Le ``Revenue Management`` : de la gestion optimisee des revenus a

LE ‘‘REVENUE MANAGEMENT’’ :
DE LA GESTION OPTIMISEE DES REVENUS A LA GESTION DES
CONFLITS.
Noureddine SELMI
ATER Docteur
IUT d’Annecy, Université de Savoie.
IREGE EA 2426
9 rue de l'Arc en Ciel. BP 240. 74942 Annecy le Vieux.
Tél Bu :(+33) 04 50 09 22 98.
Tél Po :(+33) 06 74 84 82 18.
e-mail : [email protected]
2ème Journée du Marketing IRIS « La relation client dans les activités de service ». Lyon, 15 mars 2007
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Le ‘‘REVENUE MANAGEMENT’’ :
de la gestion optimisée des revenus à la gestion des conflits.
Noureddine SELMI
Docteur, ATER – IUT d’Annecy, Université de Savoie.
[email protected]
Résumé : le concept de Revenue Management est développée au milieu des années 80.
Depuis cette date, la littérature a passée par trois étapes différentes : la modélisation pour
une meilleure gestion de la capacité dans les services, l’examen du possible transfert de ces
pratiques dans des activités autre que le transport aérien, et enfin le vif débat récent sur les
implications de ces pratiques sur le client et par conséquence sur l’intérêt stratégique de
l’organisation. Dans cet article, Ces étapes sont tout d’abord présentées. Ensuite, elles sont
suivies par une synthèse. Cette synthèse témoigne qu’une application optimale de la mise en
oeuvre des techniques de Revenue Management est conditionnée par l’aptitude de
l’entreprise à gérer les probables conflits qui peuvent générer avec sa clientèle. Enfin, pour
parvenir à une pratique pertinente du Revenue Management et assurer une gestion optimisée
de la capacité des recommandations managériales sont proposées.
Mots-clés : ‘‘Revenue Management’’, services, gestion de la capacité, gestion des conflits.
INTROUCTION :
Depuis plus de deux décennies, les techniques du Revenue Management (ou Yield
Management) continuent à attirer l’attention des académiciens et des praticiens dans toutes les
activités de services. Elles utilisent un système d’information sophistiqué et une modélisation
mathématique et statistique importante pour assurer une meilleure gestion de l’offre et de la
demande dans les activités de services. Cela repose essentiellement sur une politique de
tarification flexible. D’après Desiraju et Shugan (1999), « le principal objectif du ‘‘Yield
Management system’’ est l’ajustement par le prix, pour remplir toute la capacité disponible
avec le temps ». Cette approche innovante est qualifiée par Liberman (1993) de stratégie.
Cette stratégie a modifiée d’une manière fondamentale le fonctionnement de l’entreprise de
services, les habitudes concernant la vente, le marketing, la philosophie de la prise de décision
et surtout les relations avec la clientèle.
Tout au long des années 80, la littérature portant sur le ‘‘Revenue Management’’ était
majoritairement axée sur la modélisation pour mieux gérer la capacité dont dispose les
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compagnies aériennes (Bitran et Mondschein, 1995). Ensuite, l’accent a été mis sur les
possibilités de transférer ces techniques à d’autres activités (Kimes, 1989). On assiste ces
dernières années à l'émergence d'un nouveau champ d’investigation, une attention de plus en
plus considérable étant portée sur les conséquences de ces pratiques sur la satisfaction des
clients (Bowen et Shoemaker, 1998 ; Shoemaker et Lewis, 1999 ; Reinartz et Kimes, 2002 ;
Noone et al., 2003 ; Choi et Mattila, 2003) et sur la fidélité et les relations durables (Noone et
Griffin, 1999 ; Kimes, 2002 ; Lieberman, 2003 ; Reinartz et Kumar, 2002 ; Noone, Kimes et
Renaghan, 2003 ; Wirtz et al., 2003). Un constat qui fait l’objet d’un consensus entre les
chercheurs (Desmet, 2000 ; Kimes et Wirtz, 2002 ; Kimes, 2003 ; Noone et al., 2003 ;
Shoemaker, 2003 ; Wirtz et al., 2003 ; Selmi, 2007) est que la justification du prix auprès des
clients est critique pour la réussite de la pratique du ‘‘Revenue Management’’, c’est la
meilleure procédure pour empêcher des problèmes qui peuvent avoir lieu avec les clients.
L’objectif de notre travail est double. D’une part, il s’agit de faire la synthèse de la littérature
portant sur le concept du ‘‘Revenue Management’’, depuis son apparition jusqu’à nos jours.
D’autre part, nous essayons de présenter les conflits qui peuvent avoir lieu avec la clientèle
d’une entreprise pratiquant les techniques de ‘‘Revenue Management’’, et de proposer des
recommandations permettant de les réduire.
Après avoir présenter la problématique de la gestion de la capacité dans les services, nous
montrerons en quoi le ‘‘Revenue Management’’ permet une gestion optimisée des revenus
dans les activités où est pratiquée. Ensuite, nous discutons des conséquences de ces pratiques
sur l’entreprise et ses clients. Nous formulons aussi des recommandations managériales
permettant une pratique pertinente du ‘‘Revenue Management’’ conforme aux principes de la
satisfaction et de la fidélité des clients.
