QU`EN EST-IL DE LA COMMUNICATION MARKETING INTÉGRÉE
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QU’EN EST-IL DE LA COMMUNICATION MARKETING INTÉGRÉE DANS LES RÉSEAUX DE FRANCHISE ? Par William Menvielle Professeur de marketing, Université du Québec à Trois-Rivières Daniel Lefebvre Doctorant Université d’Auvergne Jocelyn D. Perreault Professeur de marketing, Université du Québec à Trois-Rivières Co-responsable du Laboratoire de Recherche et d’Intervention en Gestion Hôtelière et Restauration Cahier de recherche 04-04 Communication présentée au colloque Nice 2004 « Le management "Click and Mortar" » 10 décembre 2004 Décembre 2004 ISSN 1716-5288 Qu’en est-il de la communication marketing intégrée dans les réseaux de franchise ? Résumé : Suite à une étude menée auprès de franchises de la restauration au Québec, nous présentons les moyens mis en place par les franchiseurs pour établir un système de communication interne dans leur réseau. Les résultats montrent de grandes divergences dans l’adoption de la communication marketing interne intégrée, dû à certains facteurs contrôlables ou non par les franchiseurs. Abstract : Cases studies were conducted within eight restaurant franchises located in the province of Quebec. We identify the tools adopted by franchisers to implement an internal communication system in their network. The results show different ways to adopt internal integrated marketing communication depending of (non)controllable factors. 2 Introduction La communication marketing intégrée (CMI) est un concept récent dans la littérature marketing (Schultz, 1993), qui a suscité des passions et des débats (Cornellissen et Lock, 2000). Si elle est dirigée principalement vers de nombreux détenteurs d’enjeux situés à l’extérieur de l’entreprise (clients, fournisseurs, distributeurs, institutions financières, partenaires divers,…), la CMI doit se réajuster à certains modèles organisationnels tels que les entreprises en réseau. Au sein de cette forme d’organisation, les franchises tiennent une place à part, en raison des relations bidirectionnelles que les deux principaux acteurs (franchiseurs et franchisés) doivent entretenir. En effet, outre une relation contractuelle (le contrat de franchise) entre le franchiseur et le franchisé, on note également des échanges opérationnels (par exemple, le manuel d’exploitation) et communicationnels (l’information diffusée aux membres du réseau et celle émanant des franchisés à destination du siège social). Ces aspects communicationnels peuvent être considérés comme une variable contrôlable du marketing interne (Michon, 1988). C’est dans le contexte des franchises que s’inscrit la présente communication. Son but est de mieux comprendre les facteurs qui influencent les objectifs de la communication entre franchiseur et franchisé. Pour cela, nous procédons en une démonstration en 3 étapes. Dans un premier temps, nous situons le cadre conceptuel. Par la suite, nous faisons part de la méthodologie retenue dans le cadre de cette étude. Finalement, nous exposons les résultats et les enjeux qui en découlent pour les entreprises étudiés, mais aussi pour les organisations qui fonctionnent dans le cadre d’un réseau. 1 – La revue de littérature et le modèle de recherche 1.1 – La communication marketing intégrée La communication marketing intégrée est un concept d’importance qui a soulevé un grand intérêt au cours des dix dernières années. La désintégration des marchés de grande consommation, la multiplicité des micro-marchés, la prolifération des nouveaux outils de communication, et les modifications du comportement du consommateur poussent l’entreprise à repenser ses choix et son utilisation des outils de communication (Menvielle, 2004). Cette tendance s’inscrit dans ce que l’on nomme la communication marketing intégrée (CMI), et que Schultz (1993) définit comme un processus de planification stratégique des activités de la communication marketing, recourant à divers outils (publicité, relations publiques, marketing direct, promotion des ventes et force de vente) et permettant le maximiser l’impact de la communication. La CMI inclut implicitement la notion de planification stratégique et de coordination de diverses activités de communication marketing propres à une entreprise. Duncan (2002), soutient d’ailleurs qu’il s’agit d’un