’une façon
plus large les organisations publiques et privées, de les situer dans
leur environnement et de montrer les approches multidimensionnelles
du management.
2. Théorie des organisations
L’enjeu est de mettre en évidence l’évolution de la représentation des
organisations au cours du temps. La démarche historique est
privilégiée, permettant de souligner le caractère relatif et la construction
sociale des modèles, des méthodes et des outils de management.
3. Les différentes fonctions
Il s’agit de caractériser les différentes fonctions au sein d’une
au sein des organisations
organisation et leurs interactions dans une perspective systémique.
4. Éléments fondamentaux
L’objectif de cette partie est de fournir une première sensibilisation
de stratégie
des étudiants à la stratégie des entreprises et des organisations. Dans
cette perspective, il focalise plutôt l’attention sur la démarche
stratégique et l’analyse stratégique.
5. Comportement humain
Au-delà d’une entité technico-économique, l’organisation est
dans l’organisation
également une réalité sociopolitique ; on aborde cette facette par les
dimensions socioculturelle et psychosociale, en partant de l’individu
pour aller vers le groupe.
6. Communication
Cette partie aborde les bases de la communication et ses dimensions
stratégique et organisationnelle dans le cadre de contextes
professionnels.
Les outils étudiés doivent permettre de repérer et d’analyser les
dysfonctionnements, mais aussi mettre en place des éléments de
réponse concrets.
L’étude des processus de décision au sein des organisations conduit
7. Décision, direction
et animation
à compléter les approches rationnelles par des analyses plus
organisationnelles et politiques.
7.1. Les processus décisionnels Caractériser le processus décisionnel en soulignant que la décision
est insérée dans un contexte où s’affrontent des intérêts divergents et
où prennent place de nombreux conflits et jeux de pouvoir.
S’interroger sur la rationalité des décisions managériales.
7.2. Animation, modes
Une organisation rassemble des personnes différentes quant à leur
de coordination et leadership
culture, leur statut et leurs fonctions. Il est nécessaire de les fédérer
pour satisfaire les objectifs de l’organisation, d’où l’étude des modes
de coordination et de la notion de leadership.
IV.
plandUcOUrs
Le cours par correspondance est divisé en quatre séries, correspondant à quatre envois distincts de taille équivalente. Ces séries sont organisées autour des grandes problématiques indiquées par le programme officiel présenté dans le tableau ci-dessus, mais pas nécessairement
dans l’ordre indiqué. Par ailleurs, certaines dimensions peu présentes dans le programme officiel
mais qui nous paraissent essentielles à étudier dans le cursus d’expertise comptable seront
néanmoins développées dans le cours de l’Intec que vous recevrez. C’est le cas par exemple de
ce qu’on appelle le « management opérationnel » (analyse des marchés, innovation, management industriel et logistique), qui permet une approche transversale des missions remplies par
les différentes fonctions des organisations productives.
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Thèmes
1. Introduction au management
UE 117 • Management
Le regroupement des séries s’est opéré selon la logique suivante :
Première série et première partie : introduction au management
et approches théoriques du management.
Titre 1 : Introduction au management
Titre 2 : Les théories des organisations
Cet ensemble composé de deux titres distincts définit les concepts et pose les principes
théoriques indispensables à la maîtrise de l’ensemble du cours. Il correspond aux thèmes 1,
2 et 7.2 du programme officiel.
deuxième série et deuxième partie : décision et management stratégique
Titre 1 : Comprendre les processus de décision stratégique
Titre 2 : Éléments fondamentaux du management stratégique
Ces deux titres présentent les décisions dans les organisations et les fondamentaux de la stratégie. Cet ensemble traite donc de manière générale du management stratégique des organisations. Il correspond aux thèmes 7, 7.1 et 4 du programme officiel.
Troisième série et troisième partie : Les fonctions opérationnelles et de support
dans les organisations
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Titre 1 : Les fonctions opérationnelles dans les organisations
Titre 2 : Les fonctions de support dans les organisations
Ces deux titres traitent des grandes fonctions des organisations, en distinguant les fonctions
opérationnelles et les fonctions de support.
Cet ensemble ne sera pas seulement descriptif : il analysera ce que l’on appelle le management
des opérations et abordera donc, outre le rappel des principales fonctions des organisations
productives, les questions transversales aux différentes fonctions : la conception de l’offre, la
gestion des opérations de production et de commercialisation. Il correspond au thème 3 du
programme officiel, avec des problématiques transversales plus étoffées que dans celui-ci.
Quatrième série et quatrième partie : Les comportements organisationnels
et la communication
Titre 1 : Les comportements organisationnels
Titre 2 : La communication
Cet ensemble traite donc du management des individus et des comportements organisationnels (animation, motivation, coordination, attitudes des individus et des groupes). Il correspond aux thèmes 5 et 6 du programme officiel.
V.
bIblIOgraphIe
Le cours de l’UE de Management du cursus DCG est autosuffisant et ne nécessite pas l’acquisition de manuel complémentaire. Pour une introduction assez générale aux différents thèmes
traités dans le cours, nous vous incitons à lire dès maintenant les articles (eux-mêmes accompagnés d’une bibliographie) du numéro 321 des Cahiers Français (Comprendre le management,
n° 321, La Documentation Française, juillet-août 2004). Par ailleurs, il est recommandé aux étudiants désireux d’approfondir certains points spécifiques du cours de se reporter aux indications
bibliographiques données dans chacune des séries.
VI. deVOIrs
Vous devrez rédiger six devoirs qui seront adressés à l’équipe de correction du CNED. Après
correction individuelle, les devoirs seront retournés annotés aux élèves. La première et la quatrième série ne comportent qu’un seul devoir. Les deuxième et troisième séries en comportent
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9
Management • Série 1
chacune deux, portant en général sur deux aspects différents de la série. Un commentaire (ou
« corrigé type ») détaillé sera par ailleurs joint à une série ultérieure (en principe la suivante).
Les devoirs à envoyer au CNED sont situés en fin de série et peuvent prendre différentes formes
(questions pratiques d’application du cours, commentaire de texte, dissertation ou étude de cas).
VII. préparatIOnàl’examenfInal
Selon le bulletin officiel, l’épreuve n° 7 de management du DCG est une « épreuve écrite portant
sur l’étude d’une ou de plusieurs situations pratiques et/ou le commentaire d’un ou plusieurs
documents et/ou une ou plusieurs questions. » Elle dure quatre heures et compte pour un coefficient 1,5.
À l’Intec, l’examen final de l’UE de management est une épreuve d’une durée de quatre heures
qui comporte deux parties :
1. une ou plusieurs questions d’application du cours, avec une probabilité élevée qu’au moins
l’une des questions porte sur les aspects théoriques du management ;
2. soit un commentaire de texte, soit une dissertation, soit l’étude d’un cas pratique.
De manière générale, il vous est demandé de traiter les questions dans l’ordre (cela évite les
confusions pour le correcteur). Par ailleurs, les copies sont évaluées sur la qualité des réponses
mais également sur l’expression (clarté du propos, syntaxe, orthographe, grammaire).
Quelques conseils plus précis, illustrés d’exemples, peuvent vous être donnés par type d’exercice.
a.répOndreàUneqUestIOndecOUrs
Il convient de faire à ces questions une réponse précise (l’organisation marchande n’est pas
l’organisation non marchande) mais documentée (alimentée de théorie et également d’exemples
concrets) d’environ une demi-page (la copie n’est pas notée au poids mais deux lignes ne peuvent être considérées comme une réponse satisfaisante).
b.cOmmenterUntexte
Le texte à commenter peut être un texte d’auteur (extrait d’un ouvrage de Chandler, par exemple)
ou un article (« Bouygues doit-il sortir des mobiles », Les Échos, 12/04/2006, dans l’examen
d’essai 2008). Cela doit vous inciter à lire régulièrement la presse de référence, notamment Le
Monde, La Tribune ou Les Échos. Le commentaire est structuré par des questions qui vous guideront (ex. : Quelle expression du texte évoque ce que Porter appelle une stratégie de focalisation ?). Attention, il ne s’agit pas ici de « re-plaquer » des connaissances mais de vous imprégner
du texte. À l’inverse, le simple plagiat du texte vous apportera peu de points. On attend de vous
que vous mettiez en interdépendance vos savoirs et le document donné.
c.traIterUncaspratIqUe
Ce type d’exercice issu de la tradition de la Harvard Business School est très courant en management.
Le plus souvent, à l’Intec, le cas décrit la vie d’une entreprise (ou d’un secteur économique)
existant réellement mais dont l’auteur du cas maquille le nom. Par exemple, le sujet d’examen
2008 vous invitait à réfléchir sur l’entreprise « CleanCleaner » qui ressemble beaucoup à la
société Dyson.
Les conseils en la matière se rapprochent de ceux donnés précédemment pour le commentaire
de texte.
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Les questions de cours peuvent concerner un point très précis des séries (ex. : Quelles sont les
grandes variables d’un « marketing-mix » ?) ou demander une synthèse de connaissances sur
un thème plus large (ex. : Dépendance et autonomie : quelle relation les organisations marchandes entretiennent-elles avec leur environnement ?).
UE 117 • Management
D.écrIreUnedIssertatIOn
Il s’agit d’un exercice plus rare et redouté des candidats qui le jugent souvent trop littéraire. Pour
cette raison, une méthode rigoureuse permettra d’éviter l’angoisse de la page blanche. Le sujet
peut généralement être posé sous deux formes : une interrogation (ex. : Quel avenir pour la gestion des ressources humaines ?) ou plusieurs termes en interaction (ex. : Connaissances et
changement dans les entreprises). Par la suite, nous utiliserons ce deuxième sujet pour illustrer
la démarche de la dissertation.
Deux éléments sont essentiels dans une dissertation :
1.éviterlehorssujet
Pour ce faire, il convient de définir précisément les termes du sujet.
ExEmplE
Connaissance : selon Aristote repris par Popper, on peut distinguer la connaissance technique (locale) de la connaissance scientifique (généralisable) ; évolution : donnée, information,
savoir, connaissance (savoir en action).
Changement : processus dynamique qui permet de passer d’un état A vers un état B comportant des phases : potentialisation, préparation, décision, action et réalisation.
La problématique doit permettre de savoir à quelle question précise la dissertation va répondre
(Comment concilier le changement avec le management des connaissances dans l’entreprise ?)
2.structurercorrectementsaréponse
De manière classique, l’introduction comporte quatre éléments (accroche du sujet, définition,
problématique et annonce de plan). Par la suite, un plan équilibré peut comporter deux ou trois
parties. Une conclusion faisant le bilan du propos et ouvrant le sujet clôt la dissertation.
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ExEmplE applicaTif
Exemple de plan détaillé sur « Connaissances et changement
dans les entreprises »
Introduction
• Sujet d’actualité dans de nombreuses entreprises.
• Connaissance : selon Aristote repris par Popper, on peut distinguer la connaissance technique
(locale) de la connaissance scientifique (généralisable). Évolution : donnée, information, savoir,
connaissance (savoir en action).
• Changement : processus dynamique qui permet de passer d’un état A vers un état B comportant des phases : potentialisation, préparation, décision, action et réalisation.
• Problématique : Comment concilier les deux ? Quelles interactions entre les deux ?
• Annonce du plan : Tensions/Résolution.
I. La relation paradoxale entre connaissances et changement dans les entreprises
a. les liens entre connaissances et changement dans les entreprises
• Logique adaptative : le changement, vecteur de production et de transfert de connaissances
(Argyris, Crozier).
• Logique stratégique : manager les connaissances pour changer (Nonaka et Takeuchi).
B. les tensions entre connaissances et changement dans les entreprises
• Connaissances ⇒ frein au changement : routine, bureaucratisation.
• Changement ⇒ destruction des connaissances : innovation destructrice chez Schumpeter.
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Management • Série 1
II. Vers une conciliation du changement dans les entreprises et la gestion des connaissances
a. Une articulation entre les deux à court terme (opérationnel)
• Mise en place de structures favorisant la transversalité et la participation (exemple de la Twingo).
• Mise en place de dispositifs RH favorisant le partage et le développement des connaissances
(GPEC, plans de formation, mobilité).
B. Une articulation entre les deux à long terme (stratégique)
• En interne : plans internes favorisant le partage des connaissances, tutorat ; valorisation des
managers pédagogues et innovants (Drucker).
• En externe : construction d’un réseau de partage des connaissances, veille et intelligence
économique.
Conclusion
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• Bilan du développement.
• Ouverture : du microéconomique (vie de l’entreprise) au macroéconomique (un nouveau capitalisme avec l’économie de la connaissance).
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UE 117 • Management
Plan
annUel dU coUrs
Série 1
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ParTiE 1. IntroductIon au management et approches théorIques
Titre 1. Introduction au management
Chapitre 1. Organisations et management
Section 1. Le champ de l’UE de management : les organisations
Section 2. Le management : définition et évolutions
Chapitre 2. Management et managers
Section 1. Diriger une organisation
Section 2. À chaque manager, sa définition du management : le cas de Gucci
Section 3. Pouvoir et leadership
Titre 2. Les théories des organisations
Chapitre 1. Introduction aux théories des organisations
Section 1. L’intérêt des approches théoriques et comment les aborder
Section 2. Présentation synthétique et chronologique des courants
théoriques
Chapitre 2. Les travaux des économistes et des sociologues
Section 1. Les apports des économistes
Section 2. Les apports des sociologues
Chapitre 3. Les théories des organisations et du management
Section 1. L’école classique : la domination de la pensée rationnelle
Section 2. L’école des relations humaines : la prise en compte du
comportement humain
Section 3. L’école socio-technique : l’optimisation conjointe du social
et du technique
Section 4. L’école comportementale : les processus de décision
dans un système complexe
Section 5. L’école de la contingence : le poids des déterminants extérieurs
à l’organisation
Section 6. Les courants théoriques actuels
série 2
ParTiE 2. décIsIon et management stratégIques
Titre 1. Comprendre les processus de décision stratégique
Chapitre 1. De la décision stratégique à la représentation de la décision
Section 1. Caractéristiques standards de la décision stratégique
Section 2. Représentations de la rationalité et modèles de décision
Chapitre 2. Planification et formalisation de la décision
Section 1. Le contexte contemporain de la planification
Section 2. Modalités de mise en œuvre de la planification chez Shell
Section 3. Les limites de la planification stratégique
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13
Management • Série 1
Titre 2. Éléments fondamentaux de management stratégique
Chapitre 1. L’analyse stratégique
Section 1. L’analyse de l’entreprise : son identité et sa diversité
Section 2. L’analyse de l’environnement et de la position concurrentielle
de la firme
Section 3. Le diagnostic des ressources et de leur mise en œuvre
Section 4. La synthèse du diagnostic et la formulation des pistes possibles
Chapitre 2. Les choix stratégiques
Section 1. Les stratégies d’ensemble
Section 2. Les stratégies d’activités concernant les DAS
Section 3. Les stratégies fonctionnelles
Chapitre 3. La mise en œuvre de la stratégie
Section 1. Stratégie et organisation générale de l’entreprise
Section 2. La question de l’allocation des ressources
Section 3. Le changement stratégique et structurel
série 3
Titre 1. Les fonctions opérationnelles dans les organisations
Chapitre 1. La fonction commerciale
Section 1. La connaissance au service de la stratégie marketing
Section 2. La réflexion au service de la stratégie marketing
Section 3. L’action au service de la stratégie marketing
Chapitre 2. La fonction de production
Section 1. Introduction : les évolutions récentes
Section 2. La gestion de production
Section 3. La production en juste-à-temps
Section 4. Vers le management industriel et logistique
Titre 2. Les fonctions de support dans les organisations
Chapitre 1. La fonction financière
Section 1. La fonction financière et la financiarisation de l’économie
Section 2. Les acteurs de la financiarisation de l’économie
Section 3. Les implications de la financiarisation de l’économie
Chapitre 2. L’innovation et la fonction recherche et développement
Section 1. L’innovation dans l’entreprise
Section 2. La complexité des processus d’innovation
Section 3. Les enjeux de l’innovation
Section 4. Manager l’innovation
Chapitre 3. La fonction ressources humaines
Section 1. La fonction RH dans l’entreprise : sa contribution et sa place
Section 2. La gestion administrative du personnel
Section 3. Les politiques d’emploi
Section 4. Acquisition, évaluation et rémunération des ressources humaines
Section 5. Le développement des ressources humaines
Section 6. Climat social et relations professionnelles
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ParTiE 3. Les fonctIons OPÉRATIonneLLes et de SUPPORT
dans Les organIsatIons
UE 117 • Management
Chapitre 4. La gestion des compétences
Section 1. La gestion des compétences répond à des enjeux multiples
et variés
Section 2. Le concept de compétence
Section 3. Les pratiques de gestions des compétences
Section 4. Les outils de la gestion des compétences
Section 5. La gestion des compétences : facteurs clés de succès et limites
Conclusion : la gestion des compétences : un sujet d’aujourd’hui
et de demain
série 4
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ParTiE 4. Les comportements organIsatIonneLs et La communIcatIon
Titre 1. Les comportements organisationnels
Introduction
Chapitre 1. Manager les hommes dans les organisations : animation
et management des individus et des groupes
Section 1. L’individu dans l’organisation
Section 2. Les groupes dans l’organisation
Chapitre 2. La gestion des conflits dans l’organisation
Section 1. Les conflits : définitions et composantes
Section 2. Les modèles théoriques
Section 3. Gestion des conflits : diagnostic et analyse
Section 4. Les stratégies d’intervention : méthodes de résolution des conflits
Titre 2. La communication
Chapitre 1. Des origines et des acceptions multiples
Section 1. Origines et cadre théorique
Section 2. Quelques interactions/apports en sciences sociales
Chapitre 2. La communication interne, outil des ressources humaines, au cœur
de la communication globale
Section 1. Place de la communication interne
Section 2. Supports de la communication interne
Section 3. Audit de communication interne
Chapitre 3. La communication marketing, communication externe au service
de l’image et des ventes
Section 1. Place de la communication marketing
Section 2. Médias, supports et mix communication
Section 3. Des objectifs à l’audit de la communication marketing
Chapitre 4. La communication financière, communication externe pour évaluer
la santé de l’entreprise
Section 1. Place de la communication financière
Section 2. Supports de la communication financière
Section 3. Critères d’évaluation de l’efficacité de la communication financière
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partIe
1
InTrodUcTion
aU managemenT :
évolUTion des PraTiqUes
eT aPProches ThéoriqUes
TiTre 1.
inTrodUcTion aU managemenT
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Le terme de management peut se définir rapidement comme « la direction d’une affaire », qu’il
s’agisse d’une entreprise, d’une organisation ou d’un sous-ensemble de celles-ci. Mais, on va le
voir dans cette première série, manager suppose la maîtrise de compétences, de techniques et
d’outils dans de nombreux domaines puisqu’on peut appliquer la notion de management à la
direction d’une firme multinationale, d’une PME, d’un service de production ou encore d’un
département financier et comptable… Mais quelles que soient la taille et la nature de l’entité à
piloter, l’« art » du management consiste aussi, et même surtout, à gérer des individus, à les
amener à optimiser leur contribution dans le sens attendu par l’organisation. L’un des plus
célèbres auteurs contemporains dans ce domaine, Peter Drucker (1909-2005), estimait ainsi que
le management est « l’organe déterminant de toutes les institutions modernes » (et donc pas
seulement des entreprises), « l’organe qui fait d’une masse une organisation, et transforme en
performance l’effort humain ».
Pour des raisons que nous examinerons dans le premier titre de cette série, la gestion de « l’effort
humain » est aujourd’hui à la fois plus complexe et essentielle dans la réalisation de la performance. Le succès croissant du terme de management traduit bien ce basculement d’une époque
où on a valorisé principalement la dimension technique dans le fonctionnement des organisations, vers la période actuelle, qui a démarré en gros dans les années 1980 après les chocs pétroliers et la fin de la production de masse, et qui se caractérise par un souci croissant de la gestion
des hommes dans l’organisation. Il faut cependant se garder d’une vision exagérément optimiste
de la réalité : dire que les firmes portent une attention croissante aux ressources humaines n’a pas
de connotation morale ou philanthropique. Les méthodes modernes de management ne rendent
pas forcément les individus ni plus heureux ni plus malheureux dans leur travail ; et si l’on en croit
les travaux des psychologues du travail, le stress n’a pas disparu dans les organisations, il aurait
même plutôt tendance à s’accentuer, aussi bien pour les salariés peu qualifiés que pour les responsables de la ligne hiérarchique soumis à des pressions de plus en plus fortes.
Les grandes avancées dans le domaine du management ont en effet peu à voir avec la volonté
désintéressée d’améliorer les conditions de travail des individus. Elles concernent bien plutôt le
souci de gérer efficacement les compétences dont ces derniers sont porteurs ; elles se préoccupent de définir les modes de coordination permettant de motiver les collaborateurs, de les
faire coopérer, de les impliquer dans des dynamiques d’innovation et de changement, de les
inciter à adhérer à la vision et à la mission de l’organisation… Le management est donc dynamique, il est orienté vers l’action et le changement ; en un mot, il cherche à être à l’image (vraie
ou supposée) de la société : en mutation profonde, en perpétuel mouvement.
Car il y a bien un lien entre l’évolution de la société et la manière de diriger les organisations. Les
grands bouleversements des systèmes productifs au cours du siècle passé se sont ainsi toujours accompagnés de modifications profondes des méthodes de management, non seulement
parce que les besoins des entreprises changent en fonction de leurs contraintes productives,
mais aussi parce que les aspirations des individus, leur rapport au travail et à la société se sont
eux-mêmes profondément transformés.
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17
Management • Série 1
Voilà pourquoi le champ du management continue inlassablement à être labouré : les problématiques évoluent peu, en revanche, la matière à laquelle elles s’appliquent ne cesse de changer.
Prenons l’exemple de la « motivation ». Ce thème est travaillé depuis près d’un siècle et fait
encore aujourd’hui l’objet de nombreuses communications dans la presse spécialisée et dans
les colloques en sciences de gestion. Mais il faut bien comprendre que motiver un individu dans
l’entreprise fordienne de l’entre-deux-guerres et motiver un individu dans la firme mondialisée du
début du xxie siècle n’appellent pas les mêmes réponses : il ne s’agit ni des mêmes entreprises,
ni des mêmes individus, ni bien sûr des mêmes exigences productives.
Il n’est donc pas étonnant de constater des évolutions dans les mots-clés et outils du management qui sont ainsi fortement contextualisés, quand ils ne sont pas tout simplement le produit
de modes plus ou moins éphémères. Dans un numéro spécial consacré aux « défis du management aujourd’hui », la revue Problèmes Économiques1 reproduit le palmarès 2005 des outils
plébiscités par les managers. On y trouve beaucoup d’outils de pilotage de la firme (planification
stratégique, externalisation, alliances, compétences-clés…), d’analyse de la situation (benchmarking), de marketing et d’organisation, mais assez peu concernant les individus (gestion par
les compétences, knowledge management…). C’est bien l’illustration que la dimension humaine
du management, pour importante qu’elle soit, n’épuise pas la réflexion sur ce thème fécond.
C’est donc par une réflexion sur la direction et les managers que nous commencerons notre
exploration des différentes dimensions du management. Cette réflexion fera l’objet du second
chapitre du premier titre de la série. Auparavant, dans le premier chapitre, nous souhaitons expliciter le champ couvert par ce cours et clarifier le concept de management, afin de poser dès le
début du cours le cadre et le vocabulaire de notre analyse. Ensuite, dans le second titre de la
série, nous examinerons les grands apports théoriques qui constituent le socle nécessaire non
seulement à la compréhension du fonctionnement des organisations, mais aussi à la mise en
perspective de l’évolution des pratiques managériales.
ChaPiTre 1.OrganisatiOnsetmanagement
Section 1.  Le champ de L’Ue de management : LeS organiSationS
Le champ couvert par cette UE de management est celui des organisations en général. Certes,
nous mettrons l’accent sur un sous-ensemble particulier, les organisations marchandes, autrement dit les entreprises. En réalité, on va le vérifier dans un premier paragraphe, la distinction
entre marchand et non-marchand n’est guère pertinente pour analyser les questions de management au sein de la catégorie des organisations. Définir les orientations et gérer une équipe de
1. N° 2894, La Documentation Française, mercredi 1er mars 2006. Le document reprend une enquête proposée par D. Rigby, « Le palmarès 2005 des outils de management », L’Expansion Management Review,
n° 119, décembre 2005.
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Cette remarque justifie le plan que nous avons retenu pour ce cours. C’est dans la quatrième et
dernière série que nous aborderons dans le détail les différentes problématiques de la gestion
des individus dans les organisations. Dans les trois séries précédentes, nous évoquerons des
thèmes généraux, mais aussi transversaux : direction et pilotage des organisations, approches
théoriques du management (série 1), décision et management stratégique (série 2), management
opérationnel (série 3), management des ressources humaines et communication (série 4). On
verra que dans aucune des trois premières séries qui ne traitent pas spécifiquement des individus dans l’organisation la composante humaine ne peut être absente : comment parler de direction sans évoquer les groupes humains impliqués dans l’activité de la firme, comment parler des
choix stratégiques et de leur mise en œuvre sans montrer le rôle des individus et groupes agissant comme « acteurs » dans et hors de l’organisation, comment parler d’innovation ou de gestion de production sans considérer comme essentielle la variable humaine qui est parfois le
principal facteur de production et la principale ressource stratégique de l’organisation ?
UE 117 • Management
collaborateurs au sein d’un service public et d’une entreprise sociétaire peut revêtir des formes
différentes parce que les contraintes à intégrer sont variables, mais elles le seraient tout autant
entre deux administrations distinctes ou entre deux entreprises différentes selon la taille et le
secteur d’activité. En revanche, les questions à poser seront dans tous les cas les mêmes. Il
suffit d’ailleurs de constater la capacité des organisations non marchandes à s’approprier les
outils de l’analyse stratégique ou encore du marketing pour s’en convaincre. Et désormais, ce
sont les outils de gestion des ressources humaines conçus dans les entreprises qui inspirent les
méthodes managériales des organisations du secteur public… Enfin, on y reviendra dans le titre
suivant de la série, une partie des théories des organisations, en particulier les approches sociologiques, a été conçue à partir d’analyses conduites dans des administrations et des bureaucraties « industrielles » !
I.
OrganIsatIOnsetentreprIses
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a.OrganIsatIOnsmarchandesetnOnmarchandes
On l’a dit : cette UE de management couvre l’ensemble des organisations. On ne rentrera pas ici
dans les débats théoriques qui seront examinés dans le prochain titre, débats portant sur les
différentes conceptions de ce qu’est une organisation. Pour Mintzberg, par exemple, une organisation se caractérise par la manière dont le travail est divisé et coordonné, pour Crozier, une
organisation est un construit « social », pour d’autres encore, l’organisation est un système complexe… Restons-en aux caractéristiques principales de toute organisation et qui permettent
justement de distinguer cette dernière d’autres types de collectivités humaines qui n’entrent pas
dans la catégorie des organisations. Pour cela, on retiendra l’approche déjà ancienne, mais
néanmoins pertinente de Khandvalla2. Pour lui, comme toutes les autres collectivités humaines
(la famille, un groupe d’amis, une communauté…), les organisations s’appuient sur un système
d’autorité, spécialisent et divisent le travail, produisent des « valeurs » voire de l’idéologie,
présentent des différences de statuts entre les membres participants, fonctionnent sur la base
de relations interpersonnelles informelles. Mais il existe un certain nombre de traits spécifiques que ne possèdent pas les autres collectivités humaines. Ainsi, toute organisation :
• a un objet spécifique (exprimé sous des formes extrêmement variées, on le verra plus loin en
examinant la finalité des organisations), contrairement à d’autres communautés humaines
comme la famille ou un groupe d’amis ;
• dispose de personnels qualifiés, la qualification étant une notion sans intérêt dans les autres
groupes humains non organisés ;
• s’appuie sur des systèmes formalisés de communication ;
• produit des règles (c’est-à-dire précise la manière dont les individus doivent se comporter
dans l’organisation), des procédures (c’est-à-dire la manière dont les individus sont supposés
réaliser leurs tâches), des modalités spécifiques de contrôle ;
• accorde une importance secondaire, voire nulle, aux liens émotionnels dont l’intensité est une
caractéristique propre d’autres groupes comme la famille ou un groupe d’amis. Cela ne veut
pas dire que de tels liens sont impensables ou nuisibles dans une organisation : cela signifie
simplement qu’une organisation peut parfaitement fonctionner sans liens émotionnels forts ;
on verra dans le titre 2 qu’un auteur comme Max Weber fait justement du caractère impersonnel des liens l’une des forces principales de l’organisation bureaucratique.
L’ensemble des organisations est bien entendu trop vaste et trop hétérogène pour être appréhendé avec finesse dans sa globalité. Il faut donc le découper en sous-ensembles plus accessibles à l’analyse. La première opération de segmentation consiste à distinguer les organisations
ayant une activité marchande, c’est-à-dire mettant sur un marché des biens ou des services
qu’elle a produits (ou fait produire), et les organisations n’ayant pas, à titre principal, une activité
de nature commerciale. Le premier sous-ensemble regroupe les entreprises, et c’est plutôt sur
cette catégorie spécifique d’organisations que nous porterons notre attention dans ce cours.
2. P. N. Khandvalla, The Design of Organizations, Harcourt, Brace, Janovich, 1977.
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19
Management • Série 1
La seconde opération de segmentation rassemble toutes les organisations non marchandes, ce
vaste ensemble mettant côte à côte des administrations publiques, des associations à but non
lucratif, des partis politiques ou des syndicats, des ONG… Ensuite, il est nécessaire de segmenter à nouveau chacun des deux sous-ensembles, en fonction de différents critères : le statut
juridique, la taille, l’activité, les performances…
Nous ne développerons pas cette approche comparative des différents types d’organisations
pour deux raisons. La première est qu’elles constituent le terrain où s’épanouit ce qui est notre
principal sujet : le management. La seconde raison est liée à la première : les organisations,
qu’elles soient marchandes ou non, publiques ou privées, petites ou grandes etc. connaissent
des problèmes de management de même nature, même si l’intensité des problèmes et les
réponses apportées peuvent changer selon la spécificité de chacune. Toutes les organisations
sont des collectivités humaines finalisées (elles ont un objet) et hiérarchisées : c’est bien autour
de la question de l’animation des individus dans ces groupes humains associés en vue de la
réalisation d’objectifs que se construisent les grandes problématiques du management. Alors, il
y aura des nuances parfois importantes qui nous amèneront à distinguer les différents contextes
possibles dans lesquels les managers agissent, cet aspect est développé ci-dessous. On en
verra d’autres implications dans la série suivante qui porte sur le management stratégique. Mais
au fond, la matière première des préoccupations managériales est bien la même : les individus
et groupes d’individus dans les organisations.
Les organisations sont un ensemble hétérogène et, de plus, chacune d’entre elles peut constituer une collectivité humaine complexe associant des individus et groupes d’individus aux intérêts divergents, y compris parfois quant aux objectifs mêmes de l’organisation. On ne peut donc
pas analyser une organisation comme un bloc homogène composé d’individus partageant tous
les mêmes objectifs, ces derniers étant les mêmes que ceux de l’organisation. En considérant
l’organisation comme un système, on la présentera plus tard comme un ensemble de composantes distinctes en relation avec diverses entités de son environnement. Qu’elles soient à l’intérieur ou à l’extérieur des frontières de l’organisation, les unes et les autres ont des objectifs
spécifiques qui peuvent être plus ou moins conflictuels. C’est d’ailleurs ce qui fondera la dimension « politique » des organisations que nous évoquerons plus bas. En effet, la réflexion sur le
pouvoir dans les organisations consiste à identifier les acteurs, individus ou groupes, susceptibles d’influencer et modifier, par la persuasion, l’incitation ou la coercition, les comportements
d’autrui au sein de l’entité.
Ces « agents d’influence » sont désormais couramment désignés par l’expression « parties prenantes3 », c’est-à-dire l’ensemble des individus et groupes, situés à l’intérieur ou à l’extérieur de
l’organisation, qui en déterminent le fonctionnement et qui dépendent d’elle, en partie au moins,
pour la réalisation de leurs objectifs propres. Cette expression est à attribuer à Freeman (1984).
Pour une entreprise du secteur marchand, les parties prenantes sont les apporteurs de ressources (actionnaires, créanciers, salariés, dirigeants…), les composantes internes de l’organisation (filiales, services…), les acteurs liés à l’activité et qui appartiennent à l’environnement
économique, politique, social et technologique de la firme : les fournisseurs, les clients, mais
aussi ses concurrents, les distributeurs, les collectivités territoriales où elle est implantée, où elle
embauche ou au contraire licencie, l’État qui prélève les impôts et redistribue par des primes ou
des subventions, les syndicats, les mouvements consuméristes… Les attentes de ces différentes parties prenantes sont souvent contradictoires. Elles se traduisent par des oppositions
entre court et long terme, entre logiques économique et sociale, entre croissance et rentabilité,
autonomie et contrôle…
3. L’expression « partie prenante » est la traduction plus ou moins heureuse de l’anglais stakeholders, dont
la traduction serait « détenteurs d’enjeu », par opposition aux shareholders, détenteurs d’actions. Les
réflexions récentes sur la gouvernance des entreprises et sur le rôle de ces différentes parties prenantes, notamment en liaison avec les scandales du début des années 2000 (Enron, Wordcom, Parmalat,
Vivendi, Ahold…) expliquent la diffusion large de cette expression.
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b.lespartIesprenantesdansUneOrganIsatIOn
UE 117 • Management
D’où la nécessité d’identifier l’intérêt respectif des parties prenantes ainsi que le pouvoir dont
elles disposent et qui est susceptible d’infléchir les choix de l’organisation. Selon sa configuration, sa taille, son statut juridique, sa finalité, l’organisation n’intégrera pas les buts et aspirations
de ses parties prenantes avec le même niveau d’importance. Le rôle de ces dernières, la prise
en compte de leurs attentes et des conflits d’intérêts qui en résultent, leur influence dans les
orientations et le fonctionnement des organisations apparaîtront avec évidence dans le cadre
des problématiques de « gouvernance » et en particulier des débats autour de la question du
partage de la richesse créée (voir UE « Management et contrôle de gestion » du DSCG).
c.plUralItédescOntextesdemanagement
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Lorsqu’ils ont à traiter des problèmes humains dans leur organisation, les managers sont
confrontés à des problèmes dont la nature varie finalement assez peu d’une situation à une
autre. On le vérifiera plus loin en examinant les caractéristiques de base du travail des managers.
Si les problématiques sont globalement les mêmes, les réponses à apporter vont, en revanche,
être largement influencées par les données locales : le management est un exercice éminemment contingent, c’est-à-dire que l’action des managers est dépendante du contexte dans
laquelle elle s’inscrit. Plus précisément, c’est le système de contraintes dans lequel il évolue et
les ressources mises à sa disposition qui vont, in fine, orienter le comportement du manager.
Sans tenter une typologie improbable des différents contextes de management, on retiendra ici
quelques situations spécifiques en fonction de critères susceptibles d’influencer l’action des
managers. Il nous semble ainsi que la distribution du pouvoir, l’influence plus ou moins grande
de telle ou telle partie prenante, la finalité de l’organisation, sa taille, son statut juridique, les
éléments de culture ou idéologiques constituent des variables de contingence incontournables.
On peut identifier plusieurs profils caractéristiques d’organisations correspondant à des combinaisons spécifiques de contraintes et ressources :
• les entreprises de petite et très petite taille dont le capital est essentiellement familial ;
le financement du développement se fait par endettement, le dirigeant est l’acteur central à la
fois dans la définition des buts et dans le style de management ; les pratiques managériales
dans ces entités de petite taille sont peu médiatisées par des dispositifs organisationnels : le
contact est souvent direct entre le dirigeant manager et les collaborateurs ;
• les grandes entreprises sociétaires qui financent leur développement par recours aux marchés financiers ; elles sont marquées par des structures de gouvernance formalisées dans
lesquelles les actionnaires peuvent jouer un rôle essentiel d’orientation des buts et de contrôle
des managers mandatés pour assurer la gestion ; ces derniers délèguent l’essentiel du management à la ligne hiérarchique, mais contribuent à décider des principes internes de gestion et
d’organisation qu’ils appuient sur des dispositifs formalisés (règles et procédures) ;
• les entreprises dont la finalité est plus orientée vers l’utilité sociale apportée à leurs membres
(coopératives, mutuelles, certaines associations…) et dont les objectifs incorporent plus largement les dimensions sociales et des valeurs telles que la solidarité ; d’une certaine manière, ces
entreprises ont des traits communs avec des organisations non-marchandes à but non lucratif comme les syndicats ou même les ONG (organisations non gouvernementales) ;
• les organisations du secteur public : les entreprises publiques (leur nombre diminue rapidement) sont proches de la catégorie des grandes entreprises sociétaires malgré quelques spécificités (rôle de l’État actionnaire). En revanche, les organisations publiques non marchandes
(administration centrale, collectivités locales…) ont des caractéristiques fortement marquées :
empreinte visible de l’idéologie liée à la présence de la « tutelle », élaboration des objectifs
largement influencée par les options politiques, logique de fonctionnement plus axée sur les
moyens que sur les résultats.
D’autres catégories pertinentes au regard des problèmes de management auraient sans doute
pu être identifiées, mais nous avons fait de choix de retenir des configurations auxquelles nous
ferons référence dans la suite du cours. De plus, les évolutions observées depuis plusieurs
années montrent au contraire une relative convergence de situations pourtant différentes. Ainsi,
à côté de certaines coopératives ou sociétés coopératives ouvrières de production (SCOP) qui
restent fidèles aux valeurs traditionnelles de solidarité, de nombreuses entreprises mutualistes,
201171TDPA0112
21
Management • Série 1
comme dans la banque ou l’assurance adoptent aujourd’hui des comportements fort semblables
à ceux des entreprises sociétaires du secteur privé. Leur développement suppose d’ailleurs une
plus grande fluidité de leur capital : à l’instar du Crédit Agricole, elles se dotent alors d’un « véhicule coté » (une partie du capital est convertie en actions librement cessibles) qui leur permet de
réaliser des acquisitions en dégageant des ressources sur les marchés financiers. De même, les
organisations du secteur public tendent à se rapprocher des méthodes de management du secteur privé. C’est évident pour les firmes soumises à la concurrence dans lesquelles l’État est
désormais minoritaire, c’est de plus en plus visible là où il est encore majoritaire, comme dans
les services postaux ou l’énergie qui s’ouvrent depuis quelques années à la concurrence. Mais
c’est également vérifiable, même à l’état embryonnaire dans les services publics où la Loi organique relative aux lois de finance (LOLF) du 1er août 2001 introduit une démarche de performance dans la gestion publique pour substituer à la culture de moyens prédominante, une
culture de résultat inspirée du secteur privé.
II.
l’OrganIsatIOncOmmesystèmeVIVant,OUVert,fInalIsé
Ces trois dimensions peuvent bien sûr être analysées séparément, comme l’ont fait longtemps
les économistes, d’un côté, et les sociologues, d’un autre. Nous reprendrons d’ailleurs ce découpage dans le titre suivant consacré aux théories des organisations. Mais l’articulation de ces
trois dimensions est un angle d’approche plus riche : en effet, ces dimensions ne « coexistent »
pas, elles entretiennent des liens complexes de réciprocité, se déterminent les unes les autres.
Comme on l’a dit plus haut, elles produisent des dynamiques que l’on ne peut comprendre si on
ne privilégie que l’une d’entre elles. C’est tout l’intérêt de l’approche systémique d’avoir souligné
le fait que, en réalité, ces dimensions sont interdépendantes et donc difficilement dissociables :
elles « font » système.
La notion de système a été conceptualisée par le biologiste américain Von Bertalanffy dans sa
Théorie générale des systèmes (1956). Le système désigne un ensemble complexe d’éléments
en interaction, distinct de son environnement avec lequel il peut être en relation. Cet ensemble
est finalisé (il poursuit des objectifs) et peut se réguler. Le concept de système a permis de pallier
les lacunes de l’approche analytique pour expliquer le fonctionnement des cellules et a ensuite
été transposé à tous les organismes vivants avant de l’être aux organisations sociales, et en
particulier aux entreprises. Ces dernières présentent en effet des caractéristiques communes à
tous les systèmes :
• elles sont constituées d’éléments (les différentes fonctions, les services) ;
• les éléments de l’entreprise fonctionnent en interdépendance pour atteindre un objectif commun, celui-ci pouvant être exprimé de différentes façons, on le verra ;
• ces éléments sont en interaction par le biais d’une structure organisationnelle, de processus
de prise de décisions, de règles et de procédures, qui permettent par ailleurs une régulation
plus ou moins spontanée de l’ensemble en fonction des états variables de l’environnement ;
• elles se distinguent de leur environnement (frontières juridiques et organisationnelles) ;
• elles entretiennent des liens étroits avec les différentes composantes de leur environnement
(les clients, les fournisseurs, etc.).
Le principal avantage de l’approche systémique est de privilégier le regard global sur l’organisation en faisant abstraction, du moins dans un premier temps, des éléments de diversité que nous
avons rappelés. Elle met l’accent plus sur les interrelations entre les composantes du système
que sur les composantes elles-mêmes. De plus, elle restitue une image plus réaliste de la place
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Malgré l’extrême diversité de la catégorie des organisations, on peut repérer des règles générales applicables à toutes et plusieurs caractéristiques communes. En particulier, comme nous
mettons l’accent sur les entités du secteur marchand, toutes les organisations dont nous traitons
dans cette UE sont des systèmes pouvant être analysés sous trois dimensions :
• économique : en tant qu’agents économiques, elles ont une fonction de production de biens
et services et/ou une fonction de répartition ;
• sociale : elles constituent un groupement humain hiérarchisé ;
• politique : elles sont une arène où se déroulent des jeux de pouvoirs multiples.
UE 117 • Management
de l’entreprise au sein du système économique général dans lequel elle évolue. Il devient du
coup difficile d’envisager l’analyse d’une entité productive quelconque sans comprendre au préalable les liaisons qu’elle entretient avec les acteurs de son environnement. Il serait aussi vain de
vouloir expliquer le fonctionnement d’un sous-ensemble particulier de l’entreprise sans examiner les liaisons avec les autres sous-ensembles.
Les apports méthodologiques de l’approche systémique sont incontestables. Ils sont d’ailleurs
très complémentaires avec une approche plus analytique : dans un premier temps, l’approche
système permet de comprendre le fonctionnement du tout, dans un second temps, l’approche
analytique permet d’en décrire finement les différentes composantes.
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a.lafInalItéd’UneOrganIsatIOn:
d’abOrdlalOgIqUed’UtIlItésOcIale
La finalité définit la raison d’être de l’organisation, la mission pour laquelle elle a été créée. En
général, l’énoncé d’une finalité permet d’évoquer la nature des biens ou des prestations fournis,
les valeurs promues par la direction, les publics auxquels l’organisation s’adresse principalement. C’est une notion suffisamment large pour que ses membres puissent s’y reconnaître, y
compris lorsque, sous la pression de son environnement ou avec l’arrivée de managers porteurs
de valeurs nouvelles, l’organisation est amenée à infléchir ses objectifs. Pour une Organisation
Non Gouvernementale (ONG), une administration, une association à but non lucratif, un syndicat
ou un parti politique, la finalité est aisée à identifier. C’est plus difficile pour les organisations
marchandes en raison d’une assimilation en partie abusive entre finalité et profit. En raison de la
triple dimension évoquée plus haut, on ne peut pas réduire le problème de la finalité de ces organisations à la seule composante économique et donc à la seule réalisation du profit. D’une part,
parmi les organisations marchandes, un grand nombre d’entre elles privilégie la notion d’utilité
sociale et ont pour vocation d’apporter un service à une catégorie particulière d’acteurs ; c’est
le cas en particulier des entreprises du secteur de l’économie sociale (mutuelles, coopératives,
SCOP, associations à but non lucratif, organisations assurant une mission de service public).
Cela ne signifie pas pour autant que ces organisations ne doivent pas dégager un excédent
d’exploitation : comme les autres entreprises, leur survie en dépend. D’autre part, même les
organisations productives orientées vers la réalisation d’un profit « maximum » n’échappent pas
aux logiques d’utilité sociale. Le fait de dégager un surplus d’une activité marchande n’est
d’ailleurs envisageable que si l’offre de la firme trouve un marché et répond bien à une logique
d’utilité sociale, quelle que soit la nature de cette dernière.
b.leprOfIt,UnmOyenplUsqU’UnefIn
Le profit est une préoccupation de l’entrepreneur plus que de l’entreprise ; plus précisément, le
profit est une préoccupation de la coalition dominante au sein de l’organisation, celle-ci n’étant
au fond rien d’autre qu’une fiction légale. C’est un objectif essentiel porté par certains de ses
membres et non pas par l’organisation elle-même. L’objectif central de cette dernière pourrait
être exprimé autrement : développement, survie, pérennité… Dans cette perspective, le profit
est un moyen indispensable pour atteindre l’objectif fondamental de pérennité de l’organisation.
