Marketing - iBrarian

Module 405
Marketing
12 - Les approches sectorielles
Introduction
Session S12_1
Session S12_2
Session S12_3
I - L'évolution selon l'entité avec laquelle s'établit l'échange
A - Du marketing des produits industriels
B - Au marketing aux industriels
II - L'évolution selon l'objet de la relation d'échange
A - Le modèle de la servuction
B - Le processus d'évolution du marketing des services
III - L'évolution selon le contexte dans lequel s'établit l'échange
A - Le cadre institutionnel
B - La démarche marketing à l'international
Conclusion
Bibliographie
Alain Deppe
[email protected]
MARKETING
Chapitre 12 : Les approches sectorielles
Objectif général : Connaître les grands domaines du marketing spécifique
Objectifs intermédiaires :
- Identifier les axes d'évolution du marketing
- Caractériser les fondements de chaque famille spécifique
Session 12_1 :
Introduction
I - L'évolution selon l'entité avec laquelle s'établit
l'échange
Introduction
Le marketing est apparu historiquement dans un marché de consommateurs, de produits, et en environnement stable
[Badot et Cova, le neomarketing, ESF, 1992].
Les caractéristiques des échanges évoluent avec les clients, les supports ou le contexte avec ou dans lesquels se
construisent les démarches marketing. Les outils et techniques traditionnels se sont rapidement révélés inopérants.
Cela a conduit les praticiens du marketing à renouveler leurs approches et à les adapter aux conditions dans
lesquelles s'établissaient les échanges. Le concept marketing s'est donc nomadisé et s'est propagé à l'ensemble des
domaines des secteurs marchand et non marchand.
Les trente dernières années ont donc été marquées par le développement d'un grand nombre d'épigones (plus d'une
centaine) qui peuvent être regroupés en trois grandes familles d'évolution :
- L'évolution en fonction de celui avec lequel s'établit l'échange (I)
- L'évolution en fonction de l'objet de la relation d'échange (II)
- L'évolution en fonction du contexte de la relation d'échange (III)
I - L'évolution selon l'entité avec laquelle s'établit l'échange
Le premier élargissement du marketing s'est effectué à partir des relations d'échanges inter-entreprises. Les
techniques développées pour mieux servir la clientèle professionnelle ont été parallèlement développées pour
personnaliser la relation avec le client final.
A - Du marketing des produits industriels
Le marketing industriel, souvent employé par les professionnels pour désigner le commerce inter-entreprises, est
une traduction approximative de l'expression anglo-saxonne "Business To Business". Le marketing "Business To
Business" désigné plus facilement sous son acronyme de "B2B", apparu il y a une trentaine d'années en tant que
marketing spécifique, se distingue du marketing "Business To Consumer", désigné lui par l'abréviation "B2C", sur
trois points fondamentaux ; le type de clients auquel on s'adresse, le type de produits/services que l'on vend et le
type de comportement d'achat que l'on a à gérer.
1. Approche du concept de marketing "Business To Business"
Marqué par le développement de la relation client, de l'e-business et la mondialisation des échanges (Tableau 12.1),
le marketing "Business To Business" désigne "l'ensemble des entreprises fournissant des produits ou des services à
d'autres entreprises, administrations ou collectivés locales" [Malaval, Marketing business to business, Publi Union,
1996].
Tableau 12.1 - Evolution du marché BTB à l'horizon 2006
L'expression anglo-saxonne "Business To Business" n'a donc pas d'équivalent satisfaisant dans la langue de Molière.
Nous la retiendrons donc telle quelle pour désigner ce que représentent aujourd'hui les développements d'un
marketing orienté vers les organisations des secteurs marchand et non marchand.
Le marketing industriel, qui se situe entre l'entreprise et une autre entreprise cliente ou distributrice, représente
donc le premier élargissement du marketing. S'il a pu se développer en empruntant nombre d'outils et de
techniques au marketing des produits de grande consommation, la complexité des relations qui, dans le cadre de
marketing inter-enteprises, se sont établies entre l'entreprise et son client [Saporta, Marketing industriel,
Eyrolles, 1989], ont montré toute l'utilité d'approches fondées sur la mise en place de stratégies de conception
coopérative [Tassel, le temps des alliances stratégiques, Politique industrielle, 1987].
La principale caractéristique du marketing industriel tient moins au caractère industriel au sens strict du secteur
secondaire tel que défini dans la typologie de Colin Clark qu'au type de clientèle avec lequel l'entreprise entre en
relation, à savoir d'autres entreprises ou d'autres organisations (administration, association, etc..). L'expression
marketing industriel présente donc l'inconvénient d'être trop restrictive et non pertinente dans le cas
d'entreprises du secteur tertiaire. On retrouve quelquefois l'appellation marketing d'affaire ou marketing des
affaires [Flipo, une méthodologie pour définir une stratégie, Revue française de gestion, Février 1989], qui se
superpose à la notion de client et qui est connotée péjorativement. Le marketing inter-entreprises, que l'on
retrouve assez rarement dans la littérature, exclut de fait les organisations qui ne sont pas des entreprises.
La diversité des applications du .marketing B2B (notion fondamentale de l'échange avec ce que cela induit au niveau
de la relation client, connaissance et anticipation du marché, démarche de segmentation et de positionnement,
adaptation de l'offre au client) montrent, en filigrane, que le but reste toujours le même : maximiser l'efficacité de
l'entreprise pour une meilleure interaction avec son environnement.
2. L'émergence du marketing BTB
Le marketing BTB présente donc un certain nombre de spécificités qui le distingue du marketing BTC (Business To
Consumer). Ces différences concernent autant les marchés et produits/services servis que les processus de
décision d'achat,
a. Les marchés professionnels
●
une clientèle hétérogène, peu nombreuse, souvent internationale
La première grande différence entre le marketing Business To Consumer, celui des produits de grande
consommation, et le marketing Business To Business, celui qui met en relation deux organisations, tient à la nature
des produits et services qui sont proposés.
L'obligation de réaliser un produit quasi-sur mesure conduit à l'hypersegmentation et réduit le nombre d'acteurs
présents sur chaque secteur à quelques dizaines. Cela oblige les entreprises à chercher plus loin, sur les marchés
internationaux, des clients potentiels aux besoins très différents, pour leurs produits
Les conséquences sur les marchés aval se traduisent par un suivi plus aisé des clients à servir mais aussi par un
risque accru de dépendance de l'entreprise vis-à-vis de certains clients.
●
une forte implication entre client et fournisseur
Dès le milieu des années 70 avait été mis en évidence [Guillet de Monthoux, Organizational mating and industrial
marketing association, industrial marketing management, n° 4, Amsterdam] la relation particulière de type
matrimonial qui s'établissait, dans les échanges de produits et services industriels, entre le fournisseur et son
client. La complexité des relations entre le fournisseur et le client portant sur les produits et les services, les
aspects financiers, l’information et les échanges sociaux créent une interdépendance entre les parties [Valla,
Éléments d'une approche marketing du concept de filière, Revue d'économie industrielle n° 21, 1982]. Les relations
entre le fournisseur et son client bénéficient donc, de ce fait, d'une meilleure fidélisation que sur les marchés des
produits de grande consommation. On parle à ce propos de marchés concertés et domestiqués [Arndt, Toward a
concept of domesticated markets, Journal of marketing, vol 43, 1979]
b. Les produits et services des marchés BTB
●
un produit élargi, très souvent "high tech" et au cycle de vie plus long
Le terme générique de "biens industriels" traduit le fait qu'ils sont destinés à une clientèle professionnelle. Ils
comprennent donc l'ensemble des biens, produits ou services, fabriqués et vendus par des entreprises pour le
compte d'autres entreprises. Ils se caractérisent par leur hétérogénéité et leur niveau élevé de complexité.
L’objet de la transaction est souvent compris dans un sens plus large que celui du seul « produit » tangible (services,
assistance technique, produits ou services complémentaires) et confère un rôle primordial à la technique et aux
nouvelles technologies. La transaction porte sur la proposition et la vente de systèmes ou de solutions complètes.
Cela implique des délais de réalisation et de mise en oeuvre des projets qui peuvent se compter en mois, parfois en
années pour certains secteurs (aéronautique, navires, barrages, ...). Le montant considérable des investissements
consentis exige une durée de vie des produits industriels plus longue que pour celle des produits de grande
consommation.
En contexte d'incertitude, l'effort de prévision technologique et économique doit permettre aux acteurs de pouvoir
s'adapter rapidement, et en souplesse, aux évolutions parfois brutales de leur environnement. De ce fait, le produit/
service industriel doit être considéré comme une variable et non comme une donnée.
●
une demande dérivée (Document 1)
En marketing industriel, la demande de produit ou de service est une demande dérivée ou induite parce qu’elle est la
conséquence de la demande d’autres produits ou services sur les marchés aval (marché des utilisateurs finals). On
parle à ce propos de filière dérivée qui traduit sur le plan économique les différentes étapes techniques qui
conduisent à à la transformation d'un bien.
Chaque produit est donc le résultat d’un processus séquentiel de conception et de fabrication qui fait intervenir un
ou plusieurs opérateurs à chacune des étapes techniques de transformation de la matière première, du produit semifini ou du produit fini. Les entreprises d’une filière donnée sont donc dépendantes les unes des autres : les
innovations des unes, sur le plan technologique, peuvent influencer les positions des autres sur leurs marchés.
La notion de filière permet en outre de mieux comprendre les stratégies des entreprises et les paramètres
concurrentiels sur lesquels elles s'appuient pour construire leur avantage concurrentiel. L’un des indicateurs
principaux, par exemple, de la compétitivité relative d’une filière est le prix. Or, en marketing industriel, comme les
entreprises achètent par nécessité, pour s'équiper ou pour produire, elles n'ont pas la possibilité, pour les raisons
explicitées plus avant, de refuser les hausses de prix qu'elle pourront, d'ailleurs, répercuter elles-mêmes dans
leurs propres prix de vente. La filière dérivée se caractérise donc par une demande qui présente une certaine
inélasticité au prix. Un autre exemple nous vient de l'analyse de la chaîne de l'offre qui autorise, par des
comparaisons internationales, le repérage éventuel des maillons faibles de la filière, et permet, par voie de
conséquence, l'identification des gisements de compétitivité.
c. Les comportements d'achat
●
un processus d'achat complexe (Document 2)
Le marketing industriel se caractérise aussi par la complexité du processus d’achat. Les besoins des marchés
industriels sont très divers et concernent l'ensemble du design organisationnel de l'entreprise, qu'ils s'agissent
d'achat à caractère stratégique ou non (achat de matières premières, d'équipements, ou de services d’ingénierie
pour la fonction technique, achat de financement ou de services financiers pour la fonction financière, achat
d'équipement de bureaux ou de services informatiques pour la fonction administrative, achat de conseil pour la
Direction Générale,.....).
Les situations d'achat en marketing industriel se caractérisent donc par leur complexité technique (achat dévolu au
service utilisateur dans ce cas), le risque commercial ou financier encouru par l'entreprise (décision du ressort de la
Direction Générale si le risque est élevé), leur nouveauté (l'achat se trouve soumis alors à une procédure
d'approbation), Elles s'inscrivent cependant de plus en plus dans une logique d'externalisation pour tout ce qui ne
présente pas un caractère stratégique sous la responsabilité du service achat dans le cadre des techniques d'epurchasing et d'e-procurement (Document 3)
●
un processus d'achat collectif
L'achat en milieu professionnel, comme la littérature l'a souligné (Document 4), a de multiples implications sur les
plans financier, commercial et technique. Plusieurs interlocuteurs, voire plusieurs services, sont concernés. Les
choix effectués résultent donc de décisions collectives, prises par un groupe de personnes, appelé "centre
d'achat" [Webster et Wind, A general model for understanding organisation buying behavior, Journal of marketing,
vol 36, 1972], ensemble informel d'individus occupant dans l'entreprise des fonctions différentes (hétérogénéité
des expériences, des appétences disciplinaires, des responsabilités et des influences exercées dans l'entreprise, ...)
et concernés par l'achat à des niveaux différents (utilisateur, acheteur, décideur, prescripteur, ....).
Le manque d'homogénéité et de stabilité de ces centres d'achat à géométrie variable, très différents des services
d'achat classiques, complique singulièrement la tâche des vendeurs. Ces derniers devront tout d'abord établir un
diagnostic de la carte des pouvoirs respectifs des tiers et identifier les leviers organisationnels et financiers.
Ensuite, il sera nécessaire de séduire chacun des membres avec des arguments appropriés et différenciés, tout en
assurant la cohérence du discours commercial au niveau du centre d'achat.
B - Au marketing aux industriels
Après une première époque au cours de laquelle ont été extrapolés les outils du marketing industriel, le marketing a
évolué vers un marketing aux industriels en glissant du concept de transaction à celui de l'échange puis en valorisant
les stratégies de conception coopérative au sein de réseaux.
1. La relation d'échange
a. Une relation qui s'inscrit dans un cadre de profitabilité
La relation d'échange est, comme l'a montré l'IMP Group [Turnbull et Valla, Strategies for international industrial
marketing, Croom Helm, London, 1986] très répandue dans les marchés professionnels. La durée des échanges (9 à
14 ans en moyenne), le nombre d'intervenants (de 5 à 15 selon les secteurs) et la mise en place d'outils basés sur les
choix stratégiques et technologiques de long terme caractérisent ce type de relation.
L'analyse de ce phénomène, à partir de la théorie des coûts de transaction [Williamson, Market and Herarchy, The
Free press, NY, 1975], insiste sur la notion de relation profitable et d'investissement (Document 5). Un client
industriel mécontent a besoin de temps pour trouver un autre fournisseur répondant a ses exigences (régularité des
livraisons , constance de la qualité , adaptation constante des produits et l’innovation dans son domaine
spécifique,...) . De plus, la recherche et l’évaluation de nouvelles sources d’achat est coûteuse (répartition
momentanée des commandes sur un plus grand nombre de fournisseurs) et risquée (problème des pièces détachées
et de la maintenance).
Le caractère durable des échanges provient autant des relations qui se créent entre les entreprises (vérifier la
fiabilité de l’autre, apprendre à travailler ensemble, échanger des informations de plus en plus pertinentes, établir
la confiance, mettre à disposition du matériel) que des liens qui se nouent entre les individus à l’interface (affinités,
appartenance sociale, appétence disciplinaire, parité de statut,...)
b. une relation qui s'inscrit dans un cadre de liens à saveur sociologique
En 1987 était élaboré un modèle de développement des échanges relationnels client-fournisseur en cinq phases
[Dwyer F.R., Schurr P.H., Oh S., Developing Buyer-Seller Relationships , Journal of Marketing, Vol 51, 1987] allant
de la reconnaissance d'un partenaire potentiel à la dissolution de l'alliance.
Ainsi se sont développées, tout au long de ces deux dernières décennies, de nouvelles approches de marketing
industriel, qualifiées de marketing de la relation, dépassant très largement le cadre habituel de la transaction pour
s'orienter vers des approches tissées sur des liens à la fois économiques, moraux et sociaux :
• Échanges de flux réels portant sur leur conception, les droits de propriété intellectuelle attachés, leur production
et leur commercialisation ;
• Échanges de flux informationnels avec réflexion commune sur le contenu de l’information, la largeur et l a
profondeur de l’information échangée, le caractère personnel ou impersonnel de l’information transmise, le degré de
formalisme.
• Échanges de flux financiers (décider de la répartition du poids du financement )
• Établissement de liens sociaux avec le développement d'une confiance mutuelle qui se construit, sur le long terme,
à partir de la bonne exécution de l’échange
Plus récemment ont été formalisées les différentes formes d'échange [Cannon et Perreault, Buyer-seller
Relationships in Business Markets, Journal of Marketing Research, Vol. 36, 4, 1999] dans un modèle présentant 8
relations d'échange, allant de la forme la plus simple (le modèle de base avec des relations de coopération
minimale) à la plus forme la plus aboutie (le modèle d'adaptation dans lequel le marketing industriel n'est pas sans
tendre vers la théorie du don - [Caillé, Critique de la raison utilitaire, Manifeste du Mauss, la découverte, 1988 www.revuedumauss.com.fr]).
c. une relation qui repose sur la confiance (Document 6)
La structure de fonctionnement des individus est généralement assez éloignée de la logique des systèmes dans
laquelle évoluent les entreprises. Le processus relationnel, par exemple, se caractérise par d'abord par la
recherche et l'établissement de liens de confiance réciproques [Hallen, Infrastructural network in international
business, in proceeding of the fifth IMP conference, Peen State, 1989].
C'est le sens de l'analyse développée dans le modèle "KMV" (Key Mediating Variables) qui propose une grille de
lecture de la relation d'échange sous le double sceau de la coopération et de la confiance, devenues variables
médiatrices entre les causes et les résultats du succès du marketing relationnel [Morgan et Hunt, The commitmenttrust theory of relationship marketing, Journal of marketing, Vol. 58, 1994]
Il est intéressant de noter que nombre de relations sont déséquilibrées (rapports de taille, niveaux de compétence
respectifs ,...) et peuvent engendrer, aussi bien pour l'acheteur que pour le fournisseur, des sentime nts de malaise
du fait d'une dépendance exagérée. Le sentiment de confiance, et de sécurité qu'il suscite dans l'élaboration d'une
relation de long terme devient à ce moment un ingrédient absolument nécessaire [Ganesan, Determinants of longerm orientation in buyer-seller relationships, Journal of marketing, Vol. 58, 1994]
L'entreprise peut alors s'approprier le temps et la confiance pour développer ses actions marketing [Thorelli,
Networks between markets and hierarchy, strategic management journal, Vol. 7, 1986]
2. Les réseaux (Document 7)
L'approche par les réseaux considère que l’autonomie n’existe pas dans la plupart des marché industriels. Les
performances de l'entreprise seront conditionnées par les performances des autres membres du réseau.
L'entreprise ne s'intéresse plus seulement à une relation monale "acheteur-fournisseur" mais aussi à l'ensemble
des relations qu'elle peut tisser, dans une perspective de long terme, avec son environnement.
a. les réseaux de l'ancienne économie (Document 8)
La notion de réseau (ensemble d'interrelations dans lequel des évènements qui se déroulent en un point du réseau
peuvent avoir des conséquences prévisibles sur d'autres points du réseau), a été empruntée aux travaux de certains
sociologues [Cook et Emerson, Power, equity and commitment in exchange networks, in american sociological review,
vol. 43, 1978]. Cette définition, déclinée au monde des entreprises comme un ensemble d'interactions (liens
informels) et d'accords inter-firmes de type coopération (liens formels), a été développée dans les années 80
[Mattson, An application of a network approach to marketing : Defending and changing market positions , JAI
press, Greenwich, 1985] et approfondie au milieu des années 90 par des sociologues [Castells, La société en réseau,
l'ère de l'information, Fayard, 1998] ou des stratèges d'entreprises [Porter, Grappes et concurrence, la
concurrence selon Porter, VillageMondial, 1999]. La première analyse présente les nouvelles trajectoires
organisationnelles des entreprises qui leur permettront de mieux épouser les mouvances de leur environnement
(flexibilité, cellulisation, juste à temps, polyvalence à tendances, développement de partenariat, ...). Porter, de son
coté, développe le concept de réseau au travers l'idée d'une localisation géographique de filières regroupant en
amont et en aval des entreprises liées entre elles par des complémentarités et capitalisant l'ensemble des
avantages induits par leur environnement. Chaque unité représente un grain d'une grappe dont la valeur globale est
supérieure à la somme des parties qui la composent.
Le début des années 90 marque l'entrée dans les « années réseau ». Il y a une tendance à la mise en liaison de tout
et de tous qui a un impact profond sur la structure des organisations et le service rendu au consommateur. Les
stratégies marketing dépendent alors, au-delà des réseaux individuels, du positionnement de l'entreprise dans le
réseau et de la place du réseau par rapport à d'autres réseaux similaires. Cette recherche d'une position
distinctive forte et le choix des partenaires avec lesquels il devient nécessaire de bâtir des alliances devient un
facteur clé de succès [Tassel, ibid].
b. les réseaux de la nouvelle économie
L'intégration d'Internet dans les entreprises, au milieu des années 90, a permis l’apparition de nouveaux secteurs
d’activités (e-business, e-procurement...), de nouveaux acteurs (agrégateurs, attracteurs, convertisseurs, ...) et/ou
de nouvelles méthodes de travail en réseau (groupware, workflow,...).
L'effet réseau des "Nouvelles technologies de l'information et de la communication" a créé un nouvel espace temps
pour les entreprises et de nouvelles conditions d'intervention des acteurs au sein des réseaux. De nouvelles règles
du jeu économique (loi des rendements croissants - l'utilité d'une unité supplémentaire d'information accroît la
productivité marginale du facteur information -, inversion de la relation classique cherté/rareté - la valeur est une
fonction croissante de l'abondance-, la gestion de la relation client - la contagion virale permet donc de faire de
ses clients des vendeurs de nos produits -) bouleversent les pratiques managériales des entreprises de la "vieille
économie".
La construction de l'avantage compétitif (différence entre la valeur perçue par les clients et les coûts supportés
par l'entreprise pour la créer) implique désormais de nouveaux modes de fonctionnement au travers desquels
peuvent s'opposer stratégies informationnelles et stratégies organisationnelles de l'entreprise, modes de
valorisation de l'ancienne économie et mode de développement de la nouvelle économie.