LA GESTION DE LA CAPACITE DANS LES SERVICES
Dans le souci d’améliorer la rentabilité, les entreprises des services disposant d'une capacité
fixe essayent souvent d’augmenter le taux d’occupation. Un taux de remplissage faible est en
effet certainement associé à une capacité partiellement utilisée. Une sous-exploitation de la
capacité disponible présente un coût excédentaire, cela engendrant des retombées inévitables
sur le résultat de l’entreprise. La performance de l’entreprise est donc directement affectée par
la gestion de la capacité.
Pour les services, les fluctuations de la demande rendent la gestion de la capacité plus difficile
et plus compliquée. Dans un restaurant, par exemple, il est difficile de prévoir le nombre de
clients qui se présenteront, la taille des groupes de clients, l’heure de leur arrivée, leur
consommation et la durée de leur repas. Plus ces variables sont incertaines et plus il s’avère
difficile de maintenir un taux d’occupation satisfaisant durant une longue période.
Aussi, la périssabilité des services est à l’origine de deux situations de manque à gagner. La
première est associée à une capacité sous-utilisée, il s’agit des unités disponibles ou des
possibilités de servir des clients supplémentaires qui ne peuvent pas être conservées pour des
occasions ultérieures. La seconde situation est vécue lorsque l'on est contraint de refuser des
clients supplémentaires car toute la capacité disponible a été vendue. Pour éviter ces deux
situations souvent vécues par les entreprises de services, et afin de garantir le meilleur
rendement possible pour chaque unité de capacité disponible, l’entreprise doit agir
simultanément sur la demande d’une part et l’offre d’autre part. Ces actions peuvent être
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efficaces et engendreront des résultats immédiats si l’entreprise adopte le prix comme variable
de régulation.
L’action sur la demande
Plusieurs actions peuvent être menées pour agir sur la demande. L’entreprise peut stimuler les
clients en périodes creuses par la pratique de réductions. Cette action assure une grande
souplesse dans la gestion, soit en déplaçant une partie de la demande lors des périodes de
pointe vers des périodes « calmes », soit en s’adressant à de nouvelles cibles de
consommateurs non encore clients si la demande est faible. Cette méthode est fréquente dans
quelques activités telles que l’hôtellerie et le transport aérien.
Un autre moyen pour agir sur la demande est le développement des systèmes de réservation,
ce qui permet par exemple aux restaurants et aux sociétés de transport de réduire les
fluctuations dans le temps. D’autres moyens sont également envisageables comme par
exemple le développement de services complémentaires de façon à diminuer la perception de
l’attente et à créer un climat plus favorable à la prestation du service.
Certes, la réservation permet de résoudre le problème des files d’attente qui constitue une
grande source de frustration pour le client et une dégradation de la qualité de service pour
l’entreprise prestataire (Fisk et Young, 1985). Cependant, la réservation peut aussi engendrer
des phénomènes pervers. Il s’agit surtout des situations vécues lorsqu’un ou plusieurs clients
ayant réservé ne se présentent pas par la suite. Le taux de non présentation (no show) est
particulièrement élevé dans quelques activités comme les restaurants, les hôtels ou le
transport aérien, celui-ci pouvant dépasser 20% sur un seul vol.
L’action sur l’offre
Les actions d’ajustement de la capacité portent également sur l’offre. L’entreprise peut
adapter ses ressources humaines aux différents niveaux d’activité, de manière à recruter
occasionnellement à temps partiel, au cours des périodes de pointe, des agents
supplémentaires. Cela peut également se faire par l’externalisation d’une partie du traitement
de la demande. C’est le cas par exemple des compagnies aériennes qui ont recours aux
agences de voyage ou qui pratiquent le « code sharing » (le partage de codes) (Guilloux,
2000).
Certes, il est rare qu’une entreprise de services augmente sa capacité (renouvellement du parc
pour une société de location de voitures, construction d’un étage ou de chambres
supplémentaires pour un hôtel…). Toutefois, si une telle démarche stratégique est justifiée, il
faut s’assurer de minimiser plusieurs risques qui y sont rattachés.
Les procédures classiques d’ajustement de la capacité, par l’action sur l’offre ou la demande,
ne pallient que partiellement le dysfonctionnement qu’entraîne la périssabilité des services.
De même, elles ne permettent pas de résoudre l’ensemble des problèmes de gestion des
capacités. Les entreprises se sont rendues compte que la variable prix présente de grandes
possibilités d’action. Ce facteur clé permet de saisir de grandes opportunités avant qu’elles ne
soient perdues. La supériorité d’une action par la modulation tarifaire est reconnue pour
plusieurs raisons dont les principales sont sa facilité et sa rapidité de mise en œuvre, son coût
négligeable en tant que tel et son impact immédiat sur les ventes.
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Le prix, régulateur de l’offre et de la demande
L’offre de l’entreprise de services est limitée par sa capacité rigide. La demande est souvent
saisonnière, varie de manière aléatoire, est influencée par de nombreux facteurs et est difficile
à prévoir. Si le prix à payer et la date (d’achat et/ou de consommation) sont des facteurs
décisifs dans la décision d’achat pour la grande majorité des clients, la gestion simultanée des
prix et des capacités disponibles constitue la meilleure réponse pour faire face à la difficulté
de l’adaptation de l’offre à la demande.