Mais la théorie économique ayant longtemps assimilé le comportement de l’entreprise à celui de
l’entrepreneur, l’amalgame était difficilement évitable. La théorie simplifiait ainsi outrageusement
la réalité car elle ne prenait pas en considération les autres acteurs de l’organisation dont les
intérêts, on l’a dit, peuvent être au moins partiellement en contradiction avec ceux de l’entrepreneur. Mais il s’agissait de pouvoir théoriser et construire des modèles permettant de définir les
combinaisons productives susceptibles d’atteindre le profit maximum. Cette dernière notion a
été critiquée, il y a un demi-siècle, par certains auteurs (Peter Drucker entre autres) qui estimaient que l’entreprise visait avant tout un profit raisonnable (« un profit suffisant pour couvrir les
risques de l’activité économique et éviter ainsi une perte »). Les travaux théoriques sur le caractère non totalement parfait de la rationalité (Herbert Simon et l’hypothèse de la rationalité limitée)
apporteront par la suite des arguments scientifiques à cette critique du profit maximum.
La recherche du profit est légitime, mais pour assurer le développement de l’entreprise et sa
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23
Management • Série 1
survie à long terme, des arbitrages sont souvent nécessaires entre le profit à court terme et la
rentabilité à long terme : la question du profit renvoie alors aux conflits entre parties prenantes,
les unes privilégiant le retour immédiat de leur investissement (certains actionnaires), les autres
la croissance et l’expansion (en général, c’est le point de vue des managers).
c.lesdIfférentsObjectIfsassOcIés
La réalisation du profit est indissociable d’autres objectifs exprimés en termes économiques
(prendre sa part dans la création de richesse nationale, innover, satisfaire la demande des marchés), sociaux (développer l’emploi, la formation), voire sociétaux (participer à la régulation de la
vie en société, à la défense de l’environnement, au développement d’une région, etc.). Il est intéressant de constater les évolutions récentes qui tendent à revaloriser ces objectifs non financiers.
Prenons comme illustration le cas des fonds de pension anglo-saxons qui collectent et gèrent
l’épargne des systèmes de retraite par capitalisation. Ils ont été accusés (à juste titre en partie)
d’exercer des pressions excessives sur les entreprises dont ils sont actionnaires au point que
celles-ci sont contraintes de dégager toujours plus de profits pour verser les dividendes attendus.
Les dérives constatées (ce que certains ont pu qualifier de « licenciements boursiers ») et l’accent
mis sur les performances financières au détriment des aspects sociaux en particulier ont contribué à modifier l’attitude de certains fonds de pension. On parle de « fonds éthiques », qui sélectionneraient les entreprises dans lesquelles ils prennent des participations sur des critères autres
que purement financiers. Aujourd’hui se développent également des agences de notation qui
évaluent les performances des entreprises sur des critères sociaux et/ou environnementaux.
d.l’OrganIsatIOn,systèmeOUVertsUrsOnenVIrOnnement
Pour simplifier l’analyse de l’environnement des entreprises, on distingue généralement deux
sous-ensembles distincts :
• l’environnement immédiat de la firme : les clients, les fournisseurs, les concurrents, les distributeurs, les groupes de pression… ;
• l’environnement général : politique et juridique, économique (conjoncturel), social, culturel,
technologique.
Cette distinction repose sur le degré d’influence que l’entreprise est susceptible d’avoir sur ces
différentes variables. Schématiquement, on pourrait représenter ce double niveau de l’environnement par des cercles concentriques autour d’un centre constitué par l’entreprise. On ferait
ainsi l’hypothèse que l’entreprise est en mesure d’influencer les variables du premier cercle qui
l’entoure (l’environnement immédiat) et que les variables du second et plus grand cercle (l’environnement général) seraient purement exogènes. Cette représentation ne serait pas parfaitement rigoureuse. D’une part, elle tendrait à sous-estimer les liaisons qui existent entre les acteurs
de l’environnement immédiat et ceux de l’environnement général, ce qui est plutôt contradictoire
avec l’esprit de la démarche systémique. D’autre part, certaines variables pourraient être rangées aussi bien dans l’une ou l’autre des deux catégories. Il suffit de prendre l’exemple de la
technologie qui peut être une variable exogène (par exemple lorsque la recherche est le fait d’organismes publics) ou au contraire endogène (le travail réalisé dans les laboratoires de l’entreprise est la référence en matière de recherche) et dans ce cas constituer une variable centrale de
l’environnement immédiat des firmes du secteur. Cette ambiguïté renvoie à la question du degré
d’autonomie de l’entreprise vis-à-vis de son environnement.
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Depuis les années 1960, les approches théoriques considèrent toutes l’organisation comme un
système ouvert sur son environnement. Cela n’a pas toujours été le cas. Les auteurs classiques
comme Taylor ou Fayol au début du xxe siècle ne se sont pas intéressés aux liaisons de la firme
avec les acteurs de son environnement. Avec le vocabulaire d’aujourd’hui, on peut dire qu’ils
concevaient l’entreprise comme un « système fermé » dont les choix sont indépendants des
variables extérieures.
UE 117 • Management
E.dépendanceetaUtOnOmIe:lesrelatIOnscOmplexes
del’OrganIsatIOnetdesOnenVIrOnnement
Se poser la question du degré de dépendance (ou d’autonomie) de l’entreprise vis-à-vis de son
environnement est une démarche essentielle de l’analyse stratégique. Elle évite le risque d’un
regard trop centré sur l’entreprise qui n’est pas toujours, contrairement à ce que suggèrent les
représentations schématiques évoquées plus haut, au « centre » de l’environnement. Si vous
devez étudier la situation d’un grand constructeur automobile, sa position au cœur de la filière
lui confère effectivement une place centrale dans l’analyse ; mais si vous devez conseiller un de
ses équipementiers, ou, mieux encore, un sous-traitant d’un équipementier, vous analysez une
situation située en périphérie de la filière : reconstruire un environnement autour de cette entreprise est une vue de l’esprit.
D’ailleurs, avant même de commencer votre travail, vous sentez bien intuitivement que les
marges de manœuvre du constructeur automobile ne sont pas les mêmes que celles du soustraitant de l’équipementier !
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En réalité, c’est le « pouvoir de marché » des organisations, c’est-à-dire leur capacité à influencer les autres acteurs de leur environnement, qu’il convient de prendre en considération. Le
poids des constructeurs automobiles est tel dans l’économie qu’ils sont en mesure de constituer
des groupes de pression et d’influencer certains aspects des politiques publiques. On l’a vu
dans le passé avec les dispositifs CATS (cessation anticipée d’activité pour certaines catégories
de travailleurs) de retraite anticipée qui ont été taillés sur mesure, au moins dans un premier
temps, pour répondre aux sollicitations des constructeurs automobiles. Le pouvoir de marché
dépend donc de l’importance du secteur d’activité, de la situation concurrentielle (une entreprise
peut imposer ses produits et ses choix de politique générale plus facilement en situation de
quasi-monopole que dans une situation de concurrence pure et parfaite), de la taille de l’entreprise, de sa situation dans un bassin d’emploi, etc.
Cette réflexion sur le degré d’autonomie/dépendance est une incitation à ne pas se laisser enfermer dans des énoncés stéréotypés ou des idées reçues. Par exemple, dire que « l’entreprise doit
s’adapter à son environnement » est une simplification excessive de la réalité. C’est sans doute
vrai pour le sous-traitant évoqué plus haut, ça l’est beaucoup moins pour le constructeur automobile ; ça ne l’est plus du tout pour des firmes comme Microsoft. Dans ce dernier cas, on peut
d’ailleurs renverser l’énoncé : compte tenu de sa situation quasi monopolistique et malgré les
procédures engagées par les autorités veillant aux pratiques anticoncurrentielles, Microsoft ne
« s’adapte pas à son environnement » mais « construit son environnement ». Les récents mouvements de fusions-acquisitions constituent ainsi des tentatives pour les entreprises concernées de réduire leur dépendance face aux incertitudes de l’environnement et ainsi d’accroître
leur pouvoir de marché et donc leur autonomie.
Section 2.  Le management : définition et évoLUtionS
Dans son acception économique, le verbe « manager » signifie, selon Le Robert, « diriger une
affaire ». Les synonymes les plus proches sont administrer, conduire, gérer. Manager vient en
effet de l’anglais to manage qui signifie diriger, administrer, conduire, manier, mais aussi parvenir
à, s’arranger, se débrouiller. Le substantif « management » est défini comme l’« ensemble des
techniques d’organisation et de gestion d’une affaire, d’une entreprise ». Quant au manager luimême, il est assimilé à un chef, un dirigeant. L’emploi fréquent du terme dans des situations
différentes y compris en dehors de la sphère de l’économie contribue quelque peu à brouiller son
sens véritable. Il désigne les dirigeants de l’entreprise, mais aussi les responsables aux différents
échelons de la ligne hiérarchique ; il est utilisé couramment dans l’ensemble des organisations
non marchandes ; on le rencontre de plus en plus souvent dans le domaine du sport où la fonction de manager relève de l’acception courante lorsqu’il s’agit de diriger un club, mais s’en
éloigne pour devenir du « coaching » quand il s’agit de « manager » un sportif. Pourtant, qu’il
s’agisse de sport, d’administration ou d’entreprise, on sent bien intuitivement que le verbe
« manager » n’est pas exactement équivalent à ses deux synonymes les plus proches proposés
201171TDPA0112
25
Management • Série 1
En élargissant son utilisation à d’autres catégories que les seuls patrons des organisations,
l’usage du terme démystifie en effet l’action de diriger : chaque responsable, à son échelle et en
fonction de sa place dans l’organisation, est amené à exercer la fonction de manager. Un agent
de maîtrise, un responsable d’association, un dirigeant de firme mondialisée, un officier de l’armée de l’air : tous ont une fonction de manager.
Mais cette fonction ne se limite pas à la seule action de « gestion » au sens de mise en œuvre
pratique de principes et d’outils assurant un bon fonctionnement de l’organisation. Malgré un
emploi souvent abusif et sans nuance, le verbe « manager » introduit au moins trois nuances
essentielles qui permettent de le distinguer nettement du fait de « gérer » :
• Implicitement, la notion de management fait référence à un contexte plutôt dynamique, en mouvement, qui oblige à des choix non déterminés à l’avance et non programmables, à prendre des
initiatives en fonction du contexte, à réagir à des situations nouvelles, voire à les anticiper. Ce
n’est pas un hasard si le terme est utilisé de plus en plus systématiquement depuis que l’environnement concurrentiel est considéré comme toujours plus complexe et turbulent ; il est ainsi
appliqué à toute une série de thèmes qui se caractérisent justement par l’incertitude, l’instabilité, le risque : management stratégique, management de projet, management de l’innovation,
management interculturel, management des compétences etc. A priori, donc, la signification du
verbe « manager » a pris ses distances avec l’acception courante du terme « gérer », ce dernier
étant caractérisé au contraire par l’idée de routine, de stabilité, de mise en œuvre appropriée
d’outils et de principes fondés sur une approche rationnelle de l’organisation.
• De plus, la notion de « management » valorise le rôle de la personne qui agit : les caractéristiques mêmes du manager sont au moins aussi importantes que la pertinence des techniques
qu’il manipule. Certes, le bon manager sera bien celui qui saura utiliser de manière efficace ses
connaissances théoriques et les instruments pratiques qu’il a à sa disposition ; mais les principes et les outils ne sont rien indépendamment de la personne qui les choisit, les met en
œuvre de manière opportune, les modifie ou les transgresse le cas échéant. Autrement dit,
contrairement à une tendance récurrente dans la littérature de gestion, le management ne se
réduit pas à un catalogue de théories et de bonnes pratiques. C’est aussi un ensemble de
comportements, de savoir-faire, par définition peu normés et difficilement formalisables. C’est
une compétence qui ne s’acquiert pas seulement par l’apprentissage classique, formation et
expérience4 ; elle résulte de caractéristiques intrinsèques des individus, innées pour certaines,
et qui souvent n’apparaissent et ne sont validées que lorsque l’individu est en situation concrète
de manager.
• Non seulement la notion de management renvoie à la personne même du manager, mais elle
fait référence implicitement aussi aux personnes managées. Certains auteurs proposent
d’ailleurs de définir le management au sens strict comme la manière dont sont mises en œuvre
les ressources humaines de l’entreprise par son encadrement. Depuis les années 1950 et les
travaux d’auteurs comme Douglas McGregor, on sait que la conception que les dirigeants ont
de la nature humaine influence leur leadership, c’est-à-dire leur mode d’exercice de l’autorité ;
et, à l’inverse, la façon dont réagissent les individus dans l’organisation oriente le style de leadership des dirigeants. Il existe bien une relation dialectique entre les acteurs du management,
responsables et subordonnés, et cette relation est au cœur des problématiques du management. D’où l’importance accordée dans ce cours aux individus, aux relations sociales dans
l’organisation, à la gestion des hommes et des compétences (voir la quatrième série).
Manager, on le voit, suppose des connaissances théoriques, la maîtrise de divers principes et
techniques relatifs au pilotage et à la gestion des organisations et suppose aussi des dispositions
spécifiques des managers. Pour reprendre une expression convenue, le management est donc
tout à la fois une science en raison des connaissances théoriques et des outils rationnels mobilisés, et un art car il fait appel à des dispositions personnelles et suppose intuition et créativité. La
4. On verra plus loin que c’est une des raisons pour lesquelles un auteur comme Mintzberg pense qu’on
ne peut former que des managers déjà en activité et part en guerre contre les formations en management américaines (les MBA : Master of Business Administration).
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par le dictionnaire, « diriger » et « gérer » : il banalise ou, si l’on préfère, il dédramatise le premier
tout en ayant un contenu plus large que le second.
UE 117 • Management
dimension humaine y est centrale. Dans le contexte actuel de mondialisation marqué par l’incertitude et la complexité, elle est même considérée comme la clé de voûte du management, plus
importante que les savoirs et les techniques dans la réalisation de la performance des dirigeants :
« L’autorité ne vient plus du savoir, mais de la personnalité, du charisme, de la capacité à
faire adhérer les hommes à des idées, et surtout de la capacité à les faire travailler
ensemble5. »
I.
lemanagement:UncOnceptaUxcOntOUrsstables…
Il n’est pas sûr que, depuis l’introduction dans la langue française de cet anglicisme, le contenu
du terme « management » ait beaucoup évolué au cours du siècle dernier. Comme on va le
constater maintenant, les propositions récentes de cerner le concept ne sont pas si éloignées
des éléments que Fayol y mettait dans sa première tentative de conceptualisation au début du
xxe siècle. En revanche, on le verra dans un second paragraphe, cette notion aux contours théoriques relativement stables a élargi son champ d’application et recouvre des pratiques qui, elles,
ont beaucoup évolué dans le temps.
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a.lemanagementselOnfayOl:premIèretentatIVe
decOnceptUalIsatIOn
Fayol est, au même titre que Taylor, l’un des grands pionniers du management. Leurs doctrines
se sont croisées, l’un (Taylor) partant de la base (les ateliers de production), l’autre (Fayol) partant
du sommet (comment administrer et donc diriger une entreprise). Cet ingénieur français qui a été
pendant trente ans directeur de la Société industrielle et minière de Commentry a aussi été le
premier à proposer une approche rationnelle des activités de direction. Dans Administration
industrielle et générale, ouvrage paru en 1916, Henri Fayol écrit que toutes les opérations dans
une entreprise peuvent se répartir en six groupes représentant autant de fonctions (c’est-à-dire
d’entités distinctes ayant une mission clairement définie) : fonction technique, fonction commerciale, fonction financière, fonction de sécurité, fonction de comptabilité et fonction administrative. Cette dernière est essentielle pour Fayol, car pour lui, administrer, c’est prévoir, organiser,
commander, coordonner et contrôler.
Autrement dit, avec sa fonction administrative, Fayol identifie une mission spécifique correspondant à la fonction de direction de l’entreprise, et donc aux différentes activités des managers.
Pour Fayol, cette fonction administrative est essentielle car c’est elle qui définit les programmes,
constitue le corps social de l’entreprise, coordonne les efforts et harmonise les actes. De la qualité de « l’administration » (on peut aussi lire « management ») va dépendre la capacité de l’entreprise à dégager un excédent et donc à se développer.
Le projet de Fayol était de préciser les contours de ce qu’il concevait comme le profil type du
manager efficace. C’est d’ailleurs lui qui aurait le premier introduit le terme de management dans
un ouvrage de langue française. Dans sa position de centre de décision relativement autonome,
c’est bien le manager qui oriente les activités de l’organisation et qui porte la responsabilité de
la réalisation des objectifs. Contrairement à une idée reçue, assez courante à son époque, Fayol
pense que le manager (= le dirigeant) ne se contente pas :
• d’une part, de commander, c’est-à-dire assurer par sa personnalité et sa connaissance de
l’administration de l’entreprise la bonne marche de celle-ci et la direction des individus qui y
travaillent ;
• d’autre part, de contrôler, c’est-à-dire vérifier l’application des programmes d’action et des
ordres grâce à des procédures rigoureuses et à un système de sanctions.
5. B. Ramanantsoa « Le management, une question de leadership », « L’art du management », Les Échos,
16 septembre 2004. On notera que, dans son article, l’auteur distingue leader et « manager », ce dernier
étant pour lui assimilé, contrairement à ce que nous proposons ici, à « gestionnaire » : « Les leaders
fabriquent l’avenir alors que les managers se contentent de gérer le quotidien. »
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27
Management • Série 1
Le manager doit aussi :
• prévoir, autrement dit envisager un programme adaptable afin de préparer l’avenir ;
• organiser, activité consistant à mettre en place les organes et procédures nécessaires au bon
fonctionnement de l’entreprise ;
• coordonner, activité consistant à assurer le lien et harmoniser les efforts des membres de
l’organisation.
La mise en œuvre de ces activités du manager s’appuie, selon Fayol, sur une série de principes
développés tout au long de son ouvrage. Certains de ces principes sont bien connus : l’autorité,
la discipline, l’équilibre à définir entre centralisation et décentralisation, l’unité de commandement (« un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef »), la ligne hiérarchique (« la série
des chefs qui va de l’autorité supérieure aux agents inférieurs »). Cette dernière constitue
d’ailleurs le groupe des managers, c’est-à-dire des agents partiellement investis de la fonction
administrative, on y reviendra plus loin. D’autres principes évoqués par Fayol sont moins souvent relevés alors qu’ils ont une certaine modernité, par exemple le principe d’équité et surtout
la valorisation de l’initiative, Fayol reconnaissant ainsi, en pleine période de domination du
modèle taylorien-fordien, l’apport potentiel de tous les individus dans l’entreprise, et pas seulement de ceux qui disposent de l’autorité : « l’initiative de tous, venant s’ajouter à celle du chef et,
au besoin, la suppléer, est une grande force pour les entreprises ». Fayol dresse un profil du
manager adaptable en fonction des situations rencontrées, plus pragmatique que doctrinaire ou
dogmatique, faisant plus appel à son propre jugement qu’à la mise en place stricte de principes
rigoureux et rationnels, susceptible de valoriser l’initiative venant de ses subordonnés… Sur le
fond, les partisans du management participatif, plusieurs décennies après Fayol, ne diront pas
des choses très différentes… D’ailleurs, les tentatives plus récentes visant à cerner le concept
de management ne sont finalement pas si éloignées des principes qu’il avait préconisés.
Un examen rapide de la littérature de gestion montre l’extrême prudence des auteurs lorsqu’il
s’agit de cerner la notion de management. La plupart reconnaissent le caractère imprécis du
terme, renforcé par un usage excessif et souvent abusif (« le mot est usé à force de servir6 »).
Qu’on se penche sur les ouvrages orientés plutôt gestion des ressources humaines ou sur les
contributions plus généralistes, les énoncés relatifs à la notion de « management » restent très
proches de la conception proposée par Fayol, en y ajoutant néanmoins quelques nuances
importantes.
Prenons quelques exemples :
« La notion de management concerne l’ensemble des actions impliquées dans la conduite
des organisations pour réaliser les finalités et les objectifs de ces organisations. Ces
actions se déclinent en termes d’organisation, de planification, d’animation et de
contrôle.7 »
Cette définition est très voisine de celle proposée par R.-A. Thiétart dans son « Que sais-je ? »
sur le management8. Pour cet auteur, le management est :
« L’art de conduire une organisation, de diriger, de planifier son développement, de la
contrôler, s’appliquant à tous les domaines d’activité de l’entreprise. »
Puisque Fayol lui-même, comme on l’a vu plus haut, insistait dans ses principes sur la nécessaire capacité d’adaptation du manager, le fait de considérer le management comme un « art »
ne constitue pas en soi une rupture spectaculaire avec l’effort de rationalisation de la fonction de
6. J.-M. Saussois, « Coordonner, coopérer, adhérer, les enjeux du management », Les Organisations, État
des savoirs, Éditions Sciences Humaines, sd P. Cabin, 1999.
7. J. Aubret, P. Gilbert, F. Pigeyre, Management des compétences, réalisations, concepts, analyses, Dunod,
2002.
8. R.-A. Thiétart, Le Management, « Que sais-je ? », PUF, 1980.
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b.actUalItédelanOtIOndemanagement
UE 117 • Management
direction qu’il avait réalisé au début du siècle. L’analogie avec l’art est réaffirmée dans cette
autre définition, qui toutefois exclut la stratégie du champ du management :
« Le management est l’art de mettre l’organisation au service de la stratégie.9 »
On verra dans la série suivante qu’il ne peut pas ne pas y avoir de continuité entre l’élaboration
de la stratégie et sa mise en œuvre, ne serait-ce que pour la simple raison qu’une décision stratégique n’a de sens que si elle est considérée comme acceptable par les différentes parties
prenantes concernées. Et le travail de conviction, si ce n’est d’adhésion des parties prenantes
au projet stratégique relève clairement de problématiques managériales.
Autre exemple, pris cette fois-ci chez des auteurs américains :
« Le management désigne le processus par lequel des activités sont réalisées de façon
efficace, avec et via d’autres personnes. Il englobe les fonctions de base que sont la planification, l’organisation, la direction et le contrôle.10 »
En gros, ici encore, la définition de Fayol avec l’accent mis sur l’activité de coordination et l’ajout
d’une connotation a priori positive (le management est associé à l’idée d’action efficace). Si on
prend la proposition de J.-M. Saussois, il faut :
« Comprendre le management comme une formalisation de pratiques sous la forme
d’énoncés pragmatiques […] qui concernent trois types de problèmes au sein d’une organisation : la coordination des activités, la coopération entre les membres de cette organisation et, enfin, l’adhésion à la culture d’entreprise.11 »
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Si, comme le fait l’auteur, on range sous la catégorie « coordination des activités » les différentes
dimensions de la fonction administrative de Fayol, on reste à nouveau dans le même registre que
les propositions précédentes, avec toutefois une insistance plus grande sur l’importance de la
coordination des individus membres de l’organisation, et une précision intéressante : le management suppose un minimum d’adhésion des individus à des normes et des valeurs communes.
Que retenir alors de ces différentes propositions finalement beaucoup moins divergentes qu’elles
ne paraissent ?
• Premièrement, le cœur du métier de manager correspond toujours au contenu que Fayol avait
identifié, même si des termes nouveaux s’imposent. On préférera aujourd’hui employer le
verbe « piloter » plutôt que « diriger », « anticiper » plutôt que « prévoir », « animer » plutôt que
« commander », sans d’ailleurs que ces modifications sémantiques traduisent toujours des
changements significatifs de contenu.
• deuxièmement, si l’énoncé des différentes missions du manager est relativement stable dans
le temps, le poids respectif de celles-ci et leur importance relative évoluent. Les manières de
diriger, contrôler, planifier etc. sont différentes aujourd’hui de ce qu’elles étaient à l’époque de
Taylor et Fayol ; les outils et les méthodes se sont transformés (mais la référence à certain(e)s
d’entre eux (elles) est encore utile pour comprendre le management aujourd’hui) parce que
l’objet (les organisations) ainsi que les acteurs (individus impliqués dans le fonctionnement des
organisations) ont évolué, comme nous le décrirons dans les paragraphes suivants. Une chose
est en tout cas acquise : ainsi que les définitions récentes le soulignent clairement, la composante humaine constitue désormais un enjeu central des missions du manager.
• Troisièmement, mais c’est là un point de vue quelque peu subjectif, on peut se demander si le
débat sur la qualification du management comme science ou comme art a un quelconque intérêt.
Le management emprunte sans aucun doute aux deux, mais n’est ni vraiment l’une, ni vraiment
l’autre. D’une part, le caractère scientifique du management est en soi contestable comme le
montrent aussi bien les limites du management scientifique imaginé par Taylor que la succession
de certaines modes managériales dont la rigueur scientifique n’est pas toujours la qualité dominante. D’autre part, définir le management comme un art est abusif dans la mesure où le bon sens
et la logique jouent un rôle essentiel dans la performance des managers ; de plus, l’équivalence
9. L. Boyer, N. Equilbey, Histoire du management, Éditions d’Organisation, 1990.
10. S. Robbins, D. DeCenzo, Management, Pearson Education, 2004.
11. Cf. note 1.
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29
Management • Série 1
« management = art » risque de décourager les efforts de compréhension des pratiques en les
renvoyant à des comportements difficilement explicables parce que produits par la pensée créatrice et l’intuition qui sont des variables propres à chaque individu. Le management est un curieux
mélange de principes inspirés à la fois par la pensée la plus rationnelle et par des « croyances »
qui relèvent souvent de l’incantation, voire de la pensée magique. On peut bien sûr dénoncer
l’appétit des managers pour les modes managériales successives (certains auteurs ont parlé de
« zapping managérial »), leur fascination pour quelques « gourous12 », dont certains ont opéré
parfois des retournements d’opinion qui laissent les observateurs sceptiques sur leur rigueur…
hélas trop souvent a posteriori. Mais il faut bien comprendre que les innovations managériales,
dont quelques-unes ont largement contribué à la prospérité des firmes, se sont aussi diffusées
grâce à ces « croyances », à la certitude chez de nombreux managers de la pertinence de leur
action, même lorsque cette dernière n’est pas toujours fondée en raison. Il sera toujours bien
temps, si les résultats le permettent, de donner ex-post un habillage rationnel à ces pratiques.
C’est d’ailleurs souvent ainsi que naissent les modes et les nouvelles « bonnes pratiques ».
En définitive, on retiendra des paragraphes précédents que le management est la mise en
œuvre d’un ensemble de principes et de pratiques formalisées ayant pour finalité de piloter une organisation, de coordonner ses activités, d’animer et faire coopérer les membres
associés à son fonctionnement et de susciter chez ces derniers, par l’adhésion à des
valeurs partagées, des comportements favorables à la réalisation des objectifs de l’organisation. Cette définition un peu longue a au moins le mérite de distinguer les grandes problématiques du management qui constituent l’ossature de ce cours : piloter, coordonner, animer,
susciter l’adhésion.
…maIsUneréalItéenprOfOndemUtatIOn
Si, comme on vient de le rappeler, l’énoncé des différents aspects de la fonction de manager est
stable dans le temps, les pratiques et les outils ont quant à eux profondément évolué. Au début
du xxe siècle, les principaux théoriciens du management, Taylor, Fayol, Ford, mais aussi un
sociologue comme Weber (voir le titre suivant pour le contenu de leurs travaux) ont conceptualisé leurs propres pratiques, les ont formalisées puis diffusées. Ces formules d’organisation et de
gestion à prétention rationnelle et universelle ont été élevées au rang de principes normatifs :
tout se passe comme si ces auteurs avaient défini les normes de ce qu’il convient « rationnellement » de faire, tout autre comportement étant nécessairement moins efficient. Un siècle plus
tard, les manières de diriger, de coordonner, de contrôler etc. n’ont plus grand-chose à voir avec
ces premiers grands principes de management. Certes, on en trouvera toujours des traces, plus
ou moins marquées dans les firmes occidentales en fonction de leur taille et de leur activité (le
chronomètre n’a pas disparu pour le calcul des temps productifs dans l’automobile, le principe
fayolien d’unicité de commandement, adapté par son auteur du modèle militaire, est toujours la
référence en matière de conception des organisations). Ces traces sont encore plus visibles
dans les pays émergents dont l’économie présente des traits communs avec le modèle de la
production de masse.
Malgré tout, on peut affirmer aujourd’hui que la rupture avec ces principes anciens est consommée,
que de nouvelles configurations productives ont émergé et rendu caduques les grandes lignes du
management « efficace » tracées par les pionniers de l’organisation rationnelle. Même les administrations et les entreprises publiques, derniers grands vestiges de l’idéal-type bureaucratique
12. Les Échos (datés 6 et 7 janvier 2006) ont dressé une liste des « maîtres à penser » des grands dirigeants
des milieux d’affaires internationaux. Sur les 22 personnalités les plus influentes, on trouve essentiellement des universitaires et chercheurs américains (M. Porter est le plus souvent cité), puis quelques
patrons charismatiques (Bill Gates ou Jack Welch, l’ancien PDG de General Electric…) puis quelques
consultants, experts, voire un dessinateur humoriste (Scott Adams, le créateur du personnage Dilbert).
L’échantillon est très largement influencé par les perceptions des Américains qui dominent le monde
des affaires, mais, finalement, on trouve peu de « gourous » dans la liste, au sens un peu péjoratif du
terme (T. Peters, inventeur de « l’excellence », qui s’est ensuite renié, figure néanmoins à une très honorable quatrième place, loin devant Mintzberg par exemple).
30
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II.
UE 117 • Management
­proposé par Weber entrent désormais, non sans résistances il est vrai, dans les logiques managériales dominantes de gestion des compétences, de performance, d’individualisation, de mobilité,
d’adaptabilité… La loi Organique relative aux Lois de Finances (LOLF) votée par le parlement en
2001 illustre bien cette évolution : il s’agit d’appliquer le management par objectifs aux dépenses de
l’État et à la gestion des services dans l’administration. On voit que le tandem classique de la
bureaucratie « commander-contrôler », accusé de brider la créativité et d’autant plus décrié qu’il a
survécu (et continue d’ailleurs à prospérer dans certains contextes) aussi longtemps à ses détracteurs, doit faire place aux logiques largement répandues dans les entreprises privées de responsabilisation et d’incitation.
Dans les séries suivantes du cours, vous trouverez le détail de ces nouvelles configurations et de
ces principes et méthodes récents qui constituent la « boîte à outils » du management actuel.
Notre objectif dans ce paragraphe est d’expliquer les raisons de cette mutation radicale. Pour
cela, on reviendra sur cette période essentielle des années 1970-1980, transition entre une
phase de croissance forte et dominée par le modèle productif taylorien-fordien et la période
actuelle dont on tentera de décrire les traits principaux. On insistera ensuite sur deux déterminants clés qui orientent le comportement des managers : la prise en compte du système social,
d’une part, les conditions de réalisation de la performance économique, d’autre part.
a.managementetmOdIfIcatIOnsdUcOntextesOcIO-écOnOmIqUe:
lebascUlementdécIsIfdesdécennIes1970-1980
Les années 1970 et 1980 marquent une rupture à de multiples niveaux dont nous préciserons les
conséquences sur les organisations économiques et les méthodes de management.
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1. lafindestrenteglorieuses
Tout d’abord, elles marquent la fin de la célèbre période de croissance régulière et élevée d’aprèsguerre (les « Trente Glorieuses »), les deux chocs pétroliers successifs de 1973 et 1978 constituant un repère temporel commode. Les économies occidentales sont entrées en crise à cause
bien sûr du renchérissement brutal des matières premières, mais ces dernières ont eu un rôle
amplificateur de déséquilibres multiples préexistant : exacerbation de la concurrence, montée
en force de nouvelles puissances économiques, en Asie notamment, incertitude croissante et
exigences plus élevées en matière de compétitivité sur des marchés de plus en plus offrants…
C’est dans ce contexte que se sont épanouies des disciplines comme la stratégie et le marketing
qui ont apporté aux managers les outils nouveaux dont ils n’avaient pas eu besoin au cours de
la période précédente : la planification à long terme de la production faisait alors office de stratégie et les marchés absorbaient sans effort spécifique de l’entreprise une production de masse
de biens standardisés et de qualité moyenne. À partir de ce moment, les outils du management
n’ont pas cessé de se sophistiquer, qu’il s’agisse de stratégie ou de marketing, mais aussi de
tous les autres domaines de la gestion. Une multitude de concepts sont apparus pour aider à la
prise de décision dans un environnement toujours plus complexe et turbulent. La mondialisation
des économies oblige les managers actuels à raisonner à une autre échelle et à prendre en
considération des risques nouveaux, ceci étant vrai quelle que soit la taille de l’entreprise. D’une
certaine manière, on peut dire que la multiplication des outils de management et l’engouement
dont ils sont l’objet traduisent le besoin des managers d’introduire de la rationalité dans un environnement marqué par l’incertitude.
2. ledébutd’unenouvelleère
Ensuite, ces décennies 1970-1980 ouvrent une ère nouvelle, celle dans laquelle nous évoluons
actuellement, où l’économie vit au rythme de progrès technologiques dont le rythme s’est accéléré
et dont on n’a pas fini de mesurer l’impact sur les organisations. Et finalement, ces évolutions doivent moins aux innovations techniques comme l’automatisation des processus de production et la
robotisation qu’à la montée en puissance des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC). Depuis les premiers pas de l’informatique jusqu’à l’apparition des réseaux
comme Internet, l’information et la communication sont devenues des enjeux économiques
201171TDPA0112
31
Management • Série 1
Signalons néanmoins quelques traits saillants concernant directement le management des
organisations :
• On voit se dessiner une tendance à une nouvelle division internationale du travail où les entreprises des pays en développement assurent plutôt les opérations de production (téléphonie,
électronique grand public, textile habillement…) et où les firmes des pays les plus avancés se
spécialisent dans les métiers du « savoir » et dans les activités de services à forte valeur ajoutée. Face à la concurrence des pays à bas coût de main-d’œuvre, les économies des pays les
plus développés se trouvent alors dans l’obligation d’innover en permanence pour maintenir
un avantage concurrentiel. Les virages stratégiques récents d’entreprises comme Alcatel,
Thomson ou même IBM, qui a confié la production de ses ordinateurs à un fabricant chinois,
illustrent parfaitement ce recentrage des grandes firmes occidentales sur les métiers du savoir
et de la connaissance. Dans les pays comme la France, la part de la main-d’œuvre ouvrière
dans la population active se réduit au profit des emplois de services et des professions intellectuelles (ingénieurs, enseignants, comptables, programmeurs, analystes, concepteurs de
logiciels…). Cela dit, cette nouvelle division internationale du travail risque d’évoluer très rapidement en raison de la montée en puissance d’économies émergentes comme la Chine et
l’Inde qui rattrapent rapidement leur retard sur les économies occidentales, y compris dans le
domaine des hautes technologies et des NTIC. On voit déjà des grandes firmes occidentales
qui délocalisent en Asie une partie de leur recherche et développement. Et certains secteurs
comme l’informatique sont appelés à être bientôt largement concurrencés, si ce n’est dominés
par des pays comme l’Inde où fleurissent actuellement plusieurs pôles de recherche et développement constituant l’amorce d’autant de nouvelles « Silicon Valley ».
• Les NTIC modifient également les liens entre acteurs économiques : elles les facilitent, les
accélèrent, peuvent aussi les améliorer ; ceci est vérifié aussi bien au sein des organisations
que dans les relations entre organisations. La coordination et le contrôle des activités, fonctions centrales du management, s’en trouvent alors bouleversés. Les organisations pyramidales, où le rôle et le poids de la hiérarchie sont essentiels à la coordination, disparaissent
progressivement au profit de structures plus organiques, avec moins de niveaux hiérarchiques,
plus de coordinations transversales etc. Puisque les progrès dans les technologies de la communication et de l’information permettent de réduire le coût des transactions marchandes, les
entreprises se trouvent incitées à confier certaines de leurs activités à des partenaires extérieurs plutôt que d’alourdir leurs structures et de se bureaucratiser en les assurant ellesmêmes. D’où la banalisation des stratégies d’externalisation et l’émergence de formes économiques coopératives comme les réseaux, les alliances, les partenariats. L’engouement actuel
des entreprises pour les progiciels de gestion intégrés (les ERP) est l’illustration du rôle clé joué
par l’information dans le management des firmes.
• Conséquence du point précédent, au niveau de l’organisation productive des firmes, les NTIC
sont en passe de modifier profondément les processus opérationnels allant de la conception
à la fabrication et à la vente des produits. Ces derniers sont organisés encore majoritairement
de manière séquentielle : on conçoit, puis on produit avant de vendre. Même si la mise en
œuvre du modèle japonais de Juste-à-Temps (JAT) a contribué à raccourcir cette séquence,
elle n’a pas eu l’ampleur des évolutions actuelles où les NTIC et en particulier Internet compriment les délais et transforment des processus discontinus en processus continus :
« ce que permet Internet, en interconnectant tous les acteurs de la chaîne, c’est de lancer
l’ensemble de ces opérations simultanément. On passe ainsi à un processus “continu”
avec, comme principale conséquence, un écrasement radical des délais.13 »
13. J.-M. Yolin, « Des mutations majeures dans l’organisation des entreprises », op. cit.
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majeurs. L’émergence de nombreuses activités liées aux NTIC a été qualifiée de « nouvelle économie » en raison des potentiels de croissance énormes qu’elles laissaient entrevoir. Le parallèle a
d’ailleurs été fait entre l’impact de la nouvelle économie et d’autres innovations majeures des
siècles précédents comme le chemin de fer ou l’automobile. L’épanouissement de cette société de
l’information a accéléré le développement du secteur tertiaire, la priorité passant désormais de
l’industrie aux services. Les conséquences sont trop nombreuses pour être répertoriées ici.
UE 117 • Management
Parmi ces évolutions figure également la disparition des contraintes de stock. Le management
de l’information tout au long de la filière productive devient un enjeu fondamental de l’activité
de la firme : on est très loin de la rationalisation taylorienne qui considérait l’entreprise comme
un système fermé.
3. Untournantdansledomainesocial
Enfin, les années 1970-1980 constituent un tournant dans le domaine social, à plus d’un titre.
Pour ne retenir que les éléments essentiels à notre propos, la crise sociale et son paroxysme de
1968 ont mis en évidence des changements majeurs : aspiration des salariés à un meilleur partage des fruits de la prospérité, rejet croissant des organisations tayloriennes-fordiennes, mais
aussi élévation générale du niveau de formation de la population, exigences d’amélioration des
conditions de travail et de vie, attirance pour une consommation moins standardisée, plus
sophistiquée et plus individualisée, en tout cas éloignée du modèle de la consommation de
masse. Dans le domaine du management, c’est à cette époque (les années 1970 en France)
qu’ont été expérimentées de nouvelles formes d’organisation du travail inspirées du modèle
suédois d’équipes semi-autonomes. C’est aussi à ce moment, baptisé par les spécialistes
« période d’amélioration des conditions de travail », qu’a été affirmé le rôle fondamental de l’individu dans la réalisation de la performance. Le véritable essor de la gestion des ressources
humaines intervient précisément à cette époque, les premières formations spécifiques dans ce
domaine apparaissent, les outils du « management stratégique du personnel » ne vont ensuite
pas tarder à voir le jour, consacrant ainsi une forme d’équivalence dans la contribution des différentes ressources de l’entreprise, techniques, financières et humaines. Certes, dans la réalité,
l’amélioration de la situation quotidienne des salariés n’a pas toujours été en phase avec les
discours managériaux, et ce d’autant plus que le virage des années 1980 a été douloureux :
récession économique, multiplication des plans sociaux, début des grandes restructurations…
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Il n’en reste pas moins que la composante humaine est définitivement entrée comme préoccupation importante du management. D’une certaine manière, ce phénomène a conforté l’entrée
en scène dans les années 1980 de l’individu dans l’entreprise, mais cette fois-ci sous la forme
du client devenu le point focal d’attention de tous les membres de l’organisation.
En résumé, la place de l’homme dans la conduite efficiente des organisations est aujourd’hui
considérée comme centrale : on en a eu l’intuition en présentant les définitions du management,
on va maintenant le vérifier dans le détail.
b.laprIseencOmptedUsystèmesOcIal
danslespréOccUpatIOnsdesmanagers
Le fait d’opposer, d’une part, le modèle taylorien-fordien de management et, d’autre part, le
management actuel où la gestion des hommes est centrale n’est pas infondé mais manque singulièrement de nuance. Il serait par exemple faux de croire que la dimension humaine du management était absente des réflexions des auteurs classiques. On l’a dit précédemment, Fayol a
évoqué cette question et il a, tout comme Taylor du reste, insisté sur la nécessaire qualité des
relations entre les dirigeants et leurs subordonnés.
1. lemanagementautoritaireetpaternaliste
Il est aisé de souligner l’absence d’une fonction ressources humaines dans la typologie proposée par Fayol des fonctions de l’entreprise et l’inspiration très militaire de ses principes d’administration des entreprises. Mais il faut garder à l’esprit deux données importantes :
• Le niveau moyen de qualification des ouvriers du début de l’ère taylorienne-fordienne était très
bas. L’industrie de masse employait une main-d’œuvre d’origine rurale ou, surtout dans le cas
des États-Unis, immigrée. Les principes de l’Organisation Scientifique du Travail (OST) ont
permis une adaptation rapide de ces travailleurs aux besoins de la production de masse.
L’extrême simplification des tâches et la standardisation des produits rendaient le contrôle du
travail aisé : un seul contremaître pouvait superviser une cinquantaine d’ouvriers. Dans ce
contexte, un management étroitement prescriptif et autoritaire est parfaitement efficace. Ce
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Management • Série 1
n’est pas un hasard si on l’a mis en œuvre massivement en France dans les années 1960 lors
de la grande vague d’immigration et qu’on le rencontre aujourd’hui dans les pays en développement où le système économique a des traits communs avec l’organisation industrielle de la
période de production de masse.
• Mais ce mode de management plutôt autoritaire avait aussi des accents très paternalistes, ce
qui suggère une dimension protectrice pour les salariés. Ces derniers sont placés sous l’autorité de dirigeants qui les considèrent comme une extension de leur univers domestique, quand
ils ne sont pas pris totalement en charge dans leur vie personnelle par l’entreprise (exemples
nombreux de management paternaliste dans les industries minières, celles dont relevait justement Fayol, ou chimiques). On trouve encore aujourd’hui ce type de management dans beaucoup de sociétés patrimoniales (c’est le propriétaire qui gère son affaire), en général considérées (parfois à tort) comme peu sensibles aux innovations managériales, et qui ont souvent un
management spécifique de leurs ressources humaines, teinté de paternalisme. Le propos est
tout aussi vrai lorsque ces sociétés sont de très petite taille, où les liens entre les dirigeants et
certains de leurs employés relèvent plus de l’économie domestique que de la gestion des ressources humaines formalisée.
La préoccupation humaine était donc bien présente dans les conceptions classiques du management, la gestion des hommes était centralisée (elle était placée sous la responsabilité directe
des dirigeants), simple (essentiellement administrative) et le point de vue des salariés dans l’organisation était réduit à peu de chose, même si Fayol a plaidé en faveur d’une stimulation par les
managers de l’initiative ouvrière. La dimension sociale du management ne sera fortement affirmée (en tout cas d’un point de vue théorique) que dans les multiples critiques adressées au
modèle classique d’organisation. En particulier, durant l’entre-deux-guerres, les différents
auteurs de l’École des Relations Humaines (ERH) ont dénoncé l’approche essentiellement techniciste de l’OST et montré l’intérêt, pour les entreprises et donc pour les managers, de prendre
en considération les besoins sociaux et psychologiques des individus au travail. Après la
Seconde Guerre mondiale, la critique s’est amplifiée et s’est faite plus constructive avec l’évocation de modèles alternatifs de management. Le développement d’une nouvelle discipline,
l’ergonomie, a non seulement proposé les bases d’une analyse du travail radicalement différente
de l’OST mais a par ailleurs banalisé l’idée selon laquelle les travailleurs avaient un point de vue
sur l’organisation.
Cette affirmation d’une intelligence ouvrière a mis du temps en France à se traduire en principes
concrets d’organisation, alors même que des auteurs américains comme P. Drucker14 militaient
déjà dans les années 1940 en faveur d’une plus grande responsabilisation des ouvriers.
