Le ``Revenue Management`` : de la gestion optimisee des revenus a

2
ème
Journée du Marketing IRIS « La relation client dans les activités de service ». Lyon, 15 mars 2007 1
LE ‘‘REVENUE MANAGEMENT’’ :
DE LA GESTION OPTIMISEE DES REVENUS A LA GESTION DES
CONFLITS.
Noureddine SELMI
ATER Docteur
IUT d’Annecy, Université de Savoie.
IREGE EA 2426
9 rue de l'Arc en Ciel. BP 240. 74942 Annecy le Vieux.
Tél Bu :([phone].
Tél Po :([phone].
e-mail : [email protected]

2
ème
Journée du Marketing IRIS « La relation client dans les activités de service ». Lyon, 15 mars 2007 2
Le ‘‘REVENUE MANAGEMENT’’ :
de la gestion optimisée des revenus à la gestion des conflits.
Noureddine SELMI
Docteur, ATER – IUT d’Annecy, Université de Savoie.
[email protected]
Résumé : le concept de Revenue Management est développée au milieu des années 80.
Depuis cette date, la littérature a passée par trois étapes différentes : la modélisation pour
une meilleure gestion de la capacité dans les services, l’examen du possible transfert de ces
pratiques dans des activités autre que le transport aérien, et enfin le vif débat récent sur les
implications de ces pratiques sur le client et par conséquence sur l’intérêt stratégique de
l’organisation. Dans cet article, Ces étapes sont tout d’abord présentées. Ensuite, elles sont
suivies par une synthèse. Cette synthèse témoigne qu’une application optimale de la mise en
oeuvre des techniques de Revenue Management est conditionnée par l’aptitude de
l’entreprise à gérer les probables conflits qui peuvent générer avec sa clientèle. Enfin, pour
parvenir à une pratique pertinente du Revenue Management et assurer une gestion optimisée
de la capacité des recommandations managériales sont proposées.
Mots-clés : ‘‘Revenue Management’’, services, gestion de la capacité, gestion des conflits.
INTROUCTION :
Depuis plus de deux décennies, les techniques du Revenue Management (ou Yield
Management) continuent à attirer l’attention des académiciens et des praticiens dans toutes les
activités de services. Elles utilisent un système d’information sophistiqué et une modélisation
mathématique et statistique importante pour assurer une meilleure gestion de l’offre et de la
demande dans les activités de services. Cela repose essentiellement sur une politique de
tarification flexible. D’après Desiraju et Shugan (1999), « le principal objectif du ‘‘Yield
Management system’’ est l’ajustement par le prix, pour remplir toute la capacité disponible
avec le temps ». Cette approche innovante est qualifiée par Liberman (1993) de stratégie.
Cette stratégie a modifiée d’une manière fondamentale le fonctionnement de l’entreprise de
services, les habitudes concernant la vente, le marketing, la philosophie de la prise de décision
et surtout les relations avec la clientèle.
Tout au long des années 80, la littérature portant sur le ‘‘Revenue Management’’ était
majoritairement axée sur la modélisation pour mieux gérer la capacité dont dispose les