processus transversal pour créer et enrichir les relations avec le client, mais également avec tous les détenteurs d’enjeux de l’entreprise en leur transmettant un même ensemble de valeurs. L’auteur stipule également que les objectifs du concept consistent à développer une image de marque, concept qui constitue un moyen de se différencier de la concurrence, des entrants potentiels et des substituts (Porter, 1982 ; 2001) et qui est à la base de sa définition de la CMI. 1.2 – La communication marketing interne intégrée Parlant de la communication interne, Duncan (2002) stipule qu’elle fait défaut de nombreuses entreprises américaines, créant ainsi un service à la clientèle déficient. Pour l’auteur, la stratégie de communication interne se décompose en trois étapes : l’information, l’engagement et l’écoute. Dans le programme de communication marketing interne intégré, nous avons retenu la proposition de Thériault (2000), considérant quatre (4) grandes catégories de moyens de communication et présenté sous l’acronyme POID (figure 1) : 3 • Les moyens Passifs • Les moyens Ouverts • Les moyens Interactifs • Les moyens Dédiés Les moyens dédiés dans un programme de marketing interne intégré (CMII) font référence aux nouvelles technologies de l’information, tels que l’intranet (communication bidirectionnelle entre le franchiseur et les franchisés) ou l’extranet (communication unidirectionnelle du franchiseur ou des fournisseurs à destination des franchisés). Ces moyens de communication interne en offrant au plan de la communication, les possibilités qu’offre Internet relativement à l’accès à l’information, à l’échange ou à la recherche s’inscrivent dans un environnement «fermé». Figure 1 : Le modèle POID de la communication marketing interne intégré Internet Moyens ouverts Bornes interactives Moyens passifs (techniques) Support (communication interne) - Lettre Affiches Babillard Journal interne Communiqué Correspondance Moyens interactifs (humains) Franchisé Marketing interne - Communication interne intégrée - Réunions Équipe Service Direction Assemblée annuelle Téléphonie Vidéoconférence Comité consultatif Comité performance Réunion régionale Visite personnalisée Intranet Extranet Moyens dédiés Les moyens ouverts font référence aux nouvelles technologies de l’information et de communication telles qu’Internet. Ces moyens sont littéralement sans limite, sur le plan de leur diffusion, leur ergonomie, et leur polyvalence au niveau communicationnel. Les moyens interactifs sont associés aux contacts directs avec les franchisés. C’est une source importante d’information et d’échange à privilégier, ce contact terrain direct entre les franchisés permet d’adapter l’information au contexte et aux besoins de chaque franchise. Dans les moyens dédiés, les moyens passifs ont comme mission de diffuser une information unidirectionnelle, l’utilisation est réservée à l’information officielle ou formelle. Contrairement au message et à l’émetteur qui adaptent leur contenu de l’information en fonction des systèmes, 4 les moyens demeurent quant à eux les mêmes. Dans la figure 1, nous avons adapté le modèle Thériault (2000) à un réseau de franchisage. Nous avons identifié que dans les moyens interactifs, la communication est dirigée vers l’aspect humain, donc la communication est bidirectionnelle comparativement aux moyens passifs, où la communication est unidirectionnelle au sein d’un support plus technique du réseau. 1.3 – Le modèle de recherche La dimension de la CMII au sein d’un réseau de franchisage par son rôle est une démarche stratégique au niveau interne de la communication et du marketing dans l’objectif de la satisfaction du franchisé. L’application de la CMII favorise une cohésion par l’ensemble des acteurs dans l’enjeu de la communication, en plus de favoriser les systèmes d’échanges. Mucchielli et al. (1998) proposent le modèle systémique, modèle de système des échanges qui s’adapte au franchisage par l’interactionnisme et la systémique et dans lequel l’enjeu de la communication se définit comme un enjeu de «Permanence et changement des systèmes de communication ». Le principal objectif de cette communication est justement de comprendre comment la CMII peut augmenter la satisfaction du franchisé dans sa relation au sein d’un réseau de franchise avec le franchiseur. Mucchielli et al. (1998) posent d’ailleurs une question quant à savoir « Quels systèmes d’échanges (formes et structures des échanges) [permettent] une satisfaction (cohésion, avantages, motivations, production collective) de l’ensemble des acteurs». (franchiseur/franchisé)? » Pour mesurer cette dimension de la satisfaction dans un tel réseau, nous nous sommes basés sur la grille de Hing (1993). L’auteur mentionne que la satisfaction d’un franchisé dépend de plusieurs facteurs ayant trait au franchiseur et au franchisé, qui influenceront sur les attentes des franchisés. Les facteurs de la satisfaction apparaissant et peuvent être classés selon les relations contractuelle, opérationnelle et communicationnelle. Pour cette dernière dimension, 4 variables sont à retenir, soit les moyens ouverts (système communicationnel), les moyens interactifs, les moyens dédiés et les moyens passifs. En plus, nous avons cherchés à connaître les résultantes de cette communication interne. De ce fait, les trois variables mesurées étaient les suivantes : la CMII (dans son ensemble), la relation communicationnelle et la notion de communication bidirectionnelle. 2 – La méthodologie Puisque l’étude sur la communication interne intégrée est un sujet récent dans la littérature sur la communication marketing, nous avons eu recours à une démarche d’études de cas. Cette stratégie de recherche permet d’étudier un phénomène récent dans son propre contexte de vie, tout en y incluant des facteurs et des dimensions insoupçonnées au départ (Yin, 2003). 2.1 – L’échantillon Nous avons choisi d’étudier les franchisés du secteur de la restauration au Québec pour plusieurs raisons. Plusieurs types de franchises existent toutefois et il convient de préciser le cadre législatif définissant les entreprises que nous avons choisies. En effet, les franchises se classent le long d’un continuum opposant les franchises individuelles aux franchises maîtresse (tableau 1). Notre choix s’est porté sur les franchises individuelles en raison de l’unicité de l’établissement exploité par le franchisé, ce qui constitue le premier critère. Dans un second temps, nous limitons géographiquement notre recherche en nous intéressant exclusivement aux franchisés en activité dans la province du Québec, en raison d’un environnement législatif et politique identique . Cette restriction géographique est apparue comme un critère déterminant pour plusieurs raisons, telles que la culture organisationnelle, le 5 contexte économique et le profil sociodémographique. Notons que ce premier critère n’exclut pas la possibilité qu’un franchiseur réalise des franchises hors Québec. Tableau 1 : Les niveaux de développement de la franchise Franchise individuelle Franchise territoriale Franchise maîtresse «C’est un contrat de franchise signé entre un franchiseur et un franchisé pour l’exploitation par le franchisé d’un seul établissement et s’il exploite plusieurs établissements un contrat distinct sera exécuté pour chacun des établissements». Le franchiseur octroie un droit à une franchise individuelle selon certains critères, le droit d’exploiter plusieurs établissements dans un territoire définit et dans certains cas, le franchiseur oblige le franchisé à ouvrir un certain nombre d’établissement dans un territoire plus large définit dans le contrat et selon un certain échéancier. C’est une pratique de moins en moins utilisée par le franchiseur. C’est un contrat de franchise territoriale, d’où le franchiseur accorde au franchisé le droit d’ouvrir lui-même des franchises, ou de vendre des sous-contrats de franchises à d’autres personnes dans une région définie. Donc, le franchisé-maître devient luimême franchiseur des sousfranchisés et assume les mêmes responsabilités du réseau dont c’est un rôle d’intermédiaire et de certaines conditions d’engagement au franchisé. Source : Gagnon (2003) Dans un troisième temps, notre sélection se porte sur des franchisés provenant du secteur de la restauration. D’après les chiffres rapportés par Sayegh (2003), le secteur de la restauration compte le plus grand nombre de franchiseurs (78 sur un total de 238) et d’établissements (1852 sur 5399) au Québec. C’est une raison supplémentaire nous ayant poussé à nous intéresser à ce secteur. Enfin, au sein même des franchises, plusieurs types existent, classés selon la taille. Ainsi, les restaurants de type « Express » proposent un service de vente au comptoir seulement, tandis que les restaurants de type « Surface » fournissent un service de vente avec salle à manger. Nous avons conservé ces deux types de restaurant pour établir des comparaisons entre eux. Au total, huit entreprises ont été contactées appartenant à quatre enseignes (numérotées 1 à 4). Pour des raisons de confidentialité, les noms de ces entreprises et des interlocuteurs ont été masqués. Les entreprises et les responsables contactés sont présentés dans le tableau 2 suivant. Tableau 2 : Présentation des franchises et des personnes contactées Cas Express #1 Surface #1 Express #2 Surface #2 Express #3 Surface #3 Express #4 Surface #4 Type de Restaurants Express Moyenne/Surface Express Moyenne/Surface Express Moyenne/Surface Express Moyenne/Surface Franchisés interviewés Franchisé depuis 1990 1996 1991 1995 2001 2000 2002 1994 Expertise antérieure Restaurant Franchise Aucune Aucune Aucune Aucune 4 ans 4 ans Aucune Aucune + de 5 ans Aucune 9 ans 9 ans 10 ans 10 ans Aucune Aucune Formation Expérience antérieure Secondaire Secondaire Universitaire Universitaire Secondaire Secondaire Secondaire Secondaire Gestion Technicien Contrôleur Gestion Restaurateur Gérante Gérant Directeur 2.2 – La collecte et l’analyse des données L’étude de cas étudie les données et leurs interrelations dans le contexte dans lequel elles se trouvent (Yin, 2003). Ces données ont été produites grâce à deux sources de preuve, soit : 6 • Des données secondaires, émanant des entreprises directement (lors des rencontres, ou visites des sites Web), mais également par le biais de sources secondaires (articles de presse,…). • Des rencontres, ayant pris la forme d' entrevues « semi-structurées » auprès des dirigeants des entreprises. Ces entrevues ont été bâties sur mesure en fonction des informations recueillies lors de la collecte d’information secondaire. Les entrevues n’ont pu être enregistrées sur cassette, en raison du refus des personnes interrogées de se « livrer à une bande magnétique ». Les propos ont toutefois été notés pour ensuite être analysées grâce à la catégorisation (Hubermann et Miles, 1994). 3 – Les résultats De façon générale, nous constatons pour les huit (8) cas de franchisés, que la CMII est soit existante ou totalement inexistante au sein des réseaux de franchise. Tel que mentionné auparavant, les informations proviennent des franchisés interviewés et nous remarquons, dans la majorité des cas, pour le franchiseur que la notion de gestion de la relation avec le franchisé (client) n’est pas encore usitée. Le tableau 3 présente les dimensions de la communication analysées. Tous les répondants n’ont pu ou n’ont voulu donner de réponses sur l’ensemble des dimensions mesurées. On note également une grande diversité dans les réponses obtenues ; ces dernières allant de l’insatisfaction à la satisfaction totale (TS). Les cas Express #2 et Surface #2 démontrent particulièrement une relation communicationnelle « très satisfaisante » sur les quatre éléments mesurés. Dans ce contexte, on constate que le franchiseur a intégré un modèle d’interactivité et d’échange avec ses franchisés qui rejoignent majoritairement la CMII. Dimensions de la relation communicationnelle Moyens ouverts (système communicationnel) TS TS Moyens interactifs TS TS S Moyens dédiés TS TS INS Moyens passifs/Communication interne TS TS S Satisfaction qui en résulte : CMII TS TS INS Relation communicationnelle TS TS S Communication bidirectionnelle TS TS Légende : INS : insatisfait , S : satisfait, TS : très satisfait, - : critère non évaluable Surface #4 Express #4 Surface #3 Express #3 Surface #2 Express #2 Surface #1 Express #1 Tableau 3 : Présentation des cas selon les dimensions de la communication S INS S INS INS S INS INS S INS S - INS INS - - Pour cette entité, le franchiseur a mis en place un programme de CMII selon un processus rigoureux : il n’a pas tenu compte des niveaux hiérarchiques ni de la structure organisationnelle, ce qui aurait certainement nuit et bloqué toute initiative de CMII. Dans ces deux cas, la CMII a créé un effet multiplicateur sur l’ensemble des communications entre le franchiseur et les franchisés tout en permettant d’éviter l’aspect des conflits. De plus, l’intégration de la CMII a été 7 faite avec les