Cette idée d’un management plus participatif, Peter Drucker l’a précisée dans son ouvrage de
1954 (The Practice of Management) dans lequel il liait performance de l’entreprise et contribution
de ses employés. Pour lui, les buts économiques doivent être segmentés en objectifs dont la
réalisation doit être confiée clairement à des services et des individus. C’est la base de ce qu’on
a appelé le « management par objectifs », idée reprise plus tard par le Français Octave Gélinier
sous la forme de la DPPO (Direction Participative Par Objectifs, opérant ainsi une synthèse entre
la proposition de Drucker et les travaux de Douglas McGregor sur le management participatif, la
théorie Y développée plus bas dans le second titre de la série). Drucker ne rejette pas l’organisation scientifique du travail, il en fait même une clé essentielle de la productivité. Mais il l’associe à d’autres principes fondamentaux de management, comme la décentralisation, la gestion
du personnel, la formation, la communication. Le management de la seconde moitié du xxe siècle
est donc plus orienté vers les individus à qui on reconnaît un droit à participer à la détermination
de leurs objectifs professionnels.
14. Drucker, à partir de son expérience chez General Motors dans les années 1940, a publié un ouvrage
(The Concept of Corporation) dans lequel il affirme la nécessité pour les firmes de donner du pouvoir à
leurs ouvriers et de les responsabiliser, de les considérer non pas comme des coûts (c’est l’approche
du contrôle de gestion taylorien), mais comme une ressource capable de créativité.
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2. Verslemanagementparticipatif
UE 117 • Management
Dans le contexte économique de l’après-guerre (et en France jusque dans les années 19701980) encore largement dominé par le modèle taylorien-fordien d’organisation, le management
par objectifs a surtout concerné les échelons intermédiaires de la hiérarchie et assez peu les
ouvriers et employés. Une étape nouvelle a cependant été franchie en France avec les lois
Auroux de 1982 qui reconnaissaient aux salariés un droit d’expression directe, organisé par
groupes sur le lieu et le temps de travail. Certes, la mise en place de ces structures d’expression
a été mal vécue par le patronat qui voyait, dans cette mesure emblématique de la gauche récemment venue au pouvoir, l’amorce de « conseils d’ateliers » évoquant le modèle soviétique…
Cette menace perçue de contre-pouvoirs semblait remettre en cause les pratiques antérieures
de management où les salariés n’avaient quasiment aucune incidence sur les choix organisationnels. Elle venait en tout cas s’ajouter aux travaux sur la motivation des auteurs de l’École des
Ressources Humaines et aux principes de plus en plus souvent affirmés du management par
objectifs. Faisant de nécessité vertu, les entreprises françaises se sont converties progressivement à une approche plus participative du management. Mais l’élément principal expliquant leur
conversion définitive, c’est l’affaiblissement du modèle taylorien-fordien dans la période 19701980 et la montée en puissance de nouvelles configurations productives inspirées du toyotisme
et qui placent l’homme et son esprit d’initiative au cœur de l’organisation.
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3. lesdéfisdumanagementdeshommesaujourd’hui
Il est donc intéressant de constater que la dimension sociale du management s’est étoffée progressivement sous une double pression : la contestation de l’OST, d’une part, et, du moins dans
le cas de la France, de la loi, d’autre part. Mais la vogue du management participatif (en gros, de
la fin des années 1960 au début des années 1990) peut aussi être analysée comme la recherche
d’une contribution meilleure des individus dans des cadres productifs encore très imprégnés de
l’approche taylorienne de l’organisation. D’ailleurs, dès que le modèle japonais de production en
flux tendus (le Juste-à-Temps = JAT) va s’imposer comme référence notamment dans l’industrie,
l’engouement pour le management participatif va s’estomper, non pas par désenchantement
des dirigeants, mais parce que le fait d’associer les salariés à la conduite de l’organisation en
JAT est devenu une composante intrinsèque de cette dernière et même plus : une condition sine
qua non de la performance industrielle. Il ne s’agit plus seulement d’améliorer par des mesures
sociales le fonctionnement des systèmes productifs : ces derniers ne peuvent plus fonctionner
de manière efficiente sans une implication forte des individus qui y travaillent. La prise en compte
du système social est ainsi devenue l’un des thèmes privilégiés du management, à partir des
années 1980-1990 : la gestion des hommes se fait plus qualitative, l’évolution des formes organisationnelles sollicite de nouveaux modes de coordination ; apparaissent alors de nouveaux
outils de repérage, mesure, évaluation, développement des compétences… En d’autres termes,
le management des (ou par les) compétences est devenu une exigence indissociable du métier
de manager, quelle que soit sa position sur l’échelle hiérarchique.
Bien sûr, l’évolution du management ne s’est pas arrêtée là : d’autres défis se sont profilés dont les
premières années du xxie siècle ont donné un avant-goût, notamment en liaison avec la mondialisation des économies et les évolutions en cours des systèmes sociaux. Ainsi, la prise en compte
de la dimension culturelle est un souci des entreprises ouvertes sur l’international, qui doivent à la
fois préserver les normes locales de fonctionnement tout en essayant de promouvoir des valeurs
propres à l’organisation. Le « management interculturel » est un thème à la mode, peut-être pas
aussi complexe que certains auteurs voudraient le faire croire, mais en tout cas suffisamment
important pour que l’adhésion à la culture soit considérée comme une dimension clé du management, on l’a vu précédemment dans les différentes tentatives de définition du concept. Cette valorisation de la culture masque également d’autres préoccupations des managers, et en particulier
les comportements nouveaux des jeunes salariés, moins attachés à l’entreprise que leurs aînés. Le
rapport des individus au travail évolue, leur engagement vis-à-vis des institutions s’affaiblit, la fidélité à l’entreprise n’est plus une valeur forte, la perspective d’une carrière dans la même organisation est un modèle appartenant au passé. Les managers sont confrontés à une main-d’œuvre plus
exigeante, plus volatile, et surtout manifestant des attitudes plus individualistes. Ces dernières
commencent à poser des problèmes dans un contexte où on valorise au contraire depuis plus de
trente ans le travail en équipe ou en projet. Le travail d’animation suppose désormais de la part des
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Management • Série 1
managers des compétences nouvelles de médiation, de pacification, de gestion de conflits. En
d’autres termes, l’apport technique du manager, essentiel dans la conception qu’en avaient la
plupart des auteurs comme Fayol ou même Drucker, ne suffit plus pour asseoir l’autorité. Les priorités se sont renversées, le social/relationnel est devenu prédominant dans les préoccupations des
managers. Ce qui toutefois n’enlève rien de l’exigence de technicité et d’expertise indispensable à
la construction de l’autorité, et sans laquelle les managers peuvent difficilement construire leur
légitimité aux yeux de leurs collaborateurs.
c.managementetperfOrmancedel’OrganIsatIOn
On l’a compris dans les paragraphes précédents : la prise en compte croissante du système
social par les managers ne relève pas seulement d’une approche humanisée de l’organisation.
S’ils ont été sensibles aux travaux des socio-psychologues de l’École des Relations Humaines,
s’ils ont cédé, souvent sans enthousiasme, aux sirènes du management participatif, c’est avant
tout parce que leurs représentations du rôle qu’ils assignent à l’individu dans la réalisation de la
performance se sont modifiées. La science du management est orientée vers la recherche de la
performance. Celle-ci a longtemps été associée à la seule composante technique de l’organisation productive, jusqu’à la « crise » du fordisme des années 1970-1980. Les critères de performance dans le modèle de production de masse étaient simples et essentiellement centrés sur la
minimisation des coûts (économies d’échelle et effets d’apprentissage, notamment), au premier
rang desquels se situaient les coûts directs de main-d’œuvre ; réduire les coûts de fabrication
était le principal facteur-clé de succès, ce travail de minimisation relevant des méthodes classiques de rationalisation inspirées de l’OST.
Ceci justifie pleinement ce que nous avons dit ci-dessus à propos de la prise en compte croissante du système social. Ces dimensions nouvelles de la performance économique (qualité,
réactivité, délais, etc.), ce sont les hommes qui la produisent, pas les seules machines. La rationalisation taylorienne-fordienne des systèmes techniques a trouvé ses propres limites : le
Toyotisme montre qu’avec des machines moins sophistiquées mais avec une organisation productive et une gestion des hommes différentes, les entreprises japonaises pouvaient réaliser des
performances largement supérieures à celles de leurs homologues occidentales.
Mais, on le voit avec le modèle japonais qui valorise aussi de nombreuses méthodes d’organisation (qualité totale, kanban, SMED15…), la dimension humaine n’est pas tout et le management
se nourrit sans cesse de nombreuses innovations ou de la redécouverte d’anciens outils qu’on
s’empresse de réactualiser. À chaque modèle nouveau de la performance sont associés de nouveaux outils et de nouveaux principes d’efficience managériale. On voit alors apparaître les
concepts, les méthodes, les recommandations dont les managers semblent si friands. Ces innovations et autres outils suscitent parfois un véritable engouement. Les modes managériales qui
se succèdent ainsi s’expliquent assez aisément : pris dans leurs contraintes quotidiennes, les
managers sont demandeurs de solutions efficaces qui leur économisent du temps et/ou qui
limitent les risques. D’où les effets d’imitation, les comportements parfois mimétiques (les entreprises d’un même secteur ont tendance à adopter des stratégies similaires). Entre cent exemples
de tels engouements, on se souvient de ce best-seller des années 1980-1990 (l’ouvrage s’intitule Le Prix de l’excellence) où les deux auteurs, Peters et Waterman, dressaient la liste des
bonnes pratiques assurant l’excellence industrielle en prenant comme référence le modèle économique de la Silicon Valley. Leur théorie n’a jamais été validée dans les faits et l’un des deux
15. Le détail de ces méthodes est précisé dans la série 3.
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La diffusion du modèle japonais a profondément bouleversé l’appréciation de la performance :
avec le JAT, la compétitivité ne se mesurait pas à la seule capacité à produire moins cher que les
concurrents, il fallait désormais assurer des niveaux de qualité élevés, accélérer le renouvellement des produits, s’ajuster en permanence à une demande fluctuante et plus exigeante, et
sous des contraintes temporelles de plus en plus fortes. L’équation de la performance s’est
enrichie d’indicateurs nouveaux comme les délais, la flexibilité, la qualité, l’innovation, c’est-àdire la capacité à renouveler rapidement l’offre de biens et services.
UE 117 • Management
auteurs a par la suite reconnu qu’il n’existait pas d’entreprise « excellente » au sens où il l’entendait. Ces deux « gourous » se sont inscrits dans la lignée des auteurs à visée normative (identifier
les bonnes pratiques) et prescriptive (ils recommandent leur application), à l’instar de Taylor et
de nombreux autres consultants. Le principe d’« excellence » a fait place ensuite à d’autres
innovations censées répondre aux exigences nouvelles de la performance. Au début des années
1990, le concept en vogue a été la « production maigre » (lean production, américanisation du
« zéro stock » à la japonaise), avant de céder la place à d’autres nouveautés qui seront évoquées
dans les séries suivantes de ce cours, comme le reengieneering (ou reconfiguration des processus d’organisation visant à rendre l’entreprise plus efficiente), le benchmarking (l’étalonnage, ou
la comparaison des performances de l’entreprise par rapport à celles de ses concurrentes
directes ou des firmes les plus performantes au regard d’une compétence particulière), le
knowledge management (manager les connaissances au sein de l’entreprise), le supply chain
management (la gestion industrielle et logistique associant les différents acteurs tout au long de
la filière productive)…
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Les conditions de réalisation de la performance étant en constante mutation, le marché du
conseil en management a encore de beaux jours devant lui. On peut bien sûr ironiser sur les
abus évidents : l’innovation est souvent contestable, parfois elle consiste à utiliser des outils et
principes anciens adaptés aux caractéristiques de contextes nouveaux.
Mais, à la limite, peu importe que les inventions managériales aient parfois consisté en un simple
rhabillage sémantique d’outils déjà connus. Si l’outil est efficace et parvient à se diffuser, il y a
bel et bien « innovation managériale », et c’est bien cela qui importe. Les Japonais ont montré la
voie de l’innovation par adaptation ; plusieurs de leurs outils du JAT sont nés de l’observation de
pratiques existant dans d’autres contextes : l’idée du kanban leur serait venue de l’observation
du réapprovisionnement des magasins d’alimentation aux USA dans les années 1950, et leur
méthode SMED de changement rapide d’outils avait déjà été imaginée par des entreprises de
mécanique en Europe. Mais ils ont su mettre ces idées au service d’un modèle cohérent d’organisation au moment où elles pouvaient pleinement contribuer à la réalisation de la performance
économique.
Autrement dit, s’il convient de se méfier des modes et autres gadgets managériaux dont certains
ont fait la fortune de leurs concepteurs, il ne faut pas sous-estimer l’importance de ces innovations et des courants de pensée qui font émerger des outils et principes correspondant aux
conditions observées à un moment donné de réalisation de la performance économique. Celle-ci
évolue au rythme des changements sociaux et sociétaux, des attentes nouvelles des consommateurs, des mutations technologiques et aussi, peut-être surtout, des transformations en cours
du capitalisme. En particulier, le renforcement récent du pouvoir des actionnaires dans les dispositifs du « gouvernement d’entreprise » crée des contraintes fortes pour les managers priés de
satisfaire aux exigences de rentabilité des apporteurs de capitaux. Le principe de « création de
valeur pour l’actionnaire » induit des obligations de performance qui se répercutent du sommet
à la base de la pyramide au sein de l’organisation. Ces obligations elles-mêmes évoluent dans
le temps : très orientées sur les indicateurs financiers, elles reprennent aujourd’hui des thèmes
plus larges comme l’intérêt des autres parties prenantes au premier rang desquels, bien sûr, se
trouvent les salariés, la responsabilité sociale (ou sociétale) du management, incorporant des
préoccupations relatives à l’éthique et au développement durable. Le management n’est pas
seulement la science ou l’art de diriger : c’est aussi la science et l’art de rendre les organisations
efficientes par des méthodes et techniques appropriées et sous contraintes multiples et évolutives émanant des clients, des fournisseurs, et bien entendu, des actionnaires.
d.qU’attend-OndesmanagersdUxxIesIècle?
Que signifie aujourd’hui être manager ? Cela signifie savoir décider dans un univers mouvant,
peu prévisible, où les variables à prendre en compte sont multiples et hétérogènes, où les acteurs
en jeu et leurs attentes respectives sont nombreux, où les frontières mêmes de la décision se
sont élargies à l’extérieur de l’entreprise vers d’autres partenaires du projet industriel, du réseau…
Dans un contexte incertain et imprévisible, les outils rationnels ne sont plus toujours d’une
grande utilité et les organisations ont tendance à s’en remettre alors au savoir-faire de leurs
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Management • Série 1
managers. Elles attendent donc désormais beaucoup plus de ces derniers parce que les principes traditionnels de pilotage conçus rationnellement, voire scientifiquement, ne garantissent
plus l’efficience. Non seulement la conception mécaniste du management n’est plus adaptée
aux données actuelles, mais elle peut même être contre-productive : quand on ne peut pas tout
prévoir, il est illusoire de vouloir tout contrôler, en particulier les comportements des acteurs
externes et internes, de prescrire précisément l’organisation, de rechercher un ordre là où l’autonomie des acteurs et leurs capacités d’adaptation sont indispensables à la réalisation de la
performance. Comme le dit fort justement Thiétart :
« La volonté de maîtrise tend à supprimer les désordres internes ou externes, mais conduit
aussi parfois à imposer un ordre arbitraire.16 »
Un tel ordre n’est plus compatible avec les exigences actuelles du management d’organisations
complexes. Cela amène à réfléchir autrement à la distribution des pouvoirs, au rôle de la hiérarchie, au degré de centralisation ; cela conduit aussi à accepter une certaine imprécision dans
l’organisation, à accepter ainsi que cette dernière ne soit pas pensée a priori dans ses moindres
détails. Sans aller jusqu’à dire que le manager actuel doit gérer le (relatif) « désordre » ou des
logiques du « flou », on peut affirmer qu’il est de plus en plus souvent confronté à des « impensés » de l’organisation, impensés d’autant plus difficilement évitables que les évolutions de l’environnement économique, social, technologique et aussi politique sont rapides.
Dans ces conditions, que signifie aujourd’hui être un « bon manager » ? Une réponse est donnée
(mais d’autres sources auraient pu être citées tant la convergence des propos est évidente,
comme s’il existait un véritable consensus sur ce sujet) dans un dossier spécial des Échos qui
liste les missions essentielles aujourd’hui pour le « bon » manager :
Le dossier traite principalement des dirigeants d’entreprises (d’où la référence à la montée des
risques juridiques illustrée par le nombre en forte croissance de plaintes pour harcèlement sexuel
ou moral, de litiges sur le temps de travail, de problèmes de discrimination salariale ou syndicale…) mais on peut aisément extrapoler à l’ensemble des managers. On appréciera également
la mise en garde contre le « travers des modes managériales »…
On ne résumera pas ici les vingt pages du dossier qui sont pourtant très représentatives de la littérature sur ce thème : un bon manager évite les comportements routiniers, le jargon et la langue
de bois, doit se remettre en cause « même quand ça marche bien », doit être à l’écoute de ses
collaborateurs mais savoir aussi imposer son point de vue, communiquer avec autrui plutôt que
répercuter sur les autres son propre stress, gérer les conflits sans qu’aucune des parties prenantes
ne perde la face… Et pour les managers qui trouveraient que tous ces principes inspirés par le bon
sens le plus élémentaire sont encore trop complexes à mettre en œuvre, de nombreux consultants
proposent de les aider par un « coaching » adapté, même s’il est un peu coûteux.
ChaPiTre 2.managementetmanagers
Dans ce second chapitre, on va s’attacher à clarifier la notion de « direction », que nous avons
présentée comme l’un des synonymes le plus proche du terme « management ». La direction
d’une l’entreprise ou d’une organisation doit être entendue au sens large, comme l’ensemble
des activités proprement dites des managers, du haut de la pyramide jusqu’au bas de la ligne
16. R.-A. Thiétart, « Les composantes du management », in « Comprendre le management », Les Cahiers
Français, La Documentation Française, n° 321, juillet-août 2004.
17. Enjeux Les Échos, « Devenir un bon manager », février 2005.
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• manager son équipe : animer, pacifier, s’imposer ;
• fidéliser ses collaborateurs : redonner du sens au travail et montrer qu’il sait garder le cap ;
• maîtriser les nouveaux risques, en particulier face à la multiplication des recours en
justice et, de manière plus générale à la judiciarisation des rapports sociaux ;
• être créatif, faire le plein d’idées neuves sans tomber dans les travers des modes managériales.17
UE 117 • Management
hiérarchique. Dans cette partie, nous allons voir plus précisément en quoi consistent ces activités de direction, quelles sont les compétences requises pour les mettre en œuvre et, plus généralement, dans le cadre d’une réflexion sur la manière d’exercer le pouvoir dans les organisations, quelles sont les conditions pour que le manager assure un leadership efficace. Ce sera
pour nous l’occasion de commencer à étudier ce groupe spécifique des managers.
Il est important de noter que la notion de direction ou de management doit être nettement distinguée de celle de gouvernement de l’entreprise, ou gouvernance d’entreprise. Cette expression
désigne l’organisation générale du pouvoir permettant de réaliser le meilleur équilibre possible
entre les instances de direction (les managers mandatés pour diriger l’organisation), de contrôle,
les propriétaires (actionnaires ou sociétaires) et les autres parties prenantes (salariés, collectivité,
clients, fournisseurs, créanciers, voire l’État et les collectivités territoriales). L’idée générale de la
gouvernance (ou corporate governance) est de veiller au respect des intérêts des différents acteurs
impliqués dans un contexte d’asymétrie d’information où les managers sont mieux renseignés que
les autres catégories d’acteurs sur la nature et les conséquences des décisions qu’ils prennent.
Les dispositifs de gouvernance ont pour objectif non seulement d’orienter le développement harmonieux de l’organisation, mais aussi de réduire le risque de spoliation des intérêts des propriétaires/actionnaires (mais aussi des autres parties prenantes). Les débats ont évidemment repris
d’intensité après les scandales récents et en particulier après les faillites de grandes sociétés et
l’effondrement de certaines valeurs liées aux nouvelles technologies. D’où l’importance des
réflexions en cours afin de définir les modalités d’une gouvernance à la fois transparente, performante sur le long terme et plus équitable. Cette problématique riche n’est pas développée ici mais
elle le sera largement dans l’UE 3 du DSCG (Management et contrôle de gestion).
Section 1.Diriger Une organiSation
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Qui sont en réalité les managers et en quoi consiste concrètement leur activité ? Les managers
constituent un groupe large puisqu’il inclut non seulement les dirigeants eux-mêmes, mais
encore tous les responsables de la ligne hiérarchique. Le « corps » des managers désigne donc
toutes les personnes ayant autorité sur d’autres individus et disposant d’un pouvoir légitime de
décision. Dans l’ouvrage mentionné plus haut, Fayol précisait d’ailleurs que :
« L’administration [entendez : la fonction de direction] n’est ni un privilège exclusif, ni une
charge personnelle du chef ou des dirigeants de l’entreprise ; c’est une fonction qui se répartit, comme les autres fonctions essentielles, entre la tête et les membres du corps social. »
Il ne faut donc pas la confondre avec le « gouvernement18 », fonction « naturellement » centralisée, qui constitue un autre aspect de la fonction de direction, mais relevant plus spécifiquement
du dirigeant ; le « gouvernement », pour Fayol, consiste à :
« Conduire l’entreprise vers son but en cherchant le meilleur parti possible de toutes les
ressources dont elle dispose ; c’est assurer la marche des six fonctions essentielles.19 »
I.
lestâchesdUdIrIgeant
Le propos est clair chez Fayol : le management des entreprises est une activité plurielle et
diffuse. Cela signifie que l’étendue du champ d’intervention des managers couvre un large
éventail d’activités de nature diverse et n’est pas concentrée uniquement sur la ou les personnes
ayant le titre de dirigeant. Dans le contexte actuel où le périmètre de l’entreprise est devenu une
notion floue et où la pyramide hiérarchique est moins visible, il est plus difficile qu’à l’époque de
Fayol de distinguer un niveau supérieur de managers dont le métier serait radicalement différent
de celui des managers intermédiaires.
18. L’expression est de Fayol et ne doit pas non plus être confondue avec l’acception actuelle de « gouvernement d’entreprise » qui a été explicitée plus haut, et même si la notion de gouvernement chez Fayol
et l’expression actuelle ont une certaine proximité.
19. H. Fayol, Administration industrielle et générale, Bordas, éd. 1979.
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39
Management • Série 1
Dans une optique très classique et assez proche de l’approche fayolienne de l’administration des
entreprises, vous trouverez ci-dessous l’inventaire que O. Gélinier a dressé il y a plus de trente
ans des différentes tâches de direction générale. On comprend intuitivement que certaines d’entre
elles resteront du ressort exclusif du directeur général (par exemple les décisions stratégiques, la
conception de la structure, en gros ce que Fayol appelle le « gouvernement »), tandis que d’autres
seront décentralisées ou déléguées à d’autres personnes qui exerceront ainsi à leur échelle des
activités de direction et qui constitueront donc ce « corps » des managers.
lestâchesdedirection
L’accomplissement de la fonction de Direction suppose que soient remplies les Tâches de
direction suivantes :
1. Connaissance des FAITS :
• prévision de l’évolution externe ;
• diagnostic des problèmes internes.
2. Choix des BUTS :
• politiques (orientations qualitatives) ;
• objectifs (buts chiffrés et datés).
3. Organisation des MOYENS :
• programmes ;
• budgets.
• communication des objectifs et programmes ;
• délégation ;
• coordination des équipes et groupes de travail.
5. Conduite des HOMMES :
• choix ;
• perfectionnement ;
• motivation.
6. Contrôle :
• mesures ou évaluation de l’exécution ;
• actions correctives.
La plupart de ces tâches de direction impliquent :
• étude et prise de décisions complexes ;
• conduite de négociations, avec « art de vendre des idées » ;
• apport créatif d’idées et solutions nouvelles.
O. Gélinier, Fonctions et tâches de direction générale, Les Éditions d’Organisation, 1991.
40
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4. Définition de la STRUCTURE des RESPONSABILITÉS d’exécution :
UE 117 • Management
Cet énoncé des tâches de direction illustre bien le caractère « réparti » de la fonction de direction. Le directeur général, le cadre intermédiaire ou encore le contremaître sont ainsi tous trois
des managers qui, à leur niveau, réalisent des tâches de clarification des situations, de planification, de programmation, de délégation, coordination et contrôle.
Cette approche traditionnelle a été par la suite reprise en y intégrant les apports de l’analyse
systémique (en tout cas, en ce qui concerne le vocabulaire). Certains auteurs ont ainsi présenté
une typologie désormais classique20, en estimant que chaque manager doit, à son niveau :
• organiser, c’est-à-dire mettre en place une structure : identifier les organes de l’entreprise et
leurs liaisons ;
• animer, c’est-à-dire adopter un style de commandement, des principes de direction et de
stimulation des personnes ;
• finaliser, c’est-à-dire déterminer la politique de l’entreprise, les objectifs qui lui sont associés
et les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre.
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Que la typologie des activités des managers soit plus ou moins détaillée ne change pas fondamentalement le problème : La fonction de direction correspond aux activités de la fonction administrative de Fayol, activités qui sont diffuses et réparties au sens où elles sont partiellement
décentralisées tout au long de la ligne hiérarchique. De plus, autour du directeur ou du noyau
constituant la direction générale, évoluent souvent des personnes qui ne s’inscrivent pas dans
la ligne hiérarchique mais qui détiennent néanmoins une parcelle de la fonction : conseillers,
contrôleurs, adjoints, secrétaire général…, occupant une position de conseil ou d’État-major,
préparant les décisions des responsables et en contrôlant parfois l’exécution. Plus l’entreprise
est grande, plus le phénomène est visible.
Parce qu’elle est plurielle et diffuse, la fonction de direction générale n’est donc pas aisée à
appréhender. On aurait donc tort de croire qu’il suffit d’analyser l’activité du dirigeant pour cerner
l’ensemble de la fonction. Cela dit, une telle analyse constitue une bonne entrée en matière : qu’il
s’agisse d’une petite entreprise ou d’une firme multinationale, la personnalité, le comportement
du dirigeant, ses compétences, son mode d’animation, sa vision du monde ont une influence
évidente sur le pilotage de l’organisation. C’est le dirigeant qui est responsable des grandes
orientations stratégiques, de la définition des objectifs, des choix organisationnels ; c’est à lui en
premier lieu de savoir mobiliser les salariés autour de projets auxquels on leur propose de s’associer si ce n’est d’adhérer, de renforcer le système de valeurs communes partagées par le
personnel (= la culture d’entreprise), de façonner l’image que la société donne d’elle-même à
l’extérieur. Le dirigeant contribue largement à construire l’identité de l’organisation. Dans le cas
des très petites structures, il y a même confusion entre la personnalité du dirigeant et l’identité
de son entreprise.
Pour toutes ces raisons, il nous a semblé légitime de commencer ce cours de management par
un examen, qui sera approfondi dans la série suivante, des activités relevant de la direction
générale : la stratégie de l’entreprise et la prise de décision stratégique (comment les managers
finalisent), la conception de l’organisation (comment ils organisent pour atteindre les objectifs
de développement). Reste à savoir comment ils animent (style de commandement, nature du
leadership) : c’est ce que nous examinerons ci-dessous, après avoir essayé de répondre, dans
un premier paragraphe, à une question importante : derrière ces énoncés généraux décrivant les
tâches de direction, quelle est la réalité du travail des managers, quels rôles remplissent-ils
effectivement dans les organisations ?
II.
lescaractérIstIqUesdUtraVaIl
etlesdIfférentsrôlesdesmanagers
Nous présenterons en premier lieu les résultats des recherches déjà assez anciennes effectuées
sur la réalité du travail des managers. Parfois sources de controverses, ces travaux, fondés
essentiellement sur l’observation, ont permis de construire une typologie des différents rôles des
20. P. Jarniou et P. Tabatoni, Les Systèmes de gestion, politiques et structures, Dunod, 1975.
201171TDPA0112
41
Management • Série 1
managers. Nous insisterons dans cette partie sur les managers de haut niveau. Cependant, les
raisonnements sont transposables et en partie adaptables à l’ensemble de la catégorie des
managers : entre le directeur et le contremaître, la différence dans les tâches et les rôles est plus
souvent une question de degré et d’intensité que de nature.
a.qUefOntlesmanagers?
1. lanaturedutravaildesmanagersselonhenrymintzberg
La thèse de l’universitaire canadien Henry Mintzberg sur la nature du travail des managers a été
publiée en 1973. L’auteur en a tiré un article célèbre en 1975 qu’il a réédité dans un nouveau
recueil mais sous le même titre : « La profession de manager : légende et réalité »21. Ses
recherches ont suscité de nombreuses critiques ; on lui a reproché notamment l’étroitesse de
son échantillon (Mintzberg a observé cinq managers seulement), le caractère peu scientifique de
sa démarche, une remise en cause excessivement polémique des conceptions « fayoliennes »
du rôle des managers… Bien que la controverse se soit poursuivie longtemps22, le travail de
Mintzberg sur les principaux rôles des managers a été largement repris dans la littérature sur ce
thème. L’une des raisons de cet engouement est le caractère réaliste, concret et démythifiant de
son analyse. De plus, les enquêtes effectuées depuis valident assez largement les hypothèses
de Mintzberg.
Légende 1 : le manager est un planificateur
systématique réfléchi ;
Légende 2 : le manager n’a pas de tâches
répétitives à accomplir ;
Légende 3 : le manager supérieur a besoin
d’informations agrégées, ce que seul un
système formalisé d’informations de gestion
peut lui fournir ;
Légende 4 : le management est, ou du
moins est rapidement devenu une science
et une profession.
réalité 1 : étude après étude, on a démontré que les
managers étaient soumis à un rythme implacable, que
toutes leurs activités sont caractérisées par la brièveté,
la variété et la discontinuité, et qu’elles sont presque
exclusivement orientées vers l’action et très peu vers la
réflexion ;
réalité 2 : en plus des événements imprévisibles
auxquels il faut répondre, le travail de gestionnaire
recouvre un certain nombre de tâches répétitives
comprenant aussi bien sa participation aux rites de
l’organisation, à des cérémonies, à des négociations et
à l’information informelle qui rattache ainsi
l’organisation à son environnement.
réalité 3 : les managers favorisent totalement les
moyens de communication verbaux, c’est-à-dire le
téléphone et les réunions.
réalité 4 : les programmes des managers, pour leur
emploi du temps, pour leur accès à l’information, pour
prendre des décisions etc., restent totalement
« bouclés » à l’intérieur de leur cerveau.
21. Henry Mintzberg, Le Management, voyage au centre des organisations, Les Éditions d’Organisation,
1990.
22. Dans le numéro 97 (janvier-février 1994) de la Revue Française de Gestion, P. Lemaitre s’en prend
vigoureusement au travail de Mintzberg dans un article intitulé : « L’analyse de Mintzberg reste à démontrer ». Il lui reproche notamment « un rejet arbitrairement polémique et un peu démagogique des théories de H. Fayol », (…) « fondé sur l’observation pendant quelques semaines de cinq dirigeants ». Dans
sa réponse, Mintzberg remarque que son échantillon est de ce fait cinq fois plus important que celui de
Fayol qui n’a observé finalement que lui-même…
42
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Mintzberg part de l’idée que le profil du manager décrit par Fayol ne correspond pas à la réalité.
Qu’y a-t-il effectivement derrière les activités de planification, organisation, coordination,
contrôle… ? Il s’agit là d’objectifs généraux et non pas du reflet du travail réel des managers.
Utilisant ses propres recherches et d’autres travaux empiriques concernant des managers de
différents niveaux hiérarchiques et dans plusieurs pays, Mintzberg pourfend quelques idées
reçues auxquelles il substitue une vision moins idéalisée de l’activité des managers.
UE 117 • Management
La ligne « légende et réalité 4 » qui remet en cause le statut scientifique du management appelle
un commentaire. Le management n’est effectivement pas une science dans la mesure où les
raisonnements conduisant à la prise de décision ne peuvent pas être présentés sous forme d’algorithmes. Il est d’ailleurs fort probable qu’avec des éléments identiques d’information, différents managers soumis à une situation complexe ne prendront pas les mêmes décisions. Mais il
y a d’autres raisons qui donnent du poids à l’argument de Mintzberg. Tout d’abord, le manager
dispose dans la réalité d’informations non formalisées qu’il est le seul à posséder. Ensuite, la
manière dont il traite l’information n’est pas réductible à des enchaînements séquentiels et
logiques. En fonction de sa culture, de son expérience, de sa vision des réalités, de l’idée qu’il
se fait du futur, il analysera l’information au filtre de programmes qui lui sont spécifiques. Enfin,
le management ne fait pas appel seulement à des éléments rationnels : la part d’intuition et le
pouvoir de création y sont importants et sont variables d’un individu à un autre.
Il faut bien comprendre que les choix explicités par les managers ne sont pas la narration des
processus mentaux qui les ont amenés à faire tel choix plutôt que tel autre. Lorsqu’un manager
explique pourquoi, à un moment donné, il a été amené à prendre telle décision, il opère le plus
souvent une reconstruction a posteriori de son raisonnement, sans aucun doute beaucoup plus
rationnelle que ce qui avait inspiré son choix et qu’il est d’ailleurs très difficile, y compris pour le
principal intéressé, de pouvoir toujours expliciter. Il s’agit alors d’une rationalisation ex-post de
mécanismes mentaux complexes. Dans la série suivante, nous reviendrons sur ces questions
relatives à la prise de décision.
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D’autres travaux concernant l’analyse de l’emploi du temps des dirigeants tendraient plutôt à
confirmer les intuitions de Mintzberg. Nous donnons ci-après un tableau montrant comment les
dirigeants utilisent leur temps. On notera la part très faible du temps accordé à la réflexion solitaire (moins de 1 % en moyenne) et à l’étude de rapports, documents autres que le courrier
(2 %), au regard du temps consacré à la communication verbale (55 % en réunions et 15 % au
téléphone).23
Ces chiffres sont à prendre avec précaution : ils illustrent l’activité de managers français. D’un
pays à un autre, des différences sensibles sont observables. Au Japon par exemple, où les décisions essentielles ne se prennent que dans le respect le plus strict des rites et règles de politesse
appropriés, la durée moyenne des tâches est largement supérieure à celle observée aux ÉtatsUnis. Par ailleurs, les managers japonais sont plus proches de leurs salariés et vont beaucoup
plus souvent sur le terrain que leurs homologues américains (les tours d’entreprise représentent
respectivement 10 % et 3 % de leurs tâches).
De plus, même si les nouvelles technologies de la communication n’ont pas bouleversé l’organisation du travail des managers, elles l’ont suffisamment influencée pour qu’une enquête identique conduite aujourd’hui fasse apparaître des résultats différents. Il faut aussi relativiser la
portée de ces chiffres, mêmes s’ils étaient confirmés par des enquêtes récentes. S’il est vrai que
les managers privilégient le téléphone ou les relations interpersonnelles qui permettent un
échange immédiat, il ne faut pas déduire du faible pourcentage consacré à la réflexion et à la
lecture des rapports que les managers ne réfléchissent ni ne lisent. En réalité, et ce n’est pas
vérifié seulement pour les postes à haut niveau de responsabilité, un manager ne cesse jamais
vraiment de penser, de préparer ses décisions, y compris lorsqu’il n’est pas dans l’entreprise.
Par ailleurs, les chiffres ci-dessus masquent une autre caractéristique du travail des managers
que Mintzberg avait fort bien repérée : ils ont une activité continue et rapide ; ils passent d’une
activité à une autre à un rythme accéléré, sont fréquemment interrompus… À la suite de
Mintzberg, d’autres auteurs proposent de résumer en cinq caractéristiques de base le travail
directorial24.
23. Tableau repris de J.P. Schmitt, Manuel d’organisation de l’entreprise, Gestion PUF, 1994.
24. Hellriegel, Slocum, Woodman, Management des organisations, De Boek Université, Bruxelles, 1992.
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Management • Série 1
Un dirigeant, ça passe son temps à quoi ?
5%
5%
Travail
individuel
25 %
2%
Lecture du
courrier
5%
Lecture autres 2 %
documents
Utilisation
moyens
informatiques
20 %
Travail au
55 %
siège de
l’entreprise
35 %
Réunions
55 %
20 %
Travail à
l’extérieur
du siège
Écriture
40 %
20 %
Voyages
20 %
0%
Téléphone
15 %
Réflexion
solitaire
1%
Tête-à-tête
5%
Réunions
internes
30 %
Réunions
externes
10 %
Repas
10 %
Temps de
transport
15 %
Visites sur
le terrain
5%
A. Lauvergeon, J.L. Delpeuch, Sur les traces des dirigeants, Calmann-Lévy, 1988.
2. lescinqcaractéristiquesdutravaildirectorial
a. Un labeur acharné dans l’exécution d’une grande diversité de tâches
Le travail du manager se caractérise par la variété, la brièveté et la fragmentation des tâches.
Une étude a montré qu’en moyenne, les dirigeants affrontent quotidiennement 583 problèmes,
soit un problème toutes les 48 secondes. La nature même de ces problèmes se distingue par
une très grande hétérogénéité… Une autre étude a constaté qu’un dirigeant ne pouvait travailler
sans être dérangé que pendant 23 minutes et seulement à raison de 12 fois tous les 35 jours.
Ces chiffres doivent bien entendu être pris pour ce qu’ils sont : une tendance.
b. la priorité donnée aux activités non routinières
Les managers sont orientés vers l’action et délèguent les tâches routinières. Ils accordent peu
d’importance aux rapports périodiques, mais sont à l’affût d’information nouvelle et « brûlante »,
obtenue dans les conversations informelles, téléphoniques, au hasard des rencontres dans l’entreprise ou à l’extérieur…
c. la communication verbale directe
Les managers préfèrent la communication verbale (téléphone, réunions organisées ou impromptues, déplacements dans l’entreprise) aux formes écrites de communication (le courrier par
exemple) qui ne permettent pas des réactions immédiates. La communication est ce qui alimente prioritairement leur réflexion préalable à la prise de décision.
44
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Travail au
domicile
UE 117 • Management
d. la prise en compte de tous les modes et réseaux de communication
C’est vers les managers que convergent les réseaux de communications internes, mais aussi
externes.
e. Un mélange de droits et de devoirs
Les droits et devoirs des managers ont été résumés métaphoriquement par Peter Drucker pour
qui le « manager est à la fois compositeur et chef d’orchestre » ; le problème, pourrait-on ajouter,
est que la partition et la composition de l’orchestre ont une fâcheuse tendance à évoluer au
rythme d’un environnement de plus en plus mouvant. En règle générale, le dirigeant définit la
stratégie et les objectifs, mais c’est à d’autres qu’il incombera par la suite de prendre bon nombre
de décisions importantes. D’autre part, ils doivent savoir tirer profit de leurs obligations internes
mais également externes pour régler des problèmes, promouvoir leur entreprise, faire avancer
un dossier…
Pour y voir plus clair dans ses différentes tâches et caractéristiques de base de l’activité des
managers, Mintzberg propose une synthèse en réfléchissant sur ses différents rôles dans l’organisation.
b.lesrôlesdesmanagers
Lorsqu’il tente de décrire la profession de manager par des « ensembles organisés de comportements identifiés à une fonction », Mintzberg distingue dix rôles, présentés dans le tableau cidessous. Selon l’entreprise et le niveau auquel se situe le manager dans la hiérarchie, le poids
de ces rôles et leur combinaison ne sont bien sûr pas les mêmes. Cela aura donc une influence
sur les caractéristiques de base de leur travail. Il faut préciser d’autre part qu’il s’agit d’une présentation analytique des rôles du manager, c’est-à-dire résultant d’un découpage d’un phénomène complexe ; dans la réalité, certains des rôles distingués ci-dessous sont difficilement
sécables.
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les rôles du manager
Autorité formalisée
et statut
Les rôles
interpersonnels
Les rôles liés à
l’information
Les rôles
décisionnels
Le symbole
Le leader
L’agent de liaison
Observateur actif
Diffuseur
Porte-parole
Entrepreneur
Régulateur
Répartiteur
de ressources
Négociateur
H. Mintzberg, Le Management, Éditions d’Organisation, 1990.
Dans l’organisation, les managers disposent d’une autorité formelle.
« De cette autorité formelle découle un statut qui conduit lui-même à différentes formes de
relations interpersonnelles et de ces dernières s’induit l’accès à l’information. L’information qui, à son tour, permet au manager de prendre des décisions et d’élaborer des
stratégies dans l’organisation dont il a la responsabilité. »
Mintzberg, op. cit.
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Management • Série 1
De là découlent les dix rôles classés en trois grandes rubriques principales :
1.lesrôlesinterpersonnels
Ils sont issus de l’autorité formelle ; le rôle de symbole consiste à accomplir les tâches de représentation et de cérémonie au sein de l’organisation. Le rôle de leader implique la responsabilité
de diriger et de coordonner les tâches des subordonnés en vue d’atteindre les objectifs de l’organisation ; le manager doit savoir adapter les besoins des individus, les encourager et les motiver, en conformité avec les buts de l’entreprise. La manière dont le manager utilise son autorité
formelle pour y parvenir définit son leadership, notion sur laquelle nous reviendrons dans la section suivante. Enfin, dans son rôle d’agent de liaison, le manager met en place ses sources
d’information, aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise ; l’observation montre qu’en
général, les managers passent plus de temps avec leurs pairs et des personnes extérieures à
l’organisation qu’avec leurs propres subordonnés.
2.lesrôlesliésàl’information
Dans son rôle d’observateur actif, le manager cherche et reçoit l’information ; dans l’organisation, c’est souvent lui qui est le mieux informé puisqu’il est au confluent de toutes les sources
d’information. Rappelons par ailleurs que celle-ci est la plupart du temps verbale, obtenue lors
d’une conversation téléphonique, d’une réunion, d’une rencontre inopinée dans un couloir de
l’entreprise ou dans l’antichambre d’un cabinet ministériel… Le manager est aussi diffuseur
d’information : il la transmet, la distribue aux autres membres, de manière parfois sélective, certaines informations ayant un caractère privilégié. Enfin, le manager est le porte-parole de son
organisation ; c’est lui qui communique vers l’extérieur, à travers ses discours, ses déclarations,
les informations relatives à son entreprise. Il contribue à façonner l’image que l’organisation
donne d’elle-même et représente la vérité officielle de l’entreprise.
L’information est à la base des décisions que le manager va prendre ; ces dernières seront d’autant plus efficaces que le décideur aura bien rempli les rôles liés à l’information. Le manager est
avant tout entrepreneur ; il doit améliorer l’organisation, prendre l’initiative de nouveaux projets,
définir les changements nécessaires. Le plus souvent d’ailleurs, les décisions importantes
comme le développement de projets nouveaux ne germent pas brutalement dans le cerveau,
même fécond, des managers ; c’est l’aboutissement de petites décisions et d’actions fragmentaires convergeant dans le temps ; une fois la décision prise, le manager délègue pour les décisions opérationnelles et supervise ainsi l’ensemble des projets. Mais le manager n’a pas toujours
l’initiative du changement ; il peut y être contraint, soit par des pressions internes, soit par des
pressions externes (exemples : grève, défaillance d’un fournisseur, insolvabilité d’un client…) ; il
entre alors dans son rôle de régulateur pour régler les problèmes ou encore de pacificateur pour
apaiser les conflits interpersonnels ou interservices. La gestion de perturbations de cette nature
est un exercice d’autant plus difficile qu’on ne peut jamais anticiper totalement les conséquences
des actions ainsi engagées. En tant qu’entrepreneur, le manager est aussi répartiteur de ressources : il décide ce qui doit être attribué, et à qui, dans l’organisation. Il doit constamment
opérer des arbitrages et des choix quant à la manière dont les ressources sont affectées. Enfin,
dernier rôle, mais non le moindre, le manager est négociateur ; il négocie en interne et avec
l’extérieur : le contrat d’engagement d’un cadre, les augmentations salariales avec les organisations syndicales, une subvention des pouvoirs publics, un contrat avec un fournisseur…
4.Une«professionintégrée»
La réalité du travail des managers n’est évidemment pas la somme de ces dix rôles. Ces derniers
ne sont pas aisément dissociables, nous l’avons dit. Selon Mintzberg, d’ailleurs, la profession de
manager est intégrée. Une défaillance sur l’un des rôles énumérés nuirait considérablement à
l’efficacité globale du manager. De plus, le poids respectif de ces différents rôles n’est pas le
même en fonction de la taille de l’entreprise et du secteur d’activité. Les implications politiques
46
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3.lesrôlesdécisionnels
UE 117 • Management
d’une décision dans une entreprise publique mobilisent essentiellement des compétences
d’agent de liaison, de porte-parole et de négociateur. Il varie également selon les cultures locales.
Dans certains pays, le pouvoir personnel est plus valorisé que dans d’autres ; la prise de décision a un caractère plus participatif aux États-Unis qu’en France ou en Italie. Une discipline
sévère et une stricte obéissance à l’autorité comme garanties de la qualité du travail sont les
valeurs plus fortes en Europe qu’en Amérique du Nord.
