QU`EN EST-IL DE LA COMMUNICATION MARKETING INTÉGRÉE

QU’EN EST-IL DE LA COMMUNICATION MARKETING
INTÉGRÉE DANS LES RÉSEAUX DE FRANCHISE ?
Par
William Menvielle
Professeur de marketing, Université du Québec à Trois-Rivières
Daniel Lefebvre
Doctorant Université d’Auvergne
Jocelyn D. Perreault
Professeur de marketing, Université du Québec à Trois-Rivières
Co-responsable du Laboratoire de Recherche et d’Intervention en Gestion Hôtelière et
Restauration
Cahier de recherche 04-04
Communication présentée au colloque Nice 2004
« Le management "Click and Mortar" »
10 décembre 2004
Décembre 2004
ISSN 1716-5288

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Qu’en est-il de la communication marketing intégrée dans les réseaux de franchise ?
Résumé :
Suite à une étude menée auprès de franchises de la restauration au Québec, nous présentons les
moyens mis en place par les franchiseurs pour établir un système de communication interne dans
leur réseau. Les résultats montrent de grandes divergences dans l’adoption de la communication
marketing interne intégrée, dû à certains facteurs contrôlables ou non par les franchiseurs.
Abstract :
Cases studies were conducted within eight restaurant franchises located in the province of
Quebec. We identify the tools adopted by franchisers to implement an internal communication
system in their network. The results show different ways to adopt internal integrated marketing
communication depending of (non)controllable factors.

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Introduction
La communication marketing intégrée (CMI) est un concept récent dans la littérature marketing
(Schultz, 1993), qui a suscité des passions et des débats (Cornellissen et Lock, 2000). Si elle est
dirigée principalement vers de nombreux détenteurs d’enjeux situés à l’extérieur de l’entreprise
(clients, fournisseurs, distributeurs, institutions financières, partenaires divers,…), la CMI doit se
réajuster à certains modèles organisationnels tels que les entreprises en réseau.
Au sein de cette forme d’organisation, les franchises tiennent une place à part, en raison des
relations bidirectionnelles que les deux principaux acteurs (franchiseurs et franchisés) doivent
entretenir. En effet, outre une relation contractuelle (le contrat de franchise) entre le franchiseur et
le franchisé, on note également des échanges opérationnels (par exemple, le manuel
d’exploitation) et communicationnels (l’information diffusée aux membres du réseau et celle
émanant des franchisés à destination du siège social). Ces aspects communicationnels peuvent
être considérés comme une variable contrôlable du marketing interne (Michon, 1988).
C’est dans le contexte des franchises que s’inscrit la présente communication. Son but est de
mieux comprendre les facteurs qui influencent les objectifs de la communication entre franchiseur
et franchisé. Pour cela, nous procédons en une démonstration en 3 étapes.
Dans un premier temps, nous situons le cadre conceptuel. Par la suite, nous faisons part de la
méthodologie retenue dans le cadre de cette étude. Finalement, nous exposons les résultats et les
enjeux qui en découlent pour les entreprises étudiés, mais aussi pour les organisations qui
fonctionnent dans le cadre d’un réseau.
1 – La revue de littérature et le modèle de recherche
1.1 – La communication marketing intégrée
La communication marketing intégrée est un concept d’importance qui a soulevé un grand intérêt
au cours des dix dernières années. La désintégration des marchés de grande consommation, la
multiplicité des micro-marchés, la prolifération des nouveaux outils de communication, et les
modifications du comportement du consommateur poussent l’entreprise à repenser ses choix et
son utilisation des outils de communication (Menvielle, 2004). Cette tendance s’inscrit dans ce
que l’on nomme la communication marketing intégrée (CMI), et que Schultz (1993) définit
comme un processus de planification stratégique des activités de la communication marketing,
recourant à divers outils (publicité, relations publiques, marketing direct, promotion des ventes et
force de vente) et permettant le maximiser l’impact de la communication.
La CMI inclut implicitement la notion de planification stratégique et de coordination de diverses
activités de communication marketing propres à une entreprise. Duncan (2002), soutient
d’ailleurs qu’il s’agit d’un processus transversal pour créer et enrichir les relations avec le client,
mais également avec tous les détenteurs d’enjeux de l’entreprise en leur transmettant un même
ensemble de valeurs. L’auteur stipule également que les objectifs du concept consistent à
développer une image de marque, concept qui constitue un moyen de se différencier de la
concurrence, des entrants potentiels et des substituts (Porter, 1982 ; 2001) et qui est à la base de
sa définition de la CMI.
1.2 – La communication marketing interne intégrée
Parlant de la communication interne, Duncan (2002) stipule qu’elle fait défaut de nombreuses
entreprises américaines, créant ainsi un service à la clientèle déficient. Pour l’auteur, la stratégie
de communication interne se décompose en trois étapes : l’information, l’engagement et l’écoute.
Dans le programme de communication marketing interne intégré, nous avons retenu la
proposition de Thériault (2000), considérant quatre (4) grandes catégories de moyens de
communication et présenté sous l’acronyme POID (figure 1) :