Les technologies de l'information et de la communication posent donc en termes nouveaux l'organisation des
entreprises et des filières industrielles (Document 9). Elles ont généré, au cours de ces 20 dernières années, un
certain nombre de débats qui ont posé les bases des réflexions menées sur l'organisation des nouvelles chaînes de
valeur, tant du coté des économistes de la transaction [Williamson et Ouchi, The markets and Hierarchies program
of research : origins, implications and prospects, dans Van de Ven et Joyce, Perspectives on Organization design
and behavior, Siley, NY, 1981 ; Thorelli, network, between market and hierarchies, strategic management journal,
Vol 7, 1986] (Document 10) que des économistes industriels [Malone, Yates et Benjamin, Electronic markets and
electronic hierarchies, communication of ACM, 1987 ; Bensaou et Venkatraman, Configuration of interorganizational
relationship, Management science, Vol 41, 1999 ; Shapiro et varian, L'économie de l'information, De Boeck
Université, 1999] ou des théoriciens des organisations ou des compétences [Porter et Millar, How information gives
you competitive advantage, Harvard Business Review, 1985 ; Hammel et Prahalad, Competing for the future,
Harvard Business School Press, 1994].
Ces recherches ont mis en évidence la complexité des relations interentreprises au sein des modèles d'affaires
générés par Internet [Benghozi, Charue-Duboc et Midler, Innovation-Based competition and design systems
dynamics, L'harmattan, 2000] et l'apparition de configurations hybrides combinant les formes d'organisation
traditionnelles (Brick and mortar) avec les modèles de la nouvelle économie (click and mortar). Ainsi le
développement des TIC sur les marchés finals induit-il, d'ores et déjà, des contraintes sur les marchés
intermédiaires, qui remplacent progressivement les formes d'organisation "verticale" (par produit), par des
ensembles organisationnels plus "horizontaux" (par micro-segment de clientèle) structurés en réseau (Document 11)
Au phénomène initial de désintermédiation, consécutif à la réduction des coûts de transaction, semble succéder un
mouvement de ré-intermédiation caractérisé par de nouveaux modes de coordination entre les agents économiques
[Brousseau, The governance of transaction by commercial intermediaries : an analysis of the re-ingineering of
intermediation by electronic commerce, Third conference of the international society for new institutionnal
economics, Washington, 1999], aussi bien sur les marchés amont (externalisation de la fonction productive) que sur
les marchés avals (intermédiation de la gestion de la clientèle). L'entreprise réseau remplira une fonction
d'adaptation entre deux ensembles horizontaux, d'un coté une demande complexe et variable et de l'autre coté, un
système productif lourd et peu flexible, et ce, sur des marchés réticulaires liquides et de plus en plus capricieux .
L'avantage concurrentiel reposera sur des relations de type "interdépendance électronique" (Document 12), c'est-àdire la capacité des entreprises à interconnecter leurs systèmes informatiques productifs et commerciaux et à les
faire fonctionner ensemble [Bensaou et Venkatraman, ibid].
Le marketing BTB s’inscrit alors moins dans un cadre de marché ouvert et concurrentiel que dans celui de marchés
concertés et domestiqués [Arndt, op.cité], caractérisé par des relations stables de type matrimonial. Les évolutions
technologiques liées au développement de l'internet changent le mode de relation et ouvrent l'ère des entreprises
réseaux.
file:///C|/IEM/gmB405/newnew405/S12/S12_1/S12_1.htm (8 sur 8)11/08/2004 08:16:12
MARKETING
Chapitre 12 : Les approches sectorielles
Objectif général : Connaître les grands domaines du marketing spécifique
Objectifs intermédiaires :
- Identifier les axes d'évolution du marketing
- Caractériser les fondements de chaque famille spécifique
Session 12_2 :
II - L'évolution suivant l'objet de la
relation d'échange
II - L'évolution suivant l'objet de la relation d'échange
La spécificité de l'échange doit aussi prendre en compte les caractéristiques particulières des
services qui génèrent des problèmes appelant des réponses spécifiques. On peut retenir que le
marketing des services a été le deuxième grand axe d'évolution du marketing. Il a développé
récemment une démarche ciblée qui prend notamment en compte l'utilisation des nouvelles
technologies.
A - Le modèle de la servuction
Il est très difficile de trouver, dans la littérature, une définition des services qui puisse
s'appliquer à tous les cas de figure. Aussi ne retiendra-t-on que ce qui peut les différencier
des produits. Les services se caractérisent essentiellement par leur immatérialité, leur
incapacité à être stockés, et leur caractère indivisible et variable [Eiglier et Langeard, le
concept de servuction, le marketing des services, Mac Graw Hill, 1986]
1. L’intangibilité
Cette caractéristique tient au fait que les services ne peuvent être perçus de manière
physique avant l'achat. Avant qu’il ne soit réalisé, le service est effectivement difficile à
montrer. Le vendeur pourra essayer de décrire, de citer des clients références, mais il lui est
impossible d’en montrer à l’avance les résultats réels appliqués au cas précis du client, que ce
soit dans le domaine des services quotidiens (restauration, téléphone, santé) ou celui des
services financiers (banque, assurance, consultants). Ils doivent être essayés pour être
appréciés… Par rapport au produit, le service est donc de nature immatérielle.
Cependant, il n’existe guère de produits ou de services « purs ». On peut observer un
continuum entre les deux [Shostack, Breaking free from product marketing, Journal of
marketing, vol. 41, 1997], soit parce que le service est la prolongation du produit (financement,
formation, service après-vente, maintenance,...), soit parce que le service lui-même comprend
des éléments tangibles (transport, facturation, restauration rapide,...). Le service est
constitué en fait par une combinaison d’éléments tangibles et intangibles [Flipo, Marketing des
services : un mix d’intangible et de tangible, Revue Française du Marketing, n°121, 1989].
Différentes classifications ont été proposées en fonction de la dominante tangible ou
intangible des différents services (Tableau 12.2)
Tableau 12.2 - Classification des services en fonction de leur intangibilité
Nature de
l'acte de
service
Actions
tangibles
Actions
intangibles
Services destinés
à une personne
à un objet
People processing
Possession processing
santé, transport de
passagers, restauration
transport de fret,
maintenance, nettoyage
Mental stimulus
processing
Information processing
éducation,
communication, culture,...
banque, services
juridiques, comptables
De fait, on constate que l'intangibilité croissante du service rend délicate la mise en oeuvre
des techniques marketing traditionnelles.
L'intangibilité représente tout d'abord un obstacle à la communication. Il est en effet
relativement difficile d'expliquer l'avantage que procure un nouveau service en l’absence de
preuves tangibles de la supériorité du produit. L'intangibilité de la production d'un service,
ensuite, qui permet à tout un chacun de copier tout à fait légalement ce que fait l'autre, rend
parfaitement illusoire la défense d'une position concurrentielle bâtie sur la maîtrise d'un
savoir faire.
Il appartient donc aux entreprises d'imaginer les réponses appropriées aux problèmes que
pose l'immatérialité en développant notamment les moyens de valoriser les éléments qui
permettent à un client d'évaluer le service et d'atténuer le sentiment de risque transmis par
cette intangibilité [Bateson, Managing Services Marketing, , Hinsdale, Dryden Press, 1995] .
La politique d'identification visuelle de l'entreprise, la décoration intérieure (signes précédant
la réalisation du service), le personnel, la gestion de la relation client (signes suivant la
réalisation du service) peuvent contribuer à rassurer le client s'ils s'avèrent en adéquation
avec la prestation fournie.
2. La périssabilité
La périssabilité traduit l’idée que, généralement, les services ne peuvent pas être produits à
l'avance et conservés. Ils ne sont donc pas stockables. Cela induit des problèmes d'ajustement
de l'offre à la demande. le producteur de services voit ses ventes limitées par ses capacités
de production (capacité de l'agence -physical facilities- destinée à recevoir des clients et
livrer des services de -type people processing-, capacité des équipements et des matériels
utilisés dans les processus traitant l'information et aidant à fournir une prestation de
services, capacité du personnel à gérer les problèmes, ...) et les clients sont obligés d'attendre
pour obtenir le service souhaité.
L'analyse des conditions dans lesquelles se forme la demande permet de mettre en évidence
des périodes durant lesquelles celle-ci augmente ou diminue de manière prévisible et
répétitive. L'identification de ces cycles permet d'envisager plusieurs types de stratégies
(Tableau 12.3) pour mieux organiser l'adéquation entre l'offre et la demande (Source, Les
stratégies de service, d'après Samii, Stratégies de services, Dunod)
Tableau 12.3 - Gestion de la périssabilité
Relation entre capacité et demande
Cinq approches
stratégiques
Capacité insuffisante et
demande excédentaire
Capacité excédentaire
et faible demande
Aucune intervention
Files d'attentes
inorganisées qui irritent
le client et le
découragent
Capacité gaspillée au
risque de donner
l'impression d'un insuccès
Réduire la demande
Augmentation des prix
ou incitation à utiliser
d'autres plages horaires
Aucune action à prendre
Augmenter la demande
Aucune action à prendre
sauf s'il est possible de
segments plus rentables
Réduction sélective des
prix sans dévaloriser les
produits existants
Utiliser de nouveaux
modes de distribution et
de communication sur le
produit pour éduquer
l'usager potentiel
Réguler la demande
par un système de
réservation
Accorder la priorité aux
segments les plus
attractifs
Orienter les autres
clients en dehors des
heures de pointe
Souligner le fait que la
place est disponible et
qu'une réservation est
souhaitable mais non
indispensable
Réguler la demande
par un système de file
d'attente
Tenter de prévoir la
durée d'attente et
rendre sa perception par
le client la plus
confortable possible
un risque persiste de
perdre des clients dans
les segments les plus
attractifs
Sans objet
3. L’indivisibilité
L'indivisibilité de la production et de la consommation du service est une caractéristique qui
traduit le renversement de la chronologie des opérations dans le process de production et de
distribution. Le service est d'abord vendu puis produit et consommé simultanément. Cela
suppose donc une présence simultanée du vendeur et de l'acheteur, voire d'autres acheteurs.
On peut imaginer, dans certains cas, une détemporalisation et une déspatialisation des
activités grâce à l'Internet.
La prestation, réalisée en temps réel, rend les clients de plus en plus attentifs aux conditions
de fiabilité et de rapidité avec lesquelles il sera réalisé. Le comportement verbal (vocabulaire,
débit, registre de langage, ton de la voix, ...) et/ou le comportement non verbal (attitude
vestimentaire, soin apporté à l'apparence physique, sourire,...) du personnel en contact sont
quelques uns des points d'ancrage qui permettent au client de se forger une opinion.
C'est cependant l'ensemble de la prestation qui sera évaluée par le client. Le client va juger un
tout, le produit proposé, le cadre, l'amabilité du personnel. C’est la perception globale des
clients sur le service de l'entreprise qui sera prise en considération (Document 13).
Le niveau de qualité de service concerne autant la conception du service que sa réalisation
[Parasuman, A conceptual model of service quality and its implications for future research,
Journal of marketing, vol. 49, 1985]. Cette condition suppose la mobilisation de l'ensemble des
salariés de l'entreprise pour satisfaire le client. Pour cela, elle doit mettre en place des
actions d'information et de formation tant en direction du personnel (marketing interne) qu'en
direction des clients (marketing externe).
L'implication du client dans la production du service s'avère souvent nécessaire (les réactions
sont souvent contrastées) et se justifie par le gain de productivité obtenu à la suite du
transfert sur le client d'une partie des tâches à faible plus-value (exemple dans le secteur
bancaire : distribution automatique de billets, virements, dépôts,..) traditionnellement
assurées par l'entreprise et maintenir les services importants qui demandent une adaptation
sur mesure et une forte implication relationnelle (expertise, conseil,...).
4. La variabilité
L’idée de la variabilité du service provient du fait qu'il est difficilement standardisable. Elle
traduit une différence potentielle de résultat pour chaque prestation fournie. On parle à ce
propos d'hétérogénéité. De fait, la qualité change à chaque fois que le service est fourni et
dépend du contexte et de la situation dans lequel celui-ci est réalisé.
Dans la réalisation du service, entre en compte le facteur humain : celui-ci induit généralement
une variance dans le résultat qui peut être minimisée en standardisant l'offre de service par la
mise en place de démarches qualité et de procédures qui auront pour objet de calibrer les
différentes étapes de la prestation.
La seconde solution consiste à "customiser" la prestation, c'est-à-dire à faire du sur-mesure
pour répondre aux besoins spécifiques et aux préférences des clients de l'entreprise. Les
prestations réalisées nécessitent le plus souvent une relation formelle qui débouche sur la
personnalisation de la relation établie avec le client. Il faut donc pouvoir identifier ses besoins
pour mieux y répondre et valoriser les disparités générées par l'hétérogénéité de la prestation.
L'intérêt de la prise en compte des caractéristiques générées par la réalisation d'une
prestation de services permet de mieux préparer la mise en place des actions spécifiques.
B - Le processus d'évolution du marketing des services
On peut situer au milieu des années 60 la prise de conscience, par la sphère professionnelle, de
la mise en place d'un marketing spécifique. Cette réaction relativement tardive a été le
résultat, dans un premier temps, d'une propagation du marketing à l'ensemble des secteurs.
Dans un second temps, cette évolution s'est construite à partir de la perception des besoins
exprimés par les clients et de la nécessité d'y répondre en forgeant des outils nouveaux.
1. le développement du marketing des services
Le développement du marketing des services a été parallèle à l'accroissement du poids des
services dans l'économie et a recouvert des approches sectorielles qui ont elles-mêmes donné
lieu à leur propre champ d'extension. Le marketing bancaire ou le marketing du tourisme, par
exemple, ont forgé leurs plus beaux outils sur les fondements mêmes du marketing des
services.
Les années 80 ont marqué un tournant dans le processus d'évolution du marketing des services
qui devient stratégique. Les entreprises pratiquent la segmentation et construisent des
propositions ciblées répondant aux attentes et aux budgets des clients sélectionnés.
Les années 90 sont marquées par le développement des nouvelles technologies. Le réseau
Internet facilite la mise en oeuvre d'applications inter-organisationnelles (entre entreprises
et avec les clients) et intra-organisationnelles (au sein des entreprises).
Les pressions de toute nature réorientent le marketing des services vers la gestion de
processus basés sur le service au client et la mise en évidence d'éléments clés de
différenciation. L'objectif affiché est d'accroître la rentabilité. Ainsi, le marketing des
services va-t-il chercher à mobiliser l'ensemble des variables générant de la valeur au cours de
la prestation [Bomms et Bitner, Marketing stratégies and organizational structures for the
service firms, in Marketing of service, Donnelly et Georges, Marketing of service, American
marketing association, 1981] et parmi celles-ci :
- les éléments de la politique produit qui regroupent tous les composants de performance d'un
service qui créent de la valeur pour un client
- le point de distribution correspondant à la place et au temps des décisions de management
définissant où, quand et comment distribuer les services aux clients
- la promotion et l'éducation pour toutes les activités de communication et les incitants conçus
pour se différencier et générer une préférence pour son produit
- le prix et les autres coûts associés au service : toutes les dépenses en temps, argent et
efforts que les clients doivent engager pour acheter et utiliser des services
Mais cela n'est pas suffisant dans un environnement spécifique où l'échange s'inscrit dans le
cadre d'une prestation de services. La gestion intégrée de la relation implique de prendre en
considération quatre autres éléments, à savoir
- les processus : quelle méthode particulière et quelles séries d'actions sont nécessaires pour
créer et livrer tous les éléments d'un produit au client
- la productivité et la qualité : comment améliorer le niveau et la qualité des services tout en
réduisant les coûts associés
- le personnel : comment recruter, former et motiver le personnel, spécialement mais non
exclusivement ceux qui sont en contact direct avec les clients
- la présentation, l'évidence physique : l'ensemble des signes distinctifs qui fournissent au
client une preuve tangible de la qualité des services.
La combinaison harmonieuse de ces huit paramètres résulte d'un travail d'équipe qui consiste
à gérer la chaîne de service dans le cadre d'une stratégie de différenciation (Document 14)
2. l'intégration des nouvelles technologies
A l'ère de l'Internet, l'alternative électronique prend de plus en plus d'importance. Le client
peut opérer où il veut, quand il veut et comme il veut.
Le passage, pour les clients, d'une relation d'échange présentielle (en point de vente) à une
relation d'échange électronique ou distancielle (via PC ou mobile) fait apparaître des marges
de manœuvre stratégiques, mais aussi des menaces sur les segments de clientèle les plus
rentables. Les entreprises courent par exemple le risque de voir émigrer leurs clients vers des
entreprises offrant en ligne des services plus compétitifs.
L'enjeu marketing est donc des plus importants. Pour réduire leurs coûts de transaction et
garder leurs clients, les entreprises devront encourager l'utilisation d'Internet et du
téléphone et offrir, sur leur site, les vitrines (plate-forme software) les plus attractives et un
service de relation client des plus performants (intégration de centres d'appels téléphoniques call centers- avec le web). Cette redéfinition de l'activité de l'entreprise passe par la
recherche de nouveaux partenaires (Tiers prestataires de services, Distributeurs, SSII, ...)
avec lesquels il faudra travailler à l'accroissement de la valeur.
Les entreprises, dans les années 60, se sont adaptées pour intégrer les caractéristiques du
marketing des services et forger les outils qui pouvaient leur permettre de mieux répondre
aux attentes de clients désormais clairement identifiés et ciblés. Les années 90 signent le
passage à l'ère numérique et l'apparition de nouveaux modèles d'affaires, plus coopératifs,
réactifs et flexibles. Dans ce nouveau contexte, la fidélisation des clients, grâce au marketing
des services, sera le gage du maintien de positions concurrentielles fortes.
MARKETING
Chapitre 12 : Les approches sectorielles
Objectif général : Connaître les grands domaines du marketing spécifique
Objectifs intermédiaires :
- Identifier les axes d'évolution du marketing
- Caractériser les fondements de chaque famille spécifique
Session 12_3 :
III - L'évolution suivant le contexte de la relation d'échange
III - L'évolution suivant le contexte de la relation d'échange
Le troisième axe d'évolution concerne les relations d'échanges internationaux (notion qui englobe toutes les transactions portant
sur les opérations d'achat et de vente de produits et de services à l'étranger - elle est moins restrictive que celle afférente au
commerce international qui ne concerne que les importations et exportations de biens physiquement identifiables). Il s'inscrit
dans le processus d'internationalisation (processus d'intégration économique et d'ouverture des économies nationales relatif aux
opérations commerciales, productives et financières).
Si la corrélation entre le commerce international et la croissance économique est établie, elle n'en reste pas moins relative et a
conduit les pays industrialisés à mettre en place, après la Seconde Guerre Mondiale, un cadre institutionnel pour favoriser les
échanges. Ce dispositif permet aux entreprises de construire leur démarche marketing à l'international
A - Le cadre institutionnel
Le commerce international ne peut se développer que dans un cadre institutionnel approprié à l'intérieur duquel sont garanties la
liberté et la sûreté des transactions. Les participants à l'échange bénéficient, en outre, dans leur propre pays, de dispositifs de
soutien pour l'accès aux marchés étrangers.
1. au niveau mondial
Ces accords à vocation commerciale ou financière ont été négociés, au lendemain de la Seconde Guerre Mondiale, dans le cadre de
l'ONU.
a. Les accords pour développer les échanges
●
L'Organisation Mondiale du Commerce (OMC) - www.wto.org
L'objectif de l'Accord Général sur les Tarifs Douaniers et le Commerce (GATT ou General Agreement on tariffs and trade), créé
en 1947 pour développer le libre-échange et le multilatéralisme, tendait vers l'abandon progressif et généralisé des droits de
douanes (négociations commerciales multilatérales ou rounds), la suppression de toutes barrières non tarifaires, et l'abolition des
mesures discriminatoires dans les échanges commerciaux. Malgré des résultats sensibles dans un certain nombre de domaines
(près de 40 % de baisse des droits de douane des pays industrialisés par exemple et diminution des restrictions quantitatives),
des divergences d'intérêt, notamment entre grandes zones régionales, subsistent. Le commerce international se trouve dans une
impasse.
Le GATT est remplacé, en 1995, à la suite de sept laborieuses années de négociations de l'Uruguay Round, par l'OMC, institution
dont les attributions doivent permettre l'encadrement des échanges internationaux (mesures antidumping, surveillance des
clauses restrictives dans les appels d'offres, définition et harmonisation des normes, vérification de l'application des accords de
l'Uruguay Round).
●
La Conférence des Nations Unies sur le Commerce et le développement (CNUCED) - www.unctad.
org
Les pays en développement, convaincus que le GATT ne leur est pas favorable, convoque, en 1964, une Conférence des Nations
Unies sur le Commerce et le Développement. Elle a pour vocation d'améliorer la participation des pays les moins développés au
commerce international. La CNUCED devient le lieu privilégié du dialogue Nord-Sud. Elle est à l'origine du système généralisé des
préférences (SGP), des accords par produit (matières premières comme l'étain, produits de base) pour la stabilisation des cours,
du code de conduite maritime pour le partage des lignes et des accords sur les montants des aides publiques au développement.