2
ème
Journée du Marketing IRIS « La relation client dans les activités de service ». Lyon, 15 mars 2007 3
compagnies aériennes (Bitran et Mondschein, 1995). Ensuite, l’accent a été mis sur les
possibilités de transférer ces techniques à d’autres activités (Kimes, 1989). On assiste ces
dernières années à l'émergence d'un nouveau champ d’investigation, une attention de plus en
plus considérable étant portée sur les conséquences de ces pratiques sur la satisfaction des
clients (Bowen et Shoemaker, 1998 ; Shoemaker et Lewis, 1999 ; Reinartz et Kimes, 2002 ;
Noone et al., 2003 ; Choi et Mattila, 2003) et sur la fidélité et les relations durables (Noone et
Griffin, 1999 ; Kimes, 2002 ; Lieberman, 2003 ; Reinartz et Kumar, 2002 ; Noone, Kimes et
Renaghan, 2003 ; Wirtz et al., 2003). Un constat qui fait l’objet d’un consensus entre les
chercheurs (Desmet, 2000 ; Kimes et Wirtz, 2002 ; Kimes, 2003 ; Noone et al., 2003 ;
Shoemaker, 2003 ; Wirtz et al., 2003 ; Selmi, 2007) est que la justification du prix auprès des
clients est critique pour la réussite de la pratique du ‘‘Revenue Management’’, c’est la
meilleure procédure pour empêcher des problèmes qui peuvent avoir lieu avec les clients.
L’objectif de notre travail est double. D’une part, il s’agit de faire la synthèse de la littérature
portant sur le concept du ‘‘Revenue Management’’, depuis son apparition jusqu’à nos jours.
D’autre part, nous essayons de présenter les conflits qui peuvent avoir lieu avec la clientèle
d’une entreprise pratiquant les techniques de ‘‘Revenue Management’’, et de proposer des
recommandations permettant de les réduire.
Après avoir présenter la problématique de la gestion de la capacité dans les services, nous
montrerons en quoi le ‘‘Revenue Management’’ permet une gestion optimisée des revenus
dans les activités où est pratiquée. Ensuite, nous discutons des conséquences de ces pratiques
sur l’entreprise et ses clients. Nous formulons aussi des recommandations managériales
permettant une pratique pertinente du ‘‘Revenue Management’’ conforme aux principes de la
satisfaction et de la fidélité des clients.
LA GESTION DE LA CAPACITE DANS LES SERVICES
Dans le souci d’améliorer la rentabilité, les entreprises des services disposant d'une capacité
fixe essayent souvent d’augmenter le taux d’occupation. Un taux de remplissage faible est en
effet certainement associé à une capacité partiellement utilisée. Une sous-exploitation de la
capacité disponible présente un coût excédentaire, cela engendrant des retombées inévitables
sur le résultat de l’entreprise. La performance de l’entreprise est donc directement affectée par
la gestion de la capacité.
Pour les services, les fluctuations de la demande rendent la gestion de la capacité plus difficile
et plus compliquée. Dans un restaurant, par exemple, il est difficile de prévoir le nombre de
clients qui se présenteront, la taille des groupes de clients, l’heure de leur arrivée, leur
consommation et la durée de leur repas. Plus ces variables sont incertaines et plus il s’avère
difficile de maintenir un taux d’occupation satisfaisant durant une longue période.
Aussi, la périssabilité des services est à l’origine de deux situations de manque à gagner. La
première est associée à une capacité sous-utilisée, il s’agit des unités disponibles ou des
possibilités de servir des clients supplémentaires qui ne peuvent pas être conservées pour des
occasions ultérieures. La seconde situation est vécue lorsque l'on est contraint de refuser des
clients supplémentaires car toute la capacité disponible a été vendue. Pour éviter ces deux
situations souvent vécues par les entreprises de services, et afin de garantir le meilleur
rendement possible pour chaque unité de capacité disponible, l’entreprise doit agir
simultanément sur la demande d’une part et l’offre d’autre part. Ces actions peuvent être

2
ème
Journée du Marketing IRIS « La relation client dans les activités de service ». Lyon, 15 mars 2007 4
efficaces et engendreront des résultats immédiats si l’entreprise adopte le prix comme variable
de régulation.
L’action sur la demande
Plusieurs actions peuvent être menées pour agir sur la demande. L’entreprise peut stimuler les
clients en périodes creuses par la pratique de réductions. Cette action assure une grande
souplesse dans la gestion, soit en déplaçant une partie de la demande lors des périodes de
pointe vers des périodes « calmes », soit en s’adressant à de nouvelles cibles de
consommateurs non encore clients si la demande est faible. Cette méthode est fréquente dans
quelques activités telles que l’hôtellerie et le transport aérien.
Un autre moyen pour agir sur la demande est le développement des systèmes de réservation,
ce qui permet par exemple aux restaurants et aux sociétés de transport de réduire les
fluctuations dans le temps. D’autres moyens sont également envisageables comme par
exemple le développement de services complémentaires de façon à diminuer la perception de
l’attente et à créer un climat plus favorable à la prestation du service.
Certes, la réservation permet de résoudre le problème des files d’attente qui constitue une
grande source de frustration pour le client et une dégradation de la qualité de service pour
l’entreprise prestataire (Fisk et Young, 1985). Cependant, la réservation peut aussi engendrer
des phénomènes pervers. Il s’agit surtout des situations vécues lorsqu’un ou plusieurs clients
ayant réservé ne se présentent pas par la suite. Le taux de non présentation (no show) est
particulièrement élevé dans quelques activités comme les restaurants, les hôtels ou le
transport aérien, celui-ci pouvant dépasser 20% sur un seul vol.
L’action sur l’offre
Les actions d’ajustement de la capacité portent également sur l’offre. L’entreprise peut
adapter ses ressources humaines aux différents niveaux d’activité, de manière à recruter
occasionnellement à temps partiel, au cours des périodes de pointe, des agents
supplémentaires. Cela peut également se faire par l’externalisation d’une partie du traitement
de la demande. C’est le cas par exemple des compagnies aériennes qui ont recours aux
agences de voyage ou qui pratiquent le « code sharing » (le partage de codes) (Guilloux,
2000).
Certes, il est rare qu’une entreprise de services augmente sa capacité (renouvellement du parc
pour une société de location de voitures, construction d’un étage ou de chambres
supplémentaires pour un hôtel…). Toutefois, si une telle démarche stratégique est justifiée, il
faut s’assurer de minimiser plusieurs risques qui y sont rattachés.
Les procédures classiques d’ajustement de la capacité, par l’action sur l’offre ou la demande,
ne pallient que partiellement le dysfonctionnement qu’entraîne la périssabilité des services.
De même, elles ne permettent pas de résoudre l’ensemble des problèmes de gestion des
capacités. Les entreprises se sont rendues compte que la variable prix présente de grandes
possibilités d’action. Ce facteur clé permet de saisir de grandes opportunités avant qu’elles ne
soient perdues. La supériorité d’une action par la modulation tarifaire est reconnue pour
plusieurs raisons dont les principales sont sa facilité et sa rapidité de mise en œuvre, son coût
négligeable en tant que tel et son impact immédiat sur les ventes.