Plus récemment, Mintzberg25 a proposé une liste des compétences managériales mises en
œuvre dans la pratique, directement inspirée de sa typologie exposée ci-dessus des rôles du
manager, comme on va le vérifier dans le tableau suivant. On pourra ainsi constater que la
dimension technique (« compétences opérationnelles ») ne constitue qu’une catégorie, et pas
nécessairement la plus importante pour lui puisqu’il la situe dans son tableau en quatrième position, de l’ensemble des compétences managériales. Il est vrai que l’objectif de Mintzberg est de
montrer combien il est difficile, voire absurde, de vouloir « apprendre » le management : en
dehors de certains aspects techniques qui peuvent au moins partiellement s’enseigner, les
autres compétences sortent en partie, selon l’auteur, du champ des savoirs et savoir-faire transmissibles classiquement dans des sessions de formation.
les compétences du manager dans la pratique
A. Compétences
personnelles
B. Compétences
interpersonnelles
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C. Compétences
ayant trait à
l’information
d. Compétences
opérationnelles
1. Compétences internes (réflexion, pensée stratégique, etc.)
2. Compétences externes (gestion temps, informations, stress, carrière, etc.)
1. Direction d’individus (sélection, enseignement/mentorat/coaching, savoir
inspirer, traiter avec experts, etc.).
2. Direction de groupes (mise en place d’équipes, résolution/médiation de conflits,
processus de facilitation, conduite de réunions, etc.).
3. Direction d’entreprise/entité (organiser, fusionner, créer une culture d’entreprise,
gérer le changement, etc.).
4. Établir des liens entre l’entreprise/entité et son environnement (réseaux,
représentation, collaboration, lobbying/promotion, négociations/contrats,
manœuvres de couloir, mise en place de protections/recherche d’alliés, etc.).
1. Communication verbale (écoute, interviews, exposés, présentations, briefing,
écriture, collecte et diffusion d’informations, etc.).
2. Communication non verbale : voir (maîtrise du visuel), sentir (maîtrise du
viscéral), etc.
3. Analyse (traitement de données, modélisation, mesure, évaluation, etc.).
1. Organiser (division des tâches, établissement des priorités, fixation des ordres
du jour, gestion du temps, urgences, etc.).
2. Administrer (affecter des ressources, déléguer, autoriser, systématiser, fixer des
objectifs, évaluer des performances, etc.).
3. Concevoir (planification, fabrication, vision, etc.).
4. Mobiliser (traitement des urgences, gestion de projet, etc.).
Section 2.  À chaqUe manager, Sa définition dU management : 
Le caS de gUcci
Robertpoletasuccédéen2004àdomenicodesoleavecunstyledifférent
Avec l’assentiment du fondateur du groupe, François Pinault, et de son fils François-Henri, Weinberg
lança donc une recherche de grande envergure incluant des hommes rompus au développement de
produits de grande consommation, et pas seulement des noms connus de l’industrie de la mode.
Selon l’analyse de PPR, Gucci avait changé de nature après une période d’acquisitions à tout va par
Ford et De Sole, trois années pendant lesquelles le groupe avait avalé YSL, Bottega Veneta et sept
autres marques prestigieuses. « De Sole avait fait un très bon travail chez Gucci, mais il n’avait pas
l’expérience de la direction d’un groupe multimarque », résume François-Henri Pinault.
•••/•••
25. H. Mintzberg, Des managers, des vrais ! Pas des MBA, Éditions d’Organisation, 2005.
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47
Management • Série 1
Domenico De Sole ne partage pas, bien sûr, ce jugement. Et Robert Polet s’est bien gardé d’entrer
dans ce débat. Il a pris des précautions considérables pour ne pas déprécier l’héritage de son prédécesseur. Il a même appelé De Sole le jour de sa nomination, et plus tard lui a rendu visite chez lui, en
Caroline du Sud. « C’était important de comprendre la culture de Gucci et ce qu’elle représentait »,
dit-il. Il avait toutes les raisons de se montrer prudent : De Sole, un avocat flamboyant qui avait l’habitude de réunir son équipe à la fin de la journée et d’emmener tout le monde dîner, avait engagé bon
nombre de responsables qui sont restés dans le groupe.
« Liberté encadrée »
Le style de management avant tout pragmatique de Polet est largement fondé sur son expérience
personnelle. Il a appris très tôt la vertu de l’autonomie à Unilever, qui le nomma à la tête de ses opérations en Malaisie à l’âge de 35 ans. Polet se souvient d’une situation difficile : un chiffre d’affaires stagnant, des bénéfices dérisoires, et un conseil d’administration houleux, où administrateurs chinois,
malais et allemands ne s’adressaient pas la parole. Un jour, devant un cas particulièrement épineux,
Polet appela à l’aide le siège central d’Unilever. Le conseil qui lui fut donné était simple : prenez une
feuille de papier, listez toutes les options possibles et prenez la meilleure. « Le lendemain matin, je dis
à ma femme : “Ils ont raison. C’est seulement par l’expérience personnelle que l’on peut progresser”. »
Robert Polet a aussi découvert rapidement les joies de l’expérimentation. Jan Zijderveld, qui travailla
pour lui à Unilever et en est aujourd’hui président en Afrique du Nord et au Moyen-Orient, se souvient
que Polet était déterminé dans les années 1990 à tester la production de margarine liquide. Son patron
était alors hésitant mais Polet alla de l’avant malgré tout. Il acheta en secret du matériel et mit en route
une chaîne de production dans le fond d’une usine déjà existante. La margarine liquide est devenue
depuis un produit-vedette. « Mieux vaut demander pardon que demander la permission », dit Polet.
Ce comportement consistant à ne compter que sur soi-même et à repousser toujours plus loin les
limites commence à prendre corps dans le groupe Gucci. Polet a baptisé son système « la liberté
encadrée », et les managers avouent qu’il a fallu du temps avant de s’y habituer. Les sociétés de
produits de luxe fonctionnent généralement de manière très différente. C’est une rupture avec le
passé. « Avec Domenico, si vous aviez un problème, vous vous adressiez à lui, et il vous arrangeait
ça en une nanoseconde par un simple coup de téléphone, raconte un ancien cadre. Avec Robert,
vous prenez votre valise, partez en Italie et trouvez la solution tout seul. »
L’avantage d’accorder plus d’autonomie à vos collaborateurs directs est que vous n’êtes pas phagocyté par les crises journalières et pouvez organiser votre temps. Et si Polet tient à quelque chose,
c’est à sa vie privée. « La famille vient d’abord », dit-il. Son père de 83 ans, un homme d’affaires qui
fut prisonnier de guerre des Japonais pendant plusieurs années, est « son coach de vie ». Il essaie de
quitter son bureau de Grafton Street à Londres tôt dans la soirée et déclare fermer son BlackBerry et
son mobile du vendredi soir au lundi matin. En vacances, il refuse d’être dérangé sauf en cas d’urgence. Quand Béatrice Ballini, de Russell Reynolds, chercha à le joindre alors qu’il était au Botswana,
quelqu’un du bureau l’informa poliment que c’était impossible.
Challenges, 13 mars 2008.
Section 3.PoUvoir et LeaderShip
Nous l’avons dit plus haut, les managers sont investis d’un pouvoir formel, qui leur permet d’agir
sur le comportement des autres membres de l’organisation. De manière générale, le pouvoir
peut se définir comme :
« La capacité qu’a un individu ou un groupe d’individus d’agir sur d’autres individus ou
groupes et d’affecter concrètement le fonctionnement et les résultats d’une organisation
donnée en obtenant, par exemple, que telle décision soit prise, que tels moyens soient
mis en œuvre ou que telles tâches soient accomplies.26 »
Le manager a donc la capacité de donner des ordres, d’affecter les moyens de l’organisation, de
contrôler leur emploi, d’appliquer des sanctions, positives ou négatives, de maîtriser la diffusion
de l’information à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.
Si les membres de l’organisation acceptent de se soumettre à ce système de pouvoir, c’est qu’ils
en reconnaissent la légitimité. Nous verrons que les sources de légitimité sont multiples, et
essaierons ainsi de comprendre pourquoi les individus obéissent aux ordres donnés par ceux
26. Nicole Aubert, « Pouvoirs et jeux de pouvoir », Management, aspects humains et organisationnels, PUF, 1991.
48
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•••/•••
UE 117 • Management
qui détiennent le pouvoir. Mais on sait par ailleurs que la manière dont les managers utilisent le
pouvoir et le mettent en œuvre dépend de leurs caractéristiques personnelles. Comment les
managers exercent-ils alors ce qu’on appelle leur leadership ? La réponse renvoie aux attitudes
et comportements des décideurs ; entre le manager autocrate et le leader social, toute une
palette de situations intermédiaires est envisageable. La question qui se pose en filigrane est de
savoir s’il existe un style de commandement a priori plus efficace que les autres et si les managers, pour être performants, doivent posséder des qualités particulières.
I.
lessOUrcesdUpOUVOIr
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Le sociologue allemand Max Weber, contemporain de Taylor et Fayol, estime que tout pouvoir a
besoin d’être justifié. C’est vrai en particulier pour le pouvoir de commander, ou domination fondée sur l’autorité. La légitimité sur laquelle repose le pouvoir n’est en réalité qu’une croyance
sociale qui le valide. Weber identifie alors trois formes de domination et de légitimité typiques27 :
• la légitimité traditionnelle qui s’appuie sur le respect et le caractère sacré de la tradition ; elle
fonde le pouvoir du seigneur dans la société féodale par exemple. Lorsqu’un responsable
d’entreprise propose son fils pour lui succéder (on rencontre encore cette situation dans certains grands groupes familiaux comme Dassault, Bouygues, Lagardère…), la référence à l’héritage et à la tradition est implicite ;
• la légitimité charismatique se justifie par le caractère quasi sacré d’une personnalité dotée
d’une aura exceptionnelle ; l’histoire est riche de ces leaders charismatiques qui ont souvent
commencé par s’emparer du pouvoir avant de le légitimer formellement. Il s’agit d’un pouvoir
« issu des personnes » et qui est lié aux facteurs émotionnels que leur personnalité, leur force
de conviction, leur aptitude à rassembler et à mobiliser sont capables de susciter. Dans les
entreprises, de telles figures ne sont pas rares : Marcel Dassault, Francis Bouygues, pour ne
reprendre que les exemples cités plus haut ;
• la légitimité rationnelle-légale, quant à elle, s’appuie sur le pouvoir d’un droit abstrait et
impersonnel ; c’est un pouvoir issu de la fonction et non de la personne. On entre ici dans le
domaine des règles explicites mises en place pour assurer le fonctionnement des organisations. Ce type de légitimité caractérise les organisations bureaucratiques, considérées par
Weber (au début du siècle, il est vrai) comme les plus efficaces :
« L’autorité s’y impose en vertu de la légalité et en vertu de la croyance en la validité d’un
statut légal et d’une compétence reconnue, tous deux fondés sur des règles établies
rationnellement.28 »
On pourrait ajouter une quatrième source de légitimité non répertoriée par Weber parce qu’il la
supposait implicite dans le schéma rationnel légal : la légitimité issue de l’expertise. Les
membres de l’organisation reconnaissent les compétences de leur leader, qu’elles soient techniques, relationnelles ou autres, à condition qu’elles soient considérées comme essentielles
pour l’entreprise. Cette légitimité peut s’appuyer sur un diplôme ou sur l’expérience : l’important
est qu’elle soit reconnue.
Selon la taille, l’histoire, la culture, ou encore selon le statut de l’entreprise, les pouvoirs issus de
ces différentes légitimités sont plus ou moins présents. On imagine aisément que la légitimité
traditionnelle ne peut jouer à « l’état pur » que dans des petites structures familiales ; les cas
cités de grands groupes ayant promu des membres de la famille supposaient évidemment que
la légitimité soit aussi fondée sur l’expertise.
On terminera en précisant que le terme d’« autorité », bien que très proche du concept de pouvoir, désigne plus précisément une modalité de pouvoir exercé en vertu des règles et lois régissant l’organisation. L’autorité est :
« [Le pouvoir] légitimé par le fait qu’il est officiellement octroyé par l’organisation et
accepté par les employés qui le trouvent juste et adéquat.29 »
27. Michel Lallement, Histoire des idées sociologiques, tome 1 : Des origines à Weber, Circa, Nathan, 1993.
28. N. Aubert, op. cit.
29. Hellriegel, Slocum, Woodman, op. cit.
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49
Management • Série 1
En vertu des mêmes règles et lois, l’autorité peut être retirée à la personne qui l’exerce : elle est
temporaire. On notera que cette acception de l’autorité est une sorte d’extension de la notion de
pouvoir, que l’on peut définir comme la capacité à modifier le comportement d’autrui. Dans la
réalité, d’ailleurs, le pouvoir peut être dissocié de la notion d’autorité. Une personne peut exercer
un « magistère » moral (donc une « autorité ») sur d’autres sans avoir le pouvoir de décider, tandis qu’une personne disposant du pouvoir de décision peut n’avoir aucune influence morale sur
autrui.
les sources du pouvoir dans les organisations
Sources interpersonnelles
du pouvoir
• Gratification
• Coercition
• Légitimité
• Compétence
• Exemple
Application efficace/inefficace
du pouvoir
• Relation entre les bases de pouvoir
• Choix des stratégies d’influence
Pouvoir
Influence
sur autrui
Sources structurelles
conjoncturelles du pouvoir
• Savoir
• Ressources
• Prise de décision
• Réseaux de relations
Le pouvoir au sein des organisations a fait l’objet d’études nombreuses qui ont, entre autres,
pour intérêt de préciser la typologie des sources du pouvoir qu’un individu peut avoir sur un
autre individu ou un groupe. Le tableau ci-dessus en donne une illustration intéressante ; les
auteurs distinguent en effet les sources interpersonnelles du pouvoir et les sources structurelles et conjoncturelles.
Nous ne reprendrons pas une à une les catégories mentionnées qui sont suffisamment explicites.
Ce que ce tableau met en évidence, c’est le caractère composite des sources du pouvoir ; et ce
qu’il suggère, c’est que le pouvoir n’est pas seulement lié à la position hiérarchique ; il ne se réduit
pas à la relation manager/subordonné. À niveau hiérarchique équivalent dans l’organigramme, les
managers savent qu’ils ne disposent pas du même pouvoir. Le mode de structuration de l’entreprise, l’importance relative accordée aux différentes fonctions induisent des inégalités par rapport
à l’accès aux informations, aux prises de décision, aux ressources de l’organisation, aux personnalités et groupes exerçant de l’influence… Le savoir, les ressources, la prise de décision, les
réseaux de relations deviennent ainsi des sources de pouvoir. À cet égard, les travaux de Crozier,
principal fondateur de la sociologie des organisations, sont indispensables à maîtriser, ne seraitce que parce qu’ils montrent que le pouvoir dans l’organisation résulte du système de contraintes
et ressources de chaque individu dans l’organisation. Nous renvoyons au détail de ces éléments
théoriques présentés dans le second titre de cette série.
Cela dit, l’application efficace du pouvoir ne dépend pas seulement de l’accumulation du plus
grand nombre possible de ces sources précitées. Encore faut-il en faire bon usage. On doit alors
opérer une distinction entre la capacité d’influencer les comportements d’autrui (et qui se mesure
par l’importance de la légitimité) et l’utilisation efficace de cette capacité. Tout l’art du manager
réside dans la sagesse avec laquelle il va procéder ; par exemple, le pouvoir de la compétence
n’est pas extensible au-delà des domaines reconnus et validés ; le pouvoir de coercition ou de
gratification risque de conduire à la disqualification du manager peu avisé ; les réseaux de relations ne doivent être mobilisés qu’au service de l’entreprise, pas des intérêts personnels des
50
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Hellriegel, Slocum, Woodman, Management des organisations, De Boeck Université, Bruxelles, 1992.
UE 117 • Management
managers ; les « affaires » secouant épisodiquement les grandes entreprises françaises sont une
incitation à une réflexion approfondie sur le bon usage du pouvoir…
II.
leleadershIp
Bien que la première mention des termes de leader et de leadership dans la langue française soit
relativement récente30, les notions qu’ils recouvrent ont pour ainsi dire toujours existé. La nature
et l’exercice du leadership ont en effet inspiré bon nombre d’écrits de par le monde. L’Enseignement
de Ptahhotep (environ 2400 avant J.-C.) en Égypte ancienne, le classique Art de la Guerre de
Sun Zi (vie siècle avant J.-C.) en Chine ou bien encore Le Prince du florentin Machiavel (xvexvie siècle) sont autant de conseils adressés aux puissants, pharaons, empereurs ou princes, sur
la façon de diriger les hommes et de faire usage du pouvoir.
Les leaders d’aujourd’hui ne sont peut-être plus seulement des figures politiques ou militaires,
mais aussi d’influentes personnalités du monde des affaires, des « leaders d’opinion » ou bien
encore des sportifs tentant de mener leur équipe à la victoire…
Microsoft serait-elle la même entreprise sans Bill Gates ? José Bové ou Nicolas Hulot peuventils exercer une influence sur les législateurs ? L’Équipe de France gagnera-t-elle encore sans
Zidane ? Quoi qu’il en soit, ces quelques exemples nous permettent d’entrevoir l’omniprésence
de ces concepts dans les sociétés d’hier et d’aujourd’hui.
Dans le cas particulier qui nous intéresse, celui des sociétés en réduction que sont les entreprises, en quoi les dirigeants sont-ils des leaders ? D’où provient ce leadership et comment se
manifeste-t-il ? Naît-on ou devient-on un leader ? Voici quelques-unes des questions-clés que
ce chapitre propose d’examiner.
a.qU’est-ceqUeleleadershIp?
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1. définitions
« Que ses subordonnés adhèrent à sa cause de leur propre volonté, surmontent les obstacles les plus ardus sans y être forcés et qu’ils restent résolus face aux plus grands périls,
tel est le vrai test du leader. »
Xénophon (ive siècle av. J.-C.).
« Lorsque le leader habile a accompli sa tâche, le peuple dit que tout s’est produit naturellement. »
Lao Zi (vie siècle av. J.-C.).
« Le travail du leader est plus difficile que de simplement choisir un camp. Il s’agit de rassembler les camps. »
Jesse Jackson.
Les termes de leader et de leadership évoquent pour beaucoup des images héroïques de
surhommes aux dons quasi-mystiques, capables de rallier les autres à leurs causes par l’« aura »
qui se dégage de leur personne. C’est manifestement la conception de Xénophon, de Lao Zi et
de l’approche traditionnelle du leadership en général, approche que nous évoquerons plus tard.
D’autres insistent plutôt sur le rôle de médiateur, de coordinateur, du leader.
House (2004) propose la définition suivante du leadership d’entreprise :
« La capacité d’un individu à influencer, à motiver et à permettre aux autres de contribuer
à l’efficacité et au succès des organisations auxquelles ils appartiennent. »
Cette première définition, si elle a le mérite de donner une idée générale du concept, ne permet
cependant guère de distinguer le leader de toute personne détentrice de pouvoir. Il est notamment courant d’employer de façon interchangeable les mots leader » et « manager »…
30. L’usage du terme en français remonterait aux Correspondances de Chateaubriand au début du
xixe siècle. Celui-ci aurait « importé » le terme alors qu’il était ambassadeur en Angleterre.
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51
Management • Série 1
AcTiviTé : DéfiniTions DU lEaDErship
Parmi les définitions précédentes, quelle est celle qui vous semble la plus juste ? Pour quelles
raisons ? Quelle serait votre définition du leadership ? Quelle personne, célèbre ou non, est
selon vous, un leader exemplaire ?
2. leaderoumanager?
Peter Drucker avait coutume de dire que « le Management c’est faire les choses comme il
faut, le Leadership c’est faire les choses qu’il faut. » En d’autres termes, le leader indique la
direction stratégique à suivre, le manager se charge de la rendre opérationnelle de la manière la
plus efficiente possible : c’est de ce point de vue un « gestionnaire ».
Bien que la question de savoir si une personne ne peut être à la fois un leader et un manager
fasse encore débat (Zaleznik, 1977), il apparaît clairement que les deux fonctions sont différentes mais complémentaires. Un management sans leadership générerait une organisation
certes très efficiente mais créatrice de produits ou de services inadaptés ; un leadership sans
management engendrerait une organisation au positionnement stratégique et aux idées prometteurs mais incapable de les réaliser.
Afin d’explorer plus avant la distinction leader/manager, Daft (1999) considère plusieurs dimensions essentielles parmi lesquelles la « direction » générale du leader/manager (son rôle), la coordination/alignement des collaborateurs, le type de relations avec les collaborateurs, et le résultat
espéré ainsi que le résume le tableau suivant :
comparaison entre manager et leader
Coordination/
alignement
relations
Centrées sur les objectifs :
produire/vendre des produits/services
Leader
Vision stratégique
Anticipation
Création d’une culture et de valeurs
Aide à l’évolution des autres
Centrées sur les hommes – inspirer et
motiver
R. L. Daft, Leadership Theory and Practice, Harcourt Brace College, 1999.
J.-P. Kotter, Leading Change, Boston, HBS Press, 1996.
J.-C. Rost, Leadership for the Twenty-First Century, Praeger, 1993.
3. rôlesduleader
L’étude menée par Gardner (1989) sur un certain nombre de dirigeants identifie neuf rôles pour
un leader :
• Développer une vision pour l’organisation
Rôles interpersonnels
• Expliquer
•
•
•
•
•
Propager des valeurs
Motiver ses « troupes »
Réunir
Servir de symbole
Servir de représentant
• Gérer
• Renouveler
Rôles liés à l’information
Rôles décisionnels
Cette liste n’est bien sûr pas exhaustive mais on peut noter que ces rôles recoupent en grande
partie ceux identifiés par Mintzberg dans sa thèse de 1973 et que nous avons présentés plus
haut, ou encore les travaux précurseurs de Fayol eux aussi examinés précédemment, à savoir :
les rôles liés à l’information (Développer une vision, Expliquer), interpersonnels (Propager des
valeurs, Motiver ses « troupes », Réunir, Servir de symbole, Servir de représentant) et décisionnels (Gérer, Renouveler).
52
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direction/rôle
Manager
Planification et budgétisation
Respect des objectifs
Organisation et recrutement
UE 117 • Management
AcTiviTé : iDEnTificaTion D’Un lEaDEr ET DE sEs rôlEs
Pensez à une personne que vous connaissez ou dont vous avez entendu parler comme étant
un leader. Parmi les rôles de Gardner, quels sont ceux que joue selon vous cette personne ?
Quels sont ceux qui vous semblent les plus essentiels dans son pouvoir de leadership ? Y
a-t-il d’autres rôles qui vous semblent ignorés par Gardner ?
b.sOUrcesdepOUVOIretleadershIp
Ainsi que nous le définissions dans le premier paragraphe, le leadership représente notamment la
capacité à influencer, à agir sur le comportement des autres membres de l’organisation. Il serait
vain de faire une distinction entre sources de pouvoir et ce qui fonde le leadership : les raisonnements sont fondamentalement les mêmes que ceux développés dans le paragraphe précédent.
c.ÊtreUnleader
En revanche, il est une question importante relative au leadership : naît-on avec un don inné et
inimitable pour le leadership ou cette capacité peut-elle se développer consciemment ? Comme
bon nombre de théories en sciences humaines et sociales, la théorie du leadership oppose différents courants de pensée que l’on pourrait sommairement regrouper en deux camps : l’inné et
l’acquis. Ce paragraphe propose d’examiner la nature du leader autour de trois axes synthétisant quasi chronologiquement une large partie des théories élaborées :
• le leadership comme savoir être (modèles des traits de personnalité) ;
• le leadership comme savoir collaborer (modèles comportementaux) ;
• le leadership comme savoir s’adapter (modèles situationnels).
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1. savoirêtre:lapersonnalitéduleader
(modèlesdestraitsdepersonnalité)
Selon le philosophe et historien Thomas Carlyle (1795-1881), « l’Histoire du monde n’est que la
longue biographie des grands hommes qui l’ont peuplé ». La Théorie du Grand Homme, inspirée
par Carlyle (et probablement la première théorie du leadership), cherche à expliquer l’Histoire par
l’influence déterminante de quelques personnalités hors du commun. Cette première théorie a
largement inspiré les modèles dits des « traits de personnalité. » Identifier ces traits de personnalité communs à ces grands hommes, ces structures et processus mentaux internes qui soustendent le comportement d’un individu (Hogan, 1991), devait permettre de sélectionner les personnes les plus aptes à diriger un pays ou une entreprise, des « leaders nés ».
Les nombreuses recherches en la matière (Goleman, 1998 ; Kirkpatrick et Locke, 1991) indiquent, si ce n’est un ensemble de traits communs à tout leader, du moins certains traits et facteurs favorables au leadership. Parmi ces modèles nous examinerons en particulier les cinq
catégories du Big Five.
a.Modèle « Big five »
Partant du constat que le grand nombre de traits de personnalité identifiés par les multiples
recherches en leadership rendait leur compréhension quelque peu confuse, Goldberg, Costa et
McCrae ont tenté une catégorisation en cinq facteurs (non hiérarchisés).
Ces facteurs sont les suivants31 :
• Sociabilité – dynamisme (Surgency – Extraversion)
Propension d’un individu à s’entourer, à influencer et rivaliser avec les autres
• Conscience des autres (Agreeableness)
Tendance à se montrer compréhensif et proche des autres/distant, autoritarisme
31. Ces cinq facteurs sont parfois nommés « Modèle OCEAN », moyen mnémotechnique d’après les catégories de Costa et McRae (openness, consciousness, Extraversion, agreeableness, neuroticism).
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53
Management • Série 1
• Méticulosité (Dependability – Consciousness)
Comportement au travail de l’individu, degré d’implication et de perfectionnisme
• équilibre émotionnel (Adjustment – Neuroticism)
Réaction au stress, aux critiques et échecs
• ouverture – imagination (Intellectance – Openness)
Imagination, curiosité, intérêt pour la nouveauté
acTiviTé : évalUaTion pErsonnEllE Big fivE
Un auto-test rapide est disponible sur le site http://www.outofservice.com/bigfive/
b.Forces et faiblesses des modèles des traits de personnalité
On peut émettre un certain nombre de critiques, notamment celle de la mesurabilité de ces
traits, l’absence de contexte (organisationnel, culturel, historique, etc.), ou encore la diversité
excessive de ces modèles qui ont rendu ardue si ce n’est impossible la constitution d’une véritable théorie générale (Bass et Stogdill, 1990). Les modèles de traits de personnalité ont néanmoins connu une grande popularité d’une part par leurs conclusions proches du sens commun
mais aussi et surtout par leur développement en parallèle aux multiples typologies de la personnalité (MBTI, Enneagramme etc.). L’intérêt de ces théories, en particulier du point de vue des
ressources humaines, n’est pas seulement d’avoir permis de repérer/recruter des « leaders nés »
mais d’avoir initié une réflexion sur ce qui fait un leader. Elles sont en cela une des bases des
théories plus récentes.
acTiviTé : iDEnTificaTion D’Un lEaDEr ET DE sEs TraiTs
2. savoircollaborer:larelationleader/collaborateur
(modèlescomportementaux)
a.L’importance de l’humain (lewin, lippit et White)
À partir des années 1940 se développe un courant de recherche, communément appelé théorie
comportementale, s’intéressant non pas aux traits de personnalité (ce qu’est un leader) mais
aux comportements des leaders (ce que fait un leader) et à la manière de les former.
Un travail de recherche précurseur est celui mené par Lewin, Lippit et White (1947) sur trois
groupes d’enfants faisant du modélisme, encadrés chacun par un adulte adoptant trois types de
comportements différents à leur égard :
• autoritaire (l’adulte dit aux enfants le type de maquette à réaliser et ne répond pas ou peu à
leurs demandes d’explications) ;
• démocratique (l’adulte propose plusieurs projets possibles, laisse les enfants décider et leur
fournit des explications) ;
• laisser-faire (l’adulte laisse les enfants trouver un projet et éventuellement le réaliser sans intervenir).
Les résultats dénotent une performance significativement supérieure du groupe « démocratique », contribuant à démontrer l’importance du leadership sur le comportement et la performance des individus ainsi que l’importance d’un leadership plus centré sur l’« employé » que sur
la production. Ces résultats sont confirmés à la même époque par des recherches conduites par
les universités du Michigan et de l’Ohio.
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Comme vous l’avez fait dans la première activité, pensez à une personne que vous connaissez
ou dont vous avez entendu parler comme étant un leader (la même ou une personne différente). En reprenant les cinq dimensions, quels traits de leadership identifiez-vous chez lui/
elle ? Y a-t-il d’autres traits qui vous semblent particulièrement déterminants dans sa capacité
de leadership ?
UE 117 • Management
b.Privilégier l’emploi ou l’employé ?
Dans la lignée des expériences précédentes, Blake et Mouton (1969, 1978, 1991) proposent une
typologie du leadership autour de la dialectique : « intérêt pour la production » (concern for production)/« intérêt pour l’humain » (concern for people). Cette typologie peut être illustrée par le
schéma ci-dessous, aussi appelé « Grille du Leadership » :
Leadership
« social »
9
Intérêt pour l’humain
8
Leadership
« d’équipe »
7
6
Leadership
intermédiaire
5
4
3
2
Leadership
« anémié »
1
Leadership axé
sur la tâche
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Intérêt pour la production
Au-delà de l’observation des types de leadership, l’objectif de Blake et Mouton est de répondre
à la question du style de leadership optimal, de déterminer la combinaison la plus performante
entre intérêt pour la production et intérêt pour l’individu/l’humain. Selon eux, il s’agit du « leadership d’équipe » (coordonnées 9,9) : concerné à la fois par la production et par les personnes,
le leader implique les individus à chaque étape du processus de production (planification, organisation, contrôle etc.), accorde sa confiance et délègue les responsabilités, style qui rappelle
fortement le type démocratique de Lewin et alii.
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c.Forces et faiblesses des modèles comportementaux
La théorie comportementale lève une part du déterminisme des modèles des traits de personnalité : le leadership n’est pas l’apanage de quelques chanceux mais peut s’acquérir en adoptant certains types de comportements. Ces modèles sont de plus en accord avec les théories de
la motivation et les complètent.
Cependant, le caractère universel qui sous-tend ces modèles pose problème. Ainsi que le montrent certaines recherches empiriques, le leadership démocratique ou d’équipe prôné par ces
théories nécessite des aménagements, en particulier dans un contexte international (cf. Peterson
et Mitsumi sur le leadership japonais). Les variables situationnelles (nature de la tâche, de l’organisation etc.) restent pour l’ensemble ignorées, faiblesse exploitée par un troisième courant de
recherche : le modèle contingent ou situationnel.
3. savoirs’adapter:modèles«situationnels»
Les résultats, parfois contradictoires, des recherches empiriques menées sur les modèles des
traits et comportementaux ont amené les chercheurs à soupçonner l’existence d’autres variables
explicatives et à considérer en particulier l’influence potentielle du contexte. En d’autres termes,
les théories contingentes/situationnelles cherchent à cerner les éléments contextuels qui doivent déterminer le type de leadership adapté. Nous proposons ici d’en examiner deux.
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55
Management • Série 1
a.Fiedler et le modèle lpc
Selon Fiedler (1967), la performance de tout groupe mené par un leader est fonction de l’adéquation qui existe entre la situation d’exercice du leadership et le type de leadership employé.
Une variable situationnelle déterminante est, selon Fiedler, ce qu’il nomme le « contrôle situationnel », c’est-à-dire le degré de connaissance du leader relative aux actions que son groupe est susceptible de mener pour réaliser une tâche donnée et les résultats potentiels de ces actions. Un
leader avec un fort contrôle situationnel envisagera a priori un scénario d’action et des résultats
proches de ceux que le groupe produira in fine. Ce contrôle se compose de trois éléments variables :
• la nature et la qualité de la relation leader/collaborateur (confiance, respect, etc.) ;
• définition de la nature de la tâche à accomplir (complexité, spécificité, vérifiabilité, etc.) ;
• pouvoir du leader (pouvoir de fonction).
Fiedler reprend alors la dialectique intérêt pour la production (intérêt pour la tâche)/intérêt pour
l’humain (intérêt pour la relation) de Lewin et alii en y confrontant la variable « contrôle situationnel ». Il crée pour cela un outil quelque peu inattendu : l’échelle LPC (Least Preferred Co-worker)
où les « cobayes » doivent décrire la personne avec laquelle ils aiment le moins collaborer.
acTiviTé : voTrE « moins Bon collaBoraTEUr »
Pensez à la personne avec laquelle vous aimez ou aimeriez le moins travailler. Pour chaque
adjectif, évaluez cette personne (votre « Moins Bon Collaborateur » ou « LPC ») de 1 à 8.
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Désagréable
Stressé
Distant
Froid
Ennuyeux
Dépressif
Hypocrite
Irréfléchi
Renfermé
Déloyal
Total LPC
Cet outil est original dans la mesure où ce n’est pas la personne décrite par le répondant qui
importe mais le comportement plus ou moins critique de ce dernier. Un individu décrivant son
moins bon collaborateur de façon relativement positive (LPC élevé) sera considéré comme mettant l’accent sur la relation ; un individu décrivant au contraire son LPC de façon très négative
(LPC faible) sera plutôt centré sur la tâche.
À partir de la notion de contrôle situationnel et de l’échelle LPC, Fiedler parvient à déterminer que
différentes situations requièrent différents types de leaders comme l’illustre le schéma suivant :
schéma : modèle situationnel/contingent de Fiedler
Leader axé sur la tâche/production
Relation
Tâche
Pouvoir
Contrôle Situationnel Fort
Bonne
Précise
Confuse
Fort
Faible
Fort
Contrôle Situationnel moyen
Bonne
Mauvaise
Confuse
Précise
Faible
Fort
Faible
Contrôle Situationnel Faible
Mauvaise
Confuse
Fort
Faible
Leader axé sur la relation/l’humain
Wood et al., 1998.
56
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Choix
Agréable
Détendu
Accessible
Chaleureux
Intéressant
Joyeux
Sincère
Réfléchi
Expansif
Loyal
UE 117 • Management
En résumé, le modèle contingent de Fiedler suggère une démarche en trois étapes :
1. l’échelle LPC permet de détecter le type de leadership d’une personne (axé sur la production/
axé sur la relation),
2. l’analyse des trois facteurs (Relation leader/collaborateur, Nature de la tâche, Pouvoir du
leader) du contrôle situationnel permet de déterminer le type de situation en présence,
3. le type de leadership le plus adapté peut alors être déterminé ou modifié le cas échéant.
b.Pas de « one best way » : modèle de hersey et Blanchard
Un autre modèle important est celui établi par Hersey et Blanchard (1982) qui cherchent également à établir la meilleure adéquation possible entre le type de situation et le style de leadership,
la principale différence étant la nature du critère déterminant pour « jauger » la situation. Les
deux auteurs estiment que ce critère doit être le « niveau de maturité » (readiness) des collaborateurs/subordonnés, qu’ils repartissent selon quatre degrés :
• incapable sans volonté de réaliser les objectifs (Maturité faible M1)
• incapable avec volonté de réaliser les objectifs (Maturité moyenne-faible M2)
• capable sans volonté de réaliser les objectifs
(Maturité moyenne-forte M3)
• capable avec volonté de réaliser les objectifs
(Maturité forte M4)
Hersey et Blanchard conçoivent ainsi quatre types de leadership à adopter selon la maturité
des subordonnés :
• diriger (Telling) lorsque la maturité est faible (M1), c’est-à-dire se concentrer sur la tâche, faire
preuve d’autorité ;
• persuader (Selling) lorsque la maturité est moyenne-faible (M2), garder une forte orientation
vers la tâche en prêtant plus d’attention à la relation ;
• coordonner (Participating) lorsque la maturité augmente et devient relativement forte, insister
principalement sur la relation ;
• déléguer (Delegating) lorsque les subordonnées ont atteint une pleine maturité, s’effacer pour
laisser l’équipe s’autogérer (voir schéma suivant).
Leadership axé sur la relation
Fort
L’apport de Hersey et Blanchard apparaît clairement sur le schéma suivant : non seulement différentes situations requièrent différents types de leadership, chose qu’affirmaient déjà d’autres
modèles situationnels, mais le leadership doit également évoluer au cours de l’exécution de la
tâche, en fonction de la maturité des subordonnés. Ce modèle suggère par ailleurs que l’étape
ultime du leadership est la délégation, l’autonomie décisionnelle des subordonnées. Nous
sommes ici bien loin de l’image traditionnelle du leader charismatique, du « grand homme » des
premières théories du leadership…
Faible
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Notons que ces quatre types reprennent une fois encore la distinction Relation/Tâche (voir
schéma suivant).
Animer
Persuader
M3
M2
Déléguer
Diriger
M4
M1
Leadership axé sur la tâche
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57
Management • Série 1
c.Forces et faiblesses des modèles situationnels
Les esprits chagrins diront que les modèles situationnels peuvent permettre de justifier le
« Principe de Dilbert32 », concept satirique selon lequel les entreprises nomment aux postes de
direction leurs membres les moins compétents car c’est à cette place que ceux-ci sont les plus
inoffensifs… Dans la meilleure des situations possibles, le leader s’efface certes pour laisser
libres ses subordonnées mais il convient de ne pas oublier son influence en amont, son rôle dans
l’évolution du contexte et des hommes.
L’idée forte des modèles situationnels est qu’il n’existe pas de leadership unique ou optimal
comme le proposaient les modèles antérieurs mais que les deux maîtres mots doivent être pragmatisme et flexibilité. Au travers de ces théories, le leader apparaît de plus en plus comme un
facilitateur, un catalyseur de performance dont le talent consiste avant tout à prendre conscience
des éléments contextuels et humains qui définissent les conditions de son leadership, à s’y
adapter ou à les modifier.
Conclusion
Des multiples théories et recherches que nous avons évoquées au cours de ce chapitre, nous
retiendrons avant tout qu’un leader est nécessairement « multiple », il a plusieurs facettes, et ce
pour trois raisons.
La première est qu’il doit prendre en charge un grand nombre de rôles et leur donner une cohérence pas toujours évidente.
La seconde est que la capacité et le style de leadership ne sont pas simplement innés mais qu’ils
se construisent et évoluent au fur et à mesure de l’exercice du pouvoir.
Enfin, on ne peut être leader tout seul. Un leader est un responsable, un animateur, un architecte
et un rassembleur ; il jouit de pouvoir et il a droit au respect à condition d’en être digne, et donc
de respecter ses subordonnés et la loi. Il doit se garder de toute autorité arbitraire : le danger
pour le leader est de se muer en despote.
Caractéristiques
du subordonnés
• Personnalité
• Capacités
• Maturité
• ...
Caractéristiques du leader
• Pouvoir / Légitimité
• Personnalité (Savoir-être)
• Rapport humain / Tâche (Savoir collaborer)
• Faculté d’adaptation (Savoir s’adapter)
Caractéristiques de
la situation
• Structure organisationnelle
• Structures du groupe
• Nature de la tâche
• ...
LEADERSHIP
32. Héros éponyme du livre de Scott Adams, The Dilbert Principle, Harper Business, 1996.
58
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schéma conclusif : Principaux facteurs déterminants du leadership
UE 117 • Management
BibliograPhie
comPlémenTaire
M. Barabel et O. Meier, Manageor : les meilleures pratiques du management, Paris, Dunod, 2006.
G. Schmidt (sous la direction de), Le Management, fondements et renouvellements, Auxerre,
Éditions Sciences Humaines, 2008.
Histoire et gestion, numéro spécial de la Revue française de gestion, vol. 34, novembre-décembre
2008.
TiTre 2.Les
Théories des organisaTions
chaPiTre 1.intrOductiOnauxthéOries
desOrganisatiOns
Section 1.  L’intérêt deS approcheS théoriqUeS 
et comment LeS aborder
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Les théories des organisations (ou théories managériales) ne constituent pas un ensemble bien
délimité, ni même toujours bien identifié, ce qui ne surprend guère s’agissant d’un domaine aux
contours quelque peu imprécis et toujours mouvants. En effet, non seulement le champ des
organisations, on l’a vu dans le titre précédent de cette série, est loin de constituer une catégorie
homogène, malgré les différentes tentatives de classification ; mais, de plus, les organisations
humaines présentent cette caractéristique particulière qu’elles réagissent lorsqu’elles se savent
observées et que leur comportement peut se modifier au rythme des apports théoriques qu’elles
sont susceptibles d’intégrer.
Ajoutez à ces difficultés le fait que les regards portés sur les organisations sont multiples.
Certains auteurs ont focalisé leur attention sur un sous-ensemble précis, d’autres ont eu une
approche plus globale, d’autres encore se sont centrés sur une problématique particulière plus
ou moins transversale… Et par surcroît, les uns et les autres ont pensé les organisations avec
des hypothèses et des références théoriques provenant de différentes sciences. Ce qu’on
appelle la « science » du management emprunte ainsi à de nombreuses disciplines scientifiques,
et en particulier à l’économie et à la sociologie ; de plus, les théoriciens du management sont
eux-mêmes de formation diverse et ont abordé les questions relatives au fonctionnement des
organisations sous des angles différents, avec des points de vue souvent complémentaires,
parfois divergents, et dans une optique variable : certains sont à la recherche de principes d’efficacité, d’autres proposent des analyses sans visée opérationnelle précise…
On le voit, il est assez difficile de s’y retrouver. Pour y voir un peu plus clair, nous avons fait le choix
ici de présenter dans un premier temps les apports des théories économiques, puis, dans un
deuxième temps les approches sociologiques avant de développer, dans un troisième temps, les
théories plus spécifiquement managériales. Nous avons également opté pour une approche
chronologique des théories. Ce double point de vue (disciplinaire et chronologique) est bien sûr
contestable : il serait par exemple simple de montrer que les apports de sociologues comme
Crozier ont eu et ont encore un impact sur les managers autrement plus conséquent que certains
travaux théoriques relevant de la catégorie des théories du management ; mais ce choix n’est ni
plus ni moins critiquable que tout autre qui aurait pu être fait. À la limite, la logique de présentation
a peut-être moins d’importance que la capacité de chaque proposition théorique à apporter une
pierre supplémentaire à l’édifice conceptuel général. Pour cette raison, nous insisterons sur l’intérêt, les apports, mais aussi les limites des principaux courants théoriques présentés.
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59
Management • Série 1
Avant de rentrer dans le vif du sujet, nous allons répondre à plusieurs questions simples susceptibles de « dédramatiser » la lecture d’une série que certains étudiants peuvent légitimement
redouter. Notre objectif est à la fois de rassurer les inquiets tout en leur donnant des indications
de travail afin qu’ils tirent le meilleur parti de leur lecture.
I.
qUestIOnn°1:pOUrqUOIfaUt-IlétUdIerdesthéOrIes
semblantlOIndelaréalItédUfOnctIOnnementcOncret
desOrganIsatIOns?
Il y a au moins deux bonnes raisons de le faire, en dehors de la stricte contrainte de programme…
La première est que, contrairement à une idée reçue et largement erronée, les théories ne sont
nullement déconnectées de la réalité du fonctionnement des organisations. On verra même dans
la réponse à la question suivante que la plupart d’entre elles sont nées de l’observation de la
réalité. La seconde raison est que la maîtrise des théories élargit l’horizon de réflexion de tout
individu, analyste extérieur ou manager, en lui donnant des repères, des concepts, des règles de
fonctionnement qui lui permettent d’accéder à une connaissance et une compréhension plus
rapide et bien sûr plus pertinente des situations concrètes qu’il rencontre. De ce point de vue,
les théories confèrent une meilleure « intelligence » des situations. Si vous savez que, en théorie,
un groupe d’individus confronté à tel type de contraintes réagira « probablement » de telle ou
telle manière, vous pouvez anticiper ses réactions et construire vos décisions de manière appropriée. C’est bien cette capacité à anticiper qu’on attend du manager aujourd’hui (et de vous
demain lorsque vous serez en situation professionnelle). On peut toujours objecter que d’excellents managers fonctionnent de manière purement empirique, faisant plus confiance à leur expérience qu’à la science, mais ce type de comportement a ses limites, vite atteintes dans des
contextes de management de plus en plus complexes à appréhender.
qUestIOnn°2:pOUrqUOIetcOmmentlesthéOrIes
desOrganIsatIOnssecOnstrUIsent-elles?
Les organisations sont un champ vaste et passionnant : elles occupent du reste une place centrale dans nos sociétés. Il est donc logique que certaines sciences sociales comme l’économie
et la sociologie en aient fait un objet essentiel de leurs préoccupations, l’économie en s’intéressant plus aux flux et aux problèmes de l’échange marchand, au comportement des agents économiques (producteur, consommateur) ; la sociologie en essayant de comprendre comment
s’élaborent les interactions entre acteurs sociaux (individus et groupes), quel sens ils donnent à
leur action au sein de cette catégorie particulière dans la société que sont les organisations.
