Marketing International Gestion stratégique des stocks Incidence sur la stratégie Marketing (cas Peugeot) Stocks Incidence sur la stratégie financière (cas Kitchen) Marketing Offre : -Marché -Concurrence (Stocks par segment de marché) Demande -Cible (besoins/motivations) -Produit Environnement Stocks par segment de client Stocks par segment de marché Diagnostic (SWOT) : -Internet (stocks) -Externe Audit marketing (évaluer l’entreprise) Validation stratégique -Objectifs stratégiques (impact des stocks) -Stratégie concurrentielle (impact des stocks) - Stratégie cœur de cible (impact des stocks) Mix Marketing Prix (impact stocks) Produit (impact stocks) Communication (pas d’impact) Distribution (impact stocks) 1 Marketing International Solvabilité (bilan) - Fond de roulement - BFR - Trésorerie Finance Rentabilité (compte de résultat) - CA - VA (stocks) - EBE - Résultats économique, financier, comptable - Cash Flow (stocks) Diagnostic (synthèse) - Performance (stocks) - Endettement - Equilibre financier - Trésorerie (stocks) Bilan stratégique et financier (stocks) 2 Marketing International La Gestion des stocks par l’optimisation de la strat mkg court terme 5 étapes clés : 1. 2. 3. 4. 5. L’analyse offre / demande / environnement Diagnostic Marketing L’audit Marketing L’optimisation du plan Marketing Le plan Marketing 1 – L’offre / demande / environnement (appelé aussi syst. d’infos marketing ou veille marketing) C’est la synthèse de toutes les études de marché qualitatives et quantitatives et documentaires. Nous sommes dans la phase d’estimation et d’évaluation. L’OFFRE Quand on parle de l’ « offre », il y a 2 mots clés à retenir : Quel est le POSITIONNEMENT de l’entreprise par rapport à son MARCHE ? Il faut distinguer : a) La mesure Il existe des grandeurs et des caractéristiques qui vont me permettre d’évaluer mon marché. Potentiel : Quel est mon prospect ? (quel volume ?) Quel est ma zone de chalandise ? (Suis-je dans une strat de globalisation ?) Réel : Lorsqu’on analyse un marché réel, il faut distinguer secteurs, branches, activités, filières. Ex : Adidas Secteur : Sports et loisirs Filière : Cuir, textile, Sportswear, Accessoires Activité : Tennis, foot ? POURQUOI CETTE DISTINCTION ? Les cibles, concurrents, PDM, stratégies ne sont pas homogènes 3 Marketing International L’entreprise a donc une contrainte de SEGMENTATION A partir de ce constat, l’entreprise choisit sa base de segmentation (en automobile, on segmente par gamme). TOUTE OFFRE EST SEGMENTE QUELQUESOIT L’ENTREPRISE ! La Part de marché : La part de marché est un outil de positionnement par rapport à l’entreprise. Ce n’est pas un outil marketing. La part de marché relative est l’analyse évolutionnelle de la PDM absolue en terme de gain ou de perte. ATTENTION : il faut tenir compte de la situation du marché (l’entreprise ne fera pas la même gestion des stocks si elle est en gain de marché sur un marché porteur que si elle est en gain sur un marché en régression.) b) La structure (ou veille concurrentielle / Benchmark) Il faut distinguer structure économique et structure marketing. Structure économique : est ce que le marché est monopolistique, oligopolistique, ou atomisé ? Structure marketing : Quelle est ma concurrence Significative ? Quelle est ma concurrence non significative ? Règle des 20/80 : 20% des entreprises réalisent 80% du CA sectoriel, on ne s’intéresse pas aux 20% restants même i le marché est en atomicité. Ex : le saucisson ( + de 1000 producteurs locaux en France, mais on ne s’interesse qu’aux grandes marques). Quelle est ma position globale et par segment ? En terme de leader, challenger, suiveur au niveau stock ça change tout ! 3 Points clé à retenir pour l’offre : Potentiel : Quel est mon volume ? Réel : Quelle est ma segmentation des stocks ? Situation marketing : Quelle est ma stratégie stock en fonction de mon positionnement. LA DEMANDE 2 mots clés : Quelle est ma CIBLE par rapport à mon PRODUIT ? On distingue stimuli interne et stimuli externe. a) Stimuli internes : quelle est l’approche psycho et socio de ma cible ? Facteurs socio démo et socio pro : QUOTAT Facteurs psycho : ? es ce que les besoins peuvent ou pas être hiérarchisés ? 