franchisés en tenant compte des modèles de hiérarchie des effets : étapes cognitive, affective et conative (Belch, et al., 2004). À l’inverse, les cas Express #1 et Surface #1 ne se sont pas prononcé sur les dimensions de la communication. Une explication peut être donnée par les choix et objectifs personnels de chaque franchisé, selon leur évolution personnelle et professionnelle. D’autre part, pour les cas Express #3 et Surface #3, on remarque une certaine satisfaction pour deux dimensions. Ceci peut être expliqué par le fait qu' une certaine communication existe de façon informelle entre les franchisés et le franchiseur. Enfin, pour les cas Express #4 et Surface #4, peu d’informations sont mentionnées : les franchisés sont satisfait au niveau des moyens passifs. Il faut en effet savoir que le franchiseur est en pleine restructuration de son réseau de franchise. Il rencontre des obstacles sur l’implantation de sa structure sur l’uniformité et l’homogénéité dans la relation contractuelle, qui occasionne des confrontations parmi ses franchisés, ce qui génère une situation d’indépendance dans la relation contractuelle, opérationnelle et communicationnelle au sein de son réseau. De façon générale, on constate de nombreuses variations dans la satisfaction de la relation communicationnelle des franchisés avec leur franchiseur. L’explication que nous donnons tient à la complexité de l’environnement d’affaire et à l’extrême hétérogénéité des PME. Nous avons classifié les cas qui s’illustrent selon le modèle des quatre « P » de la relation franchiseur et franchisé. Le site Web Franchise Classroom (www.bus.lsw.edu/ei/franchiseclass/pages/feebook/chapternine ), dédié à la franchise mentionne que la relation franchiseur/franchisé est motivée par une force basée sur quatre « P » qui sont le pouvoir, le profit, le prestige et le plaisir. On remarque que seul le franchiseur des cas Express #2 et Surface #2 a intégré, au sein de son réseau de franchise, des moyens dédiés dans la communication marketing interne comme nous l’expliquons que le tableau 4 suivant. Les propos des franchisés interrogés et repris dans le tableau sont d’ailleurs éloquents. Note explicative Cas Définition Tableau 4 : Classification des cas étudiés sur la relation des quatre « P » franchiseur/franchisé Pouvoir Profit Prestige Plaisir Le franchiseur et le franchisé recherchent le pouvoir. Les deux parties doivent s’aider mutuellement pour atteindre le succès. Le franchisage offre des opportunités à succès dans la pratique d’affaire mutuelle, la réalisation du profit est le résultat des efforts unifiés des parties. La reconnaissance de la notoriété et le désir de croissance du franchiseur/ franchisé dans la synergie et le respect de la relation contractuelle, opérationnelle et communicationnelle. Le franchiseur doit s’assurer par la relation communicationnelle que le franchisé a le support opérationnel à tous les niveaux dans une bonne ambiance communicative par la communication contractuelle, opérationnelle et communicationnelle. Express #2 –Surface #2 Express #2 –Surface #2 Express #2 – Surface #2 Express #2 – Surface #2 Express #2 Le franchisé mentionne «Le franchiseur a instauré un programme mutuel qui est la création d’une "université du savoir" pour les franchisés et le franchiseur dans l’encadrement de la relation contractuelle, opérationnelle et communicationnelle». Surface #2 Le franchisé mentionne «Je me suis sens bien encadré dans ma franchise, mon franchiseur qui m’assure une grande confiance dans la relève de mes opérations par mon fils, car le franchiseur est sérieux et très structuré et encadre très bien ses franchisés». 8 Conclusion En analysant les huit (8) entreprises du secteur de la restauration au Québec, nous avons mis en lumière le rôle du système de communication marketing interne intégrée (CMII) dans la satisfaction du franchisé. Les études de cas ont apporté un certain éclairage sur cette question de recherche et elles ont pu aider à enrichir considérablement cette problématique. Nous nous sommes rendus compte que la notion de communication interne comportait quelques nuances et interprétations selon nos interlocuteurs et la culture des franchiseurs. Effectivement dans les huit (8) cas franchisés étudiés, six (6) cas de franchisés ont manifesté leur besoin d' innover par la CMII en