Quant aux théories des organisations au sens strict, elles sont nées de la volonté de définir des
principes pertinents de fonctionnement des organisations, de repérer des règles de gestion, de
construire des outils susceptibles de concevoir de « bonnes » organisations.
S’agissant de l’élaboration des théories elles-mêmes, elle résulte d’approches hypothéticodéductives (c’est par exemple l’approche dominante en économie : on part de la formulation
d’hypothèses pour en déduire des principes théoriques de fonctionnement que l’on cherchera
ensuite à valider de manière empirique) et d’approches inductives. Ces dernières sont courantes en sciences de gestion : à partir de l’observation de la réalité, on repère des éléments de
régularité qui permettent ensuite d’en inférer des règles et principes théoriques de fonctionnement. Le champ initial de l’observation peut être très large (certains auteurs du courant de la
contingence ont fondé leurs propositions théoriques sur la base d’enquêtes auprès d’un nombre
important d’entreprises), il peut être au contraire très réduit (des auteurs comme Taylor et surtout
Fayol ont conceptualisé à partir de leur propre pratique et de leur expérience personnelle).
60
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II.
UE 117 • Management
III. qUestIOnn°3:pOUrqUOIInsIste-t-OnaUtant
sUrl’ImpOrtancedescOnceptsthéOrIqUes?
Quelle que soit l’approche retenue, hypothético-déductive ou inductive, les auteurs font un travail de « conceptualisation », c’est-à-dire qu’ils proposent des principes généraux de fonctionnement et des concepts. Les concepts sont les termes et expressions que les auteurs utilisent
pour désigner les réalités qu’ils ont identifiées et qui servent de support à leur réflexion. Autrement
dit, ce sont des « raccourcis » de la pensée, qui permettent d’évoquer des situations que l’on n’a
plus besoin de décrire par des périphrases. Si par exemple vous rencontrez (cela ne saurait tarder d’ailleurs puisque cela fait partie du premier chapitre de cette série…) le concept d’« arrangement institutionnel », cela doit vous évoquer un corpus théorique précis (l’économie des coûts
de transaction), des modalités organisationnelles variées (des réseaux, des partenariats, des
alliances…), un mode spécifique de régulation économique (la coopération par opposition à la
régulation par le marché ou par l’organisation intégrée), un mode de coordination particulier
entre acteurs (la confiance et la loyauté plus que le prix ou la coordination hiérarchique). La maîtrise des concepts et la capacité à les intégrer dans votre vocabulaire donneront donc une
richesse et une « épaisseur » à votre réflexion.
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IV.
qUestIOnn°4:exIste-Ildes«lOIs»
enmatIèredethéOrIedesOrganIsatIOns?
Non, on est dans le champ des sciences du social qui, par définition, ne sont pas des sciences
exactes. Il n’y a pas de théorèmes valables universellement dans le temps et l’espace comme en
mathématiques. Les « lois » que vous pourrez croiser en sciences de gestion sont des fausses
lois (par exemple en matière de gestion des stocks la pseudo-loi dite « des 80-20 ») qui n’ont
aucune validité scientifique (un seul contre-exemple suffira à l’anéantir). En revanche, on identifie
des principes de fonctionnement qui permettent de prévoir avec un haut degré de probabilité que
dans des circonstances similaires, des individus aux caractéristiques proches confrontés à des
problèmes identiques réagiront de manière comparable. Mais il faut bien avoir en tête que même
ces règles et principes de fonctionnement n’ont pas une validité universelle. Ils évoluent en fonction de l’avancée de la connaissance, en fonction de l’émergence de nouvelles contraintes, etc.
Taylor, avec sa conception simple de la nature humaine, pensait qu’il suffisait d’encourager l’individu par des stimulants matériels pour l’inciter à produire plus. « Erreur », ont dit ensuite différents
auteurs du courant des relations humaines en se fondant sur les progrès des sciences sociales :
l’individu éprouve des besoins sociaux et psychologiques qu’il cherche à satisfaire dans son activité professionnelle et qui sont à la base de sa motivation. C’est sans aucun doute exact, mais
encore insuffisant pour le manager actuel qui doit motiver ses collaborateurs et qui constate que
le problème ne se règle pas uniquement par les incitations financières et la prise en compte des
besoins socio-psychologiques des individus. D’où l’émergence de nouvelles théories…
V.
qUestIOnn°5:cOmmentfaUt-Il«apprendre»
lesthéOrIesdesOrganIsatIOns?
Au sens propre, les théories ne « s’apprennent » pas ; il faut les travailler avec un double objectif :
• Reconstruire mentalement les liens existant entre les multiples propositions théoriques, surtout lorsqu’elles relèvent de disciplines différentes. Cette reconstruction est légitime pour deux
raisons. La première est que les points de vue des différents auteurs sont le plus généralement
complémentaires : les approches sociologiques ne « contredisent » pas les apports des économistes, elles les enrichissent, même s’il y a parfois des points de tensions entre les propositions découlant des inévitables cloisonnements disciplinaires. La seconde raison est que les
organisations, on l’a rappelé dans le premier titre de cette série, constituent des systèmes :
c’est donc bien par l’articulation des différents éléments qui les constituent, des différentes
dimensions qui les caractérisent (économique, sociale, politique) que les ensembles organisés
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61
Management • Série 1
« font » système. La reconstruction des liens entre théories est donc une tentative cohérente
de reconstitution du système dans sa globalité.
• Le travail sur les théories doit se faire en mettant l’accent sur les concepts, qu’il faudra mémoriser et maîtriser (c’est-à-dire être capable d’en donner une définition extensive), et sur les
idées, sur les raisonnements spécifiques à chaque proposition théorique. Ainsi, pour chacune
d’entre elle, vous devez pouvoir donner les quelques concepts-clés et résumer en quelques
phrases l’idée directrice de la théorie ou la pensée principale de l’auteur. Posez-vous des
questions sur l’intérêt et les limites de chaque apport théorique (les réponses sont dans le
cours) : n’oubliez jamais que la preuve de la maîtrise d’une théorie n’est apportée par un étudiant qu’à partir du moment où il sait dire non seulement ce qu’est cette théorie, mais surtout
à quoi elle sert dans la compréhension des organisations !
Section 2.PréSentation SynthétiqUe 
et chronoLogiqUe deS coUrantS théoriqUeS
École de la contingence
(1960-1980)
Courants théoriques depuis
les années 1980 :
néo-institutionnalisme,
interactionnisme, structuralisme, post-modernisme
auteurs principaux
Courants contemporains
en économie
Courants contemporains
en sociologie
Taylor, Fayol, Weber
Mayo, Maslow, McGregor, Domination de la Théorie
Lewin, Likert, Herzberg… économique standard (TES)
Simon, Cyert, March
Emry, Trist
Chandler, Woodward,
Burns et Stalker,
Lawrence et Lorsch,
Mintzberg…
Weick, Giddens
Économie industrielle et
premiers outils d’analyse
stratégique (années 1960)
Théorie de l’Agence
(Jensen et Meckling) et
Théorie des coûts de
transaction (Williamson)
(années 1970)
Théories évolutionnistes,
théorie des conventions
Sociologie du travail
Sociologie des organisations
(Crozier, Friedberg)
Théorie des réseaux sociaux
(Granovetter) (années 1970)
Régulation conjointe
(J.-D. Reynaud)
Approche culturaliste
(R. Sainsaulieu)
Ce tableau donne une première idée des courants théoriques présentés dans ce cours, avec des
repères temporels. Ces derniers restent assez grossiers et sont seulement des indications permettant de dater les travaux de référence en prenant comme identifiants les publications des ouvrages
ou articles des auteurs essentiels de chaque courant. Par exemple, les principales contributions
des différents auteurs de l’école de la contingence ont été publiées dans les années 1960-1980.
La seconde borne (1980) ne signifie pas la disparition du courant (Mintzberg qui est proche de
l’école de la contingence a publié son ouvrage phare sur la structure des organisations en 1982) :
elle indique que l’influence du courant en question sur les réflexions théoriques relatives aux organisations a faibli en raison de la montée en puissance de nouveaux courants de pensée.
Il faut également avoir présent à l’esprit qu’il n’y a pas nécessairement un lien direct entre les
publications théoriques et leurs implications managériales. Il peut y avoir un décalage entre les
idées et leur traduction opérationnelle concrète, et il se peut également qu’un courant théorique
soit mentionné plus pour son apport à la pensée et sa cohérence intellectuelle que pour les
modifications induites dans les pratiques managériales. D’autres courants, en revanche, les plus
anciens, ont laissé des traces aisément repérables aujourd’hui dans le fonctionnement quotidien
des organisations (Taylor…).
On a présenté dans ce tableau, parallèlement aux principales écoles de la théorie des organisations, les travaux importants des économistes et des sociologues qui leur sont contemporains.
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Principaux courants en
théories des organisations
École classique
(1890-1920)
École des relations humaines
(1920-1960)
École comportementale et
théories de la décision
(1950-1960)
École socio-technique et
approches systémiques
(1950-1970)
UE 117 • Management
ChaPiTre 2.LestravauxdesécOnOmistes
etdessOciOLOgues
Section 1.  LeS apportS deS économiSteS
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Les trente dernières années ont été marquées par un renouvellement profond du regard des
économistes sur l’entreprise et les organisations en général, notamment grâce à la remise en
cause des grandes hypothèses qui constituaient le fondement de l’économie néoclassique
(encore appelée TES, Théorie Économique Standard). Cette dernière, depuis les travaux anciens
de Walras, Pareto, Marshall, etc. cherche à représenter le fonctionnement de l’économie à partir
de la formalisation du comportement individuel d’agents économiques supposés parfaitement
rationnels. L’entreprise n’est qu’un agent parmi d’autres (= le producteur) et, dans la TES, son
comportement n’est pas distinct de celui de l’entrepreneur. De fait, son fonctionnement interne
et le rôle des acteurs qui la composent n’interviennent pas dans le raisonnement. La théorie
renvoie donc une image simplifiée à l’excès et caricaturale de la firme où seuls sont pris en
compte les flux qui la traversent (on parle de l’entreprise comme « boîte noire » car la dimension
purement organisationnelle est évacuée, on ne s’interroge pas sur les fonctionnements internes).
Comme, par ailleurs, l’individu à la base des modèles néoclassiques est réduit à une entité abstraite (le fameux « homo œconomicus ») qui prend ses décisions uniquement en fonction du
meilleur bilan coûts/avantages, les critiques relatives au caractère irréaliste et réducteur de la TES
n’ont pas manqué. Mais ce type de critiques a été rejeté par les économistes qui rappellent que
leur conception de l’entreprise et de l’homme économique n’est pas censée représenter la réalité
mais constituer un modèle spécifique de comportement clarifiant certains mécanismes économiques. Autrement dit, peu importe que la théorie ne soit pas fidèle à la réalité si, d’une part, elle
présente une totale cohérence et, d’autre part, si elle permet de construire un « idéal type », c’està-dire une situation abstraite à partir de laquelle on peut caractériser les situations réelles. On en
verra dans la série suivante une illustration : pour analyser les processus de prise de décision dans
les organisations, on partira d’un modèle théorique simplifié de décideur parfaitement rationnel et
informé qui servira de référence pour appréhender la complexité des processus réels de prise de
décision où l’information et la rationalité sont imparfaites. On en aura un autre exemple ci-dessous
avec les situations de concurrence imparfaite analysées par les économistes industriels.
On va voir ci-dessous, après avoir rappelé les apports essentiels de l’économie industrielle,
comment la remise en cause progressive des hypothèses de la TES a permis l’émergence de
nouvelles théories économiques dont les apports sont suffisamment importants pour qu’ils
soient devenus une référence dans le domaine du management.
À noter que d’autres courants des sciences économiques seront mentionnés dans la suite du
cours sans être développés ici car trop sensiblement éloignés de nos préoccupations, à savoir
la compréhension des organisations. C’est le cas par exemple de la théorie des droits de propriété dont on verra néanmoins ici les prolongements importants (cf. plus bas la théorie de
l’agence) ou encore de la théorie des jeux dont nous aurons à reparler dans la série suivante à
propos des processus de prise de décision.
I.
l’écOnOmIeIndUstrIelleetsesappOrts
a.lesOUcIdeprendreencOmptedeshypOthèses
defOnctIOnnementplUsréalIstes
Le caractère restrictif des hypothèses du modèle néoclassique de la firme, l’incapacité de celuici à expliquer les transformations de la réalité industrielle sont à l’origine du développement de
l’économie industrielle dans les années 1960. S’écartant du modèle théorique de la concurrence
pure et parfaite, ou, plus exactement, en utilisant ce modèle comme « idéal-type » servant de
référence à l’analyse des situations réelles, des économistes se sont intéressés aux interactions
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63
Management • Série 1
entre firmes, à leurs stratégies et au fonctionnement des systèmes productifs dans lesquels elles
évoluent. Sur la base d’études empiriques, ils ont analysé les structures des marchés et créé ou
affiné les modèles de concurrence imparfaite (concurrence monopolistique, oligopole, monopole…). Ils ont cherché à comprendre comment les firmes choisissent leurs activités, fixent les
prix et des quantités livrées aux marchés. Leur objectif essentiel est de mettre en évidence la
relation entre le comportement de la firme, devenue acteur disposant d’autonomie, et ses performances dans son environnement concurrentiel.
b.l’appOrtdel’écOnOmIeIndUstrIelleàl’analysestratégIqUe
Par son ancrage dans la réalité du fonctionnement des systèmes productifs, l’économie industrielle se détache des constructions théoriques abstraites de l’analyse microéconomique et propose une réflexion sur l’élaboration de stratégies industrielles et de politiques adaptées. De fait,
la stratégie comme discipline à part entière des sciences de gestion s’est construite sur la base
d’outils d’analyse et de décision issus pour la plupart de l’économie industrielle. Depuis les travaux pionniers d’Igor Ansoff sur la stratégie du développement de l’entreprise (1965) jusqu’aux
contributions plus récentes de Michaël Porter sur l’avantage concurrentiel et les stratégies de
base, toutes les analyses concernant la position concurrentielle de l’entreprise ou l’évolution de
son environnement s’appuient sur des instruments empruntés à l’économie industrielle : économies d’échelle, barrières à l’entrée, effets d’apprentissage, courbes d’expérience, différenciation
des produits… Les matrices proposées par les grands cabinets américains de stratégie pour
aider les entreprises à gérer leurs portefeuilles d’activités utilisent la notion de cycle de vie des
activités, dérivée de la théorie économique du cycle de vie des entreprises. Ces différents outils
seront analysés dans la série suivante.
II.
laremIseencaUsedeshypOthèsesdelates
Les hypothèses centrales de la TES fondent les modèles d’équilibre en concurrence pure et
parfaite : concurrence parfaite (atomicité de l’offre et de la demande), information parfaite, divisibilité des facteurs de production, absence de progrès technique, rationalité parfaite des
acteurs, et en particulier de l’entreprise/entrepreneur qui est supposée ne poursuivre qu’un
objectif, la recherche du profit maximum. Ce dernier est possible puisque la théorie ne prend pas
en considération les interactions entre les comportements des agents.
La sursimplification de la réalité ainsi permise par cet ensemble d’hypothèses permet de modéliser le comportement des acteurs mais, évidemment, affaiblit le pouvoir explicatif de la théorie.
Les travaux théoriques récents ont cependant permis d’importantes avancées (dont les principales seront présentées ci-dessous : théorie de l’agence et théorie des coûts de transaction)
grâce à la remise en cause de plusieurs hypothèses de la TES :
• L’information est imparfaite : le principe de rationalité à la base de l’économie néoclassique
repose sur le fait que l’agent est supposé omniscient, capable de comparer toutes les situations entre elles, présentes et futures. Mais le futur n’est pas connu avec certitude et les
agents, lorsqu’ils décident, raisonnent sur des probabilités et en tenant compte de leur aversion au risque. De plus, tous les agents ne disposent pas de la même information : il existe des
« asymétries » d’information, cette notion désignant le fait que dans une relation contractuelle
l’un des deux cocontractants a un meilleur niveau d’information que l’autre. Par exemple,
lorsqu’il signe un contrat de travail, l’employeur ne connaît pas exactement les qualités productives de la personne embauchée. Enfin, l’information n’est pas gratuite mais suppose un
coût d’obtention et de diffusion.
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Les évolutions actuelles du contexte concurrentiel alimentent les recherches des économistes
industriels. En effet, les structures de marché se complexifient sous la triple pression de la mondialisation, des évolutions technologiques et de la multiplication des coopérations entre firmes
complémentaires et/ou concurrentes. Du coup, les catégories classiques du jeu concurrentiel
tendent à devenir obsolètes, dans le même temps où, avec l’apparition de réseaux d’entreprises,
les frontières entre l’entreprise et son environnement s’estompent. Les travaux de Williamson
(voir plus bas l’économie des coûts de transaction) développent ces problématiques.
UE 117 • Management
• La rationalité est limitée : Herbert Simon (chercheur américain prix Nobel d’économie) a
ouvert une piste fondamentale dans les années 1950 en traitant du comportement de l’agent
économique en situation d’information imparfaite ; il montre que la rationalité de l’agent n’est
pas fondée sur la comparaison des résultats de tous les choix possibles mais prend en compte
le temps et le coût nécessaires à la collecte et au traitement de l’information. Avec cette hypothèse de « rationalité limitée », l’agent arrête sa décision une fois atteint un certain seuil de
satisfaction, défini a priori mais révisable dans le temps. La recherche d’un emploi illustre bien
ce type de comportement. Pour une qualification donnée, le travailleur a une idée du salaire
qu’il peut demander et prospectera jusqu’à ce qu’il trouve une offre correspondante. Si la
recherche s’éternise, il révisera à la baisse le salaire demandé.
• L’hypothèse d’« atomicité » de l’offre et de la demande est contestable : Elle signifie qu’aucune firme n’a une taille suffisante pour imposer son prix, par exemple. Dans la réalité, le nombre
d’acteurs est plus restreint, les décisions d’une firme sont influencées par celles des autres
firmes. La prise en compte des interactions entre agents économiques a permis les développements de l’économie industrielle, la mise en évidence par cette dernière des comportements
stratégiques, des situations de concurrence imparfaite. Ces apports seront rappelés dans la
série suivante consacrée à la stratégie. D’autres développements féconds de la théorie économique récente cherchent à analyser les comportements des agents en situation d’interdépendance : dans la théorie des jeux (les grands principes en seront rappelés dans la série suivante),
on suppose que les comportements des individus dépendent de ce qu’ils pensent que feront
les autres. L’apport pour la compréhension des processus décisionnels est évident.
III. lathéOrIedel’agence
On parle de « relation d’agence » quand une entreprise ou un particulier (principal) confie en
partie ou en totalité la gestion de ses intérêts à un tiers (agent). Jensen et Meckling (1976) définissent une relation d’agence comme :
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« Un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l’agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent. »
Sous des hypothèses en rupture avec la théorie standard (la théorie de l’agence envisage la
possibilité d’une divergence entre le principal et l’agent et part du principe que l’agent dispose
d’informations que ne possède pas le principal), cette théorie est couramment illustrée par la
relation d’agence entre propriétaires du capital (le principal) et les dirigeants de l’entreprise
(l’agent). Elle est en particulier au cœur des problématiques de la gouvernance d’entreprise, et
en particulier du modèle dit « actionnarial ». Cette dimension importante du fonctionnement des
organisations fait l’objet d’un chapitre complet au sein de l’UE « Management et contrôle de
gestion » du DSCG.
a.cOntrats,rIsqUemOraletIncItatIOns
De manière générale, il y a relation d’agence lorsqu’un individu, le « principal », demande quelque
chose à un autre individu, « l’agent », sans connaître toute l’information pertinente. Par exemple,
quand un employeur mandate un salarié (l’agent) pour réaliser une tâche prévue dans un contrat,
il n’est pas toujours en mesure d’observer parfaitement l’intensité des efforts déployés par celuici. L’agent, qui maîtrise le contenu de la tâche à réaliser et connaît ses capacités professionnelles réelles, est mieux informé que le principal ; il peut donc chercher à tirer parti de cette
« asymétrie d’information » pour accroître sa satisfaction aux dépens du principal. Ce dernier
encourt alors un « risque moral ».
La plupart des rapports économiques sont caractérisés par des relations principal-agent où un
risque moral existe en raison d’une asymétrie d’information : le malade et son médecin, le particulier ayant recours à un expert… L’automobiliste qui fait réparer sa voiture (il est alors le principal)
peut imaginer que le garagiste va profiter de son ignorance de la mécanique. Une société d’assurance (le principal) n’est jamais certaine que l’assuré (l’agent) va déployer tous les efforts pour
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Management • Série 1
éviter un accident ou un vol, qu’il peut d’ailleurs provoquer lui-même. Plus généralement, toutes
les situations de travail salarié entrent dans ce schéma d’analyse : par quel type d’incitations un
employeur peut-il limiter le risque que l’employé « tire au flanc » ?
b.cOntratsIncOmpletsetcOûtsd’agence
Dans la théorie de l’agence, les individus sont rationnels et cherchent à maximiser leur fonction
d’utilité. De ce point de vue, on reste dans l’orthodoxie néoclassique. Les hypothèses nouvelles
concernent l’asymétrie d’information, la divergence d’intérêts entre principal et agent et l’incertitude liée à l’impossibilité pour le premier d’observer parfaitement les efforts du second. À cela
s’ajoute le caractère incomplet des contrats dans la plupart des relations d’agence. En effet, la
négociation d’un contrat étant coûteuse, il n’est possible, sauf à imaginer des contrats extrêmement complexes qui n’existent pas dans la réalité, ni d’envisager toutes les occurrences qui
peuvent se produire, ni l’impact qu’elles auraient sur la réalisation du contrat. S’il se limite à un
contrat simple prévoyant un paiement en fonction du résultat, le principal pourra penser que
l’agent profitera des failles du contrat pour maximiser son utilité à ses dépens. Pour pallier l’incomplétude des contrats, le principal cherchera à investir dans la surveillance et le contrôle
direct de l’action des agents. Il devra alors supporter des coûts supplémentaires dénommés
« coûts d’agence ». Tout le problème que cherche à résoudre la théorie est alors de trouver un
système contractuel et un mode de rémunération appropriés pour inciter l’agent à agir dans
l’intérêt du principal et limiter les coûts d’agence liés à la surveillance du contrat.
c.pOrtéeetlImItesdelathéOrIedel’agence
Un autre développement de la théorie de l’agence concerne la compréhension de la structure et
du fonctionnement des organisations. Complétant la théorie des droits de propriété dont l’ambition est d’affirmer la suprématie de la propriété privée sur les formes collectives de propriété,
la théorie de l’agence se propose de démontrer la supériorité des systèmes contractuels libres
qui doivent conduire spontanément à la sélection des formes organisationnelles les plus efficientes (Coriat et Weinstein, 1995). L’entreprise étant considérée comme un ensemble spécifique de contrats, la structure contractuelle la plus efficiente est celle qui minimisera, dans une
situation donnée, les coûts d’agence. La théorie explique ainsi pourquoi il n’existe pas une seule
forme juridique d’entreprise. Selon les secteurs, l’une ou l’autre des formes possibles d’organisation aura tendance à dominer : les entreprises individuelles, les sociétés, les mutuelles, les
coopératives, les associations à but non lucratif…
L’intérêt de la théorie pour la compréhension des organisations est évident. En effet, sous des
hypothèses réalistes comme l’incertitude, les asymétries d’information, et l’existence d’intérêts
divergents entre individus, elle analyse la firme comme une organisation complexe structurée
par les interactions entre acteurs économiques. Elle offre un cadre théorique stimulant pour
expliquer l’émergence de formes organisationnelles efficientes, le comportement des actionnaires et dirigeants dans les sociétés par actions, et, plus généralement, les modes de résolution
des conflits potentiels dans les situations de coopération.
Cela dit, centrer l’analyse sur les contrats et sur les relations interindividuelles (ce qu’on appelle
« l’individualisme méthodologique ») présente un inconvénient important : la théorie ne prend
pas en compte la dimension collective de l’entreprise, pas plus que le système hiérarchique et
les relations internes de pouvoir.
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Les implications de la théorie sont illustrées traditionnellement par la relation d’agence avec
risque moral entre propriétaires-actionnaires et dirigeants dans les sociétés cotées. Un agent (le
dirigeant) est mandaté et rémunéré par un principal (les actionnaires) ; il peut y avoir divergence
d’intérêt entre eux, ceux-ci privilégiant l’objectif de maximisation du profit, celui-là des objectifs
de croissance ou de prestige personnel. Enfin, il y a asymétrie d’information : le dirigeant connaît
le détail du fonctionnement de l’entreprise. Comme l’actionnaire n’a pas la possibilité de contrôler toutes les actions du dirigeant, il devra trouver un système de rémunération incitatif à la fois
pour s’assurer que ce dernier agira bien dans l’intérêt des détenteurs du capital et pour éviter les
coûts d’agence associés à d’éventuels conflits avec le dirigeant.
UE 117 • Management
D’autre part, analyser la firme comme une fiction légale regroupant un ensemble spécifique de
contrats ne permet pas de la distinguer clairement du marché. La théorie de l’agence permet,
certes, de sortir de l’opposition traditionnelle en économie entre ces deux formes de régulation.
Mais, en négligeant la question des frontières de l’entreprise, la théorie de l’agence ne voit pas
d’opposition fondamentale entre la firme et le marché. C’est sur l’hypothèse inverse que s’est
développée l’économie des coûts de transaction.
IV.
lathéOrIedescOûtsdetransactIOn
Avec la théorie des coûts de transaction issue des travaux de R. Coase (1937) prolongés par
ceux de Williamson dans les années 1970, les économistes disposent d’un cadre d’analyse permettant de comprendre l’existence des entreprises et leurs avantages par rapport au fonctionnement du marché. La microéconomie traditionnelle avait réduit l’entreprise à une combinaison
technologique, une boîte noire supposée opérer une allocation efficace de facteurs de production. Dans cette optique, seule la technologie pouvait expliquer la taille et l’importance des entreprises. De plus, l’existence de ces dernières est postulée : la théorie standard ne se pose pas la
question de l’émergence des firmes.
Le courant théorique inauguré par Coase et prolongé par Williamson va poser les bases d’une
théorie de l’apparition des firmes. Si les organisations existent, c’est parce qu’elles constituent
dans certaines conditions une forme de régulation de l’activité économique plus efficace que le
marché. En effet, dans l’optique institutionnelle où l’organisation est présentée comme un
ensemble de contrats, le fait d’« internaliser » ces derniers permet d’économiser les coûts associés aux transactions marchandes. Il est plus économique de faire la prestation dans l’organisation plutôt que de l’acquérir sur un marché. D’une certaine manière, la théorie des coûts de
transaction présente l’existence de l’organisation comme une alternative à l’échec du marché
qui ne pourrait plus être considéré comme le mode d’allocation des ressources le plus efficace.
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a.rOnaldcOase:marchéversushIérarchIe
Pourquoi les firmes existent-elles ? Pourquoi émergent des entités organisées où des agents se
coordonnent sans avoir recours aux mécanismes du marché et donc sans référence à un système de prix ? Pourquoi l’activité n’est-elle pas régulée par un ensemble de contrats ponctuels
entre agents économiques, dans le cadre d’un immense marché où il n’y aurait que des entrepreneurs individuels ? L’article fondateur de Coase (1937) répond à ces questions. L’auteur
affirme l’existence de deux formes alternatives de coordination économique : la coordination sur
le marché par un système de prix et la coordination administrative par la hiérarchie au sein de la
firme. La première entraîne des coûts de découverte des prix, des coûts de négociation et de
conclusion des contrats pour chaque transaction. La seconde permet de les éviter, mais génère
des coûts internes d’organisation.
Les frontières des firmes s’expliquent alors par la confrontation entre coûts liés à la coordination
interne (dite aussi « administrative » ou « hiérarchique ») et coûts de la coordination marchande
(dits « coûts de transaction »). La firme se substitue donc au marché lorsque la coordination
hiérarchique permet d’économiser des coûts de transaction. Par ailleurs, pour Coase, la firme se
distingue également du marché dans la mesure où les rapports contractuels internes sont des
relations de long terme (exemple du contrat de travail).
b.lesapprOfOndIssementsd’OlIVerWIllIamsOn
Dans le prolongement des travaux de Coase sur l’opposition entre firme et marché, Williamson
va, dans les années 1970, approfondir l’approche économique des coûts de transaction. Puis,
dans ses contributions les plus récentes, il s’intéresse aux relations contractuelles au sein de la
firme, et analyse les organisations à travers les types de contrats qui les fondent. Proche en cela
de la théorie de l’agence et de sa vision de la firme comme « nœud de contrats », Williamson
propose une théorie des « arrangements institutionnels » (appelés aussi « structures de gestion »), c’est-à-dire du choix entre plusieurs formes d’organisation contractuelle.
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Management • Série 1
Il est ainsi amené à nuancer le propos de Coase en montrant qu’à côté du marché et de la hiérarchie existe une troisième forme d’arrangement institutionnel, la forme hybride intermédiaire
entre le marché et la firme. C’est au regard des coûts associés à leurs transactions que les individus choisiront, parmi les trois possibles, la forme organisationnelle la plus efficiente.
Pour Williamson, on va le développer ci-dessous, le niveau des coûts de transaction dépend à
la fois du comportement des individus et de la nature des transactions.
c.leshypOthèsesdecOmpOrtement
En raison du caractère incertain et complexe de l’environnement, Williamson retient l’hypothèse
de rationalité limitée développée par Simon. Les limites de la rationalité tiennent aux capacités
de traitement de l’information et aux difficultés de transmission des savoirs entre individus. La
rationalité limitée des individus empêche tout décideur de prendre en considération l’ensemble
des aspects d’une situation. L’impossibilité d’envisager a priori tous les aléas possibles et leurs
conséquences explique alors le caractère incomplet des contrats établis lors des transactions.
De plus, l’incomplétude contractuelle ouvre la possibilité de comportements « opportunistes »,
correspondant pour un individu à la recherche de son intérêt personnel par la ruse ou la tricherie.
Par ces hypothèses de rationalité limitée et d’opportunisme, Williamson souligne l’incertitude et
les risques associés à toute relation contractuelle et justifie ainsi la mise en place de systèmes
de surveillance et de contrôle, dont le coût s’ajoute aux coûts de négociation et de conclusion
des contrats. Si l’ensemble de ces coûts de transaction est trop élevé, la firme aura intérêt à
internaliser la transaction.
Les coûts de transaction sont également affectés par la nature des transactions. En effet, ces
dernières peuvent être plus ou moins fréquentes et concerner des actifs plus ou moins spécifiques. Pour Williamson, un actif, matériel ou immatériel, est considéré comme spécifique s’il
n’est pas transférable ou redéployable vers une application autre que celle pour laquelle il a été
conçu. Un équipement dédié à une activité précise ou une compétence très spécialisée peuvent
entrer dans cette catégorie. Associée à une fréquence élevée des transactions, la spécificité des
actifs incite à l’internalisation : il est ainsi plus économique d’embaucher un expert que de le
solliciter de manière récurrente, ce qui autorise des ajustements permanents dans les rapports
sans l’obligation de renégocier périodiquement le contrat.
e.lesappOrtsdeWIllIamsOn
En prenant des hypothèses comportementales réalistes et plus larges que dans la théorie de
l’agence (rationalité limitée, opportunisme) et en introduisant des dimensions nouvelles à la
notion de transaction (spécificité des actifs, fréquence et incertitude), Williamson enrichit l’analyse des mécanismes économiques régulant les échanges. Grâce à cette approche plus fine que
chez Coase de l’origine et de la nature des coûts de transaction, il offre un support théorique
pertinent pour comprendre le choix d’une forme organisationnelle efficiente : une firme a-t-elle
intérêt à internaliser une activité (coordination hiérarchique), à avoir recours au marché (coordination par les prix) ou encore à chercher un partenariat, forme hybride des deux premières que
Williamson qualifie d’« arrangements institutionnels » ? Cette manière de poser la question du
mode de régulation de l’activité économique trouve des applications dans de nombreux
domaines de la gestion, qu’il s’agisse d’analyser les stratégies d’intégration verticale, les modes
d’accès aux nouvelles technologies (développer soi-même, ou en coopération, acheter une
licence…), les possibilités d’externaliser une activité, mais aussi le choix d’une organisation
interne adaptée. La multiplication actuelle des alliances et partenariats, l’émergence d’entreprises-réseaux, formes organisationnelles à mi-chemin entre firme et marché, trouvent dans
l’économie des coûts de transaction un cadre approprié d’analyse.
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d.lanatUredestransactIOns
UE 117 • Management
Il a été reproché à Williamson de considérer la technologie comme une donnée et de sous-estimer le poids des coûts de production à côté des coûts de transaction. On a souligné également
le caractère faiblement prédictif de travaux, aussi bien sur l’évaluation des structures économiques que comme instrument de décision pour les entrepreneurs, qui passent essentiellement
pour un instrument d’explication ex-post (Hernandez & Marco, 2002). Mais cette critique pourrait
s’appliquer à bon nombre de courants théoriques en organisation… Il n’en reste pas moins que
les analyses de Williamson et son approche pluridisciplinaire en font une référence incontournable aussi bien chez les économistes que chez les gestionnaires, marquant ainsi un rapprochement entre sciences des organisations et microéconomie.
Section 2.  LeS apportS deS SocioLogUeS
L’entreprise étant un groupement d’individus, elle constitue un « objet sociologique » spécifique
même si l’entreprise en elle-même intéresse moins les sociologues que les groupes sociaux qui
la composent, leurs comportements et le sens qu’ils donnent à leur action.
I.
demarxàlasOcIOlOgIedUtraVaIl
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Bien qu’il soit souvent rangé parmi les économistes, Karl Marx a proposé, dans Le Capital, une
approche dépassant largement le cadre de l’économie, philosophique et sociologique. Il propose une réflexion en termes de groupes sociaux, par exemple lorsqu’il estime que la valeur de
la force de travail (celle que le capitaliste paye quand il loue les services d’un travailleur) dépend
des conditions économiques et sociales dans la société considérée, ou lorsqu’il évoque l’inéluctabilité des crises économiques en régime capitaliste générant faillite, chômage massif, etc.
Les premiers travaux sociologiques importants en France remontent à l’après-guerre et sont le
fait d’intellectuels d’inspiration marxiste (Georges Friedmann, en particulier). Ces auteurs se sont
intéressés à la situation de travail des ouvriers d’atelier, aux rapports et aux conflits de travail,
reflet dans l’entreprise des rapports sociaux de domination entre la classe des possédants et
celle des travailleurs au sein de la société. Il est vrai que cette période est aussi celle du fordisme
triomphant, marquée par la production de masse, la parcellisation des tâches dont le travail à la
chaîne n’est qu’un aboutissement logique. La dénonciation des conséquences du machinisme
et de la rationalisation du travail sur la santé des individus au travail, sur l’absence de perspective de formation et d’évolution professionnelle, sur la disparition des ouvriers qualifiés au profit
d’ouvriers spécialisés (donc sans qualification) et même sur l’avenir (incertain en raison de l’automatisation) de l’homme au travail constitue l’essentiel du propos de ces auteurs. Le courant
sociologique ainsi constitué, la « sociologie du travail », s’est progressivement affaibli à partir
des années 1970, avec la montée en puissance de nouvelles formes d’organisation éloignées
des principes tayloriens et fordiens de rationalisation du travail.
a.l’émergenced’UnesOcIOlOgIedUtraVaIl
Après la Seconde Guerre mondiale, la diffusion en France des travaux anglo-saxons de l’école
des relations humaines (voir ce courant dans le chapitre suivant), en particulier les expériences
de Mayo, a suscité un large mouvement de réflexion sur les problèmes humains du travail, sur
l’influence de la technique et de l’organisation, sur la vie des hommes au travail et dans la
société. Plus précisément, le courant de la sociologie du travail s’est intéressé aux situations des
ouvriers d’atelier, aux rapports de travail, aux conflits, au syndicalisme et à la division sociale
fondant les conflits de classes.
Mais entre l’évolution du travail, d’une part, et l’évolution de la société industrielle, d’autre part,
la sociologie du travail n’a pas analysé le niveau intermédiaire – l’entreprise – comme objet
sociologique spécifique. Les sociologues du travail ont eu longtemps une vision négative de
l’entreprise, perçue comme un lieu d’exploitation, dont les règles et l’organisation sont définies
principalement par des contraintes externes (économiques, techniques, financières…).
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Management • Série 1
B.l’InflUencedelatechnIqUesUrl’OrganIsatIOn
Se fondant sur une analyse critique de l’œuvre de Taylor, Georges Friedmann (1902-1977) analyse les conséquences du machinisme et de la rationalisation du travail dans le contexte de
production de masse d’après-guerre. Il constate que l’« émiettement du travail », sous le contrôle
permanent des organisateurs du bureau des méthodes, prive progressivement l’ouvrier de responsabilité, d’autonomie, d’initiative ; l’ouvrier qualifié disparaît au profit de l’ouvrier spécialisé
sans qualification. La parcellisation des tâches entraîne monotonie, fatigue physique et nerveuse, car elle repose sur des conceptions sommaires de la physiologie et de la psychologie du
travail ; de plus, elle réduit presque à néant l’apprentissage et limite les perspectives de promotion à des critères comme l’ancienneté et la loyauté envers l’entreprise.
Le développement de l’automatisation des années 1960-1970 amène Friedmann à nuancer sa
vision pessimiste de l’avenir du travail humain. Si la chaîne et les machines semi-automatiques
conduisent à une déshumanisation du travail, les machines automatiques, elles, libèrent l’ouvrier
du travail musculaire, transforment l’organisation et la structure professionnelle de l’entreprise.
Les études sur ce thème de Pierre Naville et Alain Touraine insistent sur les recompositions liées
à l’automatisation. Celle-ci contribue à limiter la parcellisation des tâches, mais en provoquant
un éloignement entre l’homme et la machine. Au travail productif direct fondé sur la maîtrise d’un
métier au sens traditionnel du terme se substitue un travail de surveillance et de contrôle des
installations, nécessitant des connaissances plus abstraites. Le niveau de qualification des
ouvriers de production a donc tendance à s’élever. Il n’y a guère que dans les activités de maintenance que subsiste un rapport direct entre l’homme et la machine. Les ouvriers d’entretien,
censés maîtriser à la fois la technique et le processus de production, ont une qualification qui va
se rapprocher de celle des techniciens.
Les années 1970 ont été marquées par l’affaiblissement des valeurs (le travail, l’industrie, la
croissance, le progrès) et des idéologies d’inspiration marxiste qui ont dominé les recherches en
sociologie du travail. Parallèlement, les changements des systèmes productifs et le développement de nouvelles formes d’organisation ont accentué la rupture avec les principes tayloriens de
l’organisation scientifique, cible privilégiée des sociologues du travail. Ces derniers ont déplacé
leurs problématiques de recherches, désormais moins centrées sur la critique de la division du
travail que sur l’analyse des mutations en cours du travail.
Le champ de la recherche sociologique sur les organisations a ensuite été largement occupé
dans les années 1970 par un nouveau courant dont l’influence sur les managers a été déterminante, on va le développer maintenant.
II.
l’analysestratégIqUedesOrganIsatIOns
L’entreprise était considérée traditionnellement par les sociologues du travail comme un lieu d’aliénation où se reproduisent des rapports sociaux de domination constitués en dehors d’elle. Le rôle
des acteurs de l’entreprise dans la définition des règles, leur aptitude à infléchir les transformations
de l’organisation n’étaient pas réellement pris en compte : ce champ va être occupé par la sociologie des organisations qui influencera d’autres travaux que nous évoquerons plus loin (Reynaud,
Sainsaulieu). Dans la lignée des auteurs de l’école comportementale (voir ce courant dans le chapitre suivant), l’analyse des jeux de pouvoirs au sein des organisations est devenue une tendance
dominante de la sociologie dès la fin des années 1970 : sortant de l’opposition traditionnelle imposée par la sociologie du travail entre dirigeants et exécutants, la sociologie des organisations place
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À travers leurs recherches et l’observation des expériences américaines d’élargissement des
tâches, les sociologues du travail ont été amenés à nuancer l’hypothèse du déterminisme technique présente dans l’œuvre de Taylor : contrairement à une idée encore très répandue dans les
années 1960, l’organisation de l’entreprise et le degré de division du travail ne dépendent pas
exclusivement de l’état des techniques à un moment donné. Ils sont aussi déterminés par les
choix des dirigeants, ceux-ci ayant, en dernier ressort, la responsabilité des implications sociales
de l’organisation.
UE 117 • Management
les acteurs et l’analyse de leurs systèmes de relations, ce que l’on appelle « l’analyse stratégique des organisations », au cœur de la réflexion sur l’efficacité des entreprises.
rEmarqUE
L’« analyse stratégique des organisations » est un concept de la sociologie des organisations
et ne doit en aucun cas être confondue avec l’analyse préalable à l’élaboration de stratégie
d’entreprise, qui sera étudiée en détail dans la série suivante.
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a.leshypOthèsesfOndantlasOcIOlOgIedesOrganIsatIOns
Les travaux pionniers de Michel Crozier (Le Phénomène bureaucratique, 1963), puis ceux qu’il
réalisa avec Erhard Friedberg (L’Acteur et le système, 1977) ont imposé l’analyse stratégique des
organisations et ses concepts : pouvoir, zones d’incertitude, système d’action concret. L’idée
centrale est que, dans toute organisation, les individus et les groupes sociaux sont considérés
comme des acteurs ayant des objectifs et des stratégies propres qu’ils vont chercher à réaliser
à travers l’organisation et les opportunités qu’elle offre. Les acteurs sont au cœur de la réflexion,
non pas comme pour les auteurs de l’école des relations humaines à travers la prise en compte
de leurs besoins sociaux et psychologiques, mais dans la mesure où ils ont le pouvoir de réinterpréter les règles produites par l’organisation. L’organisation est donc action collective, c’est
un « construit contingent » (c’est-à-dire propre à chaque situation) qui dépend des relations que
les individus établissent entre eux. D’où l’intérêt d’étudier les règles internes de la vie sociale et
les logiques des acteurs pour comprendre le fonctionnement de toute organisation. Deux hypothèses essentielles fondent les travaux de Crozier et Friedberg :
• La première, empruntée aux sociologues américains (les théories de l’action : Parsons,
Merton), fait des individus et de leurs interactions un déterminant principal du fonctionnement
des organisations. On parle de « dysfonctionnement » quand les intentions et les attentes des
individus ne sont plus en phase avec les finalités communes de l’organisation. Merton considérait ainsi que les règles mises en place par les organisations bureaucratiques pour réaliser
leurs objectifs pouvaient devenir primordiales aux yeux des individus, ce qui rendait secondaires les objectifs des organisations ou même pouvait contribuer à les modifier. L’autonomie
des acteurs et leur relative liberté d’interprétation des finalités de l’organisation peuvent alors
les conduire à un déplacement de ces finalités et à une modification de leur propre rôle. On
peut ainsi expliquer les « pathologies » des organisations bureaucratiques où les employés
finissent par accorder plus d’importance au respect des règles qu’aux missions que l’organisation leur assigne. De ce point de vue, les bureaucraties ne sont pas des organisations aussi
« idéal-typiques » que Weber a pu le penser (sur les travaux de Weber, voir le paragraphe qui
lui est consacré dans le chapitre suivant).
• La seconde hypothèse découle du concept de rationalité limitée (H. Simon) : dans une organisation, les stratégies des acteurs sont rationnelles, mais d’une rationalité limitée et contingente, chacun analysant l’organisation et les opportunités qu’elle offre au regard de sa propre
expérience et de ses propres objectifs. Il n’y a donc pas d’actions irrationnelles ou gratuites,
toutes sont orientées vers un but dont la satisfaction est évaluée avec des critères spécifiques
à chaque individu, ce qui le rend difficile à cerner et comprendre par les autres acteurs. D’autant
plus que ces stratégies d’acteurs et ces buts ne sont pas toujours parfaitement cohérents ni
clairement définis et peuvent même se construire au fil du temps, ou selon les opportunités
que les situations d’action peuvent proposer à l’acteur.
b.lesstratégIesdesacteUrsetl’analysestratégIqUe
desOrganIsatIOns
Crozier et Friedberg prennent comme référence le modèle wébérien de la bureaucratie, forme
d’organisation rationnelle (le choix des moyens est opéré en vue d’atteindre des buts spécifiques) et légale (l’autorité est fondée sur des règles et procédures indépendantes des personnes
qui l’exercent) et cherchent à en comprendre les dysfonctionnements. Partant de l’analyse de
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71
Management • Série 1
grandes organisations bureaucratiques, en l’occurrence un service du ministère des Finances et
un monopole industriel d’État (manufacture de tabac), puis élargissant l’étude à d’autres secteurs d’activité, ils proposent une lecture des organisations comme systèmes d’action dont
l’équilibre dépend des ajustements entre les objectifs propres des différents acteurs. L’analyse
des stratégies mises en œuvre par ces derniers est donc nécessaire pour comprendre et faire
évoluer toute organisation.