2
ème
Journée du Marketing IRIS « La relation client dans les activités de service ». Lyon, 15 mars 2007 5
Le prix, régulateur de l’offre et de la demande
L’offre de l’entreprise de services est limitée par sa capacité rigide. La demande est souvent
saisonnière, varie de manière aléatoire, est influencée par de nombreux facteurs et est difficile
à prévoir. Si le prix à payer et la date (d’achat et/ou de consommation) sont des facteurs
décisifs dans la décision d’achat pour la grande majorité des clients, la gestion simultanée des
prix et des capacités disponibles constitue la meilleure réponse pour faire face à la difficulté
de l’adaptation de l’offre à la demande.
Une meilleure adéquation entre l’offre et la demande nécessite un système de tarification
souple et bien étudié. Un tel système doit assurer par une modulation tarifaire le suivi
rigoureux et en temps réel de la vente des unités restantes. Il s’agit aussi de concilier les
actions, souvent entreprises séparément, sur l’offre et la demande. La mise en œuvre de ces
mécanismes devient aujourd’hui essentielle, non seulement pour surmonter les problèmes liés
à la capacité limitée et la périssabilité de l’offre, mais aussi pour résoudre le problème de
tarification des services et garantir une meilleure rentabilité.
Fitzsimmons et Fitzsimmons (1999) regroupent toutes les actions possibles, aussi bien sur
l’offre que sur la demande, et les présentent en tant que composantes indispensables d’une
approche de ‘‘Revenue Management’’. D’après ces auteurs, le ‘‘Revenue Management’’ agit
de deux manières simultanées. D’une part, une action sur la demande permet d’augmenter
l’utilisation de la capacité disponible. Cette action peut se faire par le biais de systèmes de
réservations bien établis et d'une segmentation fine de la demande. Un marché correctement
segmenté représente un terrain très favorable aux actions promotionnelles, cela permet
d’identifier la clientèle sensible aux variations de prix. Pour les segments peu ou pas sensibles
au prix, l’entreprise doit développer des services complémentaires. Il est possible donc, et
dans tous les cas des figures, d’exploiter les hausses de la demande et de générer des recettes
supplémentaires.
En outre, différentes actions sur l’offre sont aussi envisageables pour ajuster la capacité à la
demande (Lovelock, Wirtz et Lapert, 2004). Il s’agit essentiellement de l’organisation et la
répartition des tâches et de l’ajustement du temps de travail du personnel pour mieux gérer les
pics de la demande. Il s’agit aussi d’impliquer le consommateur et d'accroître sa participation
dans le processus de servuction. Ces actions engendrent un effet double : réduction des coûts
de la prestation et diminution du temps d’attente du client.
Il en résulte donc qu’un système de ‘‘Revenue Management’’ combine une action sur l’offre
et sur la demande. Cette approche intègre les informations portant sur la capacité à vendre et
la demande fluctuante. Cela permet une meilleure gestion des unités disponibles.
L’application de ces techniques de ‘‘Revenue Management’’ permet la vente du bon service
au bon client au bon moment et au bon prix (Cross, 1998).
‘‘REVENUE MANAGEMENT’’, UNE GESTION OPTIMISEE DES REVENUS
Définition du ‘‘Revenue Management’’
Formuler une définition précise du terme ‘‘Revenue Management’’ se révèle assez difficile
(Lieberman, 1993). Toutefois, il est possible de se référer à la définition de Jauncey, Mitchell
et Slamet proposée en 1995. Cette définition est basée sur une revue de littérature et des