intégrant les moyens communicationnels dans un marché hautement concurrentiel. Par ces cas étudiés, il ne semble pas qu’il soit au cœur des préoccupations de certains réseaux de franchiseurs d’instaurer des programmes de communication marketing interne intégrée quels qu’ils soient. En effet, au moins trois raisons (aspect hermétique du secteur d’activité, préservation du leadership du franchiseur et transparence des relations) poussent les franchiseurs à ne pas vouloir adopter de politique de communication interne. Tel que mentionné dans cette étude, la communication est une relation (lien) entre le franchiseur et les franchisés. Elle caractérise la mise en opération d’un véritable partenariat stratégique ainsi que la prise de conscience grandissante de l’interdépendance entre les acteurs dans la gestion de la relation contractuelle, opérationnelle et communicationnelle. D’ailleurs, dans les cas étudiés, l’apport de la communication marketing interne est basée majoritairement sur l’information de ventes pour le calcul des revenus de royautés à payer par leurs franchisés et dans certains cas étudiés, le partage d’information sur les placements publicitaires régionaux par le biais de conseil du franchiseur. En ce qui a trait aux franchiseurs des cas étudiés, quelques questions restent en suspens : Que penser du fait que l’intégration du rôle d’un programme de communication marketing interne intégrée (CMII) au sein de leur réseau de franchise soit si peu connu? Comment il est perçu dans son ensemble? L’effet de la transparence dans les relations contractuelle, opérationnelle et communicationnelle crée-t-il un irritant au franchiseur? L’adoption de ce modèle de CMII nécessite cependant une bonne base de réflexion ainsi que du travail puisqu’il implique un changement fondamental dans l’approche que prendra le franchiseur dans la gestion de sa relation avec le franchisé, dans le but de créer un partenariat stratégique avec ce dernier. L’intégration de la CMII crée pour le franchiseur une modification profonde dans la relation opérationnelle ayant des implications importantes notamment par l’échange d’informations riches et structurantes, des comportements, des attitudes, de la transparence, de la méthodologie de résolution de conflits, de l’innovation et des autres facteurs. C’est ainsi que se caractérise la vision stratégique du rôle de la CMII étudié au sein d’un réseau de franchisage. Grâce à cette logique et à leurs objectifs concentrés sur des perspectives d’améliorations des systèmes de communication et à l’innovation. Ces cas de réseaux de franchisage étudiés devraient permettre de faire bénéficier les entreprises d’un positionnement stratégique et concurrentiel selon leurs spécificités et le contexte environnemental qui les englobe. 9 Bibliographie Belch, M., Belch, Guolla, M., Ballofet, P. Et Coderre, F., (2004), Communication marketing : une perspective intégrée, Montréal : Chenelière, McGraw-Hill. Cornelissen, J. P. et Lock, A. R. (2000), “Theoretical Concept or Management Fashion? Examining the significance of IMC”, Journal of Advertising Research, Septembre – Octobre, p. 7- 15 Duncan, T. (2002), IMC Using Advertising & Promotion to Build Brands, New-York, McGrawHill Gagnon, J. H., (2003), La franchise au Québec, Éditions Wilson et Lafleur Martel Ltée. Hing, N. (1993), «Distribution of franchise responses for the 17 satisfaction items», Journal for Small Business Management, April. Menvielle, W., (2004), « L’intégration d’Internet dans la stratégie de communication de l’entreprise», Thèse de doctorat, Université du Québec à Trois-Rivières, 404 p. Michon, C., (1988), «Le marketing interne», Revue française du marketing, no 120. Mucchielli, A., Corbalan, J. A., Ferrandez, V., (1998), Théorie des processus de la communication, Éditeurs Armand Colin/Masson, Paris. Porter, M.E. (1982), Choix stratégiques et concurrence : techniques d’analyse des secteurs et de la concurrence dans l’industrie, Paris, Économica Porter, M.E. (2001), « Internet : la stratégie plus que jamais », L’Expansion Management Review, juin, 33-51 Sayegh, G. F., (2003), Les secrets du franchisage, Les Éditions Yvon Blais Inc. Schultz, D.E.. (1993), “Integrated marketing communications: maybe definition is in the point of view”. Marketing News. 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