Une meilleure adéquation entre l’offre et la demande nécessite un système de tarification
souple et bien étudié. Un tel système doit assurer par une modulation tarifaire le suivi
rigoureux et en temps réel de la vente des unités restantes. Il s’agit aussi de concilier les
actions, souvent entreprises séparément, sur l’offre et la demande. La mise en œuvre de ces
mécanismes devient aujourd’hui essentielle, non seulement pour surmonter les problèmes liés
à la capacité limitée et la périssabilité de l’offre, mais aussi pour résoudre le problème de
tarification des services et garantir une meilleure rentabilité.
Fitzsimmons et Fitzsimmons (1999) regroupent toutes les actions possibles, aussi bien sur
l’offre que sur la demande, et les présentent en tant que composantes indispensables d’une
approche de ‘‘Revenue Management’’. D’après ces auteurs, le ‘‘Revenue Management’’ agit
de deux manières simultanées. D’une part, une action sur la demande permet d’augmenter
l’utilisation de la capacité disponible. Cette action peut se faire par le biais de systèmes de
réservations bien établis et d'une segmentation fine de la demande. Un marché correctement
segmenté représente un terrain très favorable aux actions promotionnelles, cela permet
d’identifier la clientèle sensible aux variations de prix. Pour les segments peu ou pas sensibles
au prix, l’entreprise doit développer des services complémentaires. Il est possible donc, et
dans tous les cas des figures, d’exploiter les hausses de la demande et de générer des recettes
supplémentaires.
En outre, différentes actions sur l’offre sont aussi envisageables pour ajuster la capacité à la
demande (Lovelock, Wirtz et Lapert, 2004). Il s’agit essentiellement de l’organisation et la
répartition des tâches et de l’ajustement du temps de travail du personnel pour mieux gérer les
pics de la demande. Il s’agit aussi d’impliquer le consommateur et d'accroître sa participation
dans le processus de servuction. Ces actions engendrent un effet double : réduction des coûts
de la prestation et diminution du temps d’attente du client.
Il en résulte donc qu’un système de ‘‘Revenue Management’’ combine une action sur l’offre
et sur la demande. Cette approche intègre les informations portant sur la capacité à vendre et
la demande fluctuante. Cela permet une meilleure gestion des unités disponibles.
L’application de ces techniques de ‘‘Revenue Management’’ permet la vente du bon service
au bon client au bon moment et au bon prix (Cross, 1998).
‘‘REVENUE MANAGEMENT’’, UNE GESTION OPTIMISEE DES REVENUS
Définition du ‘‘Revenue Management’’
Formuler une définition précise du terme ‘‘Revenue Management’’ se révèle assez difficile
(Lieberman, 1993). Toutefois, il est possible de se référer à la définition de Jauncey, Mitchell
et Slamet proposée en 1995. Cette définition est basée sur une revue de littérature et des
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entrevues avec des responsables du ‘‘Revenue Management’’ : « Le Revenue Management
peut être défini comme une approche intégrée, continue et systématique pour maximiser le
revenu de chaque unité par la manipulation des tarifs en réponse aux modèles de prévisions
de la demande ». De même, la définition proposée par Smith, Leimkuhler, Darrow et Samules
(1992) est aussi reprise par nombreuses chercheurs, selon ces auteurs il s’agit d’une « forme
sophistiquée de gestion de l’offre et de la demande par l’action simultanée sur les tarifs et la
capacité disponible, c’est un processus d’allocation du meilleur service au meilleur client, au
meilleur prix et au meilleur moment ».
Le ‘‘Revenue Management’’ a modifié en profondeur les stratégies de tarification dans
plusieurs secteurs des services. Mise au point par les compagnies aériennes au début des
années 80, cette stratégie est adoptée aujourd’hui par diverses activités. Le ‘‘Revenue
Management’’ a récemment été qualifié « d’approche de tarification la mieux adaptée aux
caractéristiques des services » (Durrande-Moreau, 2002). Son succès tient à deux raisons
principales.
Tout d’abord, cette technique permet d’agir simultanément sur l’offre et la demande. Depuis
longtemps, les entreprises de services prennent des mesures, parfois strictes, et les appliquent
à la demande ou à l’offre. Toutefois, ces mesures restent souvent insatisfaisantes car le
problème d’ajustement de la capacité à la demande reste non résolu. L’équilibre, quand il est
atteint, est généralement provisoire. Le ‘‘Revenue Management’’ permet de s’approcher au
plus près et durablement de cet équilibre en assurant un suivi rigoureux de la vente des unités
disponibles par l’action simultanée sur l’offre et la demande (Fitzsimmons et Fitzsimmons,
1999).
La seconde raison justifiant la réussite des techniques du ‘‘Revenue Management’’ est l’action
par une tarification flexible. Rappelons qu’une action sur le prix présente, pour un coût faible,
l’avantage d’avoir un effet immédiat sur la demande, notamment lorsqu’elle est sensible au
prix. La tarification flexible permet l’ajustement de la capacité disponible aux variations de la
demande et par conséquent une meilleure rentabilité de l’offre. Cette rentabilité découle de
tarifs différenciés en fonction de la date de la vente, du service vendu et de la catégorie du
client, ce qui permet d’optimiser le rendement de chaque unité de la capacité. Partons du
principe que l’entreprise doit proposer à chaque client le prix équivalent à la valeur qu’il
accorde à l’offre (Rao et Monroe, 1989) et de deux définitions proposées ci-dessus, nous
pouvons en déduire que cette approche de tarification flexible (Cross, 1998 ; Desiraju et
Shugan, 1999) permet une meilleure gestion de la capacité pour maximiser la recette globale
(Daudel et Vialle, 1989).