●
L'Organisation de Coopération et Développement Economique (OCDE)
L'OCDE - www.oecd.org - instituée au lendemain de la seconde guerre mondiale pour faciliter la reconstruction de l'Europe dans
le cadre du plan Marshall, est devenue aujourd'hui un centre d'études et d'analyse des politiques économiques mises en oeuvre
par les principaux pays développés (Europe, Amérique du Nord, Japon, Australie, Nouvelle-Zélande, Corée). On parle à ce sujet de
" Club des riches ".
b. les organismes pour financer les échanges
●
Le Fonds monétaire international (FMI)
Le Fonds Monétaire International - www.imf.org - a été créé en 1944 par la Conférence de Bretton-Woods pour organiser les
relations monétaires internationales et veiller au respect des règles du traité signé. Aujourd'hui, le rôle du FMI consiste à aider
les pays qui en font la demande, soit techniquement dans la gestion de leurs problèmes d'endettement, soit financièrement en
accordant des crédits internationaux. La contrepartie de cette aide est un fort pouvoir d'ingérence du FMI dans l'orientation
des politiques économiques nationales.
●
La Banque Mondiale - www.worldbank.org
Créée en même temps que le FMI, elle regroupe la BIRD (banque internationale pour la reconstruction et le développement)
spécialisée dans le financement de projets d'infrastructure, l'AID (association internationale pour le développement) qui consent
des prêts à des conditions privilégiées aux pays en développement, et la SFI (Société Financière Internationale) qui soutient les
initiatives privées débouchant sur des projets rentables. Son action s'inscrit dans la durée. Elle prend en charge des projets en
faveur des pays du Tiers-monde qui ne pourraient pas être financés par des moyens classiques.
●
La Banque Européenne pour la Reconstruction et le Développement (BERD) - www.ebrd.com
La BERD a été créée en 1991 pour aider les pays d'Europe Centrale et Orientale engagés dans un processus de démocratisation à
réussir leur transition vers l'économie de marché. Les financements attribués doivent concerner essentiellement les projets
d'investissement rentable du secteur privé.
●
La Banque Centrale Européenne (BCE) - http://www.ecb.int/
Créée le 1er juin 1998, La BCE est devenue réellement opérationnelle depuis le 1er janvier 1999, avec la naissance officielle et la
mise en place de l'euro. Elle est l'organe exécutif du Système européen des banques centrales, composé des 15 banques centrales
des pays membres et de la BCE. Elle est responsable de la politique monétaire de l'Union Européenne. Sa mission principale sera
d'assurer la stabilité des prix au sein de la zone euro, condition nécessaire à une croissance durable.
2. Les accords interrégionaux
De nouvelles formes d'échanges, plus ou moins teintées de protectionnisme, se développent depuis une quarantaine d'années, à
l'intérieur de zones géographiques régionales, plus ou moins intégrées.
On distingue tout d'abord les zones de libre-échange à l'intérieur desquelles sont supprimés les barrières douanières tarifaires
et non tarifaires.
On trouve ensuite l'union douanière qui est une zone de libre échange avec un tarif extérieur commun.
Le degré suivant d'intégration économique est le marché commun qui autorise, au sein d'une union douanière la libre circulation
des hommes, des marchandises et des capitaux. Ensuite viennent l'union économique, marché commun dans lequel les pays
membres harmonisent leurs politiques économiques et l'intégration économique qui vise l'unification des politiques économiques et
sociales.
a. les principaux accords régionaux
●
Europe
Tableau 12.4 - Les principaux accords régionaux européens
NOM
COMPOSITION
CREATION
UE
Allemagne, Autriche, Belgique,
Danemark, Espagne Finlande,
France, Grèce, Italie,
Luxembourg, Pays-bas, Portugal,
Royaume-Uni, Suède
1957
Zone d'intégration
économique
Islande, Liechtenstein,
Norvège, Suisse
1959
Zone de libre-échange
Tchéquie, Hongrie, Pologne,
Slovaquie, République tchèque,
Slovénie, Bulgarie, Roumanie
1991
Zone de libre-échange en
200....La CEFTA se
meurt, vive la CEFTA
UE + AELE
1994
Zone de libre-échange
UE + 12 pays méditerranéens
(Algérie, Autorité palestinienne,
Chypre, Egypte, Israël,
Jordanie, Liban, Malte, Maroc,
Mauritanie, Syrie, Turquie)
1995
Zone de libre-échange
d'ici 2010
Union Economique
AELE
www.aele.org
Ass. Européenne de libre-échange
CEFTA
Accord de Visegrad
EEE
CARACTERISTIQUES
Espace économique européen
EEEM
Espace écon. euro-méditerranéen
●
Afrique
Tableau 12.5 - Les principaux accords régionaux africains
NOM
COMPOSITION
CEDEAO
Communauté économique des États
d'Afrique de l'Ouest
http://www.ecowas-fund.org/
SADC
Communauté de développement de
l'Afrique Australe
http://www.sadc.int
●
CREATION
CARACTERISTIQUES
Bénin, Burkina Faso, Côte
d'Ivoire, Mali, Mauritanie,
Niger, Nigéria, Sénégal,
Guinée, Libéria, Sierra
Léone,Ghana, Cap-vert,
Gambie, Guinée-Bissau,
Togo
1975
Projet de marché commun
Afrique du Sud, Angola,
Botswana, Congo RD,
Lesotho, Malawi, Maurice,
Mozambique, Namibie,
Seychelles, Swaziland,
Tanzanie, Zambie,
Zimbabwe
1992
Projet de zone d'intégration
économique
Asie
Tableau 12.6 - Les principaux accords régionaux asiatiques
NOM
COMPOSITION
ASEAN
Ass. des nations du Sud-Est
www.aseansec.org
●
CRÉATION
Brunei, Indonésie, Malaisie,
Philippines, Singapour,
Thaïlande, Vietnam,
Birmanie, Laos, Cambodge
CARACTÉRISTIQUE
1967
Projet de zone de libre-échange
d'ici 2003
Amérique
Tableau 12.7 - Les principaux accords régionaux américains
NOM
COMPOSITION
CACM
www.sice.oas.org/trade/camerf.asp
CRÉATION
CARACTÉRISTIQUE
Costa-Rica, Guatémala,
Honduras, Nicaragua,
Salvador
1960
Union douanière fortement
perturbée par les conflits
interrégionaux.
PACTE ANDIN
http://www.comunidadandina.org
Bolivie, Colombie, Equateur,
Pérou, Vénézuela
1969
Projet d'Union douanière
CARICOM
http://www.caricom.org/
Antigua, Bahamas, Barbade,
Belize, Dominique, Haïti
Grenade, Jamaïque,
Montserrat, St Kitts and
Nevis, Guyana, Anguilla, St
Vincent, Ste Lucie, Surinam,
Tobago
1973
Projet de marché commun
Argentine, Brésil, Paraguay,
Uruguay
1991
Zone de libre-échange
Canada, Etats-Unis, Mexique
1992
Zone de libre échange pour
2007
Marché Commun d'Amérique Centrale
Communauté des Caraîbes
MERCOSUR
http://www.mercosur.org.uy
Marché commun du Sud
ALENA
www.nafta-sec-alena.org
Accord libre-échange américain
●
Moyen-Orient
Tableau 12.8 - Les principaux accords régionaux arabes
NOM
CCEAG
Conseil de coopération des Etats arabes
du golfe
●
COMPOSITION
Arabie Séoudite,
Bahrein, Quatar,
Emirats Arabes, Koweit,
Oman
CREATION
1981
Pacifique
Tableau 12.9 - Les principaux accords régionaux de la zone Pacifique
CARACTERISTIQUE
Projet d'union douanière
NOM
COMPOSITION
CREATION
CARACTERISTIQUE
ANZCERTA
Australie, Nouvelle-Zélande
1983
Zone de libre-échange
ASEAN + ALENA +
Australie, Chili, Chine,
Corée du Sud, Japon,
Nouvelle-Zélande, NouvelleGuinée, Russie, Pérou,
Taiwan,
1989
Zone de libre-échange
pour 2010
Accord commercial de rapprochement
économique
APEC
http://www.apecsec.org.sg
Asie Pacific Economic Corporation
b) l'Union Européenne - www.europa.eu.int
L'Union Européenne, qui comprend 15 états membres depuis le 1er janvier 1995, est une union douanière, économique et monétaire
qui vise à se transformer en une zone d'intégration économique et politique. Elle réalise 40 % du commerce mondial et compte
actuellement 370 millions d'individus.
●
Étapes de la construction européenne
* Les traités de la construction
Tableau 12.10 - Les principaux accords traités européens
TRAITE DE
PARIS
TRAITE DE
ROME
TRAITE
EURATOM
ACTE
UNIQUE
EUROPEEN
TRAITE DE
MAASTRICHT
TRAITE
AMSTERDAM
TRAITE
DE
NICE
1951
1957
1958
1986
1992
1997
2001
Création
CECA
(communauté
européenne
du charbon
et de l'acier
Création de
la
communauté
économique
européenne
Création de
la
communauté
européenne
pour
l'énergie
atomique
Projet de
création
d'une union
économique,
monétaire
Politique
sociale,
étrangère et
fonctionnement
institutions
Vote à
majorité
qualifiée et
fonctionnement
institutions,
Création
d'une union
économique,
monétaire et
sociale
* Les pays de la construction
Tableau 12.11 - Les étapes de la construction européenne
1958
1973
Allemagne,
Belgique,
France, Italie,
Luxembourg,
Pays-Bas
Les 6 +
Danemark,
Irlande et
Royaume-Uni
●
1981
Les 9 + la
Grèce
Institutions communautaires
1986
Les 10 +
L'Espagne et le
Portugal
1995
Les douze +
l'Autriche, La
Finlande, La
Suède
2004
Les quinze + La Tchequie, la
Pologne, la Hongrie, la Slovénie,
la Slovaquie, La Lituanie, la
Lettonie, l'Estonie, Malte,
Chypre,
Tableau 12.12 - Les principales institutions communautaires
Le Conseil
Européen
Réunion périodique des Chefs d'Etats et/ou de gouvernements et du Président de
la Commission. Il fixe les orientations politiques générales dans les grands
domaines de la construction européenne.
Le Conseil
des Ministres
Réunion, en fonction des sujets traités, des ministres des Etats membres pour
harmoniser les différentes politiques économiques. Dispose d'un pouvoir de
décision. Assisté par le COREPER (comité des représentants permanents).
La
Commission
Européenne
Considéré comme l'exécutif . Elle prépare les travaux du Conseil des ministres et
veille à l'application de ses décisions . Elle gère l'administration et le budget de
l'Union. Elle contrôle et sanctionne l'application des traités.
Le Parlement
Européen
Élus au suffrage universel depuis 1979, les députés européens, représentants des
peuples des différents États membres détiennent, depuis 1992, un pouvoir de codécision avec le Conseil. Contrôle activités communautaires et budget.
le Comité
Économique
et social
européen
Rôle consultatif . Composé de membre représentant les groupes d'intérêt sociaux
et économiques de chaque État membre. Donne son avis sur les propositions de
textes soumis au Conseil.
La Cour
européenne
de Justice
Juridiction communautaire supranationale qui vérifie la légalité des décisions
prises par les États membres. Elle peut infliger des sanctions financières aux
États membres qui ne respecteraient pas les dispositions des traités signés.
●
Politiques communautaires
La réalisation d'une intégration économique nécessite celle d'une unification des politiques économiques des États membres de
l'UE. C'est d'abord dans le domaine de l'agriculture (1962) que le Traité de Rome a défini une politique commune sur la base de
trois grands principes qui sont ceux de l'existence d'un grand marché européen, de la préférence communautaire et de la
solidarité financière. L'expérience de la politique agricole commune (PAC) permet de favoriser la modernisation de l'agriculture
européenne. Cependant, l'administration de prix supérieurs à ceux du marché entraîne une logique productiviste et l'accumulation
d'excédents de plus en plus coûteux, institue un système de subventions indirectes et amène des critiques extérieures de plus en
plus virulentes. La réforme de la PAC, au début des années 1990, tente de limiter l'ampleur de cette prise en charge grâce à un
système d?aide directe aux agriculteurs.
Par la suite, les différents accords permettent de mettre en oeuvre des actions communes dans de nombreux domaines ; politique
douanière en matière de relation avec l'extérieur (accords de coopération avec certains pays), politique de la concurrence
(ouverture des marchés publics et harmonisation des normes), politique fiscale (suppression des taux de TVA majoré, recherche
d'une harmonisation), politique régionale (réduction des disparités pour des régions en reconversion industrielle ou en retard de
développement), politique sociale (le Royaume-Uni ne participe pas à la mise en oeuvre de la politique sociale commune), relations
avec les entreprises (développement d'outils en direction des petites et moyennes entreprises pour améliorer la communication
et la coopération).
3. Au niveau national
Il comprend des organismes publics et privés qui ont pour vocation de faciliter l'accès des marchés étrangers aux entreprises
françaises
a. Le cadre public des dispositifs de soutien
Le système public d'encadrement du commerce extérieur comprend un grand nombre d'organismes aux attributions
complémentaires
●
pour l'information et la promotion
- La Direction des Relations Économiques Extérieures (DREE)
Le dispositif de soutien public aux exportateurs est principalement animé par la DREE - www.dree.org - . Au sein du Ministère de
l'Économie et des Finances, ce service est chargé plus particulièrement de mettre en oeuvre et de coordonner la politique
gouvernementale à l'exportation. Son travail consiste à informer les entreprises grâce aux Missions économiques (ex P.E.E. postes d'expansion économiques-) répartis dans 120 pays, à analyser les évolutions du commerce extérieur, à apporter une
assistance technique, financière et industrielle. Elle est représentée au niveau régional par les Directions Régionales du
Commerce extérieur (D.R.C.E.)
- Le Centre Français de Commerce Extérieur (CFCE)
Le CFCE - www.cfce.fr - est un établissement public qui a pour vocation d'aider les entreprises qui souhaitent exporter. Ses
missions consistent à fournir des informations économiques, commerciales ou réglementaires sur les marchés extérieurs et à
favoriser la promotion de l'offre française à l'étranger.
En matière d'information, le CFEC met à la disposition des entreprises trois centres de documentation spécialisés (le centre de
documentation industrielle, le centre d'orientation et de documentation économique, le centre de documentation agroalimentaire) décentralisés en régions et un outil d'analyse du champ concurrentiel à l'international dénommé Alix. Par ailleurs, le
CFCE publie chaque année de nombreux titres relatifs au commerce international parmi lesquels l'hebdomadaire " le Moniteur du
Commerce International ".
En matière de promotion de l'offre française à l'étranger, le CFCE aide les entreprises en organisant des actions de prospection
des marchés étrangers, des manifestations commerciales (grâce au CFME ou comité des manifestations économiques), en
favorisant les rencontres entre fournisseurs français et clients étrangers. La Sopexa (société pour la promotion des
exportations agro-alimentaires) est plus particulièrement chargée de la promotion à l'export du secteur agro-alimentaire.
- Missions économiques (anciennement Postes d'Expansion Economique) - www.dree.org Les missions économiques (près de 170) sont des services extérieurs de la DREE ouverts auprès des ambassades de France dans
près de 120 pays. leurs missions, multiples, consistent principalement à informer (analyse de la situation d'un pays, d'un secteur,
d'un marché) et à aider les entreprises dans leurs actions de prospection, d'exportation et dans leurs démarches administratives
(formalités, litiges, etc..)
- Direction Générale des douanes et Droits Indirects (DGDDI)
La DGDDI - www.finances.gouv.fr/douanes - est chargée de la mise en oeuvre des procédures douanières et du prélèvement des
droits et des taxes afférents.
L'une de ses missions consiste à diffuser des informations à caractère statistique et sur la réglementation douanière nationale et
communautaire.
- Fondation à l'Exportation Artisanale (FONDEXPA)
La FONDEXPA créée à l'initiative des Ministères du Commerce et de l'Artisanat et du Commerce Extérieur a pour mission
d'assister les petites entreprises artisanales sur les marchés à l'exportation. La Fondexpa réalise des diagnostics, recherche des
partenaires, organise des actions de formation ou encourage la participation des petites entreprises sur les manifestations
commerciales étrangères.
- Agence de Coopération Technique, Industrielle et économique ACTIM - www.ubifrance.com
La charte pour la coopération industrielle, inspirée de la charte pour l'exportation permet à l'Agence pour la coopération
technique, industrielle et économique de promouvoir les technologies et le savoir-faire français dans la presse étrangère, de
rapprocher entrepreneurs français et étrangers, de coordonner administrativement et financièrement les projets de
coopération.
- Normes et Règlements à l'Export (NOREX) - www.afnor.fr
Norex est un organisme d'information et de soutien aux exportations. Son rôle est de permettre aux entreprises d'accéder à
l'information normative pour l'export. Il propose différentes prestations telles que la fourniture de dossiers techniques
complets, des analyses techniques du produit, une assistance dans la démarche qualité pour l'obtention d'une certification, des
tests de conformité à l'export pour les produits
●
pour le financement et la couverture des risques
- Compagnie Française d'Assurance pour le Commerce Extérieur (COFACE) - www.coface.fr
La Compagnie Française d'assurance pour le commerce extérieur, créée en 1946 et sous statut privé depuis 1994, propose des
contrats d'assurance pour les opérations commerciales avec l'étranger (prospection, crédits, risques de change, fabrication).
Forte de son expérience, la Coface se lance aujourd'hui dans le domaine de l'information commerciale et du recouvrement des
créances,
- Banque Française du Commerce Extérieur (BFCE)
La BFCE a été créée par les banques et les établissements financiers (banque de France, Caisse des dépôts et consignations,
Crédit Agricole, BNP, Crédit Lyonnais, Société Générale) pour mettre en oeuvre la politique d'aide aux exportations décidée par
les pouvoirs publics. Elle intervient dans le financement des investissement à l'export, et plus particulièrement dans le cadre
d'opérations longues et importantes pour lesquelles l'aide de l'Etat est nécessaire (exemple pour des prêts à l'implantation dans
un pays étranger en développement)
- Société Française d'assurance du capital risque (SOFARIS) - www.sofaris.com
La Sofaris est un organisme de soutien aux exportations spécialisé dans la couverture des risques
- Comité de Développement Extérieur (CODEX)
Il s'agit d'un établissement dont les missions consistent à aider les entreprises dans le cadre du financement de leurs opérations
à l'export.
- Agence Nationale de Valorisation de la Recherche (ANVAR)
L'ANVAR - www.anvar.fr - est un organisme d'aide aux projets d'innovation. Son rôle est de permettre aux entreprises de
limiter le risque d'échec financier ou technologique dans la mise au point d'un produit ou d'un procédé nouveau. L'ANVAR peut
accorder sous conditions des subventions pour le financement partiel de projets d'études ou d'innovation.
- Institut National de la Propriété Industrielle (INPI) - www.inpi.fr Il s'agit d'un établissement public chargé de l'application des lois et règlements relatifs à la propriété industrielle ou
intellectuelle, aux registres du commerce et des métiers et au dépôt des actes de société. Son rôle consiste à protéger les
innovations, à enregistrer les entreprises et les principaux actes de la vie économique et à informer les acteurs de la vie
économique sur le milieu dans lequel ils évoluent.
b.. Le cadre privé des dispositifs de soutien
Il s'agit des aides à l'exportation apportée par les organismes consulaires et professionnels
●
le dispositif consulaire
- Chambres de Commerce et d'Industrie (CCI)
Le réseau consulaire comprend plus de 180 chambres - www.lille.cci.fr - regroupées au sein de l'assemblée des chambres
françaises de commerce et d'industrie. Au niveau local, elles proposent à leurs adhérents différentes prestations en matière
d'information avec leurs centre de documentation et leurs banques de données, de conseil aux entreprises pour les aider dans
leur stratégie de conquête des marchés extérieurs, de formation professionnelle initiale et continue, de promotion. Intégrées
dans le dispositif Reflex, elles servent de relais aux organismes publics
- Chambres de Commerce et d'Industrie Françaises à l'Etranger (CCIFE) - www.uccife.org
70 Chambres de Commerce et d'Industrie françaises sont présentes dans près de 60 pays. Elles contribuent, sur le terrain, à
tisser un réseau de relations d'affaires, avec les entreprises étrangères. Elles complètent le dispositif public des PEE à
l'étranger, et des CFCE en France. Elles travaillent en collaboration avec les CCI vers lesquelles elles assurent une remontée
d'informations.
●
les autres moyens
- Réseau Français de Liaison pour l'Exportation (REFLEX)
Son rôle est de coordonner l'action des différents dispositifs publics et privés. Ainsi, localement, les différents acteurs publics
et privés collaborent pour orienter et conseillers les entreprises qui souhaitent exporter. A l'étranger, la répartition des tâches
permet d'offrir une plus grande efficacité en matière d'études de marché, de prospection, de promotion, etc..
- Fédérations professionnelles
La plupart des syndicats ou des fédérations professionnels ont des services spécialisés créés pour fournir des renseignements et
de la documentation sur tous les problèmes relatifs à l'exportation.