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• Les moyens Passifs
• Les moyens Ouverts
• Les moyens Interactifs
• Les moyens Dédiés
Les moyens dédiés dans un programme de marketing interne intégré (CMII) font référence aux
nouvelles technologies de l’information, tels que l’intranet (communication bidirectionnelle entre
le franchiseur et les franchisés) ou l’extranet (communication unidirectionnelle du franchiseur ou
des fournisseurs à destination des franchisés). Ces moyens de communication interne en offrant
au plan de la communication, les possibilités qu’offre Internet relativement à l’accès à
l’information, à l’échange ou à la recherche s’inscrivent dans un environnement «fermé».
Figure 1 : Le modèle POID de la communication marketing interne intégré
Les moyens ouverts font référence aux nouvelles technologies de l’information et de
communication telles qu’Internet. Ces moyens sont littéralement sans limite, sur le plan de leur
diffusion, leur ergonomie, et leur polyvalence au niveau communicationnel. Les moyens
interactifs sont associés aux contacts directs avec les franchisés. C’est une source importante
d’information et d’échange à privilégier, ce contact terrain direct entre les franchisés permet
d’adapter l’information au contexte et aux besoins de chaque franchise.
Dans les moyens dédiés, les moyens passifs ont comme mission de diffuser une information
unidirectionnelle, l’utilisation est réservée à l’information officielle ou formelle. Contrairement
au message et à l’émetteur qui adaptent leur contenu de l’information en fonction des systèmes,
Support
(communication interne)
- Lettre
- Affiches
- Babillard
- Journal interne
- Communiqué
- Correspondance
Marketing interne
- Communication interne
intégrée
Intranet
Extranet
Internet Bornes
interactives
Moyens
ouverts
Moyens
dédiés
Réunions
- Équipe
- Service
- Direction
- Assemblée annuelle
- Téléphonie
- Vidéoconférence
- Comité consultatif
- Comité performance
- Réunion régionale
- Visite personnalisée
Franchisé
Moyens passifs
(techniques) Moyens
interactifs
(humains)

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les moyens demeurent quant à eux les mêmes. Dans la figure 1, nous avons adapté le modèle
Thériault (2000) à un réseau de franchisage. Nous avons identifié que dans les moyens interactifs,
la communication est dirigée vers l’aspect humain, donc la communication est bidirectionnelle
comparativement aux moyens passifs, où la communication est unidirectionnelle au sein d’un
support plus technique du réseau.
1.3 – Le modèle de recherche
La dimension de la CMII au sein d’un réseau de franchisage par son rôle est une démarche
stratégique au niveau interne de la communication et du marketing dans l’objectif de la
satisfaction du franchisé. L’application de la CMII favorise une cohésion par l’ensemble des
acteurs dans l’enjeu de la communication, en plus de favoriser les systèmes d’échanges.
Mucchielli et al. (1998) proposent le modèle systémique, modèle de système des échanges qui
s’adapte au franchisage par l’interactionnisme et la systémique et dans lequel l’enjeu de la
communication se définit comme un enjeu de «Permanence et changement des systèmes de
communication ».
Le principal objectif de cette communication est justement de comprendre comment la CMII peut
augmenter la satisfaction du franchisé dans sa relation au sein d’un réseau de franchise avec le
franchiseur. Mucchielli et al. (1998) posent d’ailleurs une question quant à savoir « Quels
systèmes d’échanges (formes et structures des échanges) [permettent] une satisfaction (cohésion,
avantages, motivations, production collective) de l’ensemble des acteurs».
(franchiseur/franchisé)? »
Pour mesurer cette dimension de la satisfaction dans un tel réseau, nous nous sommes basés sur la
grille de Hing (1993). L’auteur mentionne que la satisfaction d’un franchisé dépend de plusieurs
facteurs ayant trait au franchiseur et au franchisé, qui influenceront sur les attentes des franchisés.
Les facteurs de la satisfaction apparaissant et peuvent être classés selon les relations contractuelle,
opérationnelle et communicationnelle.
Pour cette dernière dimension, 4 variables sont à retenir, soit les moyens ouverts (système
communicationnel), les moyens interactifs, les moyens dédiés et les moyens passifs. En plus,
nous avons cherchés à connaître les résultantes de cette communication interne. De ce fait, les
trois variables mesurées étaient les suivantes : la CMII (dans son ensemble), la relation
communicationnelle et la notion de communication bidirectionnelle.
2 – La méthodologie
Puisque l’étude sur la communication interne intégrée est un sujet récent dans la littérature sur la
communication marketing, nous avons eu recours à une démarche d’études de cas. Cette stratégie
de recherche permet d’étudier un phénomène récent dans son propre contexte de vie, tout en y
incluant des facteurs et des dimensions insoupçonnées au départ (Yin, 2003).
2.1 – L’échantillon
Nous avons choisi d’étudier les franchisés du secteur de la restauration au Québec pour plusieurs
raisons. Plusieurs types de franchises existent toutefois et il convient de préciser le cadre législatif
définissant les entreprises que nous avons choisies. En effet, les franchises se classent le long
d’un continuum opposant les franchises individuelles aux franchises maîtresse (tableau 1). Notre
choix s’est porté sur les franchises individuelles en raison de l’unicité de l’établissement exploité
par le franchisé, ce qui constitue le premier critère.
Dans un second temps, nous limitons géographiquement notre recherche en nous
intéressant exclusivement aux franchisés en activité dans la province du Québec, en raison d’un
environnement législatif et politique identique . Cette restriction géographique est apparue
comme un critère déterminant pour plusieurs raisons, telles que la culture organisationnelle, le