Si nous admettons que le ‘‘Revenue Management’’ permet d’améliorer l’utilisation de la
capacité et maximise le rendement de chaque unité disponible, une question logique en
découle : ces techniques s’appliquent-elles à toutes les activités de services ? Si non, quelles
sont les conditions nécessaires à son l’adoption ?
Conditions d’application
Après le transport aérien, le ‘‘Revenue Management’’ est maintenant utilisé dans le secteur
ferroviaire (Dubois et Frendo, 1995), l’hôtellerie (Jones, 1999, 2000), les télécommunications
(Ancian, Jallat et Steyer, 1996), la location de voitures (Geraghty et Johnson, 1997), la
publicité (Lodish, 1980), les centrales électriques (Ashworth, 1997), dans des services
émergents comme Internet ou le câble (Desiraju et Shugan, 1999, Marmorstein, Rossomme et
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Sarel, 2003), mais aussi dans le transport de colis, les parcs de loisirs, les clubs de beauté, les
services de réparation, les séminaires... (Berman, 2005).
Malgré la large diffusion de ces techniques, la réponse à la question, ces techniques
s’appliquent-elles à toutes les activités ? évoquée par plusieurs études (Kimes, 1989 ;
Lieberman, 1993 ; Dubois et Frendo, 1995 ; Lehu, 2000 ; Guilloux, 2000 ; Netessie et
Shumsky, 2002 ; Berman, 2005) est évidement non, ces techniques ne s’appliquent pas à
toutes les formes de vente, ni à tous les secteurs d’activités.
Selon Kimes (1989) les techniques de ‘‘Revenue Management’’ s’appliquent lorsque l’offre
est périssable, la demande est saisonnière ou fluctuante, le marché peut être segmenté, la
firme a une capacité fixe et exploite des systèmes de réservation pour vendre ses prestations
en avance, et enfin les coûts (de vente et de production marginaux) sont faibles et les coûts de
changement de capacité sont élevés. Ces six conditions ont été citées dans de nombreuses
recherches.
Récemment, Berman (2005) a proposé une classification plus détaillée et plus ample des
caractéristiques nécessaires pour l’adoption des techniques de « Revenue Management
pricing ». Il s’agit des caractéristiques liées à la demande, aux coûts, à la capacité et
l’existence des réservations.
Caractéristiques
de la demande
ƒ Variation significative de la demande quotidienne, hebdomadaire (weekends vs. Jours
de la semaine) ou saisonnière.
ƒ Demande segmentable.
ƒ Différence significative de l’élasticité prix entre différents segments.
Existence des
réservations
ƒ Demande relativement prévisible.
ƒ Service pouvant être réservé par le client dans différentes périodes (très en avance ou
juste avant l’expiration du service)
ƒ Usage réel incertain même avec la prise des réservations, il est possible d’avoir des
sièges invendus. D’où, il est souvent intéressant de pratiquer des sur réservations
pour se protéger contre les non présentations (no-show).
Caractéristiques
des coûts
ƒ Faibles coûts marginaux de ventes en comparaison avec les revenus marginaux.
ƒ Coûts fixes très élevés.
Caractéristiques
liées à la
capacité
ƒ Capacité relativement fixe. Le nombre limité d'unités de l’offre nécessite une
meilleure allocation de la capacité.
ƒ Dans certaines périodes la capacité excède l’offre et dans d’autres l’offre excède la
capacité. Dans les périodes de pic de la demande, il faut mettre des contraintes et
des conditions pour l’accès au service.
ƒ Offre périssable. Elle n’est pas stockable.
Tableau 1. : Conditions d’une application idéale du ‘‘Revenue Management’’
(adapté de Berman, 2005)
Nous exposerons avec davantage de détails dans ce qui suit les conditions d’application des
techniques de ‘‘Revenue Management’’ (Selmi, 2003). Cette présentation se réfère
essentiellement aux conditions décrites par Kimes (1989) et approuvées par des études
antérieures :
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ƒ
La périssabilité de l’offre :
Pour plusieurs auteurs, la périssabilité est la caractéristique la plus importante des services car
elle pose un vrai problème de gestion de l’offre d’une entreprise de services. D’ailleurs,
depuis 1988, Parasuraman et Varadajan insistent sur le « perishability problem ». Le
‘‘Revenue Management’’ concerne normalement des services pouvant être périmés, sans
valeur après une date donnée. Il contribue à limiter les risques de perte pour les prestations
invendues (Desiraju et Shugan, 1999), et c’est par la réduction de l’incertitude à propos des
comportements de la demande. La pratique des techniques de ‘‘Revenue Management’’
permet de prévoir avec une plus grande précision les variations de la valeur perçue d’un
service par les différents segments composant les diverses classes tarifaires.
ƒ
Demande irrégulière :
La plupart des entreprises de services sont confrontées à une demande saisonnière et
fluctuante. Etant donné que la capacité est souvent rigide, un déséquilibre saisonnier se
manifeste, la demande étant tantôt supérieure et tantôt inférieure à l’offre. De ce fait, le
‘‘Revenue Management’’ utilise la variable prix comme levier pertinent. Il s’agit de pratiquer
des réductions et proposer des tarifs promotionnels pour attirer les consommateurs et les
inciter à choisir les horaires ou les jours caractérisés par une demande faible. Il permet aussi
de tirer profit des périodes de pointe par une augmentation des tarifs. On parvient ainsi non
seulement à basculer la demande vers les moments les plus calmes, mais aussi à générer un
revenu supplémentaire.