- Comité National des Conseillers du Commerce Extérieur - http://www.cnccef.org/
Il s'agit d'un organisme regroupant des personnalités du secteur privé (environ 1500), en France et à l'étranger, choisis pour leur
compétence et nommés par décret. ils ne doivent pas être confondus avec les conseillers commerciaux des postes d'expansion
économique à l'étranger.
- Association pour la compensation des échanges commerciaux (ACECO)
L'ACECO est un organisme indépendant situé à Paris qui offre des prestations de conseil et d'expertise, en matière de
compensation [" Opération commerciale par laquelle le vendeur s'engage à réaliser dans le pays de son clients les achats, les
transferts de service ou toutes autres opérations d'échange d'une vente qui n'est obtenue qu'à cette condition ".], tant pour les
organismes internationaux que pour les entreprises, les banques,...
- Clubs d'exportateurs et Cercles d'exportateurs - www.maisonexport.org/resumes/club.htm
Ils regroupent les responsables d'exportation des entreprises adhérentes. Le Club des exportateurs est une structure nationale.
Les cercles d'exportateurs sont des structures indépendantes, régionales ou départementales.
- Banques, transitaires, transporteurs, assureurs, etc.
Il s'agit en l'occurrence des intermédiaires commerciaux qui interviennent pour le compte d'une entreprise, soit en leur propre
nom, soit au nom de l'entreprise. Certains supports peuvent aussi apporter ponctuellement une aide comme le Moniteur du
Commerce International (MOCi) - www.lemoci.com
B - La démarche marketing à l'international
Les politiques de développement à l'international impliquent la mise en place d'actions différenciées. Ces actions peuvent être
regroupées dans trois grandes familles de démarches stratégiques
1. Le marketing à l’exportation
C’est le cas de l’entreprise, sans aucune notoriété internationale, qui souhaite se développer, à l’étranger, en prolongeant les
actions marketing qui ont fait leurs preuves sur le marché national. La firme engage des politiques commerciales qui répondront
aux exigences des pays étrangers ciblés. L’entreprise opte pour des stratégies de niches (stratégie produits) ou de créneaux
(stratégie clients) sur lesquels elle se spécialise.
Ce cas de figure se rencontre très souvent pour des marchés banalisés (en phase de maturité) et fortement concurrentiels.
La démarche type pourrait être caractérisée de la manière suivante :
a. Analyse de l’entreprise
L’entreprise devra identifier ses forces et faiblesses pour définir les ressources et les compétences qui lui seront nécessaires
sur les marchés à l’export. Les informations qu’elle aura à rassembler concerneront les métiers de l’entreprise, ses produits, ses
moyens de production.
Cette analyse facilitera les prises de décision relatives aux activités qu’il conviendra de développer ou d’abandonner à l’export.
b. Etude de marché exploratoire des éventuels pays cibles
Avant d’étudier les marchés sur lesquels on souhaite intervenir, il est essentiel d’écarter les pays " à risque " dont la situation
économique et/ou politique et/ou sociale ne permet pas d’envisager des relations commerciales normales.
Les pays potentiellement intéressants seront classés par ordre de priorité à partir de critères économiques, démographiques,
commerciaux, juridiques, fiscaux, géographiques, culturels, sociologiques et administratifs.
Le tableau ci-dessous (Tableau 12.13) permettra de visualiser les cibles pertinentes :
Tableau 12.13 - L'identification des pays cibles
Opportunités
Menaces
Classement
Marché local
Marché pays A
Marché pays B
Marché pays C
Il faudra ensuite étudier, de façon plus précise, le secteur d’activité de l’entreprise (croissance du secteur, concurrence,
fournisseurs, clients, technologies nouvelles, produits substituts,…) et évaluer la position concurrentielle de l’entreprise.
c. Choix de la zone ou du pays identifié comme le plus pertinent
La sélection d’un marché étranger conduira l’entreprise à tenter d’appréhender le potentiel et les contraintes d’un marché
nouveau, le champ concurrentiel et le vouloir et pouvoir faire de l’entreprise.
En effet, un marché qui apparaît comme stable et relativement accessible sera d’autant plus concurrentiel que les perspectives
de rentabilité seront fortes. Un secteur faiblement concurrencé peut, à contrario, nécessiter de coûteux investissements à la
rentabilité parfaitement aléatoire.
Le triptyque marché/concurrence/entreprise est le passage obligé de toute analyse portant sur le choix d’un marché cible.
d. Définition d’un mode de présence de l’entreprise
Il s’agit d’assurer la commercialisation à l’étranger des produits et services de l’entreprise exportatrice, c’est-à-dire de les
mettre à la disposition du consommateur (exemple des produits de grande consommation) ou de l’utilisateur (exemple des
produits ou services industriels) au moyen d’un réseau de distribution adapté. Trois hypothèses de travail sont envisageables.
Elles sont résumées dans le tableau ci-dessous (Tableau 12.14) :
Tableau 12.14 - Les réseaux de distribution à l'export
Réseau de distribution
Sous-traité
Réseau de distribution
Intégré
Réseau de distribution
En coopération
Courtier
Exportation directe
Portage
Commissionnaire
Mandataire
Franchise
Agent commercial
Succursale
Joint-venture
Bureau d’achat
Filiale
Cession licence
Importateur
Concession
Transfert techniques
Quels choix l’entreprise peut-elle faire en matière de présence à l’étranger dans ce cas de figure ?
e. Définition d’une offre commerciale
Elle est fondée sur les deux variables tactiques produit et prix. Une stratégie d’internationalisation obligera l’entreprise à
trouver une adéquation entre son produit et un besoin solvable. Il lui faudra donc s’adapter aux différents marchés destinataires,
c’est-à-dire prendre en compte des aspects techniques, commerciaux, et financiers.
Cette adaptation passera par la mise en conformité du produit avec les normes étrangères en vigueur, préalable indispensable à
l’homologation du produit par le pays importateur. Cette approche technique se doublera d’une adaptation des caractéristiques
commerciales du produit pour prendre en compte les besoins et les attentes particulières de la clientèle visée dans chacun des
pays destinataires. La même attention sera apportée à la définition de la politique tarifaire. Le prix d’un produit sur un marché
étranger ne se calcule pas en ajoutant les frais de logistique internationale au prix de vente France. Une démarche rigoureuse et
cohérente sera nécessaire pour offrir un prix satisfaisant au vendeur et attractif à l’acheteur.
f. Définition d’une politique commerciale
La politique commerciale se compose traditionnellement des deux variables tactiques distribution et communication. .Son degré
d’internationalisation et ses contraintes financières seront les paramètres qui détermineront, tant pour les choix de mode de
distribution que pour les stratégie de communication, les possibilités en ce domaine.
L’approche d’un marché nouveau est donc chaque fois une démarche originale où la question clé est celle du juste compromis entre
la reproduction des solutions éprouvées et le niveau nécessaire d’adaptation. La standardisation permet généralement des gains
de productivité mais l’adaptation est souvent le prix à payer pour prendre pied sur un marché.
2. La globalisation
C’est l’uniformisation du marketing sur l’ensemble des marchés export. L’entreprise applique une stratégie globale standardisée.
Cette approche est particulièrement adaptée aux sociétés multinationales qui possèdent un avantage concurrentiel et qui
rencontrent peu de concurrents à travers le monde. Elle résulte d’un processus d’apprentissage des marchés étrangers constitué
de plusieurs étapes itératives (Figure 12.1)
Figure 12.1 - Le processus d'apprentissage des marchés à l'export
Le mythe de la globalisation [Y. Wind et S. Douglas, in Recherches et applications en marketing n° 3] serait apparu dans les
années 80 et reposeraient sur les hypothèses sous-jacentes ci-après
a. Internationalisation de la concurrence
Les entreprises sont confrontées, en cette fin de XXe siècle , à un changement profond de la nature de la concurrence
caractérisé par un environnement économique totalement ouvert sous le signe des 3 D (décloisonnement, dérégulation,
désintermédiation). En développant des approches " orientées client ", en construisant des partenariats avec leurs fournisseurs à
l’intérieur de filières, en jouant sur la scène mondiale, une nouvelle race de compétiteurs, les hyperconcurrents, bouleversent les
normes et les règles établies par les oligopoles et les leaders jusqu’alors solidement installés dans leur secteur. Dans ce nouveau
contexte, l’anticipation, la qualité de service, l’interactivité deviennent le fonds sédimentaire d’avantages compétitifs durables et
le fer de lance de stratégies offensives destinées à perturber la concurrence. Par ailleurs, la banalisation des technologies offre
à de nouveaux pays industriels la possibilité de devenir des compétiteurs internationaux qui à leur tour exportent leurs
fabrications vers les pays riches.
b. Internationalisation du capital
Le système financier international a, lui aussi, été profondément transformé au cours des deux dernières décennies sous l’effet
des "3 D " : déréglementation, désintermédiation, décloisonnement..
La déréglementation a assoupli les règles relatives aux mouvements internationaux de capitaux. et a permis aux mécanismes de
marché de se substituer à la régulation étatique. La désintermédiation ou financement direct met en relation offreurs et
demandeurs de capitaux sur les marchés financiers et entraîne une diminution du coût des investissements. La suppression des
cloisons ou décloisonnement entre les systèmes financiers nationaux a débouché sur le phénomène globalisation financière ,
caractérisé par un marché mondial des capitaux, sur lequel les devises peuvent librement circuler à la recherche de la meilleure
rémunération.
La mondialisation du marché du capital devrait, en théorie, favoriser l’investissement en réduisant les coûts de financement.
Cependant, le développement spectaculaire de la finance a déconnecté la sphère de l’économie réelle de la sphère monétaire et
financière. Les 1000 milliards de dollars échangés quotidiennement sur le marché des changes représentent, par exemple, 50 fois
le volume des marchandises vendues. Par ailleurs, les entreprises, soumises à des variations de taux de change et d’intérêt,
doivent, pour se couvrir, supporter des coûts importants qui réduisent d’autant la profitabilité des investissements.
L’internationalisation du capital, si elle permet des gains d’efficience, n’en fragilise pas moins la croissance mondiale (Document
15).
c. Homogénéisation des besoins mondiaux
Pour Théodore Levitt, le marketing global pourrait se définir comme " la mise en marché d’un produit au niveau international, le
produit global étant par définition un produit distribué dans le monde entier sans aucune adaptation, excepté la traduction des
propositions commerciales et des notes techniques dans la langue du pays ".
Son analyse repose sur trois fondements :
●
●
●
Les besoins mondiaux vont s’homogénéiser sous la pression de la technologie ;
Le consommateur, pour satisfaire ces nouveaux besoins, est prêt à substituer au rapport qualité/prix un rapport
satisfaction/prix et pour cela, à sacrifier des préférences spécifiques ;
La standardisation, permettant l’homogénéisation des besoins sur les marchés mondiaux, induit des économies d’échelle,
facteurs de réduction des coûts de revient.
Les tendances qui favorisent la globalisation des marchés sont –selon Levitt- la nouveauté, le progrès, la praticité, le gain de
temps, l’optimisation des coûts mais aussi l’exotisme : l’éloignement, par exemple, devient un signe de rareté. La globalisation ne
semble d’ailleurs pas se limiter aux seuls biens industriels ou de consommation, mais touche de plus en plus les service et le
secteur des loisirs, sportifs et même culturels . En fait, les frontières devenant de plus en plus perméables tant pour les hommes
que pour les produits, les firmes nationales comme les firmes multinationales tendent à injecter sur le marché mondial de plus en
plus de produits globaux, quitte à en opérer à postériori l’adaptation. D’ailleurs, Levitt insiste sur le fait que mondialisation et
globalisation ne sont pas synonymes et que malgré des mises en marché internationales, des segmentations précises devront être
respectées et réalisées pouvant conduire à l’identification de niches globales pouvant conduire à des stratégies marketing multipays.
d. Globalisation de la communication
La volonté de bénéficier d’une image mondiale pousse à la standardisation des politiques de communication qui doivent par ailleurs
permettre à l’entreprise de se différencier de la concurrence. L’internationalisation des agences de publicité et l’apparition de
nouveaux vecteurs de communication planétaire obligent les entreprises à se préoccuper de la cohérence interne de leur
stratégie de communication. La multiplicité des formes de communication et des centres décisionnaires des firmes
multinationales peut en effet interférer sur la recherche d’un positionnement perceptuel cohérent au niveau mondial et disperser
les budgets sur des objectifs qui peuvent s’avérer antagoniques (Document 16).
e. Accroissement de l’insécurité internationale
Le changement intervenu, en cette fin de siècle, dans les pratiques du management concrétise par ailleurs de nouvelles approches
des marchés mondiaux, considérés comme de plus en plus incertains. La première hypothèse est de réduire les risques et nombre
d’entreprises ont recentré leur démarche stratégique sur leurs activités de base ou leur métier originel. Celles qui ont choisi de
diversifier leurs activités sur des champs concurrentiels qui dépassent les frontières relatives aux aléas probabilisables, et donc
assurables, ont cherché, dans le cadre de leur développement, des réponses appropriées pour lever les freins relatifs à
l’insécurité internationale. Aux voies traditionnelles de couverture des risques se sont donc progressivement substitués des
traitements d’anticipation au moyen d’instruments tels que les contrats à terme et autres produits dérivés. La prise en compte de
l’incertitude peut enfin conduire l’entreprise, dans un souci d’immunisation préventive, à privilégier davantage sa capacité à se
transformer, dans la suite logique du renforcement de son métier (implantation d’une unité de production dans le pays cible) que
sa capacité à s’adapter (exploration d’activités ou d’espaces nouveaux facteurs d’incertitude dans le cadre d’une diversification
stratégique).
f. Mondialisation de l’offre commerciale
Si l’essentiel des échanges concerne les marchés des pays développés, la globalisation apparaît d’autant plus nécessaire que ces
marchés développés sont saturés. Les entreprises à la recherche de développement s’intéressent donc aux zones nouvelles à
forte croissance : Asie, pays d’Europe de l’Est, Amérique latine. Des recherches sont actuellement menées par les groupes
multinationaux pour construire une offre commerciale à vocation universelle (Document 17). Les biens industriels, les produits de
haute technologie, le secteur du luxe sont cependant, actuellement, considérés comme les plus pertinents pour des stratégies
globales alors que l’habillement, l’alimentaire, les produits d’entretien sont considérés comme moins propices.
La globalisation de l’offre n’ira donc pas sans pressions sur les entreprises, qui devront s’adapter, et sur les balances de paiement
de nombreux états, dont les différents secteurs industriels devront se repositionner. Pour rester compétitives sur les marchés
étrangers, les entreprises devront y être présentes physiquement. Il est plus rentable de produire dans les pays où les produits
seront distribués que de produire dans le pays d’origine de la firme et d’exporter. En outre, les avantages potentiels de
l’internalisation du process de production des actifs sont plus importants que ceux qui découlent de l’octroi de licences à des
entreprises étrangères. Ces avantages (suppression des coûts de transaction) justifient le coût additionnel qu’entraîne la gestion
d’une organisation dispersée sur le plan géographique..
3. L’adaptation
C’est une position médiane entre l’approche à l’exportation et la standardisation à tous crins. Cette stratégie offre l’avantage de
mieux coller aux besoins ou désirs des consommateurs avec une faible incidence en surcoût de production. Elle correspond à une
analyse à priori, au plan international, de l’adéquation entre les éléments de l’offre et les conditions de la demande que l’on peut
résumer dans le tableau ci-après (Tableau 10.15)
Tableau 12.15 - Les stratégies d'adaptation
STRATEGIES
DE
DOMINATION
STRATEGIES
DE
DIFFERENCIATION
HOMOGENEISATION
DES
COMPORTEMENTS
GLOBALISATION
MARKETING A
L'EXPORTATION
DIFFERENCIATIONS
CULTURELLES
FORTES
MARKETING
INTERCULTUREL
GLOCALISATION
a. La globalisation
La dynamique de la globalisation ne débouche pas seulement sur plus d’homogénéité et de gigantisme. Elle suscite,
dialectiquement, chez le consommateur, la recherche de plus de proximité, de plus d’enracinement et réhabilite les phénomènes
communautaires de type clanique ou tribal.
Le premier frein à la mise en place d’une stratégie globale sera donc d’abord la prégnance de schèmes culturels spécifiques, plus
marqués pour les biens de grande consommation que pour les produits industriels. L’entreprise va donc développer des approches
marketing qui prendront en compte les différences entre pays parce qu’elle considère qu’elles sont trop importantes pour réussir
sans s’adapter. Ainsi, des études ont démontré une influence décroissante de la culture sur les modes de perception et de
consommation des produits au fur et à mesure que l’on s’éloignait de l’assiette du consommateur. Malgré la présence mondiale de
marques comme Coca Cola ou Mac Donald’s, l’assortiment des rayons alimentaires des grandes et moyennes surfaces diffèrent
sensiblement d’un pays à l’autre. D’autres marchés, encore, peu mondialisés, sont fortement dominés par les acteurs nationaux
comme le secteur des loisirs ou de l’édition.
Réfléchir à l’articulation du global et du local nécessitent de faire la distinction entre ce qui fonde le noyau de l’identité de
l’entreprise, et qui ne peut en aucun cas faire l’objet d’une différenciation, et les éléments plus périphériques qui peuvent faire
l’objet d’une adaptation comme le montre le tableau ci-dessous :
●
le produit
Le produit central, celui qui correspond à l’avantage essentiel recherché par le client, est l’élément le plus important à
standardiser car c’est à ce niveau que se réalisent les économies d’échelle les plus importantes. Cependant, des réglementations
locales ou des habitudes de consommation différentes inciteront à la mise en place de politiques d’adaptation au niveau de la
dénomination commerciale, de la marque, de la stylique, du conditionnement, , de l’étiquetage, des services liés au produit, de la
qualité. Par ailleurs, les systèmes de production modulaire, où l’adaptation se fait par une combinaison d’éléments de base
standards peuvent permettre, par exemple, de profiter à la fois des effets de la standardisation (coûts des composants) et de
ceux de l’adaptation (diversité des produits finis).
●
le prix
Si la standardisation des prix relatifs s’impose sur les marchés locaux, le prix d’un produit sera différent selon les pays où celuici sera commercialisé. Pour les produits de consommation courante en particulier, le niveau des revenus est un paramètre
déterminant dans la fixation des prix. La politique tarifaire de l’entreprise ne doit cependant pas contredire le positionnement
produit retenu dans le cadre de la stratégie marketing de l’entreprise. il faut que le prix soit cohérent avec la stratégie d’image
et puisse permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs sur chacun des marchés où elle est présente.
De plus, une approche marketing du prix doit intégrer des comportements de négociation et des conditions de paiement
différentes de ceux du marché intérieur. Afin de déterminer leur capacité de compétitivité, les entreprises tiennent à jour un
cahier de cotation de la valeur du produit rendu dans le pays. Elles connaissent ainsi la capacité du produit à se déplacer en
fonction de sa valeur, de son poids ou de son volume et peuvent déterminer le rayon possible de l’exportation. Cependant, la
connaissance du prix rendu ne concerne que la couverture des frais d’acheminement et d’assurance : entre le premier
intermédiaire et le client final étranger, il peut y avoir un différentiel provoqué par le circuit local de distribution utilisé. C’est le
dernier prix qu’il est important de connaître en marketing : c’est lui qui donnera la base des estimations de quantités
prévisionnelles.
La globalisation ne doit pas conduire à la pratique de prix de vente trop variables d’un territoire à l’autre. Des agents
économiques peuvent s’approvisionner sur le marché le moins cher et revendre le produit sur le marché le plus cher, en instaurant
un commerce parallèle préjudiciable aux intérêts de l’entreprise imprudente.
●
la distribution
Les entreprises sont obligées de s’adapter aux modes de distribution des pays où elles souhaitent s’implanter. L’approche d’un
marché étranger ne peut se faire indépendamment des circuits utilisés localement. La nature du produit, son degré de technicité,
le positionnement retenu vont aussi conditionner le mode de présence à l’étranger. Il est d’autant plus difficile de choisir un mode
de pénétration des marchés étrangers que les situations sont différentes d’un pays à l’autre. Se tromper peut s’avérer lourd de
conséquences : en effet, si le produit, le prix et la communication sont des variables tactiques sur lesquelles on peut assez
facilement intervenir ex-post, on ne change pas impunément de partenaire de distribution. Il faudra donc que l’entreprise soit
particulièrement vigilante au moment du choix et prenne en compte son niveau
d’internationalisation et le degré de contrôle qu’elle peut où qu’elle veut exercer sur ses activités à l’étranger. Si l’entreprise est
peu internationalisée, elle pourra recourir aux contrats d’impartition en s’adressant à des partenaires situés situées sur son
marché d’origine (négociant international, commissionnaire exportateur, courtier) ou bien dans le pays de destination (agent à la
commission, importateur distributeur). Si l’entreprise souhaite s’impliquer davantage et investir à l’étranger, elle créera des
filiales industrielles ou commerciales. Le choix d’un partenaire sera l’occasion de réfléchir à la possibilité de capitaliser son
avantage concurrentiel.