Cet exemple permet de montrer que chaque acteur d’une organisation agit selon le système de
ressources et de contraintes qui lui est propre et sur lequel il va s’appuyer pour atteindre ses
objectifs. Ces ressources de pouvoir et ces contraintes sont en partie liées à l’acteur lui-même
et à ses caractéristiques individuelles, elles sont aussi définies par les réseaux sociaux que l’acteur est susceptible de mobiliser et bien sûr par l’organisation elle-même : place dans l’organigramme, rôle dévolu à l’acteur, règles et procédures, responsabilités confiées… Il est a priori
probable que le niveau des contraintes diminuera alors que les ressources s’accroîtront au fur et
à mesure où l’acteur s’élève dans la hiérarchie, mais le raisonnement est applicable y compris
aux salariés situés aux niveaux les plus bas de l’échelle hiérarchique. C’est par ce système de
ressources de pouvoir et de contraintes et sa pertinence au regard de ses buts que l’acteur va
chercher à maîtriser les zones d’incertitude pour augmenter son influence et atteindre ses objectifs ; autrement dit, il va chercher à accroître ses marges de manœuvre en réduisant celle des
autres. De même que les ressources et les contraintes n’existent qu’au regard d’une situation
précise, la notion de pouvoir ne se définit pas dans l’absolu, mais relativement aux autres
groupes ; c’est ce qui explique par exemple pourquoi, dans l’exemple de la manufacture de
tabac, les ouvriers d’entretien inquiets de la maîtrise technique des ouvriers de production ont
fait disparaître toute la documentation technique afin de préserver le contrôle de leurs ressources
de pouvoir.
c.lImItesetIntérÊtdel’analysestratégIqUedesOrganIsatIOns
Les limites de la sociologie des organisations tiennent d’abord à son objet : l’accent mis sur les
interactions sociales tend à sous-estimer les enjeux techniques et économiques en réduisant
l’organisation au jeu d’acteurs animés par le souci de défendre leurs propres intérêts. Par ailleurs,
le fait de relativiser le poids des paramètres extérieurs de l’organisation, économiques, techniques ou sociaux amène la sociologie des organisations à rester dans le périmètre de l’organisation et, de ce point de vue, à ne pas approfondir les liens entre cette dernière et les composantes de son environnement. Il faut rappeler qu’elle est née de l’observation de grandes
entreprises intégrées et fortement centralisées. Dans le contexte actuel où les frontières mêmes
des organisations deviennent instables et floues (réseaux et divers arrangements institutionnels),
la grande organisation bureaucratique apparaît de moins en moins comme le modèle de l’efficacité : l’analyse stratégique qui privilégie une approche de l’organisation comme système fermé
perd alors de sa pertinence.
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L’exemple suivant d’un atelier de production de la manufacture de tabac illustre les concepts de
l’analyse stratégique et montre comment un dysfonctionnement peut correspondre en réalité à
une situation d’équilibre. Dans cet atelier où tout est prévu à l’avance et ordonnancé, les pannes
constituent le seul aléa possible, la seule « zone d’incertitude » dans un univers fortement
réglementé. Cette zone d’incertitude est un espace de liberté que les ouvriers d’entretien contrôlent puisqu’ils disposent de la maîtrise technique et qu’ils décident de la durée des réparations.
Comme les machines tombent souvent en panne, un accord s’est établi entre ouvriers de production et ouvriers d’entretien : les premiers assurent les petites réparations et trouvent là une
source d’enrichissement de leur activité, les seconds se réservent les pannes plus sérieuses tout
en gardant la maîtrise du temps consacré à ces interventions. Cet accord informel s’est réalisé
indépendamment du chef d’atelier, le pouvoir formel de celui-ci n’étant pas considéré comme
pertinent au regard du problème posé. Grâce aux atouts dont ils disposent, les individus-acteurs
ont pu élaborer une stratégie et maîtriser la zone d’incertitude devenue ainsi zone de pouvoir.
Cette recomposition du « système d’action concret » permet une régulation du système (l’atelier fonctionne, et même plutôt mieux que si les règles et procédures étaient strictement respectées), au prix d’un abandon par le chef d’une partie de son autorité.
UE 117 • Management
Il n’en reste pas moins que les travaux de Crozier et de son équipe ont permis d’intégrer, dans
une approche diagnostique, des logiques négligées aussi bien par le modèle taylorien (centré sur
l’analyse des systèmes techniques) que par l’école des relations humaines ou d’autres courants
de la sociologie qui mettent l’accent exclusivement sur le système social (besoins psychologiques et sociaux, normes collectives, culture) comme déterminant essentiel de l’action. Montrant
qu’à côté et autour de la structure formelle se déroulent des jeux informels entre acteurs, elle
nuance la notion de pouvoir et permet une lecture moins mécaniste des organisations en conférant à la communication et aux systèmes de relations qui se construisent une place essentielle.
De plus, en s’intéressant aux mécanismes internes de régulation grâce auxquels l’organisation
remplit ses missions, elle montre que les dysfonctionnements induits par la liberté des acteurs
peuvent aussi être des modes efficaces de fonctionnement et participer à l’équilibre de tout
système organisé.
Si l’on en juge par son écho dans la communauté scientifique, mais aussi dans les entreprises
et auprès des managers, l’influence de l’analyse stratégique pour l’étude du fonctionnement des
organisations est incontestable. Elle présente un intérêt évident pour analyser voire anticiper les
comportements des acteurs, ce qui est précieux pour comprendre mais aussi pour concevoir les
organisations, pour définir les modalités de coopérations entre acteurs individuels et collectifs,
les modes de contrôle opérationnel et surtout pour conduire une démarche de changement.
III. lescOntrIbUtIOnssOcIOlOgIqUesrécentes
Un certain nombre de travaux ont prolongé ceux de Crozier et Friedberg. Parmi les plus importants, on a retenu ici ceux de J.-D. Reynaud et ceux de R. Sainsaulieu qui proposent des concepts
et des modes d’analyse des organisations pertinents et constituant des références théoriques
essentielles pour les managers. Par ailleurs, on insistera aussi sur un autre courant de la sociologie qui a émergé récemment, même s’il renvoie à des travaux fondateurs vieux de plus d’une
trentaine d’années : la sociologie économique. On présentera ici les principales hypothèses de
ce courant à partir des travaux de M. Granovetter.
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a.jean-danIelreynaUdetlathéOrIedelarégUlatIOncOnjOInte
Pourquoi, dans les organisations, certains groupes se forment-ils et agissent-ils alors que d’autres
échouent ? On rencontre des groupes soudés et solidaires dans différentes organisations, l’armée, l’Église, l’école et bien sûr le monde professionnel. Reynaud s’est intéressé à ces communautés pertinentes de l’action collective, à ce qui fonde les « identités collectives ». Un ensemble
d’individus devient un groupe actif, une communauté pertinente de l’action dès l’instant où la
préservation de l’intérêt collectif s’appuie sur des règles sociales, formelles ou informelles (règles
du droit, règles morales…). Ces règles sont un « construit » et fondent la régulation commune
dont dépend la capacité du groupe à agir. Cette régulation n’est pas totalement définie par le
groupe au regard de ses seuls intérêts, ne serait-ce que parce qu’il ne remet pas en cause les
finalités de l’action. Reynaud distingue ainsi deux modes de régulation : d’une part, la régulation
de contrôle provenant des règles élaborées et imposées au groupe par le management en fonction des finalités de l’organisation, ces règles n’étant pas immuables ; d’autre part, la régulation
autonome non imposée de l’extérieur et résultant de la manière dont les membres du groupe
interprètent les règles définies officiellement et se protègent contre elles ; cela ne signifie pas
volonté d’indépendance ou de refus de l’autorité, mais volonté du groupe de rechercher l’efficacité sur la base de règles qui lui sont propres. Autrement dit, il n’y a pas pour l’auteur d’opposition
entre deux mondes parallèles comme le suggérait l’école des relations humaines, entre organisation formelle et informelle ou comme le pensent les sociologues des organisations (voir plus haut)
en opposant système formel et informel de pouvoir : la régulation sociale est le produit de la rencontre entre ces deux dimensions, elle se construit par interactions et compromis plutôt instables
entre autonomie et contrôle. Il y a donc selon Reynaud une régulation conjointe qui n’est pas un
juste milieu entre autonomie et contrôle, mais construction provisoire de « règles générales,
acceptables de part et d’autre et constituant un ensemble raisonnablement cohérent ».
201171TDPA0112
73
Management • Série 1
B.renaUdsaInsaUlIeU(1935-2002)etl’apprOchecUltUralIste
L’observation des relations de travail amène Sainsaulieu à identifier quatre modèles dominants
de sociabilité au travail, présents à des degrés divers selon les groupes et selon les époques :
• le retrait, qui se caractérise pour les salariés en position de dominés à refuser d’entrer dans le
jeu des relations collectives avec leurs pairs et à se situer en dépendance étroite vis-à-vis de
leur chef ; c’est le fait de salariés pour qui le travail n’est pas une valeur autre que sa fonction
économique : femmes et travailleurs immigrés dans le contexte de la fin des années 1960 ;
• la fusion caractérise les cultures ouvrières, celle des OS par exemple, pour lesquelles l’identification au groupe, l’identité de masse constitue une protection et suppose une atténuation
des différences d’idées au regard des valeurs véhiculées par le groupe et son leader ;
• l’affinité caractérise les réseaux relationnels des salariés en mobilité verticale (exemple : autodidactes cadres et techniciens) qui ont des rapports interpersonnels peu nombreux mais
denses, et qui se méfient des groupes qu’ils voient comme un obstacle à la promotion individuelle ; le travail est valorisé, car source d’évolution personnelle ; dans le contexte actuel où il
est difficile d’évoluer verticalement, le modèle affinitaire est affaibli, laissant place à des positions de retrait ;
• la négociation caractérise la situation des salariés experts disposant d’une large autonomie
dans leur travail (ouvriers qualifiés, techniciens professionnels, cadres à responsabilités), attachés au fonctionnement démocratique de l’organisation, valorisant la solidarité du groupe
mais aussi la différence.
Dans la vie professionnelle, les groupes font ainsi des apprentissages culturels et l’identité qu’ils
construisent dépend de l’importance dans leur fonctionnement des différents traits exposés plus
haut. Se constituent alors des modèles culturels et des types d’action utiles à repérer dans le
fonctionnement des organisations : action de masse (caractérisant les identités de type fusionnel), action stratégique (identités de négociation), action de soi (identité d’affinités), action
d’ailleurs (identités de retrait).
c.markgranOVetteretlesréseaUxsOcIaUx
L’analyse du fonctionnement des organisations s’est encore enrichie avec les travaux de
Granovetter (entre le milieu des années 1970 et aujourd’hui), à l’origine du renouveau récent d’un
courant de recherche, la sociologie économique. À mi-chemin entre l’approche sur-socialisée
(ce sont les normes et les influences sociales qui guident le comportement des individus) des
sociologues celle sous-socialisée (l’individu est mû par le strict principe de la rationalité maximisatrice) des économistes néoclassiques, Granovetter souligne le rôle central des liens sociaux
dans l’action économique et construit une théorie de la genèse des institutions économiques.
Pour lui, le social n’est pas seulement un « décor » dans lequel s’inscrit l’action économique :
l’individu agit aussi, mais pas seulement non plus, en fonction des structures sociales auxquelles
il appartient et dont il a intégré les valeurs. On est donc loin de la pure rationalité de l’agent qui
maximise son intérêt sans contacts sociaux et par le jeu des mécanismes du marché. Granovetter
s’oppose ainsi à l’approche de l’économie des coûts de transaction qui explique l’existence des
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Contrairement à la sociologie du travail qui voit dans l’organisation un espace de domination et
de conflit, Sainsaulieu considère l’organisation comme un lieu où se construit l’identité des individus. Ceux-ci réagissent en effet aux conditions de réalisation de leur travail, aux expériences
de l’action collective, notamment dans le cadre syndical, par les interactions avec les autres
acteurs de l’organisation. Se forment alors des sociabilités collectives qui constituent des représentations culturelles que les individus intériorisent et qui sont le fondement de leur identité
professionnelle, cette identité qu’ils vont chercher à défendre dans les conflits sociaux. En
d’autres termes, l’organisation n’est pas seulement un sous-produit des traits culturels sociétaux, c’est-à-dire produits par sédimentation des caractéristiques culturelles nationales et
locales : en tant qu’institution sociale autonome, l’organisation produit son propre système de
représentations et ses propres traits culturels. Il s’agit de cultures à l’intérieur de l’entreprise et
caractérisant des groupes professionnels, ce qui est différent de la culture d’entreprise, à laquelle
Sainsaulieu s’est par ailleurs intéressé.
UE 117 • Management
institutions et l’émergence d’arrangements institutionnels par la seule prise en compte de déterminants économiques (coûts associés aux transactions versus coûts associés à la coordination…). Selon lui :
« [Les institutions] sont construites par des individus dont l’action est tout à la fois facilitée et
limitée par la structure et les ressources des réseaux sociaux dans lesquels ils s’inscrivent. »
I. Huault, « Mark Granovetter et la nouvelle sociologie économique »,
in J. Allouche (coord.), Encyclopédie des Ressources Humaines, Paris, Vuibert, 2003.
Par exemple, la constitution de réseaux s’expliquerait mieux par la prise en compte des réseaux
sociaux plus efficaces que le marché (régulant par le prix) ou l’organisation (régulant par l’autorité) pour créer la relation de confiance et de loyauté caractérisant le fonctionnement des arrangements institutionnels, la confiance pouvant être un vecteur de coopération plus efficace que
le principe de rationalité des acteurs. L’action ne peut donc pas être dissociée des réseaux
sociaux qui la déterminent.
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Les travaux de Granovetter ont introduit dans le vocabulaire des concepts nouveaux comme
celui d’« encastrement » (ou enchâssement, embeddedness) : les choix économiques sont la
résultante de la configuration des réseaux sociaux dans lesquels les acteurs sont « encastrés ».
L’économie n’est donc nullement un champ d’action autonome, désenclavé du tissu des relations sociales, des coordinations « réticulaires » (c’est-à-dire en réseau). Pour illustrer notre propos, on peut prendre comme exemples la constitution de groupes d’affaires ou encore la composition des conseils d’administration des grandes entreprises françaises qui a longtemps été
fondée sur le principe de la cooptation entre pairs, lesquels entretenaient des liens étroits avec
l’État ; on parle d’ailleurs d’un modèle « réticulaire » de gouvernance qui valide totalement les
hypothèses de Granovetter. Les décisions économiques entre institutions et au sein de l’institution mettent en contact des gens qui, la plupart du temps, se connaissent depuis longtemps.
Elles sont encastrées dans des systèmes durables et concrets de relations sociales, elles trouvent leur explication dans les réseaux d’interactions sociales des acteurs.
Ces relations interpersonnelles constituent ce qu’il est désormais convenu d’appeler le « capital
social », cette expression désignant les liens sociaux que chaque individu acquiert tout au long de
sa vie professionnelle. Rompant avec la seule approche en termes de « capital humain » (les compétences, savoirs et savoir-faire issus de la formation, de l’expérience…), Granovetter explique le
comportement des individus sur le marché du travail par le capital social accumulé et les liens
sociaux (plus faibles que les liens familiaux, et donc moins susceptibles d’engendrer des comportements opportunistes) qui permettent de trouver un emploi, la mobilité professionnelle etc.
On perçoit bien les implications possibles des apports de Granovetter en termes de management : les réflexions sur le « comportement organisationnel », domaine qui a pris naissance avec
l’école des relations humaines et qui concerne les dimensions individuelles du comportement
dans les organisations (motivation, communication, leadership, fonctionnement des groupes
etc.) : ces dimensions gagneraient à être contextualisées, c’est-à-dire resituées dans les
contraintes situationnelles et les réseaux dans lesquels sont insérés les acteurs.
IV.
lasOcIOlOgIedel’entreprIse
Pour terminer notre présentation des principales contributions sociologiques à l’analyse des
organisations, on dira quelques mots d’un courant qui a émergé dans les années 1980 et qui a
pour caractéristique, contrairement aux courants précédents qui mettaient l’accent sur les
acteurs, de se pencher sur l’entreprise elle-même. Cette dernière est considérée comme une
institution sociale, c’est-à-dire une construction sociale, un acteur autonome capable de s’affirmer en tant qu’entité consciente de son identité, de ses valeurs et de ses buts, et ayant une
fonction de régulation dans la société à l’instar d’autres institutions sociales, comme l’école, la
famille ou l’État. L’intérêt de ce courant représenté par les travaux de D. Segrestin, est de tenter
d’intégrer à la recherche sociologique des contributions théoriques provenant d’horizons divers,
de l’économie mais aussi de l’ensemble des théories des organisations.
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Management • Série 1
A.l’entreprIse,ObjetsOcIOlOgIqUespécIfIqUe
La nécessité d’analyser l’entreprise comme objet sociologique spécifique doit beaucoup à l’idée,
imposée par les sociologues des organisations, que l’entreprise est un « construit social autonome » : sa structure, sa culture, ses règles de fonctionnement sont produites par les acteurs et
leurs interactions et non pas uniquement par des contraintes externes, économiques, techniques, sociales, politiques, etc.
L’apparition d’une sociologie centrée sur l’entreprise s’explique aussi par la vision quelque peu
apaisée qu’elle a dans l’imaginaire collectif. L’effondrement du communisme, la désindustrialisation, la désaffection croissante à l’égard des organisations ouvrières ont atténué les oppositions
idéologiques qui ont longtemps animé les débats sur le monde productif. La contestation de
l’entreprise s’est encore affaiblie avec la crise économique et la montée du chômage : les entreprises, créatrices de richesses et d’emplois, ont acquis leur légitimité comme institutions centrales de la société. Investies d’un rôle croissant d’insertion et de régulation sociale, elles sont au
cœur des évolutions de la société : c’est la dimension « sociétale » des organisations économiques qui est au cœur des préoccupations.
Pensée comme centre autonome capable de produire ses propres règles de fonctionnement,
réhabilitée en tant que lieu de socialisation et vecteur de développement économique, l’entreprise est désormais perçue comme « une institution-phare de la société (…), le lieu déterminant
d’où peut venir la transformation sociale » (Ségrestin, 1996). Dans le contexte actuel où les institutions politiques suscitent la méfiance, l’entreprise semble être la seule instance en profond
changement dont les évolutions, fondées sur des notions de coopération, d’action collective, de
culture et d’apprentissage, pourraient préfigurer celles de la société, dans le même temps où
celle-ci semble promouvoir des valeurs et des comportements de plus en plus individualistes.
Ainsi, l’entreprise deviendrait un acteur déterminant de la régulation sociale et un partenaire privilégié d’autres institutions comme les collectivités locales, l’État ou les partis politiques. Elle
contribuerait à la définition des besoins des consommateurs, à l’élaboration de systèmes performants de formation, au développement de l’emploi. On parle de ses « responsabilités civiques »,
d’« entreprise citoyenne », celle-ci étant supposée rendre des comptes au reste de la société, on
parle aussi de plus en plus de « responsabilité sociale ».
Conférer à l’entreprise une place centrale dans la société comporte cependant quelques risques.
Par exemple, celui de croire sans nuance que les évolutions actuelles du travail sont à l’origine de
valeurs sociétales nouvelles : l’expérience décevante de « démocratie industrielle » en Norvège
dans les années 1960 devrait inciter à la prudence ceux qui annoncent imprudemment la « fin de
la division du travail ». Si, en effet, le taylorisme cesse d’être le référent essentiel des entrepreneurs,
les nouvelles organisations du travail en œuvre depuis les années 1980 produisent également des
« laissés pour compte » de la modernisation. De plus, faire de l’entreprise un lieu privilégié de
socialisation pourrait encore creuser l’écart entre ceux qui ont la possibilité d’y entrer, et ceux,
toujours plus nombreux, qui n’y ont pas accès. Enfin, la tendance actuelle au repli sur les cultures
d’entreprise, par nature très diverses, et à la consolidation de « corporatismes » d’entreprise risque
d’affaiblir le lien social et les solidarités horizontales qui préservent l’équilibre de la société.
En s’interrogeant sur la relation entre l’entreprise et la société, la sociologie de l’entreprise ouvre
des champs d’investigation que la sociologie du travail et celle des organisations n’avaient pas
explorés. Cette « extension » se traduit par un intérêt plus marqué – et réciproque – des
recherches sociologiques pour les travaux des autres disciplines scientifiques (économie, gestion, droit), intérêt qui n’a pas vraiment été confirmé depuis dans le cadre d’une véritable
approche pluridisciplinaire des organisations.
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b.l’entreprIsedanslasOcIété
UE 117 • Management
ChaPiTre 3.LesthéOriesdesOrganisatiOns
etdumanagement
Des chercheurs, dont certains de formation économique ou sociologique, des responsables
d’entreprise, des conseillers en organisation, des consultants : nombreux sont ceux qui ont
apporté une contribution spécifique aux théories des organisations, non seulement pour mieux
les comprendre mais aussi pour en améliorer la gestion et les performances. Ce sont ces apports
théoriques que nous allons présenter maintenant, en présentant les principaux courants de pensée dans un ordre approximativement chronologique.
Section 1.  L’écoLe cLaSSiqUe : La domination 
de La penSée rationneLLe
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Au sein de ce qu’on appelle l’école classique, on regroupe les premiers auteurs en organisation
qui ont cherché à formaliser et conceptualiser le fonctionnement des entreprises. Il faut préciser
que ces travaux constituent les premières conceptualisations importantes, et non pas les premières puisque des économistes (et déjà Adam Smith au xviiie siècle) avaient proposé des analyses du fonctionnement des manufactures.
Mais là, il s’agit de contributions majeures au sens où elles sont apparues à l’aube de la seconde
révolution industrielle et qu’elles ont fondé durablement la croissance pendant la période de la
production et de la consommation de masse. L’universalité des principes (Taylor a été une référence aussi dans les économies socialistes), leur actualité même (et pas seulement dans les
firmes des pays émergents qui s’appuient aujourd’hui largement pour leur développement sur
les principes organisationnels des classiques) en font des références incontournables.
Ce qui rassemble Taylor, Fayol et Weber (et ceux qui ont prolongé leurs travaux et que nous ne
présenterons pas ici, comme Ford, Gilbreth ou encore Gantt qui ont affiné l’approche taylorienne) est le même souci de rationalisation et la volonté de définir des règles et principes de ce
que serait une « bonne » (Taylor dira même la « seule bonne ») manière de s’organiser. Même si
ce n’est pas dans le même esprit (Weber est un intellectuel, pas un praticien comme ses deux
contemporains Taylor et Fayol), les auteurs de l’école classique ont donc un point de vue à la fois
normatif et prescriptif : ils élaborent les « bonnes » règles en les érigeant au statut de normes
et en recommandent vivement l’application puisque ces règles et principes garantissent l’efficience pour des raisons précisées dans les contributions de ces trois auteurs.
De nombreux auteurs, souvent d’ailleurs consultants en organisation, ont adopté cette approche
normative et prescriptive et proposé des règles et méthodes supposées apporter efficacité et
efficience des organisations. Ces travaux ont apporté des idées intéressantes qui ont pu être
adoptées concrètement par les entreprises. Ils ont été souvent réduits à des effets de mode. On
en dira quelques mots dans un paragraphe consacré au courant baptisé « néo-classique » pour
marquer la filiation avec l’approche des auteurs fondateurs.
I.
frederIckW.taylOr(1856-1915)etl’Ost
Taylor, ingénieur autodidacte américain, introduit la « science de l’organisation » pour améliorer en
le rationalisant le fonctionnement des ateliers de production et lutter ainsi contre la « flânerie
ouvrière ». Contremaître puis ingénieur dans une aciérie (d’où ses travaux célèbres sur la manutention des gueuses de fonte) avant de devenir conseil en organisation, Taylor a énoncé les principes de l’Organisation scientifique du travail (oST) au début du xxe siècle. C’est l’époque de la
seconde révolution industrielle, marquée par le passage à la production en grandes séries et par
une accentuation de la division du travail dans l’usine. De son expérience personnelle, Taylor a
retenu une certaine vision de l’homme et des rapports sociaux qui vont largement influencer ses
propres conceptions de l’organisation et du fonctionnement des entreprises.
201171TDPA0112
77
Management • Série 1
Pour lui, en effet :
• l’objectif des hommes est dans la prospérité matérielle (leur motivation réside d’une part dans
les possibilités de gain et, d’autre part, dans la crainte de perdre son emploi ; l’homme fonctionne « à la carotte et au bâton ») ;
• l’homme est par nature individualiste et égoïste ;
• les ouvriers ont une tendance à la « flânerie systématique », par penchant naturel, mais aussi
par intérêt (« Mais la mésentente entre patrons et ouvriers oblige ces derniers à flâner pour
défendre leurs intérêts légitimes ») ;
• les capacités des hommes sont inégalement réparties (« Il y a des hommes forts et solides qui
sont adaptés aux travaux de force, exactement comme il y a de gros chevaux qui conviennent
aux transports lourds » ; de là, l’auteur en déduira que certains sont faits pour penser et concevoir, d’autres pour exécuter) ;
• le fondement de la prospérité réside dans l’efficacité du travail ;
• les conflits dans les entreprises n’existent que parce qu’elles sont mal dirigées et mal organisées : c’est « une coopération étroite, intime, personnelle entre le management et les ouvriers
qui est l’essence même de l’OST ».
Pour limiter la flânerie et l’incertitude liée aux anciennes négociations entre patron et ouvriers,
Taylor préconise donc le recours à la science : l’observation et la mesure systématiques (chronométrage, utilisation de tables de temps et de mouvements) permettent de déterminer de
manière scientifique, c’est-à-dire non contestable, le mode de calcul des temps nécessaires à
l’accomplissement du travail. L’analyse des tâches devient alors un élément essentiel du dispositif ; elle repose sur la décomposition en éléments les plus simples des opérations à effectuer ;
elle permet l’élimination des gestes inutiles ou inefficaces et, grâce à une implantation rationnelle
des postes de travail, la suppression des déplacements inutiles.
De sa vision des hommes et de ses deux concepts-clés (l’analyse scientifique des tâches et la
spécialisation des rôles), on peut déduire les quatre grands principes de la « direction scientifique » recommandés par Taylor :
• les membres de la direction mettent au point la « science de l’exécution » de chaque élément du
travail grâce à une équipe de spécialistes qui définira les modes opératoires les plus efficaces ;
la « science du travail » devient ainsi l’apanage d’un service ou bureau des méthodes de travail ;
• les membres de la direction choisissent scientifiquement leurs ouvriers ; ils les entraînent, ils
les instruisent de façon à permettre leur plein développement et leur pleine efficacité à leur
poste alors qu’auparavant, chaque ouvrier choisissait et s’entraînait lui-même du mieux qu’il
pouvait (Taylor parle ici d’expérience) ;
• les membres de la direction collaborent cordialement avec les ouvriers de façon à avoir la certitude que le travail s’exécute conformément aux principes de la science ainsi créée (« faire
appliquer la science aux ouvriers ») ;
• alors qu’auparavant, « tout le travail et la plus grande partie de la responsabilité impliquée par
ce travail incombaient aux ouvriers », pour Taylor elles doivent se diviser d’une façon presque
égale entre les membres de la direction et les ouvriers. « Il n’y a jamais eu de grèves dans les
entreprises dirigées scientifiquement (…). La direction retire la juste rémunération de son labeur
partagée également avec les ouvriers ».
Les méthodes permettant de mettre en œuvre ces différents principes se sont largement diffusées, aussi bien dans les économies capitalistes que socialistes (Lénine les conseillait pendant
la NEP en 1921), et fondent encore aujourd’hui certains types d’organisation : préparation du
travail (analyse critique de chaque élément et élimination des gestes inutiles, reconstitution des
éléments retenus pour obtenir le meilleur mode opératoire), détermination de l’allure optimum
par sélection scientifique des ouvriers en vue d’un travail donné, entraînement rigoureux, chronométrage, travail individuel (estimé supérieur par Taylor au travail collectif), salaire aux pièces.
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Par ailleurs, il est clair pour Taylor que les ouvriers sont inaptes à trouver par eux-mêmes la meilleure
manière d’accomplir le travail (le « one best way »). Le meilleur connaisseur du travail de l’ouvrier
n’est pas l’ouvrier lui-même. Il faut donc lui retirer son initiative dans la conception de son travail et
mesurer et contrôler étroitement son efficacité (et par conséquent la rémunération qui en découlera). C’est le second élément essentiel du taylorisme : la séparation rigoureuse des fonctions. Il y
a ceux qui conçoivent le travail (les ingénieurs) et ceux qui l’exécutent (les ouvriers).
UE 117 • Management
Dans le contexte de la fin du xixe et du début du xxe siècle, l’OST a fait preuve d’une incontestable
efficacité, grâce notamment à une réduction des temps d’apprentissage pour une main-d’œuvre
industrielle nouvelle d’origine rurale ou immigrée et à des gains de productivité considérables.
La décomposition du travail en tâches simples a ainsi permis l’intégration d’une main-d’œuvre
abondante mais aussi l’accélération de la mécanisation. Taylor a donc ouvert la voie à des formes
d’organisation reposant sur une spécialisation et une parcellisation des tâches poussées à l’extrême ; par ailleurs, l’introduction du convoyeur, assurant la circulation des pièces devant des
ouvriers fixés à leur poste de travail donnera à Ford l’occasion d’énoncer peu de temps après la
mort de Taylor le principe de la chaîne de montage. La chaîne élimine de fait tous les temps
morts dans l’activité, ce qui accroît l’intensité du travail des ouvriers, réduit au maximum les
temps de formation et constitue un élément central des « méthodes américaines d’organisation » qui fondent le système fordien (voir plus bas). Si l’influence de Taylor sur l’organisation du
travail est considérable, son œuvre a aussi été la cible des critiques de nombreuses disciplines
qui en ont dénoncé les implications négatives sur l’individu (école des relations humaines, sociologie du travail, ergonomie).
II.
henrIfayOl(1841-1925):ladIrectIOndesentreprIses
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Fayol est, au même titre que Taylor, l’un des grands pionniers du management, leurs doctrines
se sont croisées et complétées. Chef d’entreprise français, Fayol a été pendant trente ans directeur de la Société industrielle et minière de Commentry et s’est intéressé à l’organisation générale de l’entreprise et à l’activité de direction. Il applique l’idée de rationalité aux principes
d’« administration » (entendez : de direction) des entreprises. Il est le premier aussi à évoquer les
grandes fonctions comme élément structurant de l’organisation. Il n’a pas « inventé » les fonctions de l’entreprise, mais sa tentative de conceptualisation permet de formaliser les pratiques
très empiriques des entreprises de l’époque. Plus de quatre-vingts ans après la mort de Fayol,
le concept s’est un peu usé sans être totalement démodé… Fayol n’est pas une référence seulement en matière de direction d’entreprise et d’organisation de la firme. Il a aussi réaffirmé
quelques solides principes de commandement (« un homme, un chef »), empruntés aux organisations militaires et qui ont longtemps fondé ce qu’on appelle le « modèle français » d’organisation (c’est-à-dire fortement hiérarchisé et centralisé).
Dans Administration industrielle et générale (1916), Henri Fayol écrit que toutes les opérations
dans une entreprise peuvent se répartir en six groupes représentant autant de fonctions (c’està-dire d’entités distinctes ayant une mission clairement définie) :
• fonction technique : production, fabrication, transformation ;
• fonction commerciale : achat, vente, échanges ;
• fonction financière : recherche et gérance des capitaux ;
• fonction de sécurité : protection des biens et des personnes ;
• fonction de comptabilité : inventaire, bilan, prix de revient, statistique ;
• fonction administrative : administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et
contrôler.
Cette typologie n’est pas exempte de lacunes pour un observateur actuel : la comptabilité est
sans doute plus un service qu’une fonction à part entière, la gestion du personnel n’est pas
envisagée en tant que fonction autonome… Malgré cela, elle a constitué et constitue encore un
repère en matière de d’analyse et de structuration des entreprises. Et surtout, elle identifie une
mission spécifique d’administration correspondant à la fonction de direction de l’entreprise, et
donc aux différentes activités des managers.
On a trop fréquemment assimilé Fayol au « management à la française », cette expression désignant un mode de management calqué sur les grandes organisations bureaucratiques (comme
l’armée) fondé sur une structure pyramidale de l’entreprise, l’unicité de commandement, un style
de direction plutôt autoritaire. En réalité, Fayol n’est pas aussi normatif et prescriptif qu’on a pu le
dire. Certes, il dresse une liste de principes, mais recommande de les appliquer avec souplesse et
sans rigidité : « il n’y a rien de rigide ni d’absolu en matière administrative ; tout y est question de
mesure ». Il dresse un profil du manager adaptable en fonction des situations rencontrées, plus
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79
Management • Série 1
pragmatique que doctrinaire ou dogmatique, faisant plus appel à son propre jugement qu’à la mise
en place stricte de principes rigoureux et rationnels, susceptible de valoriser l’initiative venant de
ses subordonnés… Ce n’est pas pur hasard si l’ouvrage de Fayol est réimprimé régulièrement : on
a pu constater dans le premier titre de cette série que les tentatives récentes visant à cerner le
concept de management restaient finalement assez proches des principes qu’il avait proposés.
III. maxWeber(1864-1920)etl’Idéal-typebUreaUcratIqUe
Les travaux de Max Weber auraient pu être présentés dans le titre précédent consacré aux apports
des sociologues. En effet, Weber est sans doute avec Durkheim un des deux fondateurs de la
sociologie contemporaine. Convaincu que les actions sociales doivent être analysées par interprétation des motivations et du sens visés par les agents, Weber est considéré comme un des fondateurs de la sociologie et plus précisément de la tradition interprétative. En tout cas, Weber est une
référence pour de nombreux sociologues qui ont été mentionnés précédemment et en particulier
de Crozier qui a fait de Weber une référence centrale de ses travaux les plus importants.
Weber a été rangé ici dans l’école classique parce que sa réflexion sur le pouvoir et les sources
de légitimité de l’autorité l’a conduit à proposer un modèle d’organisation selon lui supérieur (la
bureaucratie). Les apports de cet intellectuel allemand vont d’ailleurs très au-delà du champ de
l’organisation, dont il est pourtant un auteur incontournable, en raison de ses réflexions sur les
sociétés occidentales modernes et sur le pouvoir. Concernant le premier point, Weber lie développement du capitalisme et organisation rationnelle du travail. D’où son éloge de la bureaucratie qu’il présente comme un idéal-type (modèle idéal que l’on ne trouve pas dans la réalité à
l’état pur) de l’organisation dynamique et rationnelle. En effet, elle se fonde sur des règles écrites,
une définition précise des postes et une spécialisation des compétences, une centralisation du
pouvoir et un système hiérarchique et disciplinaire clair et accepté, l’indépendance (au sens
d’absence de lien personnel de sujétion personnelle) des individus y travaillant. Ce contemporain de Taylor et Fayol, on le voit, s’inscrit parfaitement dans l’approche « rationalisante » de
l’organisation qui caractérise les auteurs de l’école classique du management.
Mais ce sont surtout ses travaux sur le pouvoir qui nous intéressent ici. Weber estime que tout
pouvoir a besoin d’être justifié. C’est vrai en particulier pour le pouvoir de commander, ou toute
autre domination fondée sur l’autorité. La légitimité sur laquelle repose le pouvoir n’est en réalité
qu’une croyance sociale qui le valide. Weber identifie alors trois formes de domination et de
légitimité typiques décrites précedemment à la section 3, chapitre 2 du Titre 1.
À ces trois sources, il convient d’en ajouter une quatrième non répertoriée par Weber parce qu’il
la supposait implicite dans le schéma rationnel légal : la légitimité issue de l’expertise. Les
membres de l’organisation reconnaissent les compétences de leur leader, qu’elles soient techniques, relationnelles ou autres, à condition qu’elles soient considérées comme essentielles
pour l’entreprise. Cette légitimité peut s’appuyer sur un diplôme ou sur l’expérience : l’important
est qu’elle soit reconnue. Selon la taille de l’organisation, son histoire, sa culture, ou encore selon
son statut, les pouvoirs issus de ces différentes légitimités sont plus ou moins présents. On imagine aisément que la légitimité traditionnelle ne peut jouer à « l’état pur » que dans des petites
structures familiales où la transmission est héréditaire.
Weber est ainsi le premier auteur à s’interroger sur le rôle des leaders et, plus généralement, sur
la manière dont les individus réagissent à différentes formes d’autorité, cette dernière notion
étant distincte de celle de pouvoir qui suppose une aptitude à imposer l’obéissance. La supériorité, à ses yeux, de la légitimité légale-rationnelle est qu’elle substitue la règle à la bonne volonté
(fragile dans la durée quand elle repose sur la coutume ou les caractéristiques intrinsèques du
leader) des individus. Elle s’oppose en cela aux modalités d’autorité fondées sur l’arbitraire, les
systèmes de faveur et la discrimination. Quant à son idéal-type bureaucratique, si ses principes
ont été critiqués par de nombreux auteurs en management et son image détériorée par les
dérives bureaucratiques facilement observables, elles n’en ont pas moins été une référence privilégiée des grandes organisations jusque dans les années 1990.
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Pourquoi les individus obéissent-ils aux ordres ?
UE 117 • Management
IV.
les«néO-classIqUes»
On range sous cette appellation un peu désuète les travaux d’auteurs, souvent des praticiens ou
chercheurs/consultants dont les tentatives pragmatiques pour rapprocher théories et pratiques
ont produit des schémas utilisés par les managers et les ont largement vulgarisés. Dans la lignée
de Taylor, mais surtout de Fayol, ces auteurs ont cherché à tirer de l’observation d’organisations
performantes des règles d’action et des principes généraux de fonctionnement. Il est difficile de
faire un recensement exhaustif de ces contributions d’un intérêt et d’une portée inégaux, parfois
injustement méprisées, souvent excessivement encensées. Comme la plupart des effets de
mode, ils ne méritent pourtant ni autant de publicité ni autant d’indignité. Certes, beaucoup de
ces travaux ont proposé des « principes » d’efficacité contestables parce que valables à un
moment donné dans des circonstances précises (Peters et Waterman ont été une référence
importante des managers alors même que plus des deux tiers des firmes qui leur avaient permis
de repérer les règles de l’« excellence » étaient en difficultés quelques années après la parution
de leur ouvrage). Cela dit, nous ferons référence dans cet ouvrage à des contributions d’auteurs
qui ont énoncé des principes d’organisation ayant une certaine efficacité, comme W. Bennis,
O. Gélinier, P. Drucker (1909-2005) etc. Même lorsqu’ils semblent être passés de mode, certains
principes et méthodes élaborés par ces auteurs servent encore de référence ou sous-tendent de
nouveaux outils et règles de management. On évoquera plus loin dans ce cours le développement organisationnel (OD : Organization Development) ou encore la DPPO (direction participative par objectifs, dont on dit que le Président G. W. Bush est un fervent zélateur…).
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Section 2.  L’écoLe deS reLationS hUmaineS : 
La priSe en compte dU comportement hUmain
L’École de relations humaines (ERH) est née dans les années 1920 en réaction aux modèles
rationnels, en particulier à l’Organisation scientifique du travail (OST) et à Taylor à qui elle reproche
ses conceptions simplistes de la nature humaine. Il est vrai que Taylor ne s’est pas embarrassé
de considérations physiologiques ou psychologiques : son point de vue sur la motivation des
hommes au travail se limite à des énoncés caricaturaux sur l’appât du gain. Les différents auteurs
du courant des relations humaines (Mayo, Maslow, Herzberg…) sont des sociologues et des
psychologues qui vont démontrer que la réalisation de la performance économique passe aussi
par la satisfaction de besoins sociaux et psychologiques que tout individu cherche à satisfaire
dans son activité de travail. Les travaux de ces auteurs s’appuient sur des expériences et des
enquêtes. Ils vont placer l’individu au centre de l’organisation et ainsi fonder les conceptions
modernes en matière de management des ressources humaines.
De nombreux thèmes du management font référence aux travaux des auteurs de l’ERH et à ses
prolongements : la motivation, les styles de leadership, la dynamique de groupe, le comportement des individus dans les organisations, l’apprentissage organisationnel, la conduite du changement… Toutefois, il faut relativiser leur apport. En mettant l’accent sur les aspects sociaux de
l’organisation et en s’opposant à l’approche de l’OST centrée sur les aspects économiques et
techniques, l’ERH a contribué à entériner la dichotomie entre l’économique, d’un côté, et le
social, de l’autre, sans approfondir l’interaction existant entre les deux. De ce point de vue, on
peut dire qu’elle s’apparente plus à un complément, à une humanisation, qu’à une remise en
cause radicale de la rationalisation taylorienne.
D’autre part, les contributions à l’ERH ont longtemps été considérées comme des théories de la
motivation, encore appelées théories des besoins puisqu’elles associent satisfaction des besoins
sociaux et psychologiques des individus au travail et performance. Le problème est que cette
relation n’a jamais été validée empiriquement, des individus peu motivés pouvant tout à fait être
efficients. On reviendra sur les débats relatifs à la relation entre satisfaction des besoins et performances dans le chapitre consacré à la motivation des individus.
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81
Management • Série 1
I.
lesthéOrIesdelamOtIVatIOnfOndéessUrlesbesOIns
a.maryparkerfOllet(1868-1933):pIOnnIèredel’erh
OUdUmanagementmOderne?
L’expression de P. Drucker à propos de M. Follet (« prophétesse du management ») reflète le destin
étonnant de l’œuvre de cette femme dont la modernité frappe d’autant plus curieusement aujourd’hui
qu’elle a été longtemps ignorée. Difficile à classer précisément en raison de la variété des thèmes
qu’elle a abordés, sa contribution a inspiré de nombreux travaux qui restent encore d’actualité, sur
le leadership, le pouvoir, la gestion des conflits, la coordination dans les organisations.
Avant Mayo, elle a insisté sur la dimension humaine des organisations et placé les relations
humaines au cœur du management ; avant McGregor ou Likert (voir plus bas), elle a promu le
principe de démocratie participative dans l’entreprise et annonce les grands débats sur le style
de leadership et la dynamique des groupes. Pour elle, l’autonomie laissée aux individus (supposant un « pouvoir avec » plutôt qu’un « pouvoir sur ») reste le meilleur moyen à la disposition des
individus et des groupes pour atteindre leurs objectifs, ceci étant vrai aussi bien pour l’entreprise
que dans la société. Elle plaide également pour une gestion « constructive » des conflits, intégrant les désirs et objectifs des deux parties plutôt que privilégiant la domination de l’une sur
l’autre. L’intégration des points de vue permet de créer une situation nouvelle et innovante qui
fait progresser l’organisation. Elle est ainsi la première à considérer le conflit comme ni bon ni
mauvais, mais « normal », annonçant de nombreuses contributions ultérieures sur ce thème,
celles de Lawrence et Lorsch, par exemple.
L’école des relations humaines s’est véritablement développée avec les expériences célèbres
menées à partir de 1924 dans les usines de la Western Electric Company situées à Hawthorne.
Leur objectif était d’examiner les relations existant entre les conditions de travail et les performances des ouvriers. Une première expérience fut conduite pour mesurer les conséquences des
modifications de l’éclairage, en partant de l’hypothèse que mieux on est éclairé, mieux on travaille. On améliora donc l’éclairage d’un groupe expérimental d’ouvrières travaillant à l’assemblage de relais pour téléphones et on mesura l’évolution des rendements en les comparant à un
groupe d’ouvrières pour lequel les conditions d’éclairage étaient inchangées. Les deux groupes
étaient au courant de l’expérience. On constata que la productivité du groupe expérimental augmentait lorsqu’on améliorait l’éclairage, ce qui était attendu ; mais les rendements s’élevèrent
également dans le groupe de contrôle pour lequel l’éclairage n’avait pas été modifié. Mieux
encore, la productivité des deux groupes continuait à progresser, y compris lorsqu’un chercheur
eut l’idée de réduire l’éclairage dans le groupe expérimental.
Ces résultats surprenants incitèrent à une nouvelle série d’expériences à partir de 1927 par une
équipe de chercheurs psychosociologues conduite par Elton Mayo. Cette fois-ci, on décida de
tenir compte non seulement des facteurs physiques d’environnement, mais aussi des variables
individuelles comme l’état de santé et le moral du personnel. Six ouvrières furent alors volontaires pour travailler dans un atelier spécial où les chercheurs se relayaient pour noter tous les
événements et veiller à ce que l’atmosphère et le climat social restent satisfaisants. On changea
successivement plusieurs facteurs importants aux yeux des ouvrières, comme le système de
salaire (individuel, par équipe, horaire, au rendement…), les pauses (une par jour, plusieurs, de
durée variable, avec ou sans collation…), les horaires… En fait, pendant les années que dura
l’expérimentation, on constata qu’à chaque changement, dans quelque sens qu’il se fasse, la
productivité s’améliorait ou, au pire, stagnait.
Il semblait dès lors évident que l’augmentation des performances n’avait pas de rapport direct
avec les diverses variables modifiées au cours de l’expérience, et en particulier que la principale
motivation n’était pas l’argent. L’explication devait être recherchée ailleurs, dans l’affectivité,
c’est-à-dire les bonnes relations entre membres du groupe. En effet, les enquêteurs avaient
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b.eltOnmayO(1880-1949):lerôledUgrOUpe
etl’«effethaWthOrne»
UE 117 • Management
observé tout au long de la période un changement dans l’attitude des jeunes femmes au fur et à
mesure que les performances augmentaient : elles s’étaient mises à s’aider mutuellement,
conversaient davantage, se voyaient en dehors du travail. Elles n’étaient plus un ensemble d’individus isolés travaillant ensemble mais constituaient désormais un groupe de travail dont elles
étaient les participantes actives. Les expériences de la Western Electric révélèrent ainsi l’importance de la vie de groupe et son influence sur le comportement de chacun de ses membres.
Ainsi, le fait d’avoir remplacé le chef par un observateur a permis au groupe d’ouvrières de disposer d’une grande liberté et ainsi d’acquérir le sens des responsabilités. La discipline venait du
groupe, et non pas d’en haut. De même, les modes opératoires d’assemblage des pièces des
relais téléphoniques n’étaient pas imposés, chaque ouvrière pouvant les modifier pour éviter la
monotonie ; du coup, on pouvait en déduire qu’un bon agent de maîtrise devait avant tout être
un animateur de groupe plutôt qu’un chef traditionnel.
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Un autre facteur a joué un rôle important dans les deux expériences. Les groupes d’ouvrières
étaient objet d’observation et répondaient de la manière qui semblait, selon elles, correspondre
aux attentes des expérimentateurs. En leur demandant leur collaboration, les chercheurs leur
avaient donné le sentiment de leur importance. Elles pouvaient alors se valoriser à travers cette
coopération. Des comportements analogues sont observables dans toutes les enquêtes où des
chercheurs s’occupent des gens pour tenter d’améliorer leur situation. Les réactions positives
ainsi enregistrées ont été par la suite baptisées « effet Hawthorne » : les individus modifient leur
comportement lorsqu’ils se savent observés. De manière plus générale, on retrouve ici un problème d’analyse des organisations : le sujet réagit quand il se sent analysé et modifie alors son
comportement.
Les expériences de Mayo n’ont pas toujours été scientifiquement exemplaires sur le plan de la
méthode. Elles ont néanmoins contribué à diffuser des idées aujourd’hui peu contestables : si
l’organisation humaine est déséquilibrée, toutes les techniques de rendement imaginables seront
impuissantes à améliorer la production. L’organisation doit donc être analysée comme un système social : l’individu réagit en fonction de ses habitudes de travail, de sa culture professionnelle, de ses relations interpersonnelles, autant d’aspects évacués par l’OST. Autrement dit, la
cohésion et l’entente au sein d’un groupe d’individus sont des facteurs de motivation plus importants que les méthodes et les procédures selon lesquelles ils doivent exécuter le travail. Il apparaît alors que deux types d’organisation coexistent dans l’entreprise :
• une organisation formelle fondée sur une logique des coûts et de l’efficacité qui définit les
normes de fonctionnement et les méthodes de travail pour assurer la coopération nécessaire
à l’accomplissement des buts économiques ;
• une organisation informelle, en réalité plus importante que la précédente selon Mayo, créée
par les individus et les groupes en vue de leur propre satisfaction ; en effet, l’homme a besoin
de sentir qu’il appartient à un groupe ; le groupe élabore des normes qui lui sont propres sur le
comportement au travail, les standards de production et de rémunération : le groupe exerce
sur ses membres une forte pression pour que ceux-ci se conforment à ses règles.
Les travaux de Mayo ont été poursuivis par des analyses sur les besoins et les motivations de
l’homme au travail (Maslow) et par des recherches fécondes concernant l’effet de groupe sur le comportement de l’individu, concernant aussi la dynamique des groupes, le rôle du leader et du mode de
coordination qu’il met en place, la créativité dans les groupes (Moreno, Lewin, voir plus bas).
c.abrahammaslOW(1908-1970):lahIérarchIedesbesOIns
Dans le prolongement des travaux de Mayo, l’accent a été mis sur l’analyse des besoins de
l’homme afin de mieux comprendre ce qu’il recherche à travers son activité professionnelle.
L’hypothèse est que le comportement de l’homme au travail sera d’autant plus coopératif et
productif qu’il trouvera dans l’organisation une occasion d’« épanouissement », de satisfaction
de ses besoins mis sous l’étouffoir dans l’organisation taylorienne. Maslow, spécialiste américain de la personnalité, estime que ce ne sont pas seulement les besoins sociaux qui risquent
d’être frustrés dans le travail, mais toute une hiérarchie de besoins, qu’ils soient de nature
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Management • Série 1
i­nstinctive, physiologique, culturelle, psychologique ou sociale. Cette hiérarchie, présentée couramment sous forme de pyramide (voir ci-dessous), comporte cinq niveaux, un besoin de niveau
supérieur ne commençant à être perçu que lorsque les besoins du niveau inférieur sont raisonnablement satisfaits. Cette approche des besoins a été largement diffusée dans le domaine de
la gestion des ressources humaines, mais aussi du marketing comme outil d’analyse du comportement des consommateurs.
Chacun des cinq niveaux comporte un certain nombre d’éléments qui motivent l’homme au travail :
• besoins physiologiques : le premier besoin de l’homme est de se nourrir ; ce niveau est
presque toujours dépassé si l’on considère que, dans notre société aujourd’hui, il devient rare
que ce soit la faim qui pousse au travail ;
• besoins de sécurité : sécurité physique, économique (protection du salaire, de l’emploi, de la
retraite) ; l’individu a besoin d’évoluer dans un environnement sûr et structuré ;
• besoin d’appartenance : possibilité d’appartenir à une communauté, d’être intégré à un
groupe, de s’y exprimer, d’émettre et de recevoir (voir Mayo) ;
• besoin de reconnaissance : ce sont les besoins qui tendent à la satisfaction du « moi » ;
besoin d’avoir de l’influence, des responsabilités, une autorité sur autrui, besoin d’être estimé
par les autres, mais aussi par soi-même (sentiment d’indépendance, de confiance en soi, de
détenir une certaine compétence…) ;
• besoin d’accomplissement : c’est le besoin d’utiliser et développer toutes ses capacités, de
réaliser sa « vocation » ou l’activité pour laquelle l’individu se sent des dispositions particulières.
Besoin
d’accomplissement
Besoin d’appartenance
Besoin de sécurité
Besoins physiologiques
Assurément, l’approche mécaniste de la pyramide est critiquable. D’une part, un individu n’a pas
nécessairement des besoins hiérarchisés de cette manière et peut ressentir différents besoins
avant même que certains soient correctement satisfaits. D’autre part, Maslow sous-estime le fait
qu’un besoin se modifie au fur et à mesure où il est satisfait et l’impact sur la motivation d’un
niveau supérieur de satisfaction peut devenir faible, voire nul.
Cela dit, l’intérêt des analyses de Maslow dans le contexte taylorien-fordien dominant a été de
montrer que, à partir d’un niveau de satisfaction adéquat concernant les besoins primaires,
l’homme ne fonctionnait plus à la carotte et au bâton. Pour le motiver, il faut que l’organisation
réponde à ses besoins de niveau supérieur. On pressent bien les limites de toutes les tentatives
possibles d’incitation et de motivation que les entreprises proposent à des salariés cantonnés
dans des emplois à contenu pauvre et faible niveau de responsabilité. À partir d’un certain moment,
la motivation ne peut être recherchée qu’à travers une remise en cause de l’organisation et du
contenu même du travail : c’est ce que Herzberg va mettre encore plus clairement en évidence.
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Besoin
de reconnaissance
UE 117 • Management
D.frederIckherzberg(1923-2000):facteUrsd’ambIance,
facteUrsdemOtIVatIOn
À partir d’enquêtes menées dans les entreprises américaines dès 1959, Herzberg, médecin et
professeur de psychologie industrielle, a précisé la nature des divers facteurs de motivation au
travail que Maslow avait identifiés. L’étude a été menée sur la base d’un questionnaire soumis à
un vaste échantillon d’employés de différents niveaux à qui on demandait quels éléments survenus dans leur travail leur avaient procuré un plaisir ou un déplaisir extrême.
L’analyse des réponses permet à Herzberg d’isoler deux grandes catégories de facteurs de
motivation :
• Les facteurs d’ambiance (ou d’hygiène), ne sont pas directement liés au travail : la politique
et l’administration de l’entreprise, la nature du commandement, la compétence des responsables, les relations interpersonnelles, les conditions de travail, le statut, la sécurité. Si ces
facteurs ne sont pas pris en compte par l’organisation, ils génèrent du mécontentement. Ces
facteurs sont collectifs et quand l’insatisfaction devient trop grande, les conflits peuvent apparaître dans l’entreprise.
• Les facteurs de motivation (ou de satisfaction) sont, quant à eux, intrinsèques au travail :
l’accomplissement de soi, la considération de la tâche accomplie et la reconnaissance par les
autres, le contenu du travail, le niveau de responsabilité, les possibilités de promotion et d’acquisition de nouvelles compétences, l’avancement. Ces facteurs sont subjectifs, considérés
comme valorisants aux yeux des individus et leur permettent de s’investir et se mobiliser dans
leur travail.
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Un seul facteur, la rémunération, intervient de manière sensiblement équivalente dans les deux
groupes.
Herzberg remarque que les deux catégories ne sont pas de même nature. Si les facteurs d’ambiance sont à un niveau insuffisant, cela crée du mécontentement ; une action sur ces facteurs
(une amélioration des conditions de travail par exemple) fait cesser le mécontentement sans
pour autant permettre la satisfaction. Ils concernent des besoins que les individus considèrent
de nos jours comme devant être normalement, voire automatiquement satisfaits : c’est une sorte
de dû. En revanche, la satisfaction et la motivation au travail ne peuvent s’obtenir qu’à travers
des actions portant sur la seconde catégorie de facteurs. Ces derniers correspondent plus à des
besoins dépendant des efforts individuels : nous acceptons facilement que notre réalisation personnelle ne dépende que de nous, mais l’organisation doit nous donner les moyens de parvenir
à cette réalisation. Cela dit, la satisfaction au travail ne fait pas oublier le mécontentement, d’où
la nécessité de travailler simultanément sur les deux catégories de facteurs.
L’intérêt des thèses de Herzberg réside d’abord dans leurs applications pratiques immédiates.
Après un demi-siècle de taylorisme, les managers prenaient la mesure du fait que l’homme pouvait s’intéresser au travail qu’il exécutait et des implications possibles en matière de motivation.
Cette prise de conscience fait suite à de nombreux conflits dans les années 1960 et au rejet de
leurs conditions de travail par les ouvriers spécialisés. Herzberg a traduit cette réaction dans un
langage humaniste audible pour les directions d’entreprise. Il devient dès lors possible de motiver les travailleurs en diminuant les excès de la division du travail et du pouvoir omnipotent des
bureaux des méthodes. Partant du constat qu’à une meilleure organisation les travailleurs répondent par une productivité élevée, c’est donc le contenu et l’organisation du travail qu’il faut
modifier. L’auteur confirme que le salaire n’est pas le seul stimulant. Il faut donc redonner aux
exécutants ce qui leur avait été confisqué par les bureaux fonctionnels spécialisés : des marges
de manœuvres pour l’organisation, pour la planification de leur activité, pour la définition de leurs
modes opératoires, la responsabilité de tâches d’entretien, de dépannage, d’autocontrôle des
performances…
Concrètement, Herzberg suggère que l’on enrichisse le travail ; il insiste sur la nécessité de différencier ce principe de l’élargissement des tâches qui consiste à accomplir plusieurs opérations
de même niveau de qualification au lieu d’une seule, et qui n’augmente que faiblement l’intérêt
du travail. L’enrichissement du travail correspond à une recomposition verticale : le travailleur
exécute des tâches plus complexes, s’occupe également de l’entretien et de la réparation des
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Management • Série 1
machines, est responsable de la qualité du produit… L’influence d’Herzberg sur les pratiques de
management est donc importante : tous ces éléments restent au cœur des réflexions actuelles
en matière de conception de l’organisation du travail.
e.dOUglasmcgregOr(1906-1964):lathéOrIexetlathéOrIey
McGregor, tout en reprenant les travaux de Maslow, a cherché à élaborer dans les années 1960
une théorie du management. Pour cela, il a comparé les programmes et l’impact des formations
de dirigeants dans de grandes entreprises américaines.
Il constate que les dirigeants nouvellement formés changent leurs mentalités moins en fonction du
contenu des programmes que de ce qu’ils savent de la politique de la direction et qui ressort à
travers les programmes. Or, cette politique dépend essentiellement d’un ensemble d’hypothèses
implicites (regroupées dans sa Théorie X et directement issues des conceptions tayloriennes) sur
la nature humaine et sur les comportements individuels qui en découlent. Pour lui, l’organisation
industrielle classique n’utilise qu’une faible part du potentiel intellectuel des individus dans la
mesure où elle cherche plus à réprimer qu’à utiliser leurs besoins sociaux ou individuels.
Théorie X
• L’individu moyen éprouve une aversion innée
pour le travail, qu’il fera tout pour éviter.
• À cause de cette aversion caractéristique à
l’égard du travail, les individus doivent être
contraints, contrôlés, dirigés, menacés de
sanctions, si l’on veut qu’ils fournissent les
efforts nécessaires à la réalisation des objectifs
organisationnels.
• L’individu moyen préfère être dirigé, désire éviter
les responsabilités, a relativement peu
d’ambition, recherche la sécurité avant tout.
Théorie Y
• L’effort au travail est aussi naturel que l’effort au
jeu ou le plaisir du repos, le travail peut être
source de satisfaction.
• L’homme peut se diriger lui-même s’il accepte
les objectifs de son travail.
• L’homme ordinaire peut apprendre à accepter et
à rechercher les responsabilités.
• Beaucoup d’hommes peuvent avoir un apport
créatif dans l’organisation. Les ressources
d’imagination, de créativité pour résoudre les
problèmes d’organisation sont largement
distribuées dans la population.
Au mode de direction par contrôle et sanction issu de la théorie X (et donc en fait de l’organisation
telle que la concevaient les auteurs classiques depuis Taylor et Fayol), l’auteur oppose un mode
de direction issu de la théorie Y, par intégration des besoins des individus en les orientant vers la
réussite de l’entreprise. C’est le principe de la direction participative par objectifs (DPO), qui
consiste à fixer des objectifs de manière concertée, à déléguer les responsabilités, promouvoir
l’autocontrôle, évaluer systématiquement les résultats. La théorie Y est aussi une manière de
mettre les managers devant leurs responsabilités puisque, en cas de sous-performance, ils ne
peuvent invoquer ni la paresse innée ni les faibles capacités des ressources humaines.
Il faut préciser que la théorie X et la théorie Y sont des versions extrêmes de modes de direction
qui sont rarement observables à l’état pur dans la réalité. Elles caractérisent des tendances et
suggèrent qu’il est nécessaire de se démarquer d’une théorie X trop absolue (commandement
autoritaire) tout en ne cherchant pas à entretenir l’illusion que tous les hommes relèvent de la
théorie Y (management participatif). La faiblesse de la théorie Y repose sur l’idée implicite et en
réalité contestable que, si on lui en donne l’occasion, l’individu cherchera spontanément à se
développer, aspirera à participer et être associé aux décisions dans l’organisation. On pourra
reprocher également à McGregor d’énoncer une causalité trop linéaire entre le comportement
des salariés et les pratiques de direction ; en réalité, les pratiques directoriales et le comportement des subalternes peuvent se modifier et s’influencer mutuellement. De plus, comme le soulignait P. Drucker, les individus peuvent réagir différemment selon les contextes auxquels ils sont
confrontés : peu motivés dans une situation donnée, ils peuvent l’être dans une autre, ce qui
limite la portée des arguments relatifs à la « nature » humaine ou à la structure de la personnalité.
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McGregor estime qu’il doit exister une organisation alternative reposant sur des hypothèses
inverses (c’est la Théorie Y). Il illustre son propos en énonçant les principales hypothèses de la
Théorie X et de la Théorie Y :
UE 117 • Management
II.
lecOmpOrtementdesIndIVIdUsdansl’OrganIsatIOn
L’influence des travaux de l’ERH a été évidente dans le domaine de la gestion des ressources
humaines : ils soulignent l’importance du facteur humain (rappelons que la typologie des fonctions de Fayol n’envisageait pas de service spécifiquement consacré à la gestion des hommes
dans l’organisation), déplacent la question de la motivation des aspects financiers vers la satisfaction des besoins et le contenu du travail, insistent sur l’importance des groupes et de leur
fonctionnement. Ils mettent aussi en lumière le rôle de l’organisation informelle, ce qui va ouvrir
de nombreuses pistes de réflexion sur l’organisation, mais aussi sur les outils d’analyse de cette
dernière. Par exemple, l’ergonomie, discipline qui place l’individu au cœur de l’analyse de l’activité de travail, va se développer sur le double principe suivant :
• la seule dimension véritablement utile pour la compréhension de l’activité est l’organisation
réelle, construite en marge de l’organisation prescrite et donc incluant la dimension informelle ;
• les organisateurs ne sont pas les seuls à avoir un point de vue sur l’organisation, les exécutants étant bien placés pour exprimer le leur, alimenté à la fois par leur pratique et l’intelligence
ouvrière que leur niait l’OST.
D’autres développements méritent d’être signalés, certains dans la continuité des auteurs précédemment évoqués, d’autres ouvrant de nouvelles perspectives, comme l’apprentissage organisationnel.
a.leadershIp,dynamIqUedegrOUpeetperfOrmance
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L’ERH est à l’origine de nombreux travaux relatifs au comportement organisationnel qui s’intéresse aux rapports supérieur/subordonnés et donc au leadership, c’est-à-dire aux modes d’exercice de l’autorité. Certains de ces travaux ont déjà été mentionnés dans le premier titre de cette
série.
Ainsi, les modèles comportementaux essaient de prédire le succès des leaders en étudiant les
relations avec les subordonnés : la manière dont le dirigeant se comporte avec son groupe
devient le principal déterminant de la réussite. Les recherches du courant de la psychosociologie
industrielle (Kurt Lewin dans les années 1930 avec R. Lippit et R.W. White) sur des groupes
d’enfants produisant des masques tendaient à montrer, en comparant trois manières d’exercer
l’autorité, la supériorité du style de leadership démocratique par rapport au style autocratique et
surtout au « laisser-faire » en matière de rendement et de satisfaction. En réalité, le style autoritaire est un peu plus efficace, mais produit moins d’innovations que le style démocratique (on
dirait aujourd’hui participatif). Les auteurs ont ainsi établi une relation entre la nature du leadership et des indicateurs de performance tels que la productivité et le climat du groupe. La
performance d’un groupe et la qualité du travail qui y est produit dépendent en effet de sa cohésion, sachant que la cohésion du groupe dépend elle-même de la manière dont il est conduit :
les meilleurs résultats ont été obtenus là où le chef du groupe suggérait et participait à la vie du
groupe, expliquait les perspectives et stimulait chez les enfants la prise d’initiative.
Dans le même ordre de préoccupations, le psychologue rensis Likert a identifié deux dimensions principales du comportement des leaders : comportements centrés sur l’emploi (en fait sur
la production) et comportements centrés sur l’employé (= sur le personnel). À partir d’enquêtes
auprès d’employés de grandes sociétés américaines, il propose alors une typologie des styles
de management : autoritaire exploiteur, autoritaire paternaliste, consultatif, participatif. Les deux
premiers sont orientés « emploi », les deux suivants plus « employés ». Dans la lignée des
conclusions de McGregor, Likert estime que la meilleure productivité sera obtenue dans des
structures participatives, dans lesquelles sont fixés des objectifs ambitieux, où les prises de
décision se font en groupe, où le mode de management s’appuie sur des rapports coopératifs
et où les conflits sont le mieux traités. Ses travaux ont été poursuivis par d’autres auteurs qui ont
cherché à mesurer les interactions entre chef et subordonnés ; c’est le cas par exemple des
Américains Blake et Mouton (1969) qui ont construit une grille d’évaluation chiffrée de ces deux
dimensions : l’intérêt porté par le leader aux impératifs de production et celui qu’il porte aux
problèmes humains, sachant que l’optimum est atteint lorsque l’implication est maximale dans
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Management • Série 1
les deux cas. Le résultat est modérément surprenant : l’intérêt d’une telle grille, finalement assez
rudimentaire, est très discutable.
Les modèles comportementaux ci-dessus laissent en effet supposer que les formes participatives de leadership garantissent mieux les performances que les styles autoritaires, ce que la
réalité dément dans de nombreux cas. Ce que Kurt Lewin appelle la « dynamique » de groupe,
notion très utilisée aujourd’hui, est une réalité délicate à manipuler car elle fait référence à un
système de normes de comportement propres à chaque groupe, normes que l’on peut identifier
et dont on peut comprendre la genèse, mais qui ne permettent pas toujours d’anticiper les réactions du groupe face à différents types d’événements.
C’est justement pour tenir compte des circonstances (= des contingences) dans lesquelles le
leadership est exercé que d’autres modèles ont été proposés. Le modèle de la contingence de
Fiedler, par exemple, aboutit à la conclusion suivante, qui, à défaut d’être bouleversante ni même
totalement convaincante, a le mérite du bon sens : l’organisation la plus efficace est celle dont
le leader saura s’adapter aux évolutions de la situation ou qui saura opportunément changer de
leader.
D’autres auteurs (Bennis, Kets de Vries) poursuivront ces recherches sur le leadership. L’ensemble
de ces travaux reposant sur les caractéristiques des leaders et sur les comportements des individus et groupes dans l’organisation seront utilisés aussi dans le domaine du changement, tout
comme l’approche d’Argyris sur l’apprentissage organisationnel.
b.chrIsargyrIs(néen1923):ledéVelOppementdUpOtentIel
IndIVIdUel,àlabasedel’apprentIssageOrganIsatIOnnel
Dans le prolongement de l’ERH, Argyris estime que l’énergie psychologique d’un individu, son
aptitude à développer des compétences au profit de l’organisation est conditionnée par l’atteinte des objectifs et défis qu’il s’est fixés. Autrement dit, la motivation des salariés va dépendre
de la capacité de l’entreprise et/ou du groupe dans lequel il travaille à développer un modèle de
gestion qui permettra à ses membres de faire la preuve de leur efficacité dans la réalisation de
leurs objectifs. Le problème est justement que les structures formelles des organisations classiques sont souvent en opposition avec cette perspective. Il y aurait ainsi incompatibilité fondamentale entre les aspirations des individus et les structures organisationnelles. Ce constat va
constituer le point de départ de ses travaux les plus importants, la plupart en collaboration avec
Donald Schön.
Le conflit entre les exigences de l’organisation formelle et celles du développement des individus
apparaît en particulier dans les situations de changement organisationnel. Prenons quelques
exemples de ces « injonctions contradictoires » auxquels ils peuvent donner lieu : inciter à
prendre des initiatives tout en prônant le respect des procédures, voir à long terme tout en mettant l’accent sur les performances du court terme dont dépend la rémunération, coopérer et
travailler en équipe tout en valorisant la performance individuelle et la compétition… Dans cette
perspective, les résistances au changement seraient en partie la conséquence des routines
défensives présentes dans toutes les organisations. Pour éviter d’être menacés dans leur situation et/ou contestés, les individus tentent alors de résoudre ces contradictions par quatre valeurs
directrices :
1. atteindre l’objectif en voulant garder le contrôle de la situation
2. maximiser les gains et minimiser les pertes
3. ne pas exprimer de sentiments négatifs
4. chercher à paraître rationnel.
88
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Argyris s’intéresse aux comportements humains, et en ce sens, on peut le situer dans le prolongement de l’ERH. Mais il a aussi une approche cognitive et fonde ses travaux sur les modes de
raisonnement humains et la capacité des personnes à développer leur potentiel, ce qui est à la
base des processus d’apprentissage de l’individu et de l’organisation.
UE 117 • Management
Selon Argyris :
« [Ces valeurs] inclinent les individus à effectuer des attributions, des jugements, et
défendre leur point de vue sans illustrer leur propos, sans expliciter leur raisonnement,
sans vérifier le bien-fondé des attributions émises ou des évaluations qu’elles ont faites. »
Ceci conduit à des comportements défensifs, à des stratégies personnelles d’esquive et de dissimulation qui se transmettent à toute l’organisation sous forme de routines défensives. Ces dernières se manifestent fréquemment de la manière suivante : face à un problème, l’individu cherche
à esquiver, n’éprouve pas d’embarras ; il ne perçoit pas le problème comme une menace, ou dissimile le fait qu’il représente pour lui une menace : il n’est donc pas incité à en rechercher les
causes. Réduire ces routines organisationnelles défensives et donc réinterroger les valeurs directrices permet de développer des apprentissages organisationnels, définis comme faculté de
l’organisation à acquérir, transférer, exploiter de nouveaux savoirs et savoir-faire.
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Pour Argyris et Schön, les possibilités d’apprentissage sont en réalité nombreuses : elles existent chaque fois que les individus perçoivent un décalage entre les résultats des actions qu’ils
entreprennent et les objectifs préalablement fixés. L’apprentissage peut se réaliser en « simple
boucle » (voir schéma ci-dessous), c’est-à-dire que les individus vont modifier et adapter leur
comportement sans remettre en cause les principes fondant leur action (Argyris dit qu’ils ne
modifient pas le « programme-maître », à savoir les principes et valeurs qui orientent leurs stratégies d’action). Les erreurs sont corrigées par simple modification du comportement des individus. L’apprentissage en simple boucle est donc un processus comportemental d’adaptation/
réponse ou de correction d’erreurs dans des schémas organisationnels établis et qui ne sont pas
remis en cause.
L’autre modalité d’apprentissage (en « double-boucle », voir schéma) remet en question les schémas mentaux fondant les actions : c’est un processus cognitif qui, au-delà de la correction des
erreurs, contribue à infléchir les manières de penser, de travailler, par incorporation de modes
opératoires nouveaux et de nouvelles méthodes de résolution des problèmes. L’apprentissage en
double boucle conduit donc à l’adoption et la production de nouveaux schémas de connaissance
de pensée et d’action. Si le management favorise ces situations, la culture organisationnelle peut
évoluer, amoindrir ainsi les routines et produire ce qu’Argyris appelle du savoir « actionnable »,
c’est-à-dire un savoir susceptible d’être mis en action. Et c’est lorsqu’elle réalise durablement des
apprentissages en double boucle que l’individu apprend, apprend à apprendre : l’organisation
devient « apprenante ».
Valeurs directrices
(programme maître)
Stratégies d’action
Conséquences
Apprentissage en simple boucle
Apprentissage en double boucle
Dans l’approche d’Argyris et Schön, on a bien une confirmation que les styles participatifs de
management favorisent les apprentissages organisationnels dans la mesure où ils constituent une
incitation à remettre en cause les valeurs directrices qui sont source des routines défensives. En
ouvrant des espaces à la discussion, le participatif donne la possibilité aux individus de reconfigurer les modes de pensée et d’agir face aux problèmes qu’ils ont à affronter : on apprend des autres
plus que de sa propre expérience. Cette approche séduisante a inspiré de nombreux travaux dans
le champ de la gestion des ressources humaines et en particulier des réflexions sur les qualifications et les compétences. Elle a cependant été critiquée pour son caractère faiblement opératoire.
201171TDPA0112
89
Management • Série 1
Section 3.  L’écoLe Socio-techniqUe : L’optimiSation conjointe 
dU SociaL et dU techniqUe
Ce courant est apparu dans les années 1950. Il s’est développé à partir des travaux du Tavistock
Institute de Londres qui ont élaboré des formes nouvelles d’organisation du travail fondées sur
l’autonomie, la capacité des groupes à s’auto-organiser. La volonté d’appliquer ces principes à
une échelle plus large dans la société a conduit à créer un projet de démocratie participative en
Norvège ayant pour ambition de définir la nature des rapports entre la société globale et l’entreprise industrielle, d’orienter les relations industrielles en cherchant à promouvoir une réforme
socio-technique de l’entreprise, l’idée étant que la démocratie politique entraînait la démocratie
dans l’entreprise.
Ces hypothèses ont été élaborées grâce à différentes recherches-actions menées par le Tavistock
Institute, la plus célèbre d’entre elles étant le système de taille dans une mine de charbon
anglaise où une baisse importante de la production avait été enregistrée après l’introduction
d’une nouvelle méthode d’extraction. Alors qu’auparavant, tous les membres de l’équipe se
partageaient à leur convenance les trois activités (décollage du minerai, convoyage, renforcement du puits), la mise en œuvre d’une technologie hautement mécanisée a incité les ingénieurs
à concevoir une organisation de type taylorien. Le processus fut découpé en 7 travaux spécialisés, chacun pris en charge par un groupe différent, le travail de chacun ne pouvant commencer
que lorsque le groupe précédent avait terminé le sien. Ayant été affecté à une tâche précise,
chaque travailleur recevait une prime individuelle sans tenir compte des autres travaux effectués
dans son groupe ou dans un autre. Les groupes étaient isolés les uns des autres et surveillés par
des contremaîtres. De nombreux dysfonctionnements apparurent : arrêts de production, absentéisme, turn-over, tensions interpersonnelles.
Les spécialistes du Tavistock Institute proposèrent alors de recomposer le travail, chaque groupe
réalisant la totalité des opérations à effectuer et non pas une sur 7, des objectifs globaux de
production ont été fixés, une prime globale était versée au groupe tout entier pour l’achèvement
de tous les travaux du cycle… Les mineurs devaient donc assurer plusieurs spécialités, durent
s’auto-organiser pour assurer la continuité du cycle : on voit se dessiner le profil des groupes
semi-autonomes de production où un groupe de travailleurs sans responsable hiérarchique se
voit confier la fabrication de tout ou partie d’un produit, en disposant de la responsabilité de
l’organisation du travail et de la répartition des tâches entre les membres du groupe.
Ces travaux du Tavistock Institute (dont les chercheurs les plus connus sont F. Emery et E. Trist)
sont donc à la base de nouvelles formes d’organisation du travail (NFOT) en opposition – cette
fois-ci radicale – avec les conceptions tayloriennes. Ils montrent que pour une technologie donnée,
il y a plusieurs organisations possibles du travail et certaines représentent des combinaisons sociotechniques meilleures que d’autres. Pour en rester à l’entreprise, les applications concrètes sont
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Le courant socio-technique s’appuie sur une triple hypothèse :
• 1. L’organisation est un système ouvert (qui doit donc s’adapter à son environnement), traversé par des flux physiques et informationnels, disposant de frontières précises et de moyens
d’autorégulation.
• 2. Le système « organisation » est le résultat de la combinaison d’un élément social et d’un
élément technique : c’est un système sociotechnique. Le meilleur résultat de ce système
sera obtenu par une « optimisation conjointe » de la technique et du social. L’OST, en définissant les systèmes de production à partir des contraintes techniques et économiques maximisait le système technique. L’école des relations humaines maximisait le système social. Pour
l’école sociotechnique, il n’est pas possible de réorganiser techniquement un atelier sans qu’il
en résulte des modifications importantes dans les rapports sociaux et les conditions psychologiques de travail. Inversement, il n’est pas possible de modifier le climat psychosocial sans
modifier les conditions technologiques qui l’avaient déterminé.
• 3. L’autonomie ouvrière permet de libérer la capacité des travailleurs à s’organiser spontanément en groupes s’autorégulant pour tenir compte à la fois des contraintes de production et
des besoins des individus.
UE 117 • Management
importantes. Elles concernent le poste de travail (conception des systèmes homme-machine permettant de satisfaire les exigences technologiques, organisationnelles et personnelles ou sociales
du travailleur) et bien sûr l’atelier par la promotion des équipes semi-autonomes de production.
Ces dernières se sont principalement développées dans les pays scandinaves et notamment en
Suède où elles ont durablement fonctionné chez Volvo (en raison du plein-emploi en Suède, les
salariés préféraient changer d’entreprise plutôt que de travailler à la chaîne), ce qui a conduit à
qualifier ces NFOT de « modèle suédois d’organisation » par opposition au modèle américain.
Des applications expérimentales ont été lancées dans les entreprises françaises dans les années
1970, sans grand succès, principalement parce que les conditions économiques de fabrication
ne le justifiaient pas encore. Introduites pour désamorcer les contestations sociales, les « expériences » de NFOT n’ont jamais montré une efficience supérieure à celle du modèle fordien.
Cependant, bien que Volvo ait abandonné depuis longtemps ses équipes autonomes, les principes d’organisation issus des recherches empiriques de l’école sociotechnique constituent
encore aujourd’hui une référence importante. Les évolutions du contexte social et culturel mais
aussi les exigences nouvelles de la performance économique vont donner à ces principes une
légitimité économique qu’ils n’avaient pas 20 ans auparavant. L’heure du modèle « suédois »
sera toutefois passée car, même s’il n’hésite pas à s’en inspirer largement, c’est bien le modèle
japonais qui va occuper toute la scène du management à partir des années 1980.
Section 4.  L’écoLe comportementaLe : LeS proceSSUS de déciSion 
danS Un SyStème compLexe
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Cette école se situe au carrefour de plusieurs disciplines, l’économie, la sociologie et les sciences
de gestion. Son impact est considérable car des auteurs comme H. Simon ont permis non seulement de faire progresser la connaissance du fonctionnement des organisations, mais ils ont
aussi ouvert des pistes théoriques nouvelles comme on a pu le voir plus haut en économie (théorie des coûts de transaction) et en sociologie (sociologie des organisations).
S’intéressant aux processus de prise de décision dans les organisations, Simon, Cyert et March,
ont élaboré une théorie du « comportement de la firme » (appelée aussi approche « béhavioriste »). Ces auteurs ont réalisé, séparément ou en commun, des travaux où ils se démarquent
du modèle classique « à acteur unique » inspiré de la théorie économique standard en critiquant
et reformulant deux hypothèses fondamentales de celle-ci : la rationalité parfaite des agents et
l’absence de conflits au sein de l’entreprise sur ses objectifs.
L’organisation est perçue comme un ensemble de groupes différents dont les intérêts et objectifs sont disparates, bien qu’ils aient tous intérêt à coopérer. Ces travaux s’inscrivent dans une
approche systémique et leur influence sera large, y compris au-delà des sciences de l’organisation. Ils inspireront des recherches en sociologie : Crozier (voir plus haut), en particulier, a encouragé les coopérations de son équipe avec les auteurs de l’école comportementale ; en économie, Williamson fait explicitement référence à l’hypothèse de rationalité limitée, on l’a rappelé
précédemment.
I.
herbertsImOnetl’hypOthèsederatIOnalItélImItée
Les travaux de Simon, prix Nobel d’économie en 1978, dépassent largement le cadre des théories des organisations. Sa contribution à ces dernières est pourtant majeure, notamment sa
théorie de la prise de décision. Simon fonde cette dernière sur l’hypothèse que la rationalité
parfaite est irréaliste pour au moins trois raisons :
• l’information est imparfaite et incertaine ;
• les capacités de traitement de l’information par les individus sont limitées ;
• les agents sont en situation d’interdépendance : ils ne peuvent pas évaluer parfaitement les
conséquences de leurs choix en raison de l’incertitude relative aux actions des autres agents.
201171TDPA0112
91
Management • Série 1
Du coup, le comportement des individus repose sur l’hypothèse d’une rationalité limitée. Plutôt
que la maximisation de leur profit, les agents économiques vont chercher la première solution
satisfaisante par rapport à un certain niveau d’aspiration. Dans un environnement trop complexe
pour être appréhendé dans sa globalité, le décideur va viser un résultat satisfaisant et non pas la
solution optimale, d’ailleurs difficile à appréhender puisque les objectifs des agents sont au
moins partiellement divergents. Les choix économiques étant ainsi « contraints » par l’environnement et les conflits d’intérêts, ils obéissent à une logique de satisfaction et non au principe
d’optimisation. Les procédures de prise de décision dans les organisations complexes ont alors
pour vocation de réduire les limites de la rationalité humaine. Cette hypothèse appliquée aux
entreprises, catégorie particulière d’organisations, sera approfondie par Cyert et March.
rIchardcyertetjamesmarch:lathéOrIecOmpOrtementale
Pour Cyert et March, ce ne sont pas les organisations, mais les groupes qui les composent qui
peuvent exprimer des objectifs. Une organisation n’est qu’un ensemble d’individus qui nouent
des coalitions plus ou moins stables, l’une des coalitions étant toutefois amenée à dominer les
autres, en général le groupe dirigeant. Parler de « but d’une organisation » reviendrait donc à
assimiler celui-ci avec celui du groupe dirigeant, ce qui conduirait à nier la réalité et l’existence
d’une multiplicité de buts selon les groupes, ou à considérer que tous les membres sont associés dans une coalition unique poursuivant le même but, ce qui est rarement observable, sauf
dans des situations exceptionnelles ou sur des objectifs très généraux. C’est pourtant sur cette
confusion que la TES, en ne distinguant pas entreprise et entrepreneur, nie les conflits d’intérêts
existant entre les coalitions constitutives de l’organisation. Les buts de cette dernière peuvent
s’exprimer, mais alors ils reflètent ceux que la coalition dominante a réussi à négocier avec les
autres groupes et coalitions à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Le groupe dirigeant va
alors chercher à adapter le comportement (d’où le nom de la théorie) des coalitions et orienter
les décisions des membres de l’organisation dans le sens des buts ainsi construits.
Dans leur théorie comportementale de la firme, Cyert et March considèrent donc cette dernière
comme une organisation complexe composée de groupes ayant des intérêts propres. Toute
prise de décision résulte alors de compromis, de médiations et de négociations entre les différents groupes participants. Les procédures de prise de décision sont donc soumises à l’influence des groupes et relèvent de processus d’apprentissage collectif. La parenté épistémologique de la théorie comportementale avec l’analyse stratégique des organisations étudiée cidessous est évidente.
Section 5.  L’écoLe de La contingence : Le poidS deS déterminantS 
extérieUrS À L’organiSation
I.
apprOchecOntIngenteversusapprOchenOrmatIVe
On l’a dit en introduction à l’école classique : des auteurs comme Taylor ou Fayol avaient une
approche normative et prescriptive de l’organisation au sens où ils recommandaient des principes d’efficience selon eux universellement valables. L’idée centrale de l’analyse contingente
des organisations est à l’opposé de ce point de vue : une « bonne » organisation (c’est-à-dire la
plus efficace) se manifeste par la cohérence entre les différentes composantes du système et les
contingences auxquelles elles sont confrontées. L’analyse contingente des organisations part
donc de la conception – décrite dans le premier titre – de l’entreprise système ouvert sur son
environnement. Contrairement aux auteurs classiques, l’approche contingente considère qu’il
n’existe pas d’organisation idéale dans l’absolu ; en revanche, on peut trouver une forme efficace d’organisation : c’est celle qui intégrera le mieux certaines contraintes extérieures (mais
aussi internes) à l’entreprise. Plusieurs auteurs ont ainsi mis en évidence des corrélations entre
l’efficacité des structures d’organisation et certaines variables de « contingence ». Et en fonction
des divers états de ces variables, on peut définir non pas un seul, mais divers modèles optimums d’organisation (Rojot, 2006). Mais même si elle envisage plusieurs éventualités supposant
92
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II.
UE 117 • Management
une analyse préalable approfondie, l’approche contingente n’en reste pas moins prescriptive : à
des situations comparables du point de vue des variables contingentes correspondraient alors
des configurations types efficaces. Ce point de vue est contestable ou, en tout cas, il propose
une approche trop simple des interactions complexes au sein de l’organisation et entre celle-ci
et son environnement.
Les limites des approches contingentes sont évidentes aujourd’hui : elles ont tendance à considérer que l’entreprise est en situation où elle doit s’adapter à des contraintes et sous-estiment
leur capacité à agir sur ces contraintes. Cette idée largement répandue dans les années de crise
(années 1970 et 1980) est contestée aujourd’hui : la meilleure manière pour une firme de ne pas
être en situation de dépendance vis-à-vis de l’environnement est d’accroître son pouvoir de
marché. Une firme en situation proche du monopole construit au moins partiellement son environnement qui devient alors une variable endogène sur laquelle elle possède un haut degré de
contrôle.
II.
lesprIncIpaUxfacteUrsInternesdecOntIngencestrUctUrelle
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Plusieurs séries de travaux ont montré l’influence de variables propres à l’organisation, comme
sa taille, son âge, le type d’activité qu’elle réalise…
La taille des unités joue un rôle essentiel : dans une grande organisation, la division du travail est
plus poussée, la standardisation renforce la coordination par la hiérarchie, le degré de formalisation est élevé. L’âge de l’organisation (en référence à une théorie évolutive évoquant un « cycle
de vie » de l’organisation) joue dans le même sens d’une tendance à la complexité, au poids
renforcé de la fonction administrative (c’est ce que l’on appelle la « spirale bureaucratique »).
L’organisation de l’entreprise est naturellement influencée par ses choix techniques. Dans les
années 1960, Joan Woodward explique les différences de structures observées par les différences de technologie ; distinguant plusieurs catégories d’organisation en fonction du processus de production (production par projets, « à l’unité », de masse, en continu), elle montre que
les firmes les plus performantes sont celles dont les caractéristiques organisationnelles correspondent à leur type de technologie. Ainsi, la hiérarchie est courte dans les firmes à production
unitaire et plus lourde dans les entreprises de production de masse où la main-d’œuvre est peu
qualifiée. La coexistence de plusieurs systèmes techniques dans une entreprise multi-activités
oblige à adopter différentes solutions structurelles.
III. l’InflUencedelastratégIesUrlastrUctUre:
lastratégIecOmmefacteUrdecOntIngence
Un autre débat ancien et non encore tranché en sciences de gestion concerne le lien entre stratégie et organisation : incontestablement, la stratégie est une variable de contingence dans la
mesure où le déploiement des grandes orientations de développement doit s’appuyer sur une
structure efficace. Mais la relation est plus complexe que de simple causalité.
En tant que modalité d’agencement et d’articulation des différentes composantes d’une organisation, la structure détermine de manière plus ou moins formalisée les modes principaux de
division du travail entre unités, de même que les mécanismes de coordination assurant la cohérence globale de l’organisation par rapport aux objectifs qu’elle s’est fixés. La structure est donc
un support essentiel du déploiement stratégique. Ce lien a été théorisé par Chandler. Ce spécialiste de l’histoire des entreprises a analysé la relation entre stratégie et structure d’entreprise en
examinant les modalités de croissance de quelques grandes firmes (General Motors, Exxon,
DuPont…) sur plus d’un siècle. Il a notamment montré que chaque changement important de
stratégie conduisait à des modifications de la structure. Chandler a ainsi mis en évidence une
séquence de phases d’évolution :
• le stade initial de la petite entreprise peu structurée, effectuant une seule fonction (production,
distribution, stockage…), cherchant à fonder sa croissance sur une expansion en volume de
son activité ;
201171TDPA0112
93
Management • Série 1
• d’abord implantée sur un seul site, l’entreprise va ensuite mettre en œuvre une stratégie d’expansion géographique tout en restant dans son domaine d’activité initial ; la multiplication des
sites pose alors un problème de coordination qu’elle va résoudre en renforçant sa fonction
administrative ;
• la phase suivante de la croissance correspond à des stratégies d’intégration verticale ; par
exemple, une entreprise de production va effectuer différentes activités auparavant réalisées
par d’autres entreprises spécialisées : sa distribution, ses approvisionnements, le stockage ;
elle mettra en place une organisation par grandes fonctions ;
• la dernière phase est la croissance par diversification des domaines d’activités et la mise en
place d’une organisation par grandes divisions (la firme multidivisionnelle).
Ceci a incité Chandler à établir une relation directe entre stratégie et structure, la première déterminant la seconde. Cette relation déterministe est validée dans les faits, lorsque les changements stratégiques sont radicaux (désengagement d’une activité, ou au contraire diversification,
fusion, absorption, intégration verticale…). S’il s’agit seulement d’infléchir la trajectoire stratégique, la firme ne modifie pas, ou seulement à la marge, son organisation générale. Cette
remarque n’invalide pas le propos de Chandler, mais en limite la portée à des situations précises
de changement en rupture avec une trajectoire antérieure.
En réalité, la relation entre stratégie et structure est plus réciproque et dialectique que ne le laisse
supposer Chandler, la structure elle-même induisant ou modelant certaines orientations stratégiques. On verra dans la série suivante sur la décision le rôle des routines organisationnelles
dans les processus décisionnels : la structure peut contraindre les développements souhaités.
Mais cette vision plus dialectique de la relation stratégie-structure affine plus qu’elle ne contredit
l’analyse de Chandler, ce dernier estimant que les changements structurels n’intervenaient qu’à
partir du moment où l’accumulation de mauvaises performances imposait la recherche de formes
organisationnelles plus efficaces.
l’InflUencedelacUltUreetdUpOUVOIr
D’autres déterminants interviennent qui permettent d’expliquer les différences de choix structurels d’une organisation à une autre, y compris au sein d’un même secteur d’activité. Les organisations sont en effet traversées par des éléments culturels sociétaux qui interagissent avec leur
propre système de valeurs, liées à leur histoire, à leurs traditions, aux événements qui les ont
marquées. En particulier, la nature du pouvoir et la manière dont il se distribue dans la société, la
place accordée par les individus au travail, le style dominant de management, l’attrait plus ou
moins fort des dirigeants pour le pouvoir et un contrôle étroit de l’organisation sont autant d’éléments de différenciation des structures d’une culture à une autre. Le management « à la française » est ainsi caractérisé par une forte emprise de la hiérarchie, une valorisation de la notion
d’encadrement, une relative aversion à l’instabilité et au risque. Ces traits se retrouvent dans la
conception des organisations françaises : importance des niveaux hiérarchiques, souci marqué
de centraliser les décisions, de structurer les tâches, de formaliser des règles et procédures, de
« ritualiser » les comportements.
L’influence de ces éléments culturels sur l’organisation est considérable, on l’a noté en amont du
diagnostic stratégique : non seulement ils participent à la configuration générale de la structure,
mais ils déterminent en outre son aptitude plus ou moins grande au changement et à la réalisation des apprentissages nécessaires aux adaptations structurelles.
Enfin, comme le suggère à juste titre Mintzberg, d’autres paramètres spécifiques ne peuvent pas
être négligés dans la conception de l’organisation : la culture de l’entreprise, le style de direction
et les valeurs portées par les managers.
94
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IV.
UE 117 • Management
V.
cOntIngencestrUctUrelleetVarIablesexternes
(enVIrOnnementales)
Les auteurs classiques voyaient l’organisation indépendamment de ses relations avec l’environnement extérieur, ce qui se comprenait bien à une époque où il était relativement simple et peu
variable. Ils avaient une approche « système fermé » de l’organisation. La diffusion de l’analyse
systémique qui assimile l’organisation à un système vivant et ouvert sur son environnement va
amener certains auteurs à se poser la question de la relation entre l’organisation et les caractéristiques de son environnement. Au fur et à mesure où il s’est complexifié et où il est devenu plus
turbulent, l’environnement a ainsi acquis le statut de variable contingente. En d’autres termes,
l’efficacité suppose des réponses différenciées en termes d’organisation selon les caractéristiques de l’environnement. Les contributions sur ce thème de Burns et Stalker ainsi que de
Lawrence et Lorsch sont intéressantes.
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Cette idée d’une différenciation des choix organisationnels au sein d’une même firme est développée dans les travaux de Burns et Stalker qui associent diversité organisationnelle et différences environnementales. Pour eux, plus l’environnement est complexe (le nombre de variables
à maîtriser est élevé) et instable (les variables évoluent rapidement et le degré d’incertitude augmente), plus la firme a intérêt à mettre en place une structure souple et décentralisée, faiblement
formalisée, sur le modèle des systèmes organiques (c’est-à-dire réagissant comme un organisme vivant). À l’opposé, des structures de type mécaniste (c’est-à-dire réagissant comme des
machines) dotées de systèmes très centralisés de prise de décision sont efficaces dans les environnements simples et stables.
Paul Lawrence et Jay Lorsch sont allés plus loin avec le dilemme « intégration-différenciation ».
Pour eux, les différents sous-systèmes composant l’entreprise (ses divisions, ses grandes fonctions) étant confrontés à des sous-environnements spécifiques aux caractéristiques de complexité et de stabilité variables, il faut adapter l’organisation de chacun d’entre eux à ses
contraintes spécifiques. De plus, les managers responsables de ces différents sous-ensembles
n’ont pas le même horizon temporel, n’ont pas la même représentation de l’activité puisqu’ils ont
en charge un fragment spécifique de cette dernière. La manière de raisonner d’un responsable
de R&D est assez différente de celle d’un responsable de production ou d’un responsable financier. Pour Lawrence et Lorsch, il faut accepter cette approche différenciée inévitable dans des
organisations structurées en sous-ensembles dont les logiques peuvent être partiellement divergentes. Ils pensent d’ailleurs que le rôle de l’organisation n’est pas d’éviter ou de nier les conflits,
mais de les gérer de manière profitable pour l’organisation. La différenciation poussée des
formes organisationnelles au sein d’une même firme suppose donc la mise en œuvre conjointe
des mécanismes d’intégration permettant d’assurer la cohérence du système et de résoudre les
inévitables conflits organisationnels.
Section 6.  LeS coUrantS théoriqUeS actUeLS
Les approches théoriques contemporaines des organisations relèvent tous de la littérature
scientifique anglo-saxonne et trouvent parfois leur source dans des publications plus ou moins
anciennes. Leurs apports conceptuels sont importants, et elles ont une réelle capacité à répondre
à des questions essentielles aujourd’hui pour la compréhension du fonctionnement des organisations ; mais leurs implications managériales restent pour l’instant difficilement perceptibles.
Les courants de pensée les plus récents ne présentent pas plus d’unité que ceux qui ont dominé
la réflexion managériale tout au long du xxe siècle. Les regards restent fragmentaires, la multiplicité des propositions de conceptualisation ne se laisse pas aisément enfermer dans un grand
courant fédérateur.
201171TDPA0112
95
Management • Série 1
I.
théOrIedeladépendancedesressOUrces
etdel’écOlOgIedespOpUlatIOns
Ces deux écoles s’inscrivent dans l’approche systémique des organisations. La théorie de la
dépendance des ressources considère que la survie d’une organisation est liée à sa capacité
à gérer les attentes d’acteurs extérieurs dont elle dépend pour obtenir leurs ressources, ces
dernières étant entendues au sens large. Cela revient à limiter considérablement le rôle des
managers. Ces derniers n’auraient alors qu’une influence limitée sur l’organisation et ses performances et seraient en réalité soumis à toute une série de contraintes sur lesquelles ils n’ont que
peu d’influence : les contraintes environnementales, les contraintes structurelles de l’organisation, les contraintes culturelles. Cette approche théorique décrivant des managers sans véritable
marge de manœuvre reflète bien la situation de firmes ayant un pouvoir de marché restreint et
sans véritable contrôle sur la définition de leurs orientations stratégiques.
II.
lesthéOrIesnéO-InstItUtIOnnellesdUmanagement
a.lespremIerstraVaUxthéOrIqUes
La représentation courante des managers est très influencée par l’image véhiculée par les premiers
travaux théoriques qui valorisent la rationalité instrumentale censée fonder le comportement des
individus dans l’organisation. On aura largement l’occasion de le vérifier dans le chapitre sur la prise
de décision : les managers n’agissent pas comme des acteurs uniques et parfaitement rationnels. Ils
sont influencés par des lois et règlements, par des normes sociales et culturelles, par des croyances,
mais aussi par des routines organisationnelles et des rites qui leur permettent d’ailleurs de donner le
sentiment qu’ils gardent le contrôle de leur environnement. Autrement dit, ils agissent dans un cadre
« institutionnel » et leurs actions ne peuvent être déconnectées des pressions institutionnelles : elles
sont « le fruit d’une construction sociale et sont inscrites politiquement, culturellement et cognitivement » (Manageor, 2006). Cela signifie par exemple qu’un manager peut agir en étant animé plus par
la volonté d’affirmer sa légitimité institutionnelle que par le souci d’efficacité opérationnelle. Autrement
dit, ses choix ne sont pas nécessairement la réponse optimale au regard de la situation concurrentielle, mais la meilleure combinaison acceptable d’un point de vue institutionnel.
Cette approche théorique donne une autre explication au mimétisme stratégique évoqué précédemment. Les firmes d’un même secteur ayant donc les mêmes données environnementales,
affrontant les mêmes concurrents, soumis aux pressions des mêmes fournisseurs-clés du secteur et aux exigences équivalentes de leurs clients appartiennent ainsi à un même « champ
institutionnel ». Elles finissent donc par adopter des choix similaires puisqu’elles agissent sous
la pression des mêmes forces institutionnelles caractéristiques de leur champ. Le mimétisme est
encore renforcé lorsque les managers font face à un contexte incertain : plutôt que l’audace
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Dans le prolongement de cette approche, le courant de l’« écologie des populations » (ces
dernières désignant ici des ensembles d’organisations) considère même que la survie des organisations relève d’une « sélection naturelle » opérée par l’environnement. Face à un contexte
donné, certaines vont survivre parce qu’elles s’y sont mieux adaptées, d’autres vont disparaître
parce que la mise en œuvre des changements en leur sein est trop lente ou inadéquate au regard
des mutations environnementales. Ce courant de pensée, comme le précédent, considère que
le management n’a pas de marge de manœuvre suffisante pour piloter efficacement les changements et que les organisations, in fine, ont peu de moyen d’agir sur leur propre destin. Son originalité tient au fait qu’il s’est intéressé à des « populations » d’organisations, en essayant de
comprendre quelles variables pouvaient déterminer la capacité d’une organisation à survivre ou
non au sein d’une population. On verra une application de cette théorie dans les chapitres
consacrés à la stratégie : les échecs de grandes entreprises dans le contexte turbulent des dernières années valident l’hypothèse d’une sélection « naturelle » de celles qui ne peuvent opérer
à temps les changements ; de même, le « mimétisme » stratégique (tendance des firmes à adopter les mêmes comportements dans un environnement donné) s’explique par le comportement
des firmes qui préfèrent imiter les autres pour ne pas être éliminées.
UE 117 • Management
stratégique, ils préfèrent imiter les comportements les plus courants des autres organisations, ce
qui a le mérite d’asseoir leur légitimité dans le champ institutionnel.
Évidemment, le néo-institutionnalisme semble considérer que les managers ne décident pas
vraiment, et que l’organisation est un produit des processus institutionnels. Cette conception
revient à remettre en cause la rationalité des managers dont les comportements sont déterminés
en dehors d’eux par les pressions du champ institutionnel. Elle peut être rapprochée des préoccupations d’auteurs comme Granovetter (voir plus haut) qui pensent que les choix économiques
sont influencés par les réseaux sociaux dans lesquels les décideurs sont « encastrés ». Ces différents courants, objets de débats actuellement très vivants, soulignent à quel point les processus de gestion, et en particulier les décisions, gagnent à être analysés dans le contexte institutionnel des forces sociales, culturelles, politiques, cognitives dont l’influence a largement été
sous-estimée jusqu’à présent par les sciences de gestion.
b.lesdernIersdéVelOppementsdelathéOrIeInstItUtIOnnelle
Dans les années 1980, les précurseurs de ce mouvement, en particulier DiMaggio et Powell
(1983) ou Meyer et Rowan (1983) considèrent les institutions comme statiques, stables et autoreproductrices (par les isomorphismes structurels notamment).
Depuis la fin des années 1990, une part importante des travaux du champ néo-institutionnaliste
porte désormais sur les questions de l’émergence et du changement institutionnels.
L’idée est même développée d’un cycle de vie des institutions envisageant par là leur désinstitutionalisation. La désinstitutionalisation est définie comme :
« [Le processus] de dé-légitimation d’une pratique organisationnelle établie ou d’une procédure suite aux défis organisationnels ou à l’échec d’organisations pour reproduire des
actions organisationnelles considérées précédemment comme légitimes ou allant de soi. »
Oliver, 2002.
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Cependant, peu d’études empiriques portent sur ce processus. Différents facteurs sont à l’œuvre :
pressions générales et sociétales mais surtout actions des acteurs du champ (facteurs internes à
l’institution en déclin et développement de solutions alternatives par des membres du champ).
c.l’entrepreneUrInstItUtIOnnel
Une partie de la littérature néoinstitutionnelle s’est développée autour de la figure de l’entrepreneur institutionnel qui peut apparaître comme un moteur des dynamiques institutionnelles. Selon
DiMaggio (1988) :
« De nouvelles institutions apparaissent lorsque des acteurs organisés détenant des ressources suffisantes (les entrepreneurs institutionnels) y voient une opportunité de concrétiser des intérêts auxquels ils accordent de l’importance. »
Plus précisément on peut définir les entrepreneurs institutionnels comme des individus ou des
organisations qui créent des normes techniques et cognitives, des modèles et des prescriptions
de comportement cohérents avec leur identité et leurs intérêts puis les établissent comme des
standards légitimes.
Il est possible de distinguer deux parties dans l’activité d’entrepreneuriat institutionnel : la théorisation et la construction de coalitions. La condition d’apparition de telles situations est l’existence de chocs externes qui viennent déstabiliser les règles d’un champ institutionnel donné.
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97
Management • Série 1
Institutionnalisation/désinstitutionnalisation
Acteurs
institutionalisation
désinstitutionalisation
Entrepreneur
institutionnel
Acteurs
du champ
Conditions
préalables
Chocs
externes
Pressions
générales
et sociétales
Processus
résultat
Théorisation
Construction de coalitions
Facteurs internes à l’institution en déclin
Développement de solutions alternatives
par des membres du champ
Normes
Prescriptions
Disparition
de l’institution
III. théOrIeséVOlUtIOnnIstesetpOstmOdernIsme
Comme leur nom l’indique, les courants évolutionnistes s’inspirent d’une approche darwinienne
appliquée au management. Ils rassemblent différentes contributions qui ont pour particularité
d’analyser l’organisation en tant que processus et non pas en tant que contenu.
C’est par exemple le point de vue adopté par Anthony giddens. Cet auteur considère que la structure d’une organisation est à la fois un ensemble de codes abstraits qui encadrent le comportement des acteurs, et un produit des interactions sociales. Il y a donc « dualité » du structurel :
« En tant qu’acteurs dans des situations sociales, les agents produisent les structures
mais en même temps ils sont guidés par elles. »
Desreumaux, 2005.
Dans une autre perspective, mais avec la même conception de l’organisation comme processus,
Karl Weick refuse les approches traditionnelles présentant l’organisation comme une entité
dotée d’objectifs et pouvant être décrite par des caractéristiques objectives de taille, d’activité,
de technologie ou encore environnementales et idéologiques. Pour lui, l’action organisationnelle
ne relève pas d’une approche rationnelle bien maîtrisée, elle est une construction sociale en
perpétuel mouvement, en transformation permanente. Il adopte ainsi une conception « constructiviste » de l’organisation, mais aussi « interactionniste » puisque ce sont des interactions interindividuelles incessantes au sein de l’organisation qui expliquent cette dynamique permanente de
construction/déconstruction. Weick offre ainsi une nouvelle vision du comportement de l’organisation face aux évolutions de son environnement. Si l’organisation réagit, c’est parce que les
acteurs qui la composent ont intégré ces évolutions dans leurs schémas cognitifs : ils « enactent » leur environnement. Cette notion d’« enactment » signifie que la réalité et les caractéristiques objectives des événements importent moins que leur interprétation par les acteurs et le
sens que cela revêt pour leur action. On ne peut donc pas avoir une vision générale des organisations puisque les acteurs sélectionnent dans la masse des données de leur environnement
des variations auxquelles ils accordent une importance plus grande qu’à d’autres, ce processus
de sélection n’étant pas le même d’une organisation à une autre.
Pour cette raison, on peut dire que l’organisation « crée » son environnement : ce dernier n’est
pas une donnée, il est considéré comme une production sociale des acteurs. Le processus de
construction par interactions s’explique alors ainsi : un acteur interprète un événement en lui
donnant du sens en fonction de ses expériences passées, plus exactement de sa structure
cognitive fondée à un moment donné sur ses croyances antérieures (résultant du travail d’« enactment » qu’il a réalisé face à des événements précédents), puis cette interprétation est modifiée
ou non par interaction avec un autre acteur, ce qui va amener le premier à abandonner, réviser
ou maintenir son choix initial. En fin de compte, ce cycle d’interactions aboutit à la construction
collective d’un sens à partir d’un événement considéré comme équivoque.
La survie de l’organisation, on le comprend aisément, dépend de la pertinence du sens ainsi
construit au regard des variations environnementales. Weick estime que plus les possibilités se
multiplient (donc plus les variations du contexte sont nombreuses), plus les interactions parviennent à sortir des routines, plus la créativité est encouragée et plus se développera l’intelligence
collective garante de la pérennité organisationnelle car favorisant la compréhension de phéno-
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Autrement dit, il y a un processus de construction réciproque entre action et structure de l’organisation.
UE 117 • Management
mènes inattendus. On remarquera l’importance accordée par Weick à la dimension cognitive
(c’est-à-dire les modes de raisonnements et les manières d’analyser et d’interpréter l’information
qui sont propres à chaque organisation) ; en cela, il se rapproche des travaux d’Argyris et Schön
sur l’apprentissage organisationnel (voir plus haut).
Le courant « postmodernisme » s’inscrit dans la même logique réfutant l’approche des organisations en tant qu’entités dotées de propriétés stables, maîtrisées et contrôlées par une
démarche rationnelle. La pensée postmoderne est d’inspiration philosophique (elle s’appuie sur
les travaux de Michel Foucault en particulier). Elle suppose un regard systématiquement critique
sur soi-même et sur ses propres pratiques ; dès lors, on considère que rien n’est acquis a priori,
tout doit être remis en cause dans un travail de déconstruction-reconstruction.
L’approche postmoderne encourage ainsi, dans les situations où le gestionnaire doit décider, à
envisager de nombreuses perspectives, mêmes paradoxales voire saugrenues. Elle fait de la
diversité une valeur fondamentale : l’essentiel est de ne pas se laisser enfermer dans les logiques
de domination que dissimulent (mal, d’ailleurs) les points de vue uniques. Prenons un exemple
de point de vue postmoderniste pour illustrer notre propos. On a déjà évoqué à plusieurs reprises
les comportements « mimétiques » en matière de stratégie, les managers décidant comme s’il
existait une sorte de pensée unique à laquelle ils chercheraient à se conformer. Le manager
« postmoderne » sensibilisé à l’approche réflexive (c’est-à-dire à la réflexion permanente sur soimême et ses méthodes) pensera que la manière conventionnelle d’envisager les phénomènes
conduit à considérer ces derniers comme acquis et interdit d’envisager des analyses et des
solutions alternatives. Mais il prend alors le risque de perdre sa légitimité dans son champ institutionnel, comme le soulignent les néo-institutionnalistes…
BibliograPhie
comPlémenTaire
A. Desreumaux, Théorie des organisations, Colombelles, Éditions EMS, « Les Essentiels de la
gestion », 2005.
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J. Rojot, Théorie des organisations (2003), 2e éd., Éditions Eska, 2005.
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UE 117 • Management
Exercices
aUTocorrigés
Ne pas envoyer à la correction
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http://www.cnamintec.fr/, rubrique « Ressources pédagogiques ».
exercice1:questionsdecours
ÉnoncÉ
TRAVAIL À FAIRE
1. Diriez-vous que les termes « management » et « gestion » recouvrent la même réalité ?
Pour quelles raisons ?
2. Qu’est ce qu’un coût d’agence en théorie ? Donnez un exemple concret.
CorrigÉ
1. Diriez-vous que les termes « management » et « gestion » recouvrent la même réalité ? Pour quelles raisons ?
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De prime abord, le terme « management » semble être un anglicisme synonyme de la notion de
« gestion ». Pourtant, le management est plus large que la gestion qui se limite essentiellement
au plan opérationnel.
Votre cours introduit trois nuances en particulier :
• le management concernerait davantage une organisation dans un environnement turbulent
alors que la gestion serait caractérisée par l’idée de routine, de stabilité, de mise en œuvre
appropriée d’outils et de principes fondés sur une approche rationnelle de l’organisation ;
• le management fait davantage référence que la gestion aux compétences du manager,
ensemble de savoir-faire peu formalisables ;
• le management est plus que la gestion connoté d’une forte dimension de gestion des ressources humaines.
2. Qu’est ce qu’un coût d’agence en théorie ? Donnez un exemple concret.
Jensen et Meckling (1976) définissent une relation d’agence lorsqu’un principal (entreprise ou
particulier) confie en partie ou en totalité la gestion de ses intérêts à un tiers (agent). Il existe une
asymétrie d’information entre principal et agent qui génère des coûts d’agence de trois types :
1. Coût de contrôle pour le principal s’il souhaite minimiser les déviances possibles de l’agent
par rapport au contrat initial ;
2. Coût d’opportunité pour l’agent qui aurait maximisé ses intérêts par un autre comportement ;
3. Coût résiduel pour le principal lorsque l’agent commet tout de même des déviances à la marge.
Les implications de la théorie de l’agence sont en général illustrées par la relation entre les
actionnaires propriétaires d’une entreprise cotée (principal) et le dirigeant salarié de cette société
(agent). Le contrat entre les deux parties stipule que l’objectif est la maximisation de la valeur
actionnariale. Les actionnaires ont un coût de contrôle du dirigeant (salaire incitatif par exemple).
Le dirigeant peut subir un coût si ses objectifs personnels sont différents (croissance de la
société, internationalisation…). Enfin, en cas de déviance du dirigeant (abus de bien social), les
actionnaires ont un nouveau coût à supporter.
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101
Management • Série 1
Exercice2:commentairedetexte
ÉnoncÉ
«lesgrandspatronsont-ilschangédevisage?»
La crise ouverte entre le Medef et l’UIMM est le signe que le patronat français est en train de changer.
Certains évoquent même un combat entre les « anciens » et les « modernes ». Le remplacement ces
dernières années de nombreux patrons du CAC 40 par une nouvelle génération est peut-être également un élément clé de ces évolutions.
Oui : « C’est davantage le parcours professionnel qui fait la différence » (Hervé Joly)
La voie royale que constituaient les grands corps de l’État est manifestement en déclin. À la tête des
grandes entreprises, les inspecteurs des finances sont aujourd’hui moins nombreux que dans les
années 1990. Et il n’y a plus qu’un PDG du CAC 40 issu du prestigieux corps des Mines, dont les
débouchés naturels s’amenuisent au fil des restructurations industrielles. Même Total a rompu avec
ce grand corps avec la nomination de Christophe de Margerie. Pour autant, les grands patrons restent le produit d’une élite scolaire, qui ne reflète pas la diversité des enseignements. Parmi 35 patrons
du CAC 40, 10 sont énarques, 8 polytechniciens et 4 HEC, sans compter les cas particuliers, des
énarques-X ou énarques-HEC. Mais c’est davantage leur parcours professionnel, leur profil de manager, que leur passage dans des cabinets ministériels qui fait désormais la différence. Leur carrière est
plus diversifiée, cumulant souvent au sein d’un même groupe des expériences en France ou à l’étranger. Leur regard sur l’entreprise, et ses parties prenantes, s’en trouve nécessairement modifié. L’examen de la composition des comités exécutifs confirme cette ouverture : un quart des dirigeants sont
d’origine étrangère et il existe une représentation un peu plus forte des écoles d’ingénieurs de second
rang et des formations universitaires. Les énarques sont toujours présents mais plus nécessairement
au poste de numéro un. Seules la banque et l’assurance semblent résister à ce mouvement. Les
mutualistes notamment, sans doute soucieux de conforter leur nouveau statut de généraliste, recrutent massivement parmi les énarques.
Jusqu’aux années 1980, le capitalisme privé français était avant tout un capitalisme familial. Mais, à
quelques exceptions près, les groupes familiaux n’ont pas participé aux privatisations, ce qui a permis aux élites issues des grands corps de l’État de s’approprier le pouvoir dans la sphère économique : on a ainsi assisté à un transfert massif de la haute fonction publique vers le privé. En soit, ce
n’est guère surprenant. Ce qui l’est plus, c’est que cette élite politico-administrative s’est non seulement maintenue à la tête des entreprises privatisées, mais elle a également accru son poids au sein
du CAC 40. Selon une étude de notre Observatoire politico-économique des structures du capitalisme, 40 % des patrons recrutés dans la période 2002-2006 viennent de l’appareil d’État, juste
devant les dirigeants issus de l’entreprise elle-même (38 %). Et, si l’on prend en compte le turnover,
on s’aperçoit que les grands corps se sont intégralement maintenus, alors que 36 % des patrons
issus de l’entreprise ont dû partir. Leur parcours apparaît donc beaucoup plus sécurisé. Bien sûr, les
liens avec l’État se sont considérablement distendus : l’élite s’est émancipée, tout en se constituant
en un véritable réseau de pouvoir autonome ! Un réseau peu accessible aux autres patrons, alors qu’il
constitue le cœur des relations sociales au sein des instances dirigeantes du CAC 40. Autrement dit,
plus que leur nombre, c’est bien leur position centrale au sein des groupes français les plus influents
qui permet à cette élite administrative de préserver ses pouvoirs. L’ancienne noblesse d’État s’est
simplement muée en une nouvelle aristocratie des affaires.
Anciens et modernes
Un renfort bienvenu : l’entrée d’Alstom et de son PDG, Patrick Kron, au CAC 40 a permis d’étoffer les
rangs du corps des Mines dans le saint des saints. Mais le constat est sans appel : l’inspection des
finances ou les Mines ne sont plus les passages obligés pour accéder à la tête de nos plus belles
entreprises. L’endogamie entre la haute fonction publique et les grands patrons, qui constitue toujours le modus operandi de l’élite à la française, vit-elle pour autant ses derniers jours ? L’énarchie ou
les polytechniciens ont encore leurs bastions. Mais ce qui change, ce sont les mentalités. Cette proximité avec les ministères, ce sentiment souvent d’impunité, mais aussi un certain sens de l’État qui
pouvaient caractériser les patrons dans les années 1970, a sans doute vécu. Laurence Parisot veut
102
•••/•••
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Non : « L’ancienne noblesse d’État s’est muée en une aristocratie des affaires » (FrançoisXavier Dudouet)
UE 117 • Management
•••/•••
changer le Medef car les patrons changent. La vision politique, le goût de l’influence, les subtilités de
l’intérêt social ont cédé le pas aux intérêts de l’actionnaire. Ce qui prime désormais, c’est bien l’entreprise elle-même, et elle seule. Comme ses pairs à l’étranger, le manager français est désormais
jugé sur ses seuls résultats et non plus sur sa capacité à maintenir la paix sociale. Avec l’ouverture de
la France au reste du monde, les patrons changent, ce qui ne sera pas sans conséquence sur le jeu
de la démocratie sociale. C’est peut-être l’un des enjeux de cette bataille qui oppose les « anciens »
du patronat aux patrons « modernes ».
Éric Benhamou, La Tribune, 13 mars 2008.
TRAVAIL À FAIRE
1. Quelles sont en théorie les 4 sources de pouvoir dans une entreprise ?
2. Qu’en est-il dans la pratique si l’on en croit l’article de la Tribune : quelles sont les sources
du pouvoir dans les grandes entreprises en France ?
3. Expliquez la phrase suivante de l’article de la Tribune : « Leur regard sur l’entreprise et ses
parties prenantes s’en trouve modifié ».
CorrigÉ
1. Quelles sont en théorie les quatre sources de pouvoir dans une entreprise ?
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Max Weber met en évidence trois sources théoriques de pouvoir dans une organisation :
• la légitimité traditionnelle s’appuie sur le respect et le caractère sacré de la tradition (chez
Danone par exemple, lorsque le fils Frank succède au père Antoine Riboud à la tête de l’entreprise) ;
• la légitimité charismatique se justifie par le caractère quasi sacré d’une personnalité dotée
d’une aura exceptionnelle (l’exemple de Danone et de la famille Riboud peut être également
utilisé ici… ce qui montre que différents types de légitimité se superposent) ;
• la légitimité rationnelle légale s’appuie sur le pouvoir d’un droit abstrait et impersonnel ; c’est
un pouvoir issu de la fonction et non de la personne (les administrations par essence se dirigent de cette manière).
Par ailleurs, il convient de rajouter une quatrième source de légitimité non répertoriée par Weber :
la légitimité issue de l’expertise, à savoir les compétences techniques ou relationnelles du leader
(ingénieur d’une grande école par exemple).
2. Qu’en est-il dans la pratique si l’on en croit l’article de la Tribune : quelles sont les
sources du pouvoir dans les grandes entreprises en France ?
L’article de la Tribune oppose deux visions sur les sources du pouvoir dans les grandes entreprises en France.
Pour Olivier Joly, la légitimité rationnelle légale a longtemps dominé (PDG issus des grands
corps d’États comme les Mines, polytechnique ou l’ENA à l’époque où les grandes entreprises
françaises étaient des entreprises publiques). Cette source principale de légitimité semble perdurer dans le secteur de la banque et de l’assurance. En revanche, le chercheur met en avant
une nouvelle source de légitimité dans les autres secteurs : l’expertise (voir le charisme) : « c’est
davantage leur parcours professionnel, leur profil de manager, que leur passage dans des cabinets ministériels qui fait désormais la différence ».
Pour François-Xavier Dudouet, la source de pouvoir dans les grandes entreprises en France était
d’origine traditionnelle (« capitalisme familial »). Par la suite, pour ce chercheur, c’est la légitimité
rationnelle légale qui l’a emporté sur les compétences (selon une étude de l’observatoire politico-économique des structures du capitalisme « 40 % des patrons recrutés dans la période
2002-2006 viennent de l’appareil d’État juste devant les dirigeants issus de l’entreprise ellemême (38 %) »).
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Management • Série 1
3. Expliquez la phrase suivante de l’article de la Tribune : « Leur regard sur l’entreprise
et ses parties prenantes s’en trouve modifié ».
Dans cette phrase issue de l’article de la Tribune, un terme théorique important apparaît : la
notion de parties prenantes. Ce terme peut être attribué à Freeman en 1984. Il désigne l’ensemble des acteurs en prise avec la vie de l’entreprise au-delà des actionnaires : les salariés, les
clients, les fournisseurs, l’État, les concurrents, la société civile… En anglais, il s’agit d’opposer
les « stakeholders » aux « shareholders ».
La phrase dans sa globalité a trait aux dirigeants, davantage issus de l’entreprise que des grands
corps. Ce parcours leur confère manifestement une culture différente, plus ouverte sur les différents partenaires de l’entreprise. Il est possible de relier cette réflexion au courant actuel de RSE
(responsabilité sociale de l’entreprise) dont l’objectif est justement la meilleure prise en compte
des différentes parties prenantes de l’entreprise par ses dirigeants.
exercice3:sujetdedissertation
ÉnoncÉ
« Les gestionnaires ont-ils besoin d’une théorie de l’organisation ? »
Vous répondrez au sujet suivant sous la forme d’une introduction, d’un développement structuré
(plan apparent) et conclusion.
CorrigÉ
D’un point de vue formel, l’introduction comporte en général quatre parties :
1. Accroche : il s’agit d’une phrase qui amène le sujet en insistant sur son intérêt, par exemple
en le raccrochant à l’actualité ou à l’histoire.
2. Définition des termes du sujet : les termes importants doivent être expliqués, même si cela
paraît trivial de prime abord, car cela évite souvent le hors sujet.
3. Problématique : l’étudiant doit reformuler avec ses propres termes la question principale soulevée par le sujet.
4. Annonce de plan : deux phrases énoncent clairement la structure choisie pour traiter le sujet
(et pas une autre…).
Par la suite, le plan doit être indiqué explicitement avec les parties et les sous-parties. Il peut
s’agir d’un plan en deux ou trois parties. Nous conseillons un plan en deux parties souvent plus
simple à mettre en œuvre. Des balancements relativement simples permettent souvent au candidat de trouver un plan adéquat : à court terme/à long terme ; sur un plan structurel/sur un plan
conjoncturel ; intra-organisationnel/inter-organisationnel ; statique/dynamique ; interne/externe…
Les parties doivent être problématisées ; pour ce faire, une phrase avec sujet, verbe et complément est plus explicite qu’un simple mot. Les sous-parties doivent être alimentées avec des
éléments théoriques mais également issus de la vie des entreprises, d’où l’intérêt de lire régulièrement la presse des entreprises. La conclusion doit exister et comporte en général deux parties
distinctes.
La première partie résume en quelques lignes les propos qui viennent d’être tenus en insistant
bien sur la problématique retenue mais sans parler de points qui n’auraient pas été traités. La
seconde partie est une ouverture vers un autre sujet connexe.
Nous allons illustrer cette méthodologie dans le traitement du sujet qui vous était proposé.
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Nous souhaitons mettre au point les aspects méthodologiques concernant la dissertation de
management qui est souvent un exercice déconcertant pour les étudiants.
UE 117 • Management
Introduction
• Accroche :
Une grande partie de la théorie des organisations est née de l’observation de la réalité dans les
entreprises. On peut penser par exemple à l’effet Hawthorne mis en évidence par Elton Mayo
dans l’usine de la Western Electric en 1924.
• Définition des termes du sujet :
Le gestionnaire peut se confondre au sens large avec le manager, à savoir l’individu ou l’équipe
en charge de la direction de l’entreprise, celui qui selon Fayol prévoit, organise, commande,
coordonne et contrôle.
La théorie des organisations est un ensemble de descriptions de la réalité des organisations, système de compréhension difficile à délimiter mais que l’on peut classer par exemple en distinguant
l’école classique, des relations humaines, socio-technique, comportementale, de la contingence.
• Problématique :
Si les théories peuvent être issues de la pratique, l’inverse est-il vrai, à savoir : le gestionnaire
en situation dans l’entreprise se sert-il des références théoriques en la matière qui peuvent
sembler loin de la réalité du fonctionnement concret des organisations ?
• Annonce de plan :
Dans une première partie nous constaterons qu’aujourd’hui, la théorie des organisations peut
améliorer l’efficacité des gestionnaires. Dans une seconde partie plus prospective, nous verrons même que le besoin d’une théorie des organisations est accentué par les évolutions de
l’environnement.
Développement
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i. La théorie des organisations peut améliorer l’efficacité des gestionnaires
A. En améliorant la compréhension du fonctionnement de l’organisation
1. En statique : complexité du phénomène organisationnel
2. En dynamique : maîtrise du développement organisationnel
B. En soulignant l’importance de la cohérence de l’organisation
1. Cohérence interne
2. Cohérence externe avec l’environnement
II. Le besoin d’une théorie de l’organisation est accentué par les évolutions de l’environnement
A. L’importance croissante du facteur organisationnel
1. Mutation du système d’organisation de la production
2. NTIC
B. La théorie des organisations face aux nouveaux enjeux
1. Apprentissage organisationnel
2. Vers une méta théorie des organisations ?
Un autre plan possible :
I. Intérêt et limites des théories de l’organisation pour le gestionnaire
II. Nécessité d’une dynamique et d’une pluralité des théories
Conclusion
• Bilan
Ainsi, nous avons constaté que la théorie des organisations permet au gestionnaire d’améliorer
sa compréhension du fonctionnement de l’organisation en soulignant l’importance de la cohérence de l’organisation. Dans le futur, le besoin d’une théorie des organisations pour le gestionnaire sera même accentué. En effet, NTIC et mutations du système d’organisation de la
production mettent en avant l’importance croissante du facteur organisationnel. Par ailleurs,
de nouveaux enjeux seront posés aux gestionnaires nécessitant une approche théorique
renouvelée comme par exemple l’apprentissage organisationnel.
• Ouverture
La question posée par le sujet portait sur la théorie des organisations mais on peut se la poser
au sujet des modèles d’analyse stratégique qui seront vus en série 2.
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105
Management • Série 1
LexiqUe
Agence : Selon Jensen et Meckling (1976), la relation d’agence représente un contrat par lequel
une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l’agent) pour exécuter en
son nom une tâche qui implique la délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent.
économie : Du grec oikos (maison). Activité humaine de production, distribution, échange et
consommation de biens et services étudiée par les sciences économiques.
Entreprise : Organisation qui met en œuvre des facteurs de production (travail, capital) pour
produire des biens et ou des services destinés au marché, dans l’objectif de dégager un profit.
gestion : Science des choix et de l’action pour une organisation qui allie les formalisations théoriques et les pratiques opérationnelles pour le pilotage d’une entreprise.
information : Donnée nouvelle modifiant la connaissance que l’on a d’un élément ou d’une
situation.
Management : Ensemble des techniques d’organisation et de gestion de l’entreprise pour
conduire les individus.
organisation : Processus par lequel des individus agissent collectivement et cadre dans lequel
ils agissent. Ensemble structuré dont les composants sont en interaction.
Parties prenantes : Les parties prenantes (stakeholders) d’une organisation désignent d’après
Freeman (1984) tout groupe ou individu qui peuvent affecter ou être affectés par la réalisation
des objectifs de cette organisation (clients, fournisseurs, communauté, salariés, investisseurs,
etc.).
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Pouvoir : Capacité d’un individu à structurer des processus d’échange plus ou moins en sa
faveur en exploitant les contraintes et opportunités de la situation.
106
UE 117 • Management
Index
Management 3
Manager 29
March 62, 91, 92
Maslow 62, 81, 83, 84, 85, 86
Mayo 62, 69, 81, 82, 83, 84, 105
McGregor 26, 62, 82, 86, 87
Mintzberg 19, 42, 43, 45, 46, 52, 62, 94
Organisation 3
Parties prenantes 20, 106
Performance 36
Pouvoir 48
Rationalité 65
Sainsaulieu 62, 74
Simon 23, 62, 65, 68, 71, 91
Sociologie des organisations 62
Taylor 24, 27, 29, 30, 33, 37, 49, 60, 61, 62,
70, 77, 78, 79, 80, 81, 86, 92
Théorie de l’Agence 62
Théorie des coûts de transaction 62
Théories des organisations 59
Trist 62, 90
Weber 19, 30, 31, 49, 62, 71, 77, 80
Williamson 62, 64, 67, 68, 69, 91
Document de travail résevé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite
Argyris 11, 88, 89, 99
Crozier 19, 50, 59, 62, 71, 73, 80, 91
Cyert 62, 91, 92
Direction 40
Drucker 17, 23, 34, 36, 45, 52, 81, 82, 86
Économie industrielle 62
Emry 62
Entrepreneur 46
Entreprise 21
Fayol 24, 27, 28, 29, 30, 33, 34, 36, 39, 40,
41, 42, 49, 52, 60, 62, 77, 79, 80, 81, 86, 87,
92, 105
Follet 82
Ford 30
Freeman 20, 106
Friedberg 62, 71, 73
Gouvernance 39
Granovetter 62, 73, 74, 75, 97
Herzberg 62, 81, 84, 85
Information 64
Jensen et Meckling 62, 65, 106
Leadership 48
Lewin 54, 55, 56, 62, 83, 87, 88
Likert 62, 82, 87
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107
UE 117
Management
année 2012-2013
Devoir 1
À envoyer à la correction
Auteur : Cécile BELMONDO
exercIce1:qUestIOndecOUrs(8pOInts)
TRAVAIL À FAIRE
1. Qu’est-ce que la grille du leadership de Blake et Mouton ? Quels en sont les apports et les limites ?
(4 points)
2. Quelles sont les hypothèses centrales de la théorie économique standard ? Pour quelles raisons
ont-elles été remises en cause ? (4 points)
exercIce2:étUdedecas(12pOInts)
Document de travail résevé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite
En vous appuyant sur les textes, le tableau et le graphique ci-après, répondez aux questions suivantes :
TRAVAIL À FAIRE
1. Quelle est la théorie économique que l’on peut mobiliser pour expliquer les choix d’intégration
verticale et d’externalisation ? Expliquez en quoi elle consiste. (2 points)
2. Selon cette théorie, quels sont les critères qui sont utilisés pour déterminer si une entreprise doit
s’intégrer verticalement ou internaliser certaines activités ? Définissez ces critères et expliquez leur
lien avec les choix d’intégration ou d’externalisation. (2 points)
3. En quoi cette théorie et les critères que vous venez de définir permettent-ils d’expliquer les choix
stratégiques de LVMH et de PPR en 2011 ? (3 points)
4. Qu’est-ce que la théorie néo-institutionnelle ? Comment explique-t-elle le mimétisme stratégique ?
(2 points)
5. La théorie néo-institutionnelle peut-elle expliquer la simultanéité des choix stratégiques de LVMH,
PPR et Hermès ? Pour répondre à cette question, vous vous demanderez dans un premier temps si
les entreprises LVMH, PPR et Hermès appartiennent au même champ institutionnel. (3 points)
lVmh,ppr,hermès:lessociétéshorlogèressuissesneséduisentpas
quelesconsommateurs
L’été a été agité pour les horlogers suisses et pour les groupes de luxe français. Temporairement ralenties par
la crise, les acquisitions et fusions ont en effet repris de plus belle. Dernière en date, l’annonce de LVMH, faite
ce jeudi. Le groupe possède notamment des marques comme Louis Vuitton, Dior et, dans l’horlogerie, TAG
Heuer et Zenith, sans oublier Hublot. Cette semaine encore, LVMH a complété son intégration industrielle dans
le secteur horloger par l’acquisition de 100 % des actions de ArteCad, l’un de ses principaux fournisseurs de
cadrans de montres.
Cette société, basée à Tramelan, dans le Jura bernois, emploie 215 personnes et produit plus de 350 000 cadrans
par an. Elle continuera à fournir ses cadrans pour d’autres acteurs de l’horlogerie suisse, a indiqué LVMH.
Cette opération n’est que la plus récente d’une série de coups stratégiques. PPR a fait le premier mouvement,
avec la prise de contrôle à 50,1 % des actions de Sowind, qui englobe les marques Girard-Perregaux et JeanRichard. Le groupe français englobe de nombreuses marques de luxe, comme Boucheron, Gucci, Yves Saint
Laurent. Basé à La Chaux-de-Fonds, Sowind Group faisait partie des dernières manufactures indépendantes
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Management • devoir 1
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et emploie plus de 200 personnes. Grand rival de PPR, LVMH n’a pas attendu pour réagir. Il s’était déjà offert
Bulgari au printemps. Dans un deuxième temps, LVMH a poursuivi sur sa lancée, avec le rachat de La Fabrique
du Temps, un atelier d’horlogerie genevois. Créée en 2007, cette société – spécialiste de la conception et de
la création de mouvements horlogers haut de gamme – était déjà partenaire de Vuitton.
À son tour, cet automne, Hermès a acquis plus d’un tiers du capital de Joseph Erard, société familiale spécialisée dans les boîtiers de montres, qui emploie environ 60 personnes au Noirmont (Jura), indépendante depuis
125 ans. Le groupe de luxe français était d’ailleurs déjà entré dans le capital de Vaucher Manufacture, à Fleurier
(canton de Neufchâtel), en 2006.
La Tribune de Genève, 12 novembre 2011.
sWATCH GROUp:«nousneparvenonsplusàsatisfairelademande»
entretienaveclaprésidentedugroupeswatch
Bureau d’information et de presse horlogère : Concernant la marche des affaires, vous avez annoncé 
d’excellents  résultats  au  premier  semestre.  Espérez-vous  toujours  dépasser  pour  la  première  fois  la 
barre des 7 milliards de francs [suisses] de chiffre d’affaires cette année ?
Nous avons effectivement toujours cet objectif, mais l’environnement est très volatil, ce qui rend toute prévision difficile. Qui sait où en sera l’euro ou le dollar par rapport au franc dans six mois ? Seule certitude, nous
sommes partis pour réaliser une excellente année.
la question des capacités de production est-elle toujours un problème ?
Cela fait des mois que nous ne parvenons plus à satisfaire la demande. Oui, l’horlogerie suisse est en situation
de sous-capacité de production, et Swatch Group n’échappe pas à la règle. Nous espérons que les décisions
concernant la Comco tombent rapidement afin d’avoir une meilleure visibilité pour l’avenir. Cela étant, ce n’est
pas cette décision qui va régler les problèmes de production de l’horlogerie suisse. C’est pourquoi, chez
Swatch Group, nous ne cessons d’investir dans de nouveaux outils de production. Et beaucoup de ceux qui
se plaignent aujourd’hui de ne pas être livrés en suffisance par Swatch Group feraient bien d’en faire autant.
Bureau d’information et de presse horlogère, 21 septembre 2011.
LVMH
PPR
Hermès
Ca 2011
23,659 Mrd €
Dont horlogerie et joaillerie : 1,95 Mrd €
12,23 Mrd €
Dont luxe : 4,92 Mrd €
Dont horlogerie : 197 M €
Dont joaillerie : 197 M €
2,84 Mrd €
Dont horlogerie : 139 M €
Dont joaillerie et art de vivre : 109 M €
Ca 2010
20,3 Mrd €
Dont horlogerie et joaillerie : 985 M €
11 Mrd €
Dont luxe : 4,01 Mrd €
Dont horlogerie : 160 M €
Dont joaillerie : 160 M €
2,4 Mrd €
Dont horlogerie : 120 M €
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chiffres d’affaire 2010 et 2011 de LVMH, PPr et hermès (rapports annuels)
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UE 117 • Management
cours euro / franc suisse depuis novembre 2010
IMAGE A RECUPERER
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