ƒ
Un marché segmentable :
Logiquement, l’entreprise doit faire une discrimination tarifaire, sinon pourquoi faire payer un
service au même prix pour tout le monde alors que la valeur de ce service varie d’un individu
à l’autre ? (Rao et Monroe, 1989). Compte tenu de la différence de valeur perçue par les
clients composant le marché de l’entreprise, le ‘‘Revenue Management’’ permet une meilleure
exploitation des opportunités offertes. La valeur associée à tout produit ou service diffère en
effet d’un client à un autre. Toute entreprise de services qui propose des tarifs fixes gaspille
l’occasion de faire payer plus cher les clients pas ou peu sensibles au prix. Elle gaspille aussi
des occasions de marges plus importantes dans les périodes à forte demande. Cela prouve
qu’une entreprise ne pratiquant pas une segmentation de la demande perd deux types
d’opportunités.
ƒ
Capacité rigide :
La contrainte d’une capacité fixe ou limitée représente une condition importante pour
l’application du ‘‘Revenue Management’’ (Desiraju et Shugan, 1999). Le volume de l’offre
est le plus souvent fixe alors que la demande peut fluctuer de façon significative. Lorsque la
demande dépasse l’offre fixe, les prestataires ne peuvent dépasser un nombre limité de
prestations. Le ‘‘Revenue Management’’ assure la résolution de ce problème et offre à
l’entreprise la possibilité de contourner cette limite et de la transformer en un avantage. Au
lieu de chercher à vendre plus il s’agit de vendre mieux.
ƒ
Possibilité de réservation :
L’application du ‘‘Revenue Management’’ suppose la possibilité de réservation et d’achat
avant la date d’usage. Le ‘‘Revenue Management’’ agit sur deux variables afin de remplir la
capacité disponible : le prix et le temps. Il s’agit de proposer, pour des services semblables,
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des tarifs différenciés pendant différents intervalles du temps, ce qui suppose la possibilité de
réserver avant la date de consommation.
ƒ
Prédominance des coûts fixes :
Pour les entreprises de services, les coûts supportés sont dominés par des investissements en
locaux, équipements et personnel. Une prestation supplémentaire engendre un coût variable
unitaire souvent très faible voire nul pour quelques activités. Donc, une transaction de vente
supplémentaire dans les services peut avoir un impact négligeable sur les coûts totaux. C’est
la raison pour laquelle le ‘‘Revenue Management’’ permet à l’entreprise de bénéficier de
toutes les prestations supplémentaires possibles, bien évidemment sans dégrader la valeur de
l’offre.
Si les conditions exposées ci-dessus sont réunies, on est devant un contexte idéal pour la mise
en oeuvre d’un sustème ‘‘Revenue Management’’. Depuis fin des années 80, une large
littérature a en effet confirmé la possibilité d’adoption avec succès des techniques de
‘‘Revenue Management’’ dans des activités autres que le transport aérien, et en particulier
dans l’industrie hôtelière (Orkin, 1988 ; Bradley et Ingold, 1993 ; Donaghy, McMahon et
McDowell, 1994), mais aussi dans la restauration, la location des voitures, les croisières, le
transport ferroviaire, etc. Récemment, l’impact positif de l’application des techniques de
‘‘Revenue Management’’ a ainsi été démontré dans divers pays : aux Etats-Unis par Kimes
(1989), au Royaume-Uni par Jauncey et al. (1995) et Jones (1999), en Italie par Luciani
(1999), en Turquie par Emeksiz, Gursoy et Icoz (2005), en Tunisie par Selmi (2006c).
Cependant, une littérature abondante est apparue ces cinq dernières années sur les
conséquences à long terme de l’application de ces techniques du ‘‘Revenue Management’’.
Un vif débat théorique porte sur le futur des pratiques de ‘‘Revenue Management’’ (Ryzin,
2005), sur leurs implications dans la relation avec les consommateurs (Bowen et Shoemaker,
1998 ; Desmet, 2000 ; Kimes, 2002 ; Kimes et Wirtz, 2002 ; Reinartz et Kumar, 2002 ; Choi
et Mattila, 2003 ; Noone, Kimes et Renaghan, 2003 ; Wirtz, Kimes, Theng et Patterson,
2003 ) et sur la performance de l’organisation (Carroll et Grimes, 1995 ; Cross, 1998 ; Barth,
2002 ; Kimes, 2003 ; Rannou et Melli, 2003 ; Gorin et Belobaba, 2004 ; Emeksiz et al.,
2005 ; Lieberman et Raskin, 2005 ; Selmi, 2006a, 2006b).
UNE APPROCHE STRATEGIQUE DU ‘‘REVENUE MANAGEMENT’’
Depuis peu, la littérature en marketing s’interroge sur le futur de cette approche (Kimes et
Chase, 1998). Il s’agit d’appeler à une pratique raisonnée et raisonnable du ‘‘Revenue
Management’’. Celui-ci doit, certes, garantir la rentabilité de l’entreprise, mais également
offrir un niveau minimum de qualité acceptable par le client (Kimes, 1994, 2002), s’assurer
de la fidélité de ce dernier et ne pas déprécier l’offre de l’entreprise (Noone et al., 2003 ;
Reinartz et Kumar, 2002).