En marketing, par exemple, l’entreprise devra s’interroger pour savoir si leurs portefeuilles de produits sont compatibles et s’ils
s’adressent aux mêmes segments de clientèles ? Le partenaire pratique-t-il la même politique tarifaire ? Est-il disposé à
mobiliser les budgets appropriés pour les campagnes de communication ? Sera-t-il nécessaire de l’aider financièrement ?
L’intermédiaire possède-t-il une marque ? L’entreprise peut-elle l’utiliser ou est-il préférable de distribuer les produits sous la
marque de l’entreprise ? Faut-il prendre un ou plusieurs intermédiaires (Un seul intermédiaire peut placer l’entreprise en
situation de dépendance) ? Comment déterminer les territoires de vente ? La compétence techniques et commerciale des
personnels est-elle suffisante ? La surface financière de l’intermédiaire lui permettra-t-elle de supporter les investissements à
réaliser pour la constitution des stocks, pour l’octroi de délais de paiement aux clients ?
L’exportateur ne doit pas oublier qu’il sera perçu par le client final à travers l’image que donnera l’intermédiaire dans le pays
cible. Il lui revient la responsabilité de vérifier que le miroir reflète l’image souhaitée et de ne pas oublier qu’une relation de
partenariat est réciproque : l’intermédiaire choisit aussi ses fournisseurs.
●
la communication
L’adaptation de la politique de communication à l’étranger se traduit par la définition d’une stratégie créative et la construction
d’un plan media spécifique par pays. Les entreprises peuvent ainsi mieux cerner les attentes des cibles identifiées, éviter les
contresens ou optimiser la disponibilité des medias.
A priori, tout semble pousser à des pratiques adaptatives en matière de communication internationale. La communication
publicitaire dépend du contexte local. Elle est étroitement liée aux représentations sociales et à la culture nationale. Il n’est
donc pas pertinent de globaliser la communication et d’exporter une campagne conçue au départ pour l’ensemble des pays
considérés. Pour éviter l’obstacle de la langue, les campagnes de communication internationale privilégient le visuel et sont gérées
par une agence de publicité locale. Cependant, la conduite d’une campagne internationale doit être assumée par une agence en
réseau. Cette pratique permet de favoriser l’homogénéité de l’image de marque et de mieux coordonner la politique de
communication de l’entreprise. Toutefois, tous les réseaux ne se valent pas et toutes les agences n’ont pas le même potentiel. Ce
choix est très lourd car, s’il n’est pas facile de changer d’agence dans un pays, un changement de réseau paraît encore plus délicat.
b. Le marketing interculturel
Les entreprises peuvent s’attacher, dans une optique de rationalisation des coûts, à dépasser les différences nationales pour
mettre en évidence les ressemblances afin de constituer des segments transnationaux sur une base continentale ou mondiale. Les
frontières ne constituent plus un critère discriminant de segmentation. L’objectif est de trouver le produit qui donnera la
meilleure ouverture internationale pour ne concéder ensuite que des adaptations mineures indispensables. Dans cette optique, la
recherche d’informations préalables est une phase primordiale pour définir les conditions d’identification des consommateurs à
ce standard. Ces études permettront de déterminer, ex ante, quels aspects du marketing mix originel devront être modifiés pour
faciliter l’adéquation entre le lancement international du produit et son acceptation sur les différents marchés nationaux. Cela
revient donc à segmenter et cibler des zones d’affinités culturelles transnationales dans lesquelles pourront être développées
des stratégies communes.
Cette démarche originale repose sur les travaux d’un chercheur néerlandais, Geert Hofstede, professeur d’anthropologie des
organisations et de management international à l’université de Limbourg, qui a élaboré, à la suite d’une étude statistique très
importante, une grille de lecture qui permet de caractériser, à partir d’indices attribués pour chaque pays, l’identité culturelle
des individus sur 5 dimensions universelles : L’horizon temporel, le contrôle de l’incertitude, la distance hiérarchique, la
masculinité, l’individualisme (Document 18).
●
L’horizon temporel
L’horizon temporel qui permet de cadrer les actions individuelles est plus long dans la culture asiatique que dans la culture
occidentale. Pour un oriental, la relation d’affaires n’est pertinente que dans la mesure où elle s’inscrit dans la durée. Il leur faut
donc établir des liens personnels avant de nouer des liens contractuels. Les managers occidentaux sont souvent déroutés par la
longueur de la phase préliminaire au cours de laquelle est proposé un large éventail d’activités destinées à créer ce climat de
confiance. Ce management à l’occidentale, basé sur une approche transactionnelle, n’est pas adapté à la culture asiatique, plus
orientée vers l’approche relationnelle. Le cadre temporel sera donc un élément déterminant à retenir dans la conceptualisation et
la mise en place des actions marketing en direction des pays où la culture conduit les individus à raisonner sur le long terme
●
Le contrôle de l’incertitude
Cette dimension fait référence à la manière dont les individus abordent les risques et essaient de les éviter. Les différences
culturelles très marquées qu’on peut observer à cet égard se répercutent au niveau de la gestion des organisations
(établissement de règles formelles), de la gestion des carrières (recherche d’une plus grande stabilité), de la conduite des
négociations (toucher aux valeurs est atteindre l’individu dans ce qu’il a de plus fondamental). Dans les situations où l’incertitude
est forte prévaut le besoin de sécurité. C’est ce que recherchera le vendeur français. Il tentera de limiter le risque de rejet
personnel en s’adressant naturellement au niveau où ne se situe pas le pouvoir de décision. Le premier contact sera donc presque
immanquablement positif puisqu’il n’implique aucun engagement de la part de l’interlocuteur.
Un négociateur nord-américain n’agira pas de la même façon. Il mènera une négociation compétitive dans le cadre d’un traitement
égalitaire avec l’acheteur qui débouche sur des jeux à somme nulle (que le meilleur gagne). Il privilégiera les projets risqués mais
susceptibles de rapporter davantage. Cette méthode de travail s’appuie sur un grand professionnalisme, internationalement
reconnu, et sur une attitude orientée vers des discussions concrètes, et factuelles. Les négociations s’acheminent très
rapidement vers la conclusion. Le vendeur français, plus soucieux de son confort psychologique, mènera des négociations à la
japonaise, en tentant de découvrir un maximum de besoins chez son client pour présenter toutes les réponses que son produit
peut apporter et les satisfactions que son client pourra en retirer.
●
La distance hiérarchique
C’est une des dimensions culturelles nationales. Elle traduit la perception du degré d’inégalité entre les individus qui détiennent le
pouvoir hiérarchique et les autres et reflète la gamme des réponses données par ces pays à la question de base sur la manière
dont la société tolère une distribution inégale du pouvoir dans les organisations.
Dans les pays où la distance hiérarchique est courte (cas nord-américain), il y a une dépendance limitée des subordonnés à leurs
supérieurs et une préférence pour la consultation (interdépendance entre supérieur et subordonné ). La distance émotionnelle
entre eux est relativement petite : les subordonnés peuvent facilement approcher leur supérieur. Dans les pays où la distance
hiérarchique est élevée, il y a une considérable dépendance des subordonnés vis-à-vis de leurs supérieurs. En France et au Japon
prédomine le respect des valeurs et des manifestations symboliques liées à la hiérarchie. Les individus ne sont pas culturellement
habitués à un traitement égalitaire et se placent d’emblée sur une position d’infériorité (cas du vendeur par rapport à l’acheteur
au Japon qui bénéficie d’un statut supérieur, cas du vendeur en France qui choisit un interlocuteur de même niveau même s’il
pressent qu’il serait plus efficace de s’adresser au niveau supérieur).
●
L’individualisme
Cette dimension exprime l’intensité de la relation entre les individus et les autres membres de la même communauté culturelle.
L’individualisme caractérise une société dans laquelle les liens entre individus sont perdus : chacun est supposé s’occuper de luimême et de ses proches. La société américaine, très largement individualiste, valorise indépendance (accomplissement personnel
dans son travail) et liberté (gérer son activité professionnelle). Les relations commerciales se nouent plus aisément, notamment
avec les entreprises étrangères.
Cette tendance s’oppose au collectivisme, société dans laquelle l’individu existe par rapport à son appartenance au groupe. Une
politique de ressources humaines qui vise à récompenser un employé " méritant " en Grande-Bretagne aurait des répercussions
catastrophiques sur le climat social d’une entreprise asiatique où la collectivité prime sur l ‘individu (s’il y a un gagnant, l’employé,
il y a un perdant, l’atelier). Les marchés, sans être protectionnistes, sont à la limite de la perméabilité.
●
La masculinité
Cette dimension traduit les différences entre les nations qui donnent une certaine préférence aux valeurs masculines (goût pour
l’argent, possessions matérielles, réussite sociale et professionnelle) par opposition aux valeurs féminines (coopération, qualité de
vie, environnement social). Ainsi, dans une culture féminine, comme en Suède, au Danemark ou au Brésil prévalent les relations
humaines sur l’estime dans les organisations, alors que l’inverse se produit dans des pays plus masculins (Etats-Unis, Allemagne).
Cette différence apparaît dans la manière dont les négociateurs se perçoivent les uns les autres. Un individu entreprenant et sûr
de lui sera mieux perçu, et donc probablement plus efficace, dans des pays comme l’Autriche, l’Italie ou l’Espagne (à dominante
masculine) que dans des pays à dominante féminine (Suède, Danemark). Dans les cultures féminines qui privilégient les relations
humaines, l’amitié est recherchée. Les relations sont personnalisées et l’idée d’une relation froide est difficilement envisageable.
Un négociateur sera plus volontiers perçu comme un partenaire. La compétition n’est pas un trait culturel dominant contrairement
aux nations masculines qui valorisent l’ambition et la force.
Dans un environnement international devenu très instable, la démarche classique, qui a fait ses preuves, s’avère souvent peu
opportune lorsque l’entreprise se contente de la décalquer dans les pays où elle souhaite exporter. C’est dans cette perspective
que l’approche des marchés extérieurs constitue à elle seule une particularité au niveau marketing.
Conclusion
La nomadisation du concept marketing a touché l'ensemble des secteurs marchand et non marchand. L'élargissement du champ
disciplinaire sur les marchés professionnels a initié ce qu'il est convenu d'appeler aujourd'hui un phénomène de dilution.
La spécificité des échanges relatifs aux prestations de service représente le deuxième vecteur fort de réorientation du
marketing dans les années 70.
L'extension des activités de la firme au contexte international a marqué, dans les années 80, le développement du marketing
international.
Cette propagation du concept semble en fait marquer les limites des outils classiques et met en évidence la nécessité de rénover
les fondements de base.
MARKETING
Chapitre 12 : Les approches sectorielles
BIBLIOGRAPHIE
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2
Filière et Demande Dérivée
1 LE CONCEPT DE FILIÈRE
1-1 Une sphère à solidarité variable
1-2 Une forte dépendance à l’égard de la demande dérivée
2 UNE STRATÉGIE MARKETING AVEC PLUSIEURS NIVEAUX
D’INTERVENTION
3 CAS LYCRA ® BY DU PONT DE NEMOURS
3-1 Première cible : les fabricants
3-2 Deuxième cible : les distributeurs
3-3 Troisième cible : les consommateurs
3-4 Le choix de la communication auprès du grand public
40
LE BUSINESS TO BUSINESS
La demande des entreprises placées en aval d’une filière détermine le niveau
d’activité de celles situées en amont, c’est ce que l’on appelle la demande
dérivée. Le Marketing a la possibilité d’agir sur ces niveaux successifs de
clientèle. Cette intervention à plusieurs niveaux est illustrée par la stratégie
suivie par Du Pont de Nemours sur la marque Lycra® .
1
LE CONCEPT DE FILIÈRE
En Marketing Business to Business, le succès du produit fourni est
étroitement lié au succès de celui que réalisera le client. Un composant
électronique ou une fibre textile, par exemple, n'ont de sens que par rapport
au système d'anti-blocage des roues d’un véhicule ou au type de sousvêtement qui seront produits à partir d'eux.
Le terme de filière provient de la présentation verticale souvent utilisée pour
symboliser l'ensemble de la chaîne de production, du matériau de base au
produit fini :
Fournisseurs de Matières
Premières
(silicium, or, cuivre...)
MOTOROLA
(semi-conducteurs)
SIEMENS
(systèmes ABS)
R ENAULT
Constructeur
R ENAULT
Concessionnaires
Particuliers
Entreprises
« Ventes Flottes »
Salariés
Fig. 2.1 Un exemple de filière
Cet exemple (figure 2.1), choisi dans le secteur automobile, montre que la
plupart des transactions commerciales entre les différents acteurs de la filière
se font entre professionnels. Seul l'achat final du véhicule assemblé se situe
dans le domaine de la Grande Consommation, lorsque c'est le particulier qui
décide et qui finance l'achat. Ainsi, l'essentiel de la « filière Automobile »,
comme de la « filière du Bâtiment », relève donc du secteur Business to
Business et de sa logique. La notion de filière revêt une signification
41
Chapitre 2 : Filière et Demande Dérivée
différente d'une époque à l'autre et d'un pays à l'autre. Cependant, quelques
caractéristiques demeurent constantes.
1-1 Une sphère à solidarité variable
Dans un secteur d'activité relativement homogène, comme peut l'être celui de
l'automobile, des points communs rapprochent les différents acteurs de la filière :
- des centres d'intérêt similaires, autour de la recherche et souvent de la
compétition automobile,
- des diplômes d'origine identique ou très voisine pour les dirigeants et les
responsables techniques,
- des intérêts communs dans la réussite de tel modèle ou de telle technologie en
France, puis à l'étranger.
Il en résulte une certaine solidarité à l'intérieur de la filière, très variable selon la
culture et la force des acteurs nationaux. Globalement, il est facile d'observer que
la culture japonaise permet de créer et d'entretenir de très forts liens entre les
différents acteurs d'une filière. Ainsi, lorsqu’un constructeur comme Toyota ou
Honda s'implante aux États-Unis ou en Angleterre, il entraîne ses principaux
fournisseurs. La solidarité entre le client-assembleur et ses fournisseurs repose sur
l'existence de clubs, qui regroupent les différents fournisseurs d'un même client
important. Le schéma ci-dessous (figure 2.2) permet de voir qu’un club regroupe
des fournisseurs de rang identique : premier rang pour les membres du club Y,
second rang pour ceux du club X...
Constructeur A
Constructeur B
Club Y
F1
F1,1
F2
F1,2
F2,1
F3
F2,2
F2,3
F4
F5
F3,1
Club X
Fig. 2.2 Un exemple de structuration des fournisseurs au sein d’une
filière
La notion de clubs d'échanges d'informations, d'appartenance à une même
sphère, existe davantage au Japon qu'en Europe. On la retrouve cependant en
Allemagne où les gros constructeurs comme VAG ou Daimler-Benz
n'hésitent pas à soutenir, par des commandes de fournitures pendant les
périodes difficiles, leurs « petits » concurrents comme BMW ou Porsche.
Quand un gros donneur d'ordres réalise qu'il est gagnant à long terme si ses
fournisseurs se portent bien eux-mêmes et peuvent investir leurs profits dans
l'amélioration des processus et des produits, c'est la notion de « gagnantgagnant » qui progresse. Pendant les années 80, les constructeurs européens
42
LE BUSINESS TO BUSINESS
ont observé leurs concurrents asiatiques. Ainsi ils ont pu mettre en pratique
des stratégies similaires de plus forte collaboration avec leurs principaux
fournisseurs, axées sur l'amélioration de la qualité des produits et sur les
niveaux de certification requis. On peut se demander toutefois si la crise de
1993-1994 n'a pas provoqué en Europe quelques retours en arrière en ce qui
concerne la solidarité au sein d'une filière comme celle de l'Automobile.
En dépit des échecs cinglants en France en raison du manque de cohésion au sein
de filières comme le Bois ou le Cuir, certains succès méritent d'être soulignés
dans le secteur du Luxe, renforcé en Extrême-Orient par le succès de grands
magasins comme Le Printemps, et dans le secteur de l’industrie alimentaire. On
pourrait ainsi évoquer la filière des Produits Laitiers Frais : le succès des marques
Danone et Yoplait, en France mais surtout à l'étranger, a permis d'établir le
leadership de plusieurs fournisseurs français dans le monde :
- Erca, fournisseur franco-allemand leader des machines de conditionnement par
thermoformage pour les yaourts, est aujourd'hui la référence avec des rendements
supérieurs à 40 000 pots/heure et équipe des usines sur les cinq continents ;
- SIAS-MPA, entreprise du groupe Pernod-Ricard, est devenue le leader
mondial de la préparation de fruits pour l'industrie laitière. Les exigences de
haut rendement et de sécurité maximale sur le plan bactériologique de la
part des gros fabricants de yaourts ont ainsi permis à plusieurs de leurs
fournisseurs de développer des savoir-faire très pointus et d'acquérir des
positions dominantes face à leurs homologues nord-américains et asiatiques.
Réciproquement, la puissance obtenue par ces principaux fournisseurs permet
à leurs donneurs d'ordre, comme Danone ou Yoplait, de conforter leur avance
sur leurs concurrents, tant en niveau de qualité qu’en maîtrise de prix de
revient compétitifs.
1-2 Une forte dépendance à l’égard de la demande dérivée
C'est une des principales caractéristiques des secteurs Business to Business,
négative et souvent perçue comme injuste. L'idée s'énonce simplement : tout
fabricant, au sein d'une filière, dépend de son client qui lui-même dépend de
son client. Ainsi, toute baisse d'activité au sein d'un secteur donné se
répercute sur l'ensemble des fournisseurs concernés.
Dans l'Automobile, par exemple, la baisse du kilométrage parcouru par les
Français, estimée à 4 % en 1993, conjuguée avec la diminution des achats de
véhicules neufs, se traduit par une diminution d'activité pour tous les
fournisseurs de la filière. Ainsi, le producteur de pneumatiques Michelin,
malgré son avance en Recherche-Développement et sa domination sur les
plans marketing et commercial, subit le contrecoup de la crise, à travers une
diminution des ventes de pneus pour véhicules neufs – en « première
monte » – et en renouvellement sur les véhicules déjà en circulation.
Ce problème de dépendance est d'autant plus grave pour les fournisseurs
spécialisés de taille moyenne, qui ne travaillent en général que pour un petit
nombre de donneurs d'ordres. Un portefeuille de clientèle très réduit peut être un
43
Chapitre 2 : Filière et Demande Dérivée
signe de fort partenariat, d'engagement très fort, de la conception de produits
nouveaux aux services connexes à la fourniture des équipements. Mais, en même
temps, le statut de sous-traitant, terme banni en Marketing Industriel, implique
une très forte dépendance à l'égard du donneur d'ordres. En effet, en situation de
crise, la tendance est au rapatriement et à la réintégration d'opérations par les
principaux donneurs d'ordres qui tentent d'éviter ou de diminuer les suppressions
d'emplois dans leurs propres entreprises.
Cet effet d'accordéon est amplifié dans des secteurs comme l'Aéronautique, où les
principaux donneurs d'ordres préfèrent conserver leurs effectifs de production, en
attente d'un contexte plus favorable.
Le même phénomène s'observe naturellement dans le secteur du Bâtiment. Le
vieil adage « Quand le Bâtiment va, tout va » traduit cette fatalité pour toutes les
entreprises placées en amont d'une filière. Lorsque le nombre de logements mis
en chantier diminue, tous les acteurs sont touchés ; outre les entrepreneurs de la
construction proprement dite, la baisse d'activité touche aussi bien les
fournisseurs de carrelages, de revêtements de sols, que ceux de cuisines
intégrées...
2
UNE STRATÉGIE MARKETING
NIVEAUX D’INTERVENTION
AVEC
PLUSIEURS
Après avoir constaté la conséquence négative de l'interdépendance des
maillons au sein d'une filière, il faut décrire les conséquences positives :
plusieurs niveaux d'actions peuvent être envisagés.
L'idée essentielle en Marketing B to B est qu'il faut toujours raisonner :
- par rapport à son client,
- par rapport au client du client,
- par rapport au client du client du client.
Afin de séduire et de fidéliser un client, le plus efficace est souvent de lui
parler de son propre client, de lui apporter des renseignements et des études
sur la demande de ses propres produits.
Pour illustrer cette tendance, on peut étudier le cas du fournisseur de sièges
automobiles Michel Thierry du groupe Epéda-Bertrand Faure :
Michel Thierry-EBF,
en
menant des études auprès de
la clientèle finale, améliore
son offre et le niveau
d’information
du
constructeur
Renault.
Parallèlement, celui-ci est à
l’écoute permanente des
remarques émanant de la
clientèle : prise en compte
des
courriers
consommateurs, etc.
MICHEL THIERRY
EBF
RENAULT
Constructeur
Client Final
44
LE BUSINESS TO BUSINESS
relations commerciales
relations d’informations
Fig. 2.3 Les études menées auprès du client final, atout pour le
fournisseur auprès de son client industriel
Michel Thierry-EBF s'affirme comme le fournisseur de référence en
développant des études sur le client final, conducteurs et simples passagers.
Ces études sont de deux sortes :
- des études d'ordre médical, analysant les problèmes lombaires et de fatigue
du dos des « gros rouleurs » que sont les chauffeurs professionnels : taxis,
agents commerciaux, etc.,
- des études de satisfaction et de mécontentement des mêmes chauffeurs à
l'égard des différents sièges proposés par les modèles actuels.