4 Marketing International ? Est-ce que les motivations sont ou ne sont pas différencié ? Il y a un lien entre l’offre et la demande : QUELLE EST LA CONTRAINTE DE SEGMENTATION ? OFFRE Segmentation COUPLE : - PRODUIT (demande) - MARCHE (offre) DEMANDE - Stimuli externes : c’est le 1er palier stratégique de l’entreprise. Quelle est l’influence des stimuli internes sur la future stratégie marketing court terme ? / Quelle est l’influence de l’approche psychologique et sociologique de ma cible sur mon futur mix ? Exemple : automobile Confort Esthétique du véhicule Marque Prix (full cost/prix focaux : 10000 = 9 990 euros) Concessions=aspect commercial important. Toutes les marques automobiles ont une école de vente Communication informative : on cherche à rassurer Pas d’impact des stimuli internet sur la gestion stratégique des stocks. Les stimuli internes et externes vont permettre de valider le processus du comportement d’achat du consommateur. Comportement du consommateur Le processus de décision d’achat suit 5 études distinctes : - Etude de besoin - Etude de notoriété (spontanée, assistée, top of mind) - Etude concurrentielle (benchmark) - Etude commerciale : quelle est la transformation prospect/client ? - Etude de satisfaction Ces 5 études sont chronologiques. Elles permettent de maîtriser le processus d’achat de l’amont à l’aval, du besoin à la satisfaction. Le processus d’achat a une influence sur la gestion des stocks. Il permet à l’entreprise de maîtriser son marché potentiel et son marché réel. 5 Marketing International • Analyse de l’environnement On peut l’analyser par critères ou par 3 approches : - Macro économique : qu’est ce qui est incontournable au secteur ou quelle est l’approche globale du marché ? Exemple : contrainte de traçabilité des produits dans l’agro alimentaire Contrainte de sécurité et environnement pour l’automobile (crash test/ émission de gaz polluants) Contrainte de citoyenneté pour les marques de sport - Méso économique : quel est la particularisme de l’entreprise par rapport à son secteur ? Exemple Peugeot = convivialité (pour que l’automobile soit toujours un plaisir), Renault = innovation (créateur d’automobiles) - Micro économique : quel est l’environnement immédiat de l’entreprise ? On touche à toutes les fonctions de l’entreprise Exemple : accès aux matières premières : les marques de sport externalisent dans les pays asiatiques Accès au capital : plus on a besoin d’investissements, plus on a besoin d’emprunter. Conclusion : la gestion des stocks s’intègre dans l’approche micro économique. L’analyse Offre/Demande/Environnement constitue la 1ere étape de la stratégie Marketing court terme. C’est le rôle du chargé d’études. Nous ne sommes pas dans une phase stratégique mais dans une phase d’estimation et d’évaluation. C’est là qu’on fait la synthèse de toutes les études quantitatives et qualitatives. Au niveau opérationnel, c’est la synthèse des études de marché et les études documentaires. C’est l’élaboration de la banque de données marketing ou Système d’Informations Marketing ou veille. La veille va permettre l’élaboration du diagnostic. II Diagnostic marketing Phase de constat. On analyse l’existant. On est dans du factuel. C’est le rôle des auditeurs internes ou externes. Diagnostic interne : diagnostic structurel ou fonctionnel. Il s’agit d’analyser les forces et faiblesses de toutes les fonctions de l’entreprise. Diagnostic externe : Diagnostic Marketing. C’est un diagnostic de marché ou conjoncturel. Il s’agit d’analyser les menaces ou opportunités. Impact sur les stocks uniquement dans le diagnostic interne, au niveau de la finance, de la production, de la gamme, de la distribution et des achats. 6 Marketing International DI 1 Position sur le marché informations générales sur l’entreprise. Quel est le contexte spécifique de l’entreprise ? On s’intéresse à l’histoire de l’entreprise, son évolution, sa compétitivité, sa conjoncture, les normes, barrières à l’entrée 2 Fonctions globales de l’entreprise, sauf la fonction Marketing 3 Fonction Marketing mix DE 1 Offre/demande/Environnement dépend de la veille, du SIM. Sans cela, c’est impossible 2 Mix externe (conjoncturel) Le diagnostic Marketing n’est qu’une phase de constat. Ici, il n’y a aucune extrapolation stratégique Diagnostic de Synthèse (DS) : divisé en deux parties Points forts = Forces majeures (DI) + Opportunités majeures (DE) Points faibles = Faiblesses majeurs + Menaces majeures (DE) Ici, on effectue une hiérarchie qui aboutira sur un choix stratégique. Le diagnostic permet d’identifier les Facteurs Clés de Succès et es risques à éviter. Le diagnostic de synthèse permet d’identifier les hypothèses stratégiques moteurs, prioritaires concernant la future stratégie Marketing court terme (Mix). Le DS permet de fixer des priorités budgétaires par rapport au mix choisi. Le DS est la première étape clé marketing, c’est la première étape où il y a un risque d’erreur. III L’audit Marketing On ne fait pas d’audit sans diagnostic. C’est un travail réalisé par la même personne (auditeur). On va analyser et critiquer les procédures existantes. Nous sommes dans une phase d’évaluation. Deux outils : Grille de Richman Grille d’Omeara Ce sont des check lists à tableau de bord. 7 Marketing International Richman est une grille d’évaluation fonctionnelle. Omeara est une grille d’évaluation de la stratégie Marketing existante. Richman dépend du diagnostic interne, Omeara dépend du diagnostic externe. Le poids correspond au coefficient stratégique. C’est le PDG qui va donner les pondérations (pour Richman). Pour Omeara, le coefficient stratégique est donné par le DG et le directeur Marketing (dépend du DS). Omeara et Richman sont utilisés systématiquement dans la cadre d’un lancement de produit, car ils permettent d’analyser la faisabilité technique, Marketing et financière. La méthode de Richman est la plus importante. Conclusion : La gestion de stocks est intégrée à la grille de Richman. IV Optimisation du plan marketing C’est une phase de synthèse et de validation des stratégies Marketing. C’est le travail du chef de produit. Objectifs stratégiques : ils dépendent du diagnostic de synthèse. Nous sommes dans le 2ème pallier stratégique. Exemple de stratégie : diversification (Elément moteurs du DS = produit) Notoriété (Elément moteur DS= communication) Fidélisation (Elément moteur DS = Prix/communication) Marché et sources de volume Ici, les sources de marché permettent de valider la stratégie concurrentielle. Donc les sources de marché dépendent de l’analyse de l’offre, le benchmarking. Cibles : dépendent de l’analyse de la demande et notamment des stimuli internes/externes Elles permettent de valider les cœurs de cibles et donc permettent de valider les stratégies de segmentation de l’entreprise. NB : cœur de cible= niche Positionnement : dépend de l’analyse de l’offre (de la segmentation choisie). Il permet de valider les promesses publicitaires. Les promesses publicitaires permettent de valider les stratégies de communication. Eléments moteurs du mix : permettent de valider les priorités du mix. C’est la 3ème étape clé. Ils dépendent des objectifs stratégiques et du diagnostic de synthèse. V le plan Marketing Le mix constitue la 5ème phase et dernière étape. Nous sommes dans une phase d’action et de justification. La gestion des stocks s’intègre dans le mix : 8 Marketing International Prix Produit Distribution Mais en aucun cas dans la communication ! Dans le prix, la notion de marge est incluse Exemple : stratégie de pénétration : baisse des prix, augmentation des volumes, augmentation des stocks) Stratégie Pull/Push (stratégie de promotion de gamme ou de prix d’appel). On fixe un prix non pas en fonction du produit mais en fonction de l’ensemble de la gamme. Produit : l’entreprise peut faire une stratégie de diversification (comme Nestlé) ou de recentrage (Danone). L’incidence porte sur la stratégie de gamme. Communication : lz mix de communication constitue le choix des supports : média ou hors média. Stratégie de distribution : la gestion s’intègre dans la stratégie de distribution. Exemple : facing, gestion du linéaire, (merchandising) C’est l’ordonnancement et le référencement du stock 9 Marketing International Gestion stratégique des stocks, partie comptabilité Il faut distinguer le bilan et le compte de résultat. Le bilan analyse la solvabilité Le compte de résultat analyse la rentabilité La gestion des stocks s’intègre dans les deux ! Le compte de résultat traduit l’activité de l’entreprise (produits/charges). Le bilan traduit le patrimoine de l’entreprise, donc évolue d’année en année. Si l’entreprise fait des bénéfices, le bilan « gonfle » (la situation nette augmente). Si l’entreprise fait des pertes, la situation nette diminue Analyse de la solvabilité Le bilan comptable est classé en 7 rubriques : 1 – valeurs immobilières nettes : permettent d’analyser la stratégie d’investissement. On distingue 3 types d’investissement : Investissement/Immobilisations corporelles : c’est tout ce qui est un bien physique Investissement/Immobilisations incorporelles : tout ce qui n’est pas matérialisé (Brevet, marque, logiciels, Investissement/Immobilisations financières). Certains investissements peuvent être amortis et donc bénéficier de l’effet réducteur d’impôt. 2 – Valeurs d’exploitation : stocks. Lorsqu’on analyse les stocks, on distingue les entreprises industrielles, les entreprises commerciales, les entreprises de services. - Les entreprises de service n’ont pas de stock - Les entreprises commerciales ont des stocks de marchandises (négoce pas de transformation du bien) - Les entreprises industrielles transforment le bien, donc ont plusieurs types de stocks (matières premières, autres approvisionnement, semi-finis, produits intermédiaires) TRANSFORMATION 3 En-cours 4 Semi finis ACHAT 6 Produits finis 1 MP 2 AA 5 PRODUITS INTERMEDIAIRES Sous-traitance 10 Marketing International On peut provisionner les stocks. Comme les amortissements, les provisions justifient les dépréciations. Elles se calculent au moment de l’inventaire physique donne le stock réel) Le stock réel va être comparé au stock computable, qui est dans le bilan (stock initial + Achats – ventes) La différence entre le stock réel et le stock comptable constitue la Démarque Inconnue (vol, perte, casse, déchet, rebuts, erreurs de saisie) C’est cette différence entre le stock réel et le stock comptable que l’on va provisionner, et comme l’amortissement, il a un effet réducteur d’impôts. 3 – Valeurs réalisables et disponibles : il faut distinguer la créance et la disponibilité. 1 créance est de la trésorerie, mais avec une gestion des échéances. 1 disponibilité est de la trésorerie immédiate (Banque, caisse, valeurs mobilières de placement) 4- Capitaux propres : permettent d’analyser la stratégie d’autofinancement -Capital social : apports des actionnaires. Apports en numéraire/en industrie/en nature. - Réserves : il est alimenté par le bénéfice de l’entreprise (compte de résultat). 5 – dettes à long terme (> 1 an) - emprunt bancaire 6 - dettes à court terme d’exploitation : ce sont les DCT liées à l’activité de l’entreprise -Fournisseurs (gestion des stocks) -Dettes fiscales (TVA/Impôts) -Dettes sociales (salaires + charges salariales) 7 – DCT Financières -Concours bancaire (découvert bancaire) -Dividendes (rémunération des actionnaires) -Part des emprunts (6 1 an). C’est la dernière année du remboursement de l’emprunt) Bilan Financier Il centralise les 7 rubriques en 4 masses. Le Haut permet de calculer le fonds de roulement (long terme) Le bas calcule le BFR (stratégie court terme) Fond de roulement = Capitaux permanents – Actifs immobilisés C‘est l’excédant de l’autofinancement et de l’endettement long terme qui doivent financer les investissements. Il doit être positif. En effet, si le FR est négatif, c’est que les investissements ne sont pas convenablement financés. Le FR doit augmenter. Plus il augmente, mieux c’est ! 11 Marketing International BFR = Actif circulant d’exploitation – passif circulant d’exploitation. On n’intègre pas les éléments financiers. En effet, le BFR est l’excédant des stocks que l’on souhaite vendre et l’excédant des créances que l’on souhaite encaisser qui doivent financer les dettes fournisseurs, les dettes fiscales et sociales. On ne finance pas un BFR avec la réserve de trésorerie, mais avec l’activité. A l’inverse du FR, le BFR doit être plus faible que possible. Le mieux est qu’il soit négatif. De manière générale, les entreprises de grande distribution et de services ont un BFR négatif, les entreprises industrielles ont un BFR positif Entreprise solvable trésorerie > 0 FDR volume > BFR volume le long terme finance le court terme Aussi, le court terme peut financer le long terme Ex : FDR = - 3 000 000 Solde = + 2 000 000 BFR = - 5 000 000 Etude de cas Kitchen Le FDR est bon, donc la stratégie long terme est bonne. Mais le BFR est mauvais, car il augmente, et il est plus élevé en volume que le FDR, donc la trésorerie est négative. Section 2 : la rentabilité (compte de résultat) Attention, quand on analyse la rentabilité, il faut distinguer si l’entreprise est commerciale ou industrielle. Les ratios permettent d’affiner la solvabilité et la rentabilité. Les ratios s’analysent par critère. Il existe 4 critères : - la performance - l’endettement - la structure financière - la liquidité/trésorerie Les ratios s’analysent de 3 façons : -les ratios libres : ils s’analysent dans le temps et ils doivent être ou le plus élevés, ou le plus faibles possible dans le temps - les ratios moyens : ils sont bancaires - les ratios de fourchette : ils sont compris entre un minima et un maxima et ils permettent d’analyser des tendances financières. Solvabilité : si ratio > 50%, l’entreprise peut emprunter Structure financière : ratio > 1. Concerne le FDR Le ratio de délai de rotation de stocks est complémentaire au ratio de liquidité réduite. L’entreprise doit ici optimiser son BFR 12 Marketing International Bilan stratégique financier c’est la synthèse des agrégats financiers et de tous les ratios. Il permet d’analyser les FCS et les risques financiers. Il doit être comparé au bilan stratégique Marketing pour identifier la stratégie globale de l’entreprise. 13