Impacts de la pratique du ‘‘Revenue Management’’ sur la performance
Plusieurs études ont montré l’effet positif de l’adoption du ‘‘Revenue Management’’ sur la
performance de l’entreprise (Cross, 1998 ; Barth, 2002 ; Rannou et Melli, 2003; Lieberman et
Raskin, 2005). D’après Smith, Leimkuhler et Darrow (1992), American Airlines à obtenu un
surcroît de résultat de 1.4 milliard de dollars en trois ans (1989-1992) grâce à l’implantation
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d’un système de ‘‘Revenue Management’’. Pour Delta Airlines, dès la première année, la mise
en œuvre du ‘‘Revenue Management’’ a engendré un surcroît de chiffre d’affaires de plus de
300 millions de dollars. Ces mêmes techniques ont été appliquées à d’autres activités telles
que l’hôtellerie, la chaîne Mariott par exemple dégageant chaque année plus de 100 millions
de dollars de profit (Netessine et Shumsky, 2002, p. 34). Emeksiz, Gursoy et Icoz (2005) ont
mené une étude sur l’implantation du ‘‘Revenue Management’’ dans les hôtels cinq étoiles en
Turquie. Cette étude a montré que ces techniques de tarification ont un effet positif important
sur la performance opérationnelle et financière de l’hôtel. Esse (2003) montre que le
‘‘Revenue Management’’ permet à l’entreprise de se concentrer sur les clients à haute
contribution, ce qui engendre une performance plus élevée.
Selon Dubois et Frendo (1995), le ‘‘Revenue Management’’ est un système qui permet
l’optimisation du revenu global. L’objet du ‘‘Revenue Management’’ est donc la
segmentation de la demande pour être en mesure de proposer des tarifs différents afin de
remplir les capacités disponibles et de s’assurer d’un revenu maximisé Autissier (2001).
Wirtz, Kimes, Theng et Patterson (2003) montrent que le ‘‘Revenue Management’’ et
l’orientation client ne sont pas contradictoires et ont proposé des solutions permettant
d’aboutir à un accroissement des revenus et de la rentabilité tout en améliorant la satisfaction
du client.
Selon Donaghy et Mc Mahon (1998), le ‘‘Revenue Management’’ ne devrait être introduit que
lorsque cinq pratiques de marketing sont effectives. La plus importante d’après ces auteurs,
est l’existence d’une segmentation détaillée de la clientèle. Huyton et Peters (1997) eux aussi
lient la maximisation des revenus par le ‘‘Revenue Management’’ à la pré-existence d’une
segmentation du marché basée essentiellement sur la sensibilité au prix. Néanmoins, pour
Dunn et Brook (2000), une segmentation basée uniquement sur la sensibilité au prix serait
sous-optimale. Ces auteurs estiment ainsi que les données portant sur la demande actuelle et
potentielle doivent être impérativement complétées par d'autres éléments essentiels tels que
les besoins et attentes des clients. Farell et Whelan-Ryan (1998) notent que le ‘‘Revenue
Management’’ pour qu’il soit bénéfique, doit être intégré dans la culture de l’entreprise.
Manifestement, le ‘‘Revenue Management’’ permet une meilleure gestion de l’offre de
l’entreprise de services. Toutefois, n'est-il pas légitime de s’interroger sur la position du
consommateur dans cette démarche qui vise essentiellement le rendement maximal des unités
disponibles ? Peut-on dire que faire payer au client le tarif le plus élevé n’est qu’une
application « sauvage » du ‘‘Revenue Management’’ traduisant un manque de formation du
personnel et/ou une vision de court terme ? Ou bien ce comportement n’est-il en réalité que la
vérité de cette pratique ?
Impacts de la pratique du Revenue Management sur le consommateur
Une littérature, dont les principaux représentants sont Kimes et Wirtz, s’interroge sur
l’impact de la pratique du ‘‘Revenue Management’’ sur le consommateur et sur
l’organisation. La principale recommandation est de procéder à une application conforme aux
principes marketing (Wirtz, Kimes, Theng et Patterson, 2003). Afin d’éviter des effets
pervers, ces techniques doivent être adoptées dans une vision stratégique (Shoemaker, 2003)
conforme à la morale (Jallat, 1999) et à l’éthique (Desmet, 2000), dans le cadre d’une culture
focalisée sur la satisfaction des consommateurs (Shoemaker et Lewis, 1999 ; Reinartz et
Kimes, 2002 ; Noone et al., 2003).
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Selon Desmet (2000), les deux conditions de base pour la mise en œuvre de la tarification par
le ‘‘Revenue Management’’ sont, d’une part, l’acceptation par l’acheteur d’un tarif plus
complexe et donc plus difficile à traiter et, d’autre part, l’existence de différences de prix non
justifiées par des différences de coûts.
En plus des conséquences négatives vécues par certains clients (Peterson, 2005), la pratique
du ‘‘Revenue Management’’ a ses limites. Il y a un problème moral (Flipo, 1999 ; Desmet,
2000) lié au fait de faire payer pour la même prestation deux prix différents par deux clients
différents. L’illisibilité des tarifs et le manque de la transparence incitent les clients à juger le
‘‘Revenue Management’’ comme une pratique injuste. Une synthèse des impacts de la
pratique du ‘‘Revenue Management’’ sur le consommateur est exposée dans le tableau
figurant sur la page suivante.
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Problème
Impact
Sentiment de
frustration
ƒ Suite à de mauvaises prévisions, l’entreprise se trouve parfois contrainte de refuser un client ayant déjà réservé. Cela engendre un
écart considérable entre la qualité attendue par le client et la qualité proposée par l’entreprise (Wirtz, Kimes, Theng et Patterson,
2003). Même si les entreprises proposent souvent des indemnisations financières, celles-ci ne permettent pas généralement d’atténuer
le mécontentement du client.
Un problème
moral
ƒ Des études récentes s’interrogent si ces pratiques tarifaires n’ont pas pour simple et unique objectif de faire payer au client le prix
le plus élevé (Flipo, 1999). Dans ces conditions, les consommateurs peuvent les interpréter comme immorales (Desmet, 2000 ;
Kimes, 2002 ; Kimes et Wirtz, 2002 ; Wirtz et al., 2003).
Un problème
d’équité.
ƒ Selon Capiez (2003) le ‘‘Revenue Management’’ est fondamentalement une forme de discrimination tarifaire, donc, une
interrogation s’impose à propos de la justice distributive de ces pratiques (Kimes et Wirtz 2002 ; Reinartz et Kumar, 2002 ; Noone et
al., 2003 ; Wirtz et al., 2003). La justice distributive est présentée par Deutsch (1985) comme ayant trois composantes : l’équité,
l’égalité et l’utilitarisme. Les différences de tarifs trop importantes peuvent influencer les jugements réalisés par les consommateurs
(Kimes et Wirtz, 2002 ; Wirtz et al., 2003) qui comparent les offres présents à leurs transaction passées et aux transactions réalisées
par d’autres clients [notion des prix de référence, internes et externes] (Zollinger, 1993, 1995, 2004).
Contradictions
possibles.
ƒ Au travers d’un système de ‘‘Revenue Management’’, la gestion dynamique en temps réel des tarifs rend tout à fait possible de
rouvrir une classe à « tarif réduit » à une date donnée, cela après sa fermeture. Le cas échéant, la firme accepte des clients à tarifs
réduits après en avoir refusé d’autres qui avaient été présents pour le même tarif, voire pour un tarif plus élevé. Ces décisions peuvent
être perçues comme « contradictoires » voir injustes par les clients.
Complexité des
tarifs.
ƒ Berry et Yadav (1996) ont souligné l’importance d’avoir un système de tarification lisible et compréhensible par les
consommateurs. Or, l’adoption du ‘‘Revenue Management’’ crée une complexité du système tarifaire. En effet, le client se trouve
souvent obligé de traiter une énorme quantité d’informations liées à une multitude d’offres avec plusieurs tarifs associés à celles-ci
(Dubois et Frendo, 1995).
Transparence
tarifaire
ƒ Dans ces conditions, les changements des tarifs par la pratique du ‘‘Revenue Management’’, souvent non justifiés pour les
clients, risquent de réduire la confiance et renforcer l’incertitude des consommateurs par rapport à la transparence du prestataire.
Tableau 2. : Impacts des pratiques du Revenue Management sur les consommateurs
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RECOMMANDATIONS MANAGERIALES
Conformément aux réflexions de plusieurs auteurs (Noone et Griffin, 1999 ; Kimes, 2002 ;
Lieberman, 2003 ; Reinartz et Kumar, 2002 ; Noone, Kimes et Renaghan, 2003 ; Wirtz et al.,
2003) les techniques associées à l’optimisation de la gestion de la capacité par un système de
‘‘Revenue Management’’ peuvent engendrer des effets pervers sur la rentabilité de
l’entreprise.
D’ailleurs, comme le signale Urbain (2003), ces pratiques suscitent un fort sentiment
d’iniquité chez tous les clients, notamment ceux qui payent le tarif le plus élevée et supportent
des pénalités (la colère des sous-rétribués) mais aussi ceux qui profitent des tarifs
promotionnels et bénéficient des avantages (la culpabilité des sur-retribués) (Homans, 1961).
Il est par conséquent nécessaire que les entreprises pratiquant le ‘‘Revenue Management’’
soient très attentives aux sentiments d’injustice et à la perception de l’iniquité engendrées par
ces pratiques. La justification des différences des prix auprès des clients est une condition sine
qua non pour la réussite de la pratique du ‘‘Revenue Management’’ (Desmet, 2000 ; Kimes et
Wirtz, 2002 ; Kimes, 2003 ; Noone et al., 2003 ; Shoemaker, 2003 ; Wirtz et al., 2003 ;
Selmi, 2007) .
Suite à notre revue de littérature et aux développements théoriques précédents, nous
reformulons les recommandations suivantes :
ƒ Kimes (1994, 2002, 2003) rejoint les idées de nombreux chercheurs sur la difficulté pour les
clients d’accepter la différenciation des tarifs (Flipo, 1999 ; Desmet, 2000 ; Urbain, 2003).
L’acceptation des différences de prix par les clients doit être accompagnée d’une meilleure
distinction entre les différentes offres. Conformément aux suggestions de Rao et Monroe
(1989) nous supposons que la clé pour arriver à une meilleure fixation des prix est de relier
de manière claire le prix payé par le client à la valeur qu’il reçoit, car le consommateur veut
sentir qu’il obtiendra au moins autant que ce pour quoi il paie (Berry et Yadav, 1996).
ƒ La réussite d’un système ‘‘Revenue Management’’ dépend largement des conditions de
vente fixées par l’entreprise et de l’efficacité des barrières tarifaires pour influencer les
décisions d’achat et contourner les comportements imprévus des consommateurs. Le
principe général consiste à imposer certaines restrictions à une demande correspondante à
certaines classes tarifaires (Kimes, 1989). les restrictions fondées sur l’offre des avantages
aux clients (bénéfices) sont plus pertinentes que la pratique des pénalités. Nous partageons à
Schoemaker (2003) et Wirtz, Kimes, Theng et Patterson (2003) l’idée que les prestataires de
services doivent présenter leurs offres de manière à refléter des gains et non des pertes.
ƒ Le client n’est pas nécessairement intéressé par un gain financier (prix plus réduit), c’est
pour cette raison l’entreprise de service doit proposer diverses avantages pour justifier les
variations du prix. Schoemaker (2003) propose un gain temporel (réduire l’attente), un gain
fonctionnel (disponibilité d’un site Web), un gain émotionnel (une expérience plus
agréable) ou un gain social (relation d’amitié avec le personnel).
ƒ Généralement, le client est disposé à dépenser plus d’argent lors de la réservation que plus
tard. Les entreprises de services doivent le solliciter à s’engager sur plus des services avant
son arrivée.
ƒ Les techniques de ‘‘Revenue Management’’ doivent être bien communiquées par
l’entreprise. Il faut que le client les perçoive comme des situations gagnant-gagnant. Selon
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Wirtz et al,. (2003) toute restriction ou variation de prix doit être claire et bien justifiée au
yeux du client.
ƒ La perception de l’iniquité par le client est issue de la comparaison de son expérience à un
ou plusieurs référants. Il s’agit essentiellement des prix de références (internes et externes)
(Adaval et Monroe, 1995 ; Zollinger, 1995, 2004) et/ou des transactions de références
(Kimes, 2002 ; Kimes et Wirtz, 2003). Cela dit, l’entreprise doit mettre en avant des
barrières tangibles pour que les différences des prix soient justifiées. Pour arriver au même
objectif, les entreprises ont intérêt à pratiquer le ‘‘bundling’’ pour empêcher les
comparaisons des tarifs par les clients.
ƒ Pour que le ‘‘Revenue Management’’ soit une stratégie de tarification profitable aux deux
parties, il faut que l’entreprise focalise son intérêt sur la satisfaction et la fidélité des clients
(Bowen et Shoemaker, 1998). Le ‘‘Revenue Management’’ recherche la maximisation du
profit à long terme. Il faut pour cela adopter une orientation vers le client (Kimes et Wirtz
2002 ; Reinartz et Kumar, 2002 ; Noone, Kimes et Renaghan, 2003, Selmi, 2006b). Il s’agit
de veiller à l’équilibre entre les besoins et les attentes des clients d’une part et la valeur de
l’offre du service d’autre part (Desmet, 2000 ; Kimes, 2002 ; Wirtz et al., 2003).
ƒ Aussi, comme le suggère Okumus (2004), les responsables et le personnel concernés
doivent être formés et convaincus de l'équité des pratiques de ‘‘Revenue Management’’,
cela étant indispensable pour qu’ils informent et convainquent les clients des avantages de
ces pratiques. C’est pour cette raison nous insistons sur le fait que ces techniques doivent
tout d’abord être acceptées et acquises par le personnel de l’entreprise de service. Cela
représente une réelle condition pour qu’ils les représentent de manière positive et
convaincante aux clients.
CONCLUSION
Nombreuses sont les études et les recherches qui prouvent que les techniques de ‘‘Revenue
Management’’ permettent de maximiser les recettes de l’entreprise. Toutefois, une littérature
récente témoigne que les résultats réalisés et les bénéfices dégagés ne durent pas si
l’entreprise ne fixe pas comme premier objectif la satisfaction du consommateur. La pratique
des techniques de ‘‘Revenue Management’’ n’est légitime que si elle n'a pas de conséquences
négatives sur l’appréciation globale du service par les clients. La perception d’un prix injuste
peut en effet conduire le client à interrompre la relation d’échange avec l’entreprise. Il faut
que le ‘‘Revenue Management’’ fusionne différentes bases de données essentiellement pour
identifier plus précisément ce que veut le client et lui assurer une valeur supérieure à celle
proposée par la concurrence.
Les interrogations portant sur la conformité des pratiques de ‘‘Revenue Management’’ à
l’éthique (Desmet, 2000 ; Kimes et Wirtz, 2002 ; Kimes et Wirtz, 2003) remettent en question
la performance de l’entreprise dans le moyen et long terme (Shomaker, 2003 ; Wirtz et al.,
2003). Selon Autissier (2001), la performance d’une entreprise de services réside dans sa
capacité à détecter les attentes des clients et à les satisfaire au moindre coût. Une bonne
gestion de la demande consiste donc à analyser les segments de telle manière que les
prestations proposées satisfassent au mieux les attentes des clients pour garantir une valeur
supérieure à toutes les offres concurrentes, ce qui transforme tout client en un client satisfait
sans perdre de vue l’objectif de rentabilité.
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