Ainsi sont analysées les réactions à :
- des structures et des formes spécifiques de siège – renforts latéraux, formes
« baquets » – des textures de siège plus ou moins résistantes ou
moelleuses,
- des options proposées telles que les différents modes de chauffage des
sièges, les mouvements possibles (inclinaison du dossier, du fessier), la
mémorisation possible de plusieurs fonctions des sièges-avant pour les
différents utilisateurs du véhicule...
En développant de telles études par type de conducteur, le fournisseur
intéressera son client concepteur-assembleur-marketer de véhicules en lui
apportant une aide réelle pour la conception, le choix des options à retenir et,
donc, l'équipement des nouveaux modèles à venir. En se plaçant en amont du
processus de conception, un tel fournisseur prend une avance importante sur
ses concurrents qui essaieront de « prendre le train en marche ».
L'innovation pour l'innovation n'est d'aucune utilité si elle n'est pas
recherchée par le client final, si elle ne correspond pas à une amélioration
perçue par celui-ci. En étudiant de près le client de son client, le fournisseur
Michel Thierry-EBF se place dans une réelle relation de partenariat avec ses
clients industriels.
3
CAS LYCRA«  BY DU PONT DE NEMOURS
«
Lycra  est la marque déposée de DuPont.
45
Chapitre 2 : Filière et Demande Dérivée
L'exemple de Du Pont de Nemours avec sa fibre Lycra  permet d'approfondir
les différents niveaux d'actions Marketing pour un fournisseur placé en amont
de la filière.
Pétrochimie
Fournisseurs de Matières Premières
3 niveaux d’intervention
Marketing
Du Pont de Nemours
Fibre marque
Lycra
Filière de
fabrication
Cibles
Prêt-à-porter
Collants
Filateur ou Guipeur
Guipeur
Tisseur ou Tricoteur
Fabricant de collants
Confectionneur
(DIM, W ELL, L E BOURGET ,
ROSY, C HESTERFIELD...)
Grossistes
Grandes et
Moyennes Surfaces
1
Fabricants
2
Distributeurs
Détaillants
Consommateur Final
3
Consommateurs
Fig. 2.4 Les différents niveaux d’intervention Marketing de Du Pont de
Nemours pour sa marque Lycra
3-1 Première cible : les fabricants
Le premier niveau d'intervention pour DuPont reste celui destiné à son client
direct, le guipeur et le fabricant de collants (Dim, Well, Le Bourget,
Rosy...), dans la filière du collant par exemple. En effet, si Dim ne choisit
pas le Lycra, les autres efforts de DuPont seront inutiles.
• Quelles sont les cibles à identifier pour Du Pont de Nemours au sein de
l'entreprise Dim ?
Le Responsable de Production : si le processus de production du collant ne
permet pas l'utilisation du Lycra, à cause de contraintes techniques, comme
la résistance de la fibre à l'étirement ou les conditions nécessaires
d'hygrométrie sur le site de production, la fibre Lycra  ne pourra être retenue.
Le Service Recherche & Développement, afin d'intervenir le plus tôt possible,
dès la phase de conception du produit nouveau. L'idéal sera que la fibre en
question fasse partie intégrante du nouveau cahier des charges.
46
LE BUSINESS TO BUSINESS
Le Service Marketing, qui travaille avec la R & D sur le choix et la mise au
point des produits nouveaux, et qui pourra user de son influence.
Le Service Commercial, qui est en contact avec les distributeurs du produit
fini.
Les Services Techniques Fonctionnels, comme celui de la Qualité, qui sont
surtout préoccupés par le niveau de fiabilité des différents processus de
production.
Le Service Achats, dont le but est de collecter le maximum d'informations
sur les différents matériaux disponibles sur le marché et sur les différents
concurrents en présence.
On peut deviner que les arguments mis en avant ne seront pas les mêmes en
fonction des différents interlocuteurs. D'ailleurs, DuPont choisira des
responsables internes, de formation différente, correspondant le plus possible
aux profils des personnes à convaincre :
Arguments techniques
• de productivité
• de fiabilité
• de coût de revient
En priorité pour les
interlocuteurs techniques
Arguments tirés d’études consommateurs
sur les attentes en matière d’aspect, de
couleur, de forme, de practicité et de
résistance.
En priorité pour les
interlocuteurs marketing
et commerciaux
Fig. 2.5 Une argumentation adaptée
Chapitre 2 : Filière et Demande Dérivée
47
Document technique présentant une partie de la gamme Lycra  dans sa variété
d’épaisseurs de fibre et de possibilités d’assemblage.
Fig. 2.6 Première cible : les fabricants, du guipeur au confectionneur,
ou au fabricant de collants
3-2 Deuxième cible : les distributeurs
Le deuxième niveau d'intervention est celui de la distribution, avec
principalement :
Des opérations ciblées sur les principaux décideurs, acheteurs et
responsables des groupes de travail dans les Centrales d’Achat, et sur une
sélection de responsables opérationnels du Département Textile, repérés comme
leaders d'opinion ou travaillant dans les points de vente phares de l'enseigne :
- la fourniture de dossiers documentés comprenant des études sur le
comportement des consommateurs et sur les tendances d'évolution avec des
références dans d'autres pays de situations comparables ;
- la remise des Plans d'Actions détaillés sur la cible finale : Média-Planning,
copie des messages TV, magazines...
48
LE BUSINESS TO BUSINESS
Un guide pratique diffusé par DuPont pour répondre aux questions que l’on peut se poser
sur les élasthannes en général et sur le Lycra en particulier.
Fig. 2.7 Deuxième cible : les distributeurs, en soutien à la politique de
différenciation du Lycra...
Des opérations plus classiques de communication en presse
professionnelle, reprenant notamment les opérations destinées au grand
public à partir du Média Planning Lycra et y montrant différents produits
finis fabriqués avec la fibre Lycra...
Des opérations ciblant les décideurs en matière de marques de
distributeurs, pour les pousser à exiger de leurs fabricants la présence de
Lycra et la possibilité de l'annoncer au consommateur final sur le packaging,
ce qui aura pour effet de légitimer davantage la marque de distributeur, qui
n'aura rien à envier aux marques nationales.
3-3 Troisième cible : les consommateurs
Chapitre 2 : Filière et Demande Dérivée
49
Les moyens utilisés
Le troisième niveau d'intervention envisageable est celui du consommateur
final. Comment l'atteindre pour lui expliquer les qualités du Lycra et lui
permettre de distinguer cette fibre des autres fibres proposées par les
concurrents ?
Le premier vecteur d'information reste le produit lui-même avec son
packaging. Le Service Marketing va essayer d'obtenir la présence du logotype
Lycra sur le packaging, à côté du logo de la marque du fabricant, Dim dans
l’exemple. Cette présence, les dimensions des lettres, leur couleur
d'impression et la place relative par rapport aux autres informations
imprimées par Dim seront négociées avec le Chef de Produit Dim.
Les autres vecteurs d'information du consommateur restent les médias
classiques, essentiellement pour Du Pont de Nemours les magazines
féminins, l’affichage et la télévision.
Les réactions possibles du Service Marketing du clientfabricant
L'envie de se servir d’un Marketing « allié » Indépendamment des
qualités techniques de la fibre Lycra achetée à Du Pont de Nemours, le
client-fabricant va tout d’abord chercher à profiter des différentes actions
menées sur la marque Lycra, qui peuvent renforcer ses propres actions de
fabricant.
La crainte d’une banalisation de son propre produit Le fabricant
peut craindre de voir les consommatrices confondre les qualités intrinsèques
de Dim avec celles de la fibre Lycra incorporée. Une exclusivité ne semble
pas envisageable sur un marché concurrentiel comme celui des collants. Dès
lors, n’y-a-t-il pas un risque réel de phagocytage de l'image Dim par l'image
Lycra? La consommatrice va trouver des collants Dim-Lycra, Well-Lycra,
Chesterfield-Lycra dans le même point de vente...
Elle risque de penser que l'essentiel est que le collant choisi comporte du
Lycra... et que finalement les différentes marques se valent, puisqu'elles
disposent de la même fibre composante, le Lycra. Le risque est une
diminution perçue de la différenciation inter-marques, un effet de banalisation
de différents produits qui se ressemblent tant.
Une des difficultés du Marketing B to B peut s’analyser à partir de cet
exemple. Le Marketing de DuPont doit chercher jusqu'où il peut aller dans la
promotion du Lycra sans être perçu comme un risque majeur de banalisation
pour les produits de ses clients. Les plans d’actions des fournisseurs doivent
tenir compte de ce risque et proposer suffisamment d’avantages et
d’innovations pour le compenser.
50
LE BUSINESS TO BUSINESS
La stratégie qui s’offre au fournisseur Du Pont de
Nemours
Afin de pouvoir continuer à mettre en avant sa marque industrielle, le
fournisseur dispose d’une palette d’actions. En voici quelques-unes, dont
certaines ne s’appliquent pas au cas de Lycra mais peuvent s’observer sur
des marchés voisins.
Action 1 Le premier avantage que peut proposer un fournisseur dans le
cadre du lancement d’un produit nouveau est la primeur d’une innovation
en amont. Le client industriel est le premier à choisir tel procédé ou telle
matière du fournisseur sur le territoire européen. Il va donc contribuer à son
adoption par d’autres fabricants, donc à son développement. En échange, le
fournisseur peut consentir une garantie d’exclusivité, en général limitée à six
mois ou un an.
C’est donc « en primeur » que le client-fabricant pourra utiliser le procédé et
que, selon son talent, le client final pourra lui attribuer le nouvel avantage,
renforçant ainsi la valeur de sa marque. Les autres marques seront alors
considérées comme des marques suiveuses, voire comme des imitations.
Action 2 Le deuxième avantage réside dans la convergence des contenus des
messages publicitaires. Supposons que Lycra by Du Pont de Nemours mette
en avant dans sa campagne publicitaire :
- une meilleure résistance aux plis et au pochage,
- un « bien-aller galbant » qui réduit les risques d’accrocs,
- une excellente permanence de l’élasticité,
- le confort et la performance,
- une liberté des mouvements,
- une meilleure défroissabilité pour le prêt-à-porter.
Rien n’empêche le client-fabricant, Dim en l’occurrence, de reprendre l’un ou
plusieurs de ces arguments. Ainsi les deux campagnes se rejoignent-elles,
augmentant la couverture et la fréquence perçues de la marque du produit final
par le consommateur.
Action 3 Le troisième avantage utilisable par le client-fabricant se trouve
dans le Média-Planning de Lycra, c’est-à-dire :
- le choix des médias (les magazines féminins, par exemple) et des supports
(Elle, Biba...),
- le calendrier de passage des insertions ou des spots.
Ainsi, un fabricant, plus attentif et plus souple que les autres dans
l’application de son propre Média-Planning pourra-t-il renforcer son propre
plan de lancement par la juxtaposition de sa campagne et de celle de son
fournisseur en fibre Lycra.
Chapitre 2 : Filière et Demande Dérivée
51
Exemple extrait d’un magazine féminin. DuPont présente neuf créations de ces
« griffes » intervenant dans des domaines très variés : du meuble aux bijoux, en
passant par les articles chaussants. Un « coup de pouce» à une sélection de ses
clients, mais en même temps une incitation à une plus grande créativité.
Fig. 2.8 Troisième cible : les consommateurs ; « Lycra : a Medley of
Ideas »
Action 4 Une quatrième voie de collaboration entre le fournisseur Lycra  et
le client-fabricant peut se trouver avec la présence même d’un produit du
client dans la publicité du fournisseur. Ce dernier choisira un produit
valorisant pour lui-même, c’est-à-dire remarquable par son degré d’innovation
ou son esthétique, mais surtout fabriqué avec la matière ou le procédé qu’il
souhaite mettre en avant dans sa propre campagne.
Ce choix constitue, de fait, un « coup de pouce » à une sélection de clients ;
mais en même temps, c’est une stimulation pour les autres, une incitation à
une plus grande créativité.
52
LE BUSINESS TO BUSINESS
En synthèse, présentation de la campagne « Consommateurs 1995 » pour montrer l’effet
d’entraînement de Lycra aux différents acteurs professionnels, fabricants et distributeurs.
Fig. 2.9 Visuel de la campagne en magazines de Lycra
Action 5 Le cinquième avantage proposé par le fournisseur ne concerne pas
directement le Marketing. En effet, une assistance technique peut être
proposée aux services techniques, fonctionnels et de production pour assurer
les premières fabrications comportant la matière ou le nouveau procédé.
Suivant le cas, un client-fabricant de taille moyenne peut placer sa principale
attente dans une assistance technique, surtout lors de l’acquisition d’un
nouveau savoir-faire.
Action 6 Le sixième mode de collaboration est une conséquence du contrat
de fourniture. Lorsque l’accord concerne une fourniture de matière et de
matériel, il est possible qu’un différend financier sur la transaction se règle
par une participation financière à des actions communes : c’est parfois le cas
53
Chapitre 2 : Filière et Demande Dérivée
sur le plan promotionnel avec l’organisation de « mises en avant », de
journées d’animation chez les distributeurs.
Cet exemple permet d'illustrer les multiples possibilités d'intervention en
Marketing B to B sur les différents acteurs au sein d'une filière. Du Pont de
Nemours mène parallèlement la même stratégie sur d’autres produits,
comme le Gore-Tex , en particulier pour les vêtements de sports d'hiver.
3-4 Le choix de la communication auprès du grand public
Dans un secteur comme l'alimentaire, on peut citer Nutrasweet® de Monsanto
qui signe son édulcorant sur des marques de soft-drinks et de produits laitiers
comme Chambourcy® ...
Aux États-Unis, une variante se développe avec le co-branding, qui consiste à cosigner un produit fini avec la marque d’un produit connu utilisé comme
ingrédient dans sa confection. La France a vu tout dernièrement l'apparition d'une
glace Häagen Dazs® à la liqueur Bailey's® , deux marques du groupe Grand
Metropolitan.
Dans le secteur automobile, on peut citer les amortisseurs Monroe® ou les
différents produits de Valéo. Le groupe Intel a adopté la même démarche dans
le domaine informatique avec la mention « Intel Inside ® ».
Cependant, globalement, le nombre de marques industrielles qui
communiquent directement au grand public est encore minoritaire. À ce jour,
la majorité des marques industrielles interviennent en France seulement au
niveau du client industriel et du distributeur professionnel, sans chercher à
atteindre le grand public, consommateur final du produit.
C’est l’exemple de SIAS (figures 2.10 et 2.11), qui cible sa communication
auprès des professionnels des entreprises alimentaires, en particulier les
producteurs de produits laitiers frais, mais qui ne se signale pas à l’attention
du consommateur final.
Producteurs
de fruits
Communication
professionnelle
SIAS - MPA
(PERNOD -RICARD )
- Presse professionnelle
- Salons
- Revues internes des firmes
YOPLAIT
Industrie
Agro-Alimentaire
Grossistes
Restaurants
Consommateur
Final
Grandes et
Moyennes Surfaces
54
LE BUSINESS TO BUSINESS
Fig. 2.10 Un exemple de communication ciblée sur le client
professionnel
Extrait de « Yoplaitscope », bulletin de liaison des franchisés Yoplait dans le monde.
Fig. 2.11 Insertion publicitaire de SIAS (fournisseur de fruits)
Dans le secteur du Bâtiment et de l'Automobile, on trouve de nombreux
exemples de produits qui ont la possibilité de se vendre à deux titres :
- en tant qu'équipement d'origine,
- en tant qu'équipement de renouvellement.
C’est le cas chez Michelin. Le même produit, par exemple le pneu MXV
pourra être vendu :
- sur un véhicule neuf, en fonction d'accords B to B avec les constructeurs. Le
marché de la « première monte » ou « OEM » dans le vocabulaire anglosaxon (Original Equipment Manufacturer), fait l’objet de contrats entre
industriels : le constructeur impose tel fournisseur et tel modèle de pneus
au consommateur final. En France, en 1994, seuls 1 % des acheteurs de
véhicules neufs ont refusé la version proposée ;
- sur un véhicule déjà acquis, les ventes se feront en fonction d'accords avec
les distributeurs, mais aussi en fonction des actions classiques de
communication au grand public.
55
Chapitre 2 : Filière et Demande Dérivée
Dans ces cas de vente à double niveau, d’origine ou de renouvellement, il est
assez fréquent de trouver les deux types de communication : communication
B to B destinée aux constructeurs-assembleurs et communication Grand
Public, qui se renvoient l’une à l’autre, faisant bénéficier la marque d’un
niveau de professionnalisme perçu comme supérieur à celui des autres
marques.
MICHELIN
Constructeur
Automobile
Marché de « Première Monte »
Original Equipment Manufacturer
Revendeurs
Consommateur
Final
Marché de renouvellement
Fig. 2.12 Le double Plan d’Actions Business to Business et Grand
Public chez Michelin
MARKETING
Chapitre 12 :
Document 2 – Le comportement d'achat industriel
Le comportement de l'acheteur industriel
Le comportement de l'acheteur industriel
Une part importante de l’économie repose sur les transactions entre entreprises (B2B). Il est
donc important de bien comprendre la structure de cette dynamique. On peut dire dès le
départ que nous retrouvons trois différences importantes entre le marketing organisationnel
et celui de consommation soient : la nature de la demande, la structure et la composition du
client organisationnel et enfin le produit industriel lui-même.
La demande de bien industriel : La demande industrielle s’insère dans une filière industrielle
et elle est dépendante de la demande aval. Les biens que l’on vend sont insérés dans un produit
que notre client incorpore dans son produit final. La demande industrielle de biens est très
fluctuante et réagit fortement, et avec retard, à une faible variation de la demande finale.
Le client organisationnel : L’entreprise doit composer avec des clients multiples: ses clients
directs et les clients de ses clients qui font partie de la filière industrielle. À chaque niveau de
la filière, il y a une structure collégiale (un groupe de personnes: le centre d’achat, ayant des
motivations différentes, exerçant des fonctions différentes et ayant des compétences
distinctes).
Le produit industriel : Le produit recherché est généralement bien défini par le client car il
est professionnel et objectif (la plupart du temps). La marge de manœuvre est mince car le
client sait ce qu’il veut. Le produit a une importance stratégique pour lui car il entre dans son
système de production. Par contre, le produit industriel est souvent polyvalent et peut servir à
plusieurs utilisations contrairement au produit de consommation qui ne répond qu’à une
utilisation spécifique.
Le centre décisionnel d'achat
Il arrive parfois que les vendeurs de produits n’aient pas de succès auprès de certaines
entreprises. Peut-être ne parlent-ils pas aux bonnes personnes ou bien ne prennent-ils pas le
temps de bien comprendre le processus d’achat en milieu industriel? Il est important de savoir
que dans une entreprise industrielle, le marketing se doit d’être orienté en fonction des gens
qui prennent les décisions ou qui ont de l’influence sur celles-ci.
Voici en quoi consiste le centre décisionnel d’achat :
●
●
●
●
●
L’acheteur : celui qui a la tâche formelle de définir les conditions d’achat, de
sélectionner les fournisseurs et de négocier les contrats.
L’utilisateur : celui ou celle qui utilise le produit (ex. l’ingénieur de production), c’est lui
ou elle qui est le mieux placé pour évaluer de la performance d’un produit.
Le prescripteur : le secteur de R&D ou un bureau externe peuvent proposer des
produits à l’acheteur.
Le décideur : celui qui a le pouvoir d’engager l’entreprise dans un achat.
Les filtres : l’ensemble des sources d’influence informelles qui peuvent agir sur la
décision.
Les besoins du centre d’achat
Afin de bien répondre à ses clients, il faut prendre en considération leurs besoins. Toute la
communication devra refléter le caractère différentiel de nos produits. Les cinq dimensions
des besoins sont les suivantes :
●
●
●
●
●
Dimension technique : la qualité, les délais de livraison etc.
Dimension financière : coût d’achat, d’installation et d’entretien, conditions et délais de
paiement, ponctualité des livraisons.
Dimension assistance : service après vente, aide à la mise en œuvre et dans l’utilisation.
Dimension information : communication, qualification du personnel de vente, accès
prioritaire à l’innovation, formation.
Dimension diverses : rapports de dépendance, compatibilité des modes d’organisation,
réputation de la marque et de l’entreprise.
Le processus d’achat du client organisationnel
Lorsque notre client manifeste un besoin pour un produit quelconque, il cherche à résoudre un
problème. Il est donc important de se positionner comme celui qui lui amènera la solution et ce,
avec la plus grande facilité. Le client cherche à transmettre un poids de sur ses épaules sur
celles d’une personne ou d’une entreprise en qui il aura confiance. Voici les étapes du processus
d’achat :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Anticipation et reconnaissance d’un problème.
Détermination des spécifications et des quantités nécessaires.
Recherche des fournisseurs potentiels.
Recueil et analyse des offres et soumissions.
Choix du fournisseur.
Contrôle et évaluation des performances.
&RPPLVVLRQ7HFKQRORJLH%%
HQSDUWHQDULDWDYHF
&RPSWHUHQGXGHOD&RPPLVVLRQGXPDUV
/HVSUREOpPDWLTXHVGHFDWDORJXHV
,QWHUYHQDQWV
z
$9,6,809LQFHQW.$5$&+,5$
z
*(1&2'($1%HQMDPLQ&287<
z
7+20621&pGULF/(6$9($17
z
727$/),1$(/),VDEHOOH*XHU
$QLPDWLRQ0LFKHO%2/=((',),;,2
0LFKHO%RO]H±(',),;,2
3UHPLHU IDLW PDUTXDQW FHWWH FRQIpUHQFH VXU OHV SUREOpPDWLTXHV GH FDWDORJXH HVW
O¶RFFDVLRQ G¶DQQRQFHU OD VLJQDWXUH G¶XQ DFFRUG DXMRXUG¶KXL PDUV HQWUH GHX[
SODFHV GH PDUFKp GH UHQRPPp +XEZRR HW $YLVXP +XEZRR HVW XQH SODFH GH PDUFKp
KRUL]RQWDOH EXVLQHVV WR EXVLQHVV VSpFLDOLVpH GDQV OHV DFKDWV QRQ VWUDWpJLTXHV SRXU OH
FRPSWH GH JUDQGHV HQWUHSULVHV HW $YLVLXP HVW XQ RSpUDWHXU VSpFLDOLVp GDQV OHV
VROXWLRQVHSURFXUHPHQWVXUPHVXUH$YLVLXPDSSRUWHj+XEZRRGHVHVWLWUHV
&HW pYqQHPHQW LPSRUWDQW GDQV OH SD\VDJH GHV SODFHV GH PDUFKp PRQWUH OD FRPSOH[LWp
GHIDLUHGHVFDWDORJXHVSDUUDSSRUWjFHTXLpWDLWDQQRQFpDXGpSDUW
&pGULF/(6$9($17±7+20621
/HV FDWDORJXHV pOHFWURQLTXHV UHSUpVHQWHQW XQH SDUWLH PDUJLQDOH GHV SURMHWV HEXVLQHVV
PHQpV FKH] 7KRPVRQ TXL XWLOLVH VXUWRXW VRQ SURSUH V\VWqPH QRPPp © HDV\ VRXUFH ª
F
HVWjGLUH XQ SURMHW G¶HSURFXUHPHQW DYHF GHV GULYHUV TXL FRXYUHQW GH VD
SURGXFWLRQ7KRPVRQ F¶HVW DXMRXUG¶KXL XQ GHPLPLOOLDUG G¶HXURV GHWUDQVDFWLRQSOXV GH
IRXUQLVVHXUV HQUHJLVWUpV GRQW XQ WLHUV G¶HQWUH HX[ TXL RQW UHoX XQH FRPPDQGH
FRXUDQWMDQYLHUHWSOXVGHXWLOLVDWHXUV
'¶XQ SRLQW GH YX WHFKQLTXH OHV FDWDORJXHV GH 7KRPVRQ VRQW JpUpV DYHF XQ UpVHDX GH
SODFHV GH PDUFKp +XEZRR HVW O¶$63 TXL JqUH VRQ DSSOLFDWLRQ HQ (XURSH H6FRXW DX[
(WDWV8QLV HW 6(6$0, HQ $VLH /HV FRPPDQGHV QH VRQW SDV HQYR\pHV GLUHFWHPHQW j
+XEZRR PDLV SDVVHQW SDU O¶LQWHUPpGLDLUH GH SODFHV GH PDUFKp ORFDOHV $XMRXUG¶KXL OHV FDWDORJXHV VRQW XWLOLVpV
SRXUGHVSLqFHVGHIDLEOHYDOHXUDMRXWpHPDLQWHQDQFHRIILFHVXSSO\«DYHFGHVIRXUQLVVHXUVVSpFLILTXHV
GHV WUDQVDFWLRQV VH IRQW SDU O¶LQWHUPpGLDLUH GHV FDWDORJXHV FH TXL FRUUHVSRQG j GHV UHYHQXV GHV
UpVHDX[ GH SODFHV GH PDUFKp 6XU SD\V QRXV DYRQV FRPSWp LWHPV GLIIpUHQWV VXU OHV FDWDORJXHV
7KRPVRQDYHFIRXUQLVVHXUVHWYLHZV
3RXUTXRL7KRPVRQPDUJLQDOLVHVHVFDWDORJXHV"
/HV SUHPLHUV REMHFWLIV GX SURMHW pWDLHQW G¶DYRLU XQ RXWLO VLPSOH HW XQLTXH SRXU FHQWUDOLVHU OHV DFKDWV
V\VWpPDWLVHUXQZRUNIORZG¶DSSUREDWLRQSRXUWRXWHVOHVGpSHQVHVHWGRQQHUGHVUHSRUWLQJVSRXUDJLUVXUOHFDVK
PDQDJHPHQW /HV FDWDORJXHV GHYDLHQW VHUYLU GH YpULWDEOH RXWLO GH PDQDJHPHQW /HXU PLVH HQ SODFH GHYDLW VH
IDLUH UDSLGHPHQW SRXU OLPLWHU OH FR€W GX SURMHW HW YLWH LQWpJUHU GH QRXYHOOHV DFTXLVLWLRQV /D FRQFHQWUDWLRQ GHV
HIIRUWV VXU OHV FDWDORJXHV TXL QH UHSUpVHQWHQW TXH GHV WUDQVDFWLRQV HVW GHYHQXH SUREOpPDWLTXH /D YDOHXU
HVW GRQF DLOOHXUV SRXU 7KRPVRQ HW OD PLVH HQ SODFH WURS ORQJXH /D PDLQWHQDQFH GX FDWDORJXH V¶HVW DYpUpH
GLIILFLOHjFDXVHGHVPLVHVjMRXUVLPXOWDQpHVSRXUXQVHXOSURGXLWGDQVSD\V
/HV GX EXVLQHVV UHVWDQW VH IRQW SDU O¶LQWHUPpGLDLUH GX © )UHH )RUP ª TXL Q¶HVW SDV D[p VXU XQ FDWDORJXH
PDLV VXU XQ V\VWqPH GH YDOLGDWLRQ HW GH UHSRUWLQJ /HV FDWDORJXHV VRQW FRPSOH[HV HW WHFKQLTXHV j PHWWUH HQ
SODFH OHV SURFHVVXV WURS ORQJ LOV VRQW FKHUV IRLV SOXV FKHU HW RQW XQH PRLQV ERQQH FRXYHUWXUH TXH OH
V\VWqPH)UHH)RUP
&HWWHYRORQWpV¶HVWFRQILUPpHSDUODVXLWH3RXUTXRLVHIRFDOLVHUVXUTXHOTXHVFKRVHVGHOLPLWHUTXDQGRQFRQQDvW
VDFRPSOH[LWpHWTXHVRQ52,Q¶HVWSDVGpILQL"
'HX[LGpHV/HFDWDORJXHHVWOj RQV¶HQ VHUWLOHVWXWLOHGDQVFHUWDLQVFDVPDLVFHQ¶HVW SDVO¶pOpPHQW PDMHXU
OH FDWDORJXH HVW XQ SOXV SDUPL OHV RXWLOV GH PDQDJHPHQW 7KRPVRQ HVW SOXW{W ILGqOH DX[ PRWVFOHIV ZRUNIORZV
HWUHSRUWLQJ
/H )UHH )RUP HVW XQ V\VWqPH FHQWUDOLVDQW OHV GHPDQGHV HQ IRQFWLRQ GHV SURMHWV OD GHPDQGH SDVVH j WUDYHUV
GLIIpUHQWVZRUNIORZVVXUODEDVHG¶XQUpVHDXG¶DFKHWHXU
9LQFHQW.$5$&+,5$±$9,6,80
$YLVLXP HVW XQH VRFLpWp GH VHUYLFHV VSpFLDOLVWH GX HSURFXUHPHQW DYHF XQH RIIUH
pWHQGXH&RQWHQX7HFKQRORJLH([WHUQDOLVDWLRQ/HVPLVVLRQVGH$YLVLXPVRQWGH
‡ 'pYHORSSHU HW RSpUHU GHV VROXWLRQV HSURFXUHPHQW VXUPHVXUH HW GHV SODFHV GH
PDUFKpSULYDWLYHVFOpVHQPDLQ
‡ $LGHU VHV FOLHQWV j PD[LPLVHU OH UHWRXU VXU LQYHVWLVVHPHQW GH OHXU SURMHW H
SURFXUHPHQW
‡ $SSRUWHU DX[ FOLHQWV OHV RXWLOV HW SUHVWDWLRQV OHXU SHUPHWWDQW GH SOHLQHPHQW WLUHU
SDUWLGHO
pYROXWLRQYHUVOHVpFKDQJHVQXPpULTXHV
3RXUFRQVWUXLUHHWJpUHUGHVFDWDORJXHVpOHFWURQLTXHVRSWLRQVPDMHXUHVH[LVWHQW
/D JHVWLRQ LQWHUQH VXU GHV RXWLOVEXUHDXWLTXHVHVWXQHVROXWLRQGHGpPDUUDJHTXLDWWHLQWWUqVUDSLGHPHQW
VHVOLPLWHV
/D VRXVWUDLWDQFH HVW XQH VROXWLRQ HIILFDFH (OOH DSSRUWH GH OD VRXSOHVVH GX SURIHVVLRQQDOLVPH HW XQH
JDUDQWLHGHVHUYLFHGHTXDOLWp(OOHSHUPHWGHPXWXDOLVHUOHVPR\HQVHWOHVRXWLOV
/D JHVWLRQ LQWHUQH DYHF GHV RXWLOV GH JHVWLRQ GH FRQWHQX HVW DGDSWpH GDQV OH FDV GH FDWDORJXHV
FRPSOH[HVHQQRPEUHLPSRUWDQW
/DQRUPDOLVDWLRQHVWDVVH]GLIILFLOHjJpQpUDOLVHU
/HVIRUPDWVWHFKQLTXHVVRQWVWDQGDUGLVpV
‡([FHOSRXUODFROOHFWHGHVGRQQpHVIDEULFDQWVHWIRXUQLVVHXUVGDQVGHVFDV
‡;0/SRXUO¶DOLPHQWDWLRQGHVDSSOLFDWLRQVHSURFXUHPHQWGHVDFKHWHXUVGDQVGHVFDV
/DVWUXFWXUHGHVFDWDORJXHVHVWKpWpURJqQH
‡(QWHUPHGHFRQWHQXGHGRQQpHVFDUDFWpULVWLTXHVGHVFULSWLYHV
‡
(Q
WHUPH
G¶RUJDQLVDWLRQ
GHV
GRQQpHV
&ODVVLILFDWLRQ
81636&
H&ODVV«
FRGLILFDWLRQ
JURXSH
GH
PDUFKDQGLVHVFOLHQWV
/D GLYHUVLWp GHV VWUXFWXUHV GHV FDWDORJXHV GHPDQGH GH OD VRXSOHVVH HW GH O¶RUJDQLVDWLRQ DX[ IRXUQLVVHXUV« 0DLV
OHV IDEULFDQWV HW OHV GLVWULEXWHXUV DPpOLRUHQW OHXUV FDWDORJXHV VRXV O¶LPSXOVLRQ GH GLVWULEXWHXUV SUpFXUVHXUV TXL
GpPRQWUHQW TXH OHV FDWDORJXHV GHYLHQQHQW XQ DYDQWDJH FRQFXUUHQWLHO 'H SOXV OHV FDWDORJXHV pOHFWURQLTXHV
GHYLHQQHQWOHUHIOHWGHVFDWDORJXHVSDSLHUTXLYDORULVHQWOHXURIIUH
/H FRQWHQX GHYLHQW GH SOXV HQ SOXV ULFKH OHV GLVWULEXWHXUV HW OHV IDEULFDQWV RQW GpVRUPDLV GH O¶H[SpULHQFH « HW
OHV DFKHWHXUV VRQW SOXV H[LJHDQWV (Q HIIHW OD SHUVRQQDOLVDWLRQ GHV FDWDORJXHV HVW GHYHQXH LQFRQWRXUQDEOH
FDUDFWpULVWLTXHV
GHVFULSWLYHV
DYDQFpHV
LQIRUPDWLRQV
PXOWLPpGLD
LQIRUPDWLRQV
GH
JHVWLRQ
JURXSH
GH
PDUFKDQGLVHVFODVVLILFDWLRQSURSULpWDLUHDYHFXQHYRORQWpGHJpUHUOHVFDWDORJXHVjSURGXLWVFRPSOH[HV
$SUqV XQH SKDVH G¶DSSUHQWLVVDJH OHV FDWDORJXHV GH qPH JpQpUDWLRQ VRQW GpVRUPDLV SUrWV /HV FDWDORJXHV
pOHFWURQLTXHV FRQVWLWXHQW XQ GHV D[HVFOpV GHV SURMHWV HSURFXUHPHQW GRQW OHV REMHFWLIV GH FH FKDQWLHU GRLYHQW
rWUHFODLUVHWDPELWLHX[
5pDOLVHUOHVFDWDORJXHVGDQVGHVVWDQGDUGVGHTXDOLWpFRKpUHQWV
6HFRQIRUPHUDX[IRUPDWVFRPSDWLEOHVDYHFOHVDWWHQWHVGHVFOLHQWV
3URGXLUHGDQVGHVGpODLVFRPSDWLEOHVDYHFOHVDWWHQWHVGHVFOLHQWV
5pSRQGUHDX[EHVRLQVFRPSOH[HVFDWDORJXHVLPSOHFRQILJXUDEOHV
*DUDQWLUO¶pTXDWLRQpFRQRPLTXHDX[FOLHQWV
/D GpPDUFKH GRLW V¶DSSX\HU VXU GHV PR\HQV HW GHV RXWLOV XQH H[SHUWLVH KXPDLQH XQH PpWKRGRORJLH
G¶HQU{OHPHQW IRXUQLVVHXUV HW GHV RXWLOV G¶LQGXVWULDOLVDWLRQ DVVRFLpV (Q HIIHW OD JHVWLRQ GHV FDWDORJXHV SHXW
GHYHQLU XQ SRLQW GH EORFDJH GX SURMHW F¶HVW SRXUTXRL $YLVLXP MRXH OH U{OH GH KXE GH FRQWHQX SRXU OHV
IRXUQLVVHXUVHWOHVDFKHWHXUV
‡/HVIRXUQLVVHXUVVRQWOHVGpWHQWHXUVGHO¶LQIRUPDWLRQGHEDVH«$YLVLXPPHWGRQFjGLVSRVLWLRQGHVGRQQpHV
DXIRUPDWUHTXLVSRXUODFRQVWLWXWLRQGHVFDWDORJXHVpOHFWURQLTXHVLQLWLDX[HWSRXUOHXUPLVHjMRXU
‡ /HV DFKHWHXUV VRQW OHV VSRQVRUV GH OD GpPDUFKH GRQF $YLVLXP VHQVLELOLVH GHV IRXUQLVVHXUV DLGH j OD
VpOHFWLRQGHVDUWLFOHVHWjODYDOLGDWLRQGHVGRQQpHVLQLWLDOHVFDWDORJXHVHWGXFDWDORJXHFRQVWUXLW
/HWLHUVGHFRQILDQFHIDFLOLWHDFFRPSDJQHHWLQGXVWULDOLVHODGpPDUFKH
‡$FFRPSDJQHPHQWGHVIRXUQLVVHXUV0LVHjGLVSRVLWLRQG¶XQNLWG¶LQWpJUDWLRQDFFRPSDJQHPHQWWRXWDXORQJ
GXSURMHW
‡
&RQVWUXFWLRQ
GHV
FDWDORJXHV
IRXUQLVVHXUV
+pEHUJHPHQW
HW
PLVH
j
MRXU
GX
FDWDORJXH
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SHUVRQQDOLVDWLRQGXFRQWHQXJURXSHGHPDUFKDQGLVHV«
‡ 7UDQVPLVVLRQ DX[ DFKHWHXUV GHV GRQQpHV GHV FDWDORJXHV SRXU YDOLGDWLRQ 3XEOLFDWLRQ GHV FDWDORJXHV VXU OH
PRWHXUGHUHFKHUFKH
5HWRXUG¶H[SpULHQFH0LFKHOLQ
/DPLVHHQSODFHG¶XQHVROXWLRQHSURFXUHPHQWYDSHUPHWWUHGHUpDOLVHUGHVJDLQVVXUOHFR€WWRWDOG¶DFTXLVLWLRQ
HQ RSWLPLVDQW OH SURFHVVXV DGPLQLVWUDWLI HW HQ PDvWULVDQW PLHX[ OHXUV DFKDWV SDU OD UpGXFWLRQ GHV DFKDWV
GLVVLGHQWVHWUpGXLUHOHWDX[GHIXLWHVXUFRQWUDWV
0LFKHOLQDFKRLVLWODFODVVLILFDWLRQH&ODVVTXLHVWODPLHX[DGDSWpHDX[GLIIpUHQWVPpWLHUVjFRXYULU/HVSULQFLSDX[
DYDQWDJHVOLpVjO¶XWLOLVDWLRQGHODFODVVLILFDWLRQH&ODVVVRQW
‡8QHPHLOOHXUHDGpTXDWLRQDXPRQGHGHO¶LQGXVWULH
‡ /¶H[LVWHQFH G¶XQ VHW G¶DWWULEXWV VWDQGDUG GpILQL QRUPp HW pYROXWLI *URXSHV GH WUDYDLO SDUWLFLSDWLIV
SRVVLELOLWpGHVRXPHWWUHGHVGHPDQGHVG¶pYROXWLRQ
‡ /
RSWLPLVDWLRQ GX WHPSV GH PLVH HQ °XYUH GH OD FODVVLILFDWLRQ GHVFULSWLYH HQ FDSLWDOLVDQW VXU OHV WUDYDX[
GpMjUpDOLVpVSDUFHUWDLQVIRXUQLVVHXUV
/HVSURFKDLQHVpWDSHV
‡ )RXUQLVVHXUV HW )DEULFDQWV 6H GRWHU G¶RXWLOV LQGXVWULHOV SURIHVVLRQQDOLVDWLRQ GH OD GpPDUFKH LQWpJUHU OHV
FDWDORJXHV GDQV OHV SURFHVVXV JOREDX[ GH O¶HQWUHSULVH PLVHV j MRXU« HW SURSRVHU GHV VROXWLRQV SRXU OHV
SURGXLWVFRPSOH[HVFRQILJXUDWHXUV
‡ $FKHWHXUV 1RUPDOLVHU OHV IRUPDWV VH GRWHU G¶RXWLOV SRXU JpUHU OHV GRQQpHV DFKHWHXUV JURXSH GH
PDUFKDQGLVHV«
‡
3ODFHV GH
PDUFKp
1RUPDOLVHU
OHV
IRUPDWV
SURSRVHU
GHV
VROXWLRQV SRXU
OHV
SURGXLWV FRPSOH[HV
FRQILJXUDWHXUV
,VDEHOOH*8(5±727$/),1$(/)
/HV FDWDORJXHV pOHFWURQLTXHV FKH] 727$/),1$(/) RQW GpEXWpV ORUV GX ODQFHPHQW G¶XQ
SURMHWHSURFXUHPHQWGpPDUUpHQDYHFXQD[HGHGpYHORSSHPHQWPDUTXpGDQVOHV
WUDQVDFWLRQV pOHFWURQLTXHV /H PRGqOH XWLOLVH OHV VHUYLFHV G¶XQH SODFH GH PDUFKp OHV
FDWDORJXHVVRQWULFKHVHQFRQWHQXHWLQWqJUHQWO¶RXWLOG¶DFKDWDYHFOHVV\VWqPHV(53
727$/),1$(/) D UpDOLVp FH SURMHW VXU FDWDORJXHV RSpUDWLRQQHOV HW HQYLURQ WUDQVDFWLRQV PHQVXHOOHV SRXU XQ PRQWDQW JOREDO GH 0¼ /H SpULPqWUH GH ELHQV HW
VHUYLFHVFRXYHUWHVW
‡ 0R\HQV *pQpUDX[ )RXUQLWXUHV GH EXUHDX &RQVRPPDEOHV LQIRUPDWLTXHV 6HUYLFHV
6\VWqPHVG¶,QIRUPDWLRQ
‡052*DUQLWXUHVPpFDQLTXHV-RLQWV3URGXLWVFKLPLTXHV0DWpULHOpOHFWULTXH
/DSKDVHGHGpSORLHPHQWHVWHQWDPpHGHSXLVDXWRPQH
'DQV OH FDGUH GH OD GpPDUFKH HSURFXUHPHQW GX JURXSH 727$/),1$(/) OH FDWDORJXH pOHFWURQLTXH HVW XQ PHGLD
VWUXFWXUp VXLYDQW GHV UqJOHV SUpFLVHV SRXU SHUPHWWUH OD FUpDWLRQ OD PDLQWHQDQFH HW OD PLVH j GLVSRVLWLRQ GH
O¶LQIRUPDWLRQFRQIRUPpPHQWDXFRQWUDWQpJRFLpDYHFOHIRXUQLVVHXU
/H HSURFXUHPHQW VLPSOLILH OH SURFHVVXV G¶DSSURYLVLRQQHPHQW DYHF XQH UpGXFWLRQ GX WHPSV GH F\FOH LQIpULHXU j
ORUVGHVGLIIpUHQWHVpWDSHVGXSURFHVVXVTXLVRQW
6DLVLHGHODGHPDQGHG¶DFKDWYLDXQHFDWDORJXHHWXQRXWLOG¶DFKDWHQOLJQH
&LUFXLWG¶DSSUREDWLRQpOHFWURQLTXH
/HIRXUQLVVHXUUHoRLWODFRPPDQGHDFFXVHUpFHSWLRQpOHFWURQLTXHPHQW
(QYRL0DUFKDQGLVHGLUHFWHPHQWYHUVOHGHPDQGHXU
5pFHSWLRQGLUHFWHPHQWVXUO¶RXWLOG¶DFKDWHQOLJQH
/H ELODQ DSUqV PRLV G¶H[SpULHQFH PRQWUH GHV UpVXOWDWV OLPLWpV SDU UDSSRUW DX[ DWWHQWHV LQLWLDOHV QRPEUH GH
FDWDORJXHV PLV HQ SODFH QRPEUH GH WUDQVDFWLRQV UpDOLVpHV HWF XQ FHUWDLQ QRPEUH GH GLIILFXOWpV UHQFRQWUpHV
GDQV ODPLVH HQRHXYUH GHV FDWDORJXHV pOHFWURQLTXHVVRXYHQW OLpHVj GHV LQFRPSUpKHQVLRQV VXU OH VXMHWHW jXQ
PDQTXH GH YLVLRQ FRPPXQH HQWUH OHV LQWHUYHQDQWV HW OD GpFLVLRQ SULVH G¶DQDO\VHU OH SURFHVVXV GH JHVWLRQ GH
FDWDORJXHVpOHFWURQLTXHVGDQVOHGpWDLO,OIDXWGRQFDGRSWHUXQHGpPDUFKHSOXVVWUXFWXUpH
$QDO\VHGpWDLOOpHGHVSURFHVVXV
‡/HVREMHFWLIV
$YRLU XQH YLVLRQ FRPPXQH HW LGHQWLILHU XQ SURFHVVXV FLEOH FRPPXQ SRXU OD JHVWLRQ GHV FDWDORJXHV
pOHFWURQLTXHVFUpDWLRQXWLOLVDWLRQPDLQWHQDQFH
,GHQWLILHUOHVPR\HQVjPHWWUHHQRHXYUHSRXUUpDOLVHUFHSURFHVVXVHQWHUPHGHFRPSpWHQFHVVDYRLUIDLUH
RUJDQLVDWLRQHWG¶RXWLOVH[JHVWLRQGHUpIpUHQWLHOVJHVWLRQGHFRQWHQX
7URXYHUGHVVROXWLRQVSRXUFRPEOHUOHVPDQTXHVLGHQWLILpV
‡/HVPpWKRGHV
SHUVRQQHVLPSOLTXpHVUHSUpVHQWDQWjODIRLVOHJURXSHHWOHVEUDQFKHVG¶DFWLYLWp
VpDQFHVGHWUDYDLOHQJURXSHpWDOpHVVXUPRLV
'HVWUDYDX[FRPSOpPHQWDLUHVSRXUVXLYLVSRXUDLGHUHWIDFLOLWHUODPLVHHQRHXYUHGXSURFHVVXV
/HVUpVXOWDWVREWHQXVPRQWUHQWXQSURFHVVXV FRPSOH[HDYHFLQWHUYHQDQWVSULQFLSDX[HWGRPDLQHVHVVHQWLHOV
DX VHLQ GX SURFHVVXV XQ FDGUDJH DYHF RSpUDWLRQV XQH FUpDWLRQ GH FDWDORJXH DYHF RSpUDWLRQV TXL VH
GpFRPSRVHQW HQWUH JHVWLRQ GH SURMHW SUpSDUDWLRQ SURGXFWLRQ HQULFKLVVHPHQW GpSORLHPHQW JHVWLRQ GX
FDWDORJXHVXLYLHWPDLQWHQDQFHDYHFRSpUDWLRQV
/D JHVWLRQ GH FDWDORJXH pOHFWURQLTXH V¶LQVFULW GRQF GDQV XQH GpPDUFKH HQ PRGH 352-(7 HQ SDUWHQDULDW DYHF OH
)2851,66(85HWHQSDUWHQDULDWDYHFOH3UHVWDWDLUHDVVXUDQWODVROXWLRQ7HFKQLTXHOHFDVpFKpDQW
&KDTXH LQWHUYHQDQW D DLQVL GpILQL VRQ GRPDLQH GH FRPSpWHQFH DYHF XQ UHVSRQVDEOH GH %XVLQHVV 8QLW XQ
PDLQWHQHXU XQ DFKHWHXU VLWH /H SUHVFULSWHXU GX 3URMHW H[SULPH VHV EHVRLQV HQ WHUPHV GH FRQWHQX IDPLOOHV
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-1-
Nathalie BARRIOL
LE MARKETING ACHAT
CONCEPTION ET ETAT DES PRATIQUES
DANS LES ENTREPRISES INDUSTRIELLES EN 1997
N°98-04
MOTS -CLES
Marketing achat ; Outils achat ; Communication achat ; Pratiques achat
Le marketing achat,
conception et état des pratiques dans les entreprises industrielles en 1997
*************************
-2-
Depuis son apparition, au début des années 1970, le concept de marketing achat a
suscité de nombreux écrits.
Réalisées à partir de 1973, les premières études universitaires s'intéressent
essentiellement à la fonction commerciale du marketing achat (KOTLER et LEVY,
1973 ; DAVIES, 1974 ; SANTI, 1974) ainsi qu'aux conditions susceptibles de le
justifier (VALLA, 1978).
Renouvelées au début des années 1980, les recherches académiques s'attachent à
montrer la dimension stratégique des volets internes et externes de l'action marketing de
l'acheteur. Des outils sont élaborés pour prendre en compte les contraintes propres à
l'entreprise et pour analyser les caractéristiques de son marché amont (MARCEL et
NASSOY, 1985).
Au cours des années 1990, les chercheurs ajoutent une logique d'action à la fonction
initialement analytique du concept. L'approche marketing doit favoriser une meilleure
adéquation entre les possibilités du marché fournisseur et les besoins de l'entreprise
(SOSTENES, 1994-a).
Sur le plan des pratiques, entre 1970 et 1990, l'application du marketing achat ne semble
pas très répandue dans les entreprises.
En 1973, d'après M. SANTI, les diverses études1 réalisées en France montrent que les
implications, en terme de structures, de rôles et de responsabilités de ce que recouvrent
les termes de marketing restent encore floues.
Plus tard, B. BLACKBURNE (1981) signale que, si une certaine sensibilisation au
marketing achat existe dans les entreprises de son échantillon, la mise en oeuvre des
techniques marketing y est encore peu développée.
Cherchant à définir le degré d'évolution de la fonction approvisionnement dans les
entreprises industrielles suisses, l'auteur parvient aux constats suivants :
- d'une part, les acheteurs ne participent que faiblement à l'identification des besoins en
approvisionnement de leur entreprise ;
- d'autre part, ils ne font que commencer à mettre en oeuvre des techniques de recherche
sur le marché fournisseur.
Pour expliquer le faible taux de pénétration du concept de marketing achat dans les
entreprises, l'auteur identifie quatre raisons principales : une planification peu
développée, une communication inter-fonctions limitée, une conception sur le court
terme du rôle de l'acheteur et enfin, un niveau de formation insuffisant des
professionnels de l'achat.
A partir des années 1990, les avis s'opposent en ce qui concerne la pratique du
marketing achat dans les entreprises.
Ainsi, B. COVA (1992)2 présente-t-il le concept comme largement répandu dans les
entreprises industrielles alors que M-J. SOSTENES (1995) s'attache à montrer le
contraire3.
Parallèlement à cette divergence, il existe d'autres problèmes relatifs aux études
empiriques :
- tout d'abord, le développement du marketing achat dans les entreprises n'est pas décrit
à partir d'éléments chiffrés (COVA, 1992) ;
-3-
- enfin, les enquêtes réalisées ne concernent pas uniquement le marketing achat, mais,
plus généralement, les pratiques d'achat (SOSTENES, 1994) ; ainsi, ce sont surtout les
évolutions des techniques d'approvisionnement qui sont examinées et non la mise en
oeuvre effective de l'ensemble des pratiques propres au marketing achat.
Alors que sur un plan théorique le concept paraît aujourd'hui relativement bien cerné, il
convient d'admettre que l'on sait peu de choses en ce qui concerne sa situation dans les
entreprises. Il semble donc nécessaire de faire le point sur l'état de l'art en matière de
marketing appliqué aux achats.
L'objet de cet article est de rendre compte d'une étude empirique réalisée pour répondre
aux deux questions de recherche suivantes :
- sur le plan théorique, une certaine convergence existe, dans la littérature, pour
définir le marketing achat ; la retrouve-t-on sur le terrain ?
- s'agissant des pratiques, quels outils, associés au marketing achat dans la
littérature, sont-ils réellement utilisés dans les entreprises ?
Dans une première partie, une revue de la littérature permettra de clarifier le concept et
d'élaborer une grille de lecture destinée à confronter, sur le terrain, théorie et pratique.
Une seconde partie présentera les résultats d'une enquête réalisée en 1997 auprès d'un
panel de douze entreprises industrielles.
1 LE MARKETING ACHAT DANS LA LITTERATURE
Au niveau théorique, les années 1990 sont marquées par une convergence des
définitions du marketing achat (1-1).
A cette époque, les chercheurs sont de plus en plus nombreux à le concevoir comme une
démarche mettant en cohérence les relations de l'acheteur avec les services de son
entreprise (orientation interne) et l'ensemble des actions à conduire sur le marché amont
(orientation externe) (1-2).
Les perspectives internes et externes permettent de classer les différentes fonctions
assignées au marketing achat (1-3) ainsi que les principaux outils utilisés (1-4).
Une grille de lecture est alors élaborée pour étudier le concept sur le terrain (1-5).
1-1 Convergence vers une définition du marketing achat
Comme H. FENNETEAU (1992, p. 3), qui constate "une formulation trop étroite des
définitions du marketing achat", M-J. SOSTENES (1994-a, p. 7) ne juge pas
satisfaisantes les nombreuses définitions "centrées sur la démarche marketing achat".
Prenant appui sur ce qui fait de l'achat une opération similaire à la vente et sur ce qui le
distingue, H. FENNETEAU (1992, p. 10) propose une définition opérationnelle du
marketing achat.
"L'acheteur doit simultanément développer le dialogue avec les autres membres de son
entreprise en pratiquant un marketing interne, et mener des actions auprès des
fournisseurs en développant un marketing externe".
-4-
Identifiées par M. SANTI (1974), les orientations internes et externes sont fréquemment
utilisées par les chercheurs pour aborder le concept (MARCEL et NASSOY, 1985 ;
BRUEL, 1986 ; DOUILLET, 1987 ; LEENDERS et BLENKHORN, 1988 ; CLOUET,
1989 etc.).
M-J. SOSTENES (1994-b, p. 8) se réfère à ces deux perspectives, pour définir le
marketing achat comme "une démarche à la disposition de l'acheteur, qui lui permet de
prévoir et d'intervenir de façon active dans la relation d'échange avec le marché amont
afin d'adapter les besoins de l'entreprise aux possibilités du marché ou d'influencer
l'offre pour l'adapter à ses besoins dans l'intérêt de son entreprise".
1-2 Formalisation d'une démarche de marketing achat
Afin d'opérationnaliser le concept, de nombreux chercheurs se sont efforcés de
formaliser la démarche marketing achat en reprenant les stades caractéristiques d'une
approche marketing (BLACKBURNE, 1981 ; PINGEOT, 1984 ; de MARICOURT,
1984 ; BRUEL, 1986 ; DOUILLET, 1987 ; JUILLARD-MARTIN, 1989 etc.).
Si les auteurs ne s'accordent pas sur le nombre de phases, il est néanmoins possible de
structurer la démarche autour de trois étapes principales.
Etape 1 : Analyse des besoins internes
L'analyse du contexte d'un produit ou d'un sous-ensemble, dès la phase amont du
développement, donne à l'acheteur des pistes pour l'étude du marché fournisseur.
Etape 2 : Analyse de la situation externe
Cette étape conduit l'acheteur à examiner la complexité technique4 et commerciale5 du
marché fournisseur. Il lui faut également identifier les autres acheteurs concernés par
son marché et apprécier la puissance à l'achat de l'entreprise.
Etape 3 : Actions d'ajustement
Dans cette phase, l'acheteur joue un rôle, tant sur l'environnement amont, que sur le
marché intérieur représenté par l'ensemble des services dont il doit satisfaire les besoins.
Il ajuste les besoins de l'entreprise aux possibilités du marché fournisseur et
réciproquement.
1-3 Fonctions assignées au marketing achat
La démarche marketing fait ressortir des fonctions d'analyse et d'action. Alors que
l'analyse concerne le besoin et le marché, les actions d'ajustement peuvent aussi être
distinguées selon qu'elles sont internes ou externes.
1-3-1 Actions internes
Au cours des années 1980, les chercheurs se sont concentrés sur le rôle joué par
l'acheteur dans l'ajustement des besoins de l'organisation aux possibilités du marché
amont (BRUEL, 1986) (1-3-1-1).
Mieux se vendre dans l'entreprise et valoriser son service constituent deux autres
éléments importants du volet interne de la démarche marketing (1-3-1-2).
-5-
1-3-1-1 Orienter la définition des besoins pour ajuster la demande à l'offre
En apportant sa connaissance du marché fournisseur, l'acheteur permet à l'entreprise de
s'y adapter au lieu de le subir (JUILLARD-MARTIN, 1989).
Il peut aussi anticiper la demande des utilisateurs en détectant, dans son environnement
externe, certaines innovations technologiques susceptibles d'apporter une réponse à des
besoins latents repérés dans l'organisation (BARREYRE et LENTREIN, 1988).
1-3-1-2 Valoriser et crédibiliser la fonction achat dans l'entreprise
La démarche marketing achat inclut le contrepoids à exercer, face à l'esprit de
production manifesté par les techniciens de l'entreprise (LECOEUR, 1989).
Pour que ceux-ci acceptent de se remettre en cause, en prenant en compte les menaces et
les opportunités de l'environnement fournisseur, les acheteurs doivent être crédibles.
En effet, ils ne pourront jouer un rôle de conseil et d'expert que s'ils sont reconnus
comme des acteurs connaissant bien l'univers de l'offre et de la demande.
Il leur faut aussi rendre visible la contribution apportée aux autres services
(BLACKBURNE, 1981 ; TRINQUECOSTE, 1985).
"L'acheteur doit vendre, à l'intérieur de la société, ce qu'il a su faire, ainsi que ses
compétences" (DOUILLET, 1987, p. 5).
1-3-2 Actions externes
Abordé selon une perspective externe, le marketing achat conduit l'acheteur à conquérir
le marché amont en développant de nouvelles sources d'approvisionnement (1-3-2-1), en
aidant le fournisseur à améliorer sa performance (1-3-2-2) ou en instaurant des relations
de partenariat (1-3-2-3).
1-3-2-1 Développer de nouvelles sources d'approvisionnement
Dans une vision traditionnelle, l'acheteur ne recherche de nouveaux fournisseurs que s'il
ne les trouve pas sur le marché amont.
Dans une approche de "reverse marketing", il essaye de développer d'autres relations
pour contrecarrer une situation de faiblesse ou pour anticiper d'éventuels changements
de ses besoins (LEENDERS et BLENKHORN, 1988).
Grâce au développement d'une nouvelle source d'approvisionnement, l'acheteur sera
capable d'obtenir mieux que ce que le marché propose.
Il pourra aussi améliorer le paramètre prix, dans un contexte où une ou plusieurs
entreprises dominent un marché et limitent le jeu de la concurrence.
1-3-2-2 Aider les fournisseurs à progresser
L'action marketing privilégie les comportements d'achat destinés à susciter des progrès
chez les fournisseurs (LEENDERS et BLENKHORN, 1988).
Une des missions de l'acheteur est alors d'amener le fournisseur à réaliser des
investissements compatibles avec ceux de l'entreprise cliente (KRALJIC, 1983).
1-3-2-3 Faire évoluer des relations vers un mode partenarial
-6-
Qu'il s'agisse d'une collaboration logistique ou de conception (BRUEL, 1993), le
partenariat résulte d'une démarche de marketing achat (LEENDERS et BLENKHORN,
1988 ; SOSTENES, 1994-a).
A l'issue de cette dernière, l'acheteur dispose de deux instruments pour influencer les
sources d'approvisionnement : le partenariat et la mise en concurrence.
Alors que le partenariat est "une politique consistant à se lier durablement à un
fournisseur et à coopérer avec lui afin de réaliser des progrès profitant aux deux
parties", la mise en concurrence conduit à "stimuler la rivalité entre les fournisseurs et
à reporter continuellement les commandes de l'entreprise vers la source
d'approvisionnement la plus compétitive" (FENNETEAU, 1990).
1-4 Outils
Au cours des années 1980 et 1990, les techniques s'affinent et se diversifient. Il est
possible de distinguer des outils de gestion de l'information (1-4-1), d'organisation (1-42) et de communication (1-4-3).
1-4-1 Outils de gestion de l'information
Transposées à l'environnement amont dès la création du concept de marketing achat, les
études de marché sont utilisées pour positionner l'entreprise par rapport aux fournisseurs
et aux autres entreprises acheteuses. Il s'agit d'évaluer l'offre et la demande.
Définie à partir d'éléments précis concernant les fournisseurs, comme la capacité de
production, les efforts de R&D, la situation financière, la qualité des produits ou la
structure de prix de revient (BARON, 1988), l'offre est aussi examinée selon une
perspective plus générale prenant en compte la complexité technique et commerciale du
marché amont (MARCEL et NASSOY, 1985).
L'analyse de la demande consiste à examiner la concurrence6 et la puissance7 à l'achat de
l'entreprise (BARON, 1988).
La démarche de marketing achat proposée par M. PINGEOT (1984)8 permet de classer
les outils informationnels en deux catégories, selon qu'il s'agisse de collecter (1-4-1-1)
ou de traiter l'information (1-4-1-2).
1-4-1-1 Collecte des informations
a) Informations internes
La démarche marketing, celle des vendeurs ou celle des acheteurs, est organisée autour
de trois phases principales.
Tableau 1 : structure d'une démarche marketing
Marketing vente
Etape 1
Etape 2
Marketing achat
Etudier le marché aval pour Etudier la demande interne
connaître la demande externe
Etudier l'offre interne
Etudier le marché amont pour connaître l'offre
-7-
Etape 3
Proposer la meilleure offre pour Favoriser une adéquation entre les possibilités du
répondre à la demande identifiée marché fournisseur et les besoins de l'entreprise
En marketing vente, la première étape sert à connaître la demande externe. Dans la
démarche de marketing achat, elle est utilisée pour étudier la demande interne9.
Les informations parviennent à l'acheteur sous la forme d'un cahier des charges qui
exprime l'ensemble des caractéristiques du produit, et au travers d'indications
commerciales constituant les conditions d'achat. Il s'agit, par exemple, d'éléments
relatifs aux délais de réalisation, à l'échelonnement et aux quantités minimales des
livraisons ou aux conditions de transport et d'assurance.
b) Informations externes
Les informations sur les marchés nationaux et étrangers, la détection des innovations
technologiques, la possibilité de comparer des coûts de production à une échelle
mondiale sont des ressources précieuses pour formaliser la politique achat de
l'entreprise.
Sur un plan général, l'approche documentaire et l'enquête terrain sont des moyens
classiquement utilisés pour collecter les informations externes nécessaires à la démarche
marketing (SCHEUING, 1989 ; MARTINET et RIBAULT, 1989).
En ce qui concerne la première de ces deux techniques, il existe différentes sources
comme, la presse, les annuaires, les banques de données ou les questionnaires adressés
aux fournisseurs (DELESSE, 1985).
Sur le terrain, l'acheteur obtient l'information auprès des fédérations, des syndicats
professionnels, des ambassades et des fournisseurs eux-mêmes. Les congrès, les salons
et les expositions sont d'autres outils également utilisés.
Dans le cas particulier d'une prospection internationale, le piggy-back (COVA, 1990) et
l'appel d'offres (COVA, 1992) sont présentés comme des instruments privilégiés du
marketing achat.
Terme anglo-saxon, le piggy-back signifie littéralement "sur le dos". Il désigne
une opération au cours de laquelle une entreprise fait appel à la puissance d'information
ou de représentation d'une autre entreprise déjà implantée sur un marché étranger.
Conclu sur une base contractuelle, le piggy-back est un accord interentreprises dans
lequel une société "porteuse" met ses forces au service d'une société "portée", pour
l'aider à exporter ou à s'implanter à l'étranger
Transposé du marketing international, "le piggy-back réciproque à l'achat" repose sur
un échange mutuel d'expérience sur les marchés étrangers. Les deux sociétés jouent,
tour à tour, les rôles de "portée" et de "porteuse".
Le troc de fichiers de "bons fournisseurs" qui en résulte fréquemment, semble être le
moyen le plus rapide, le moins coûteux et le plus fiable, de pénétration à l'achat d'un
marché étranger.
En se basant sur la première approche du marketing achat dans laquelle le client
anticipe la transaction en prenant l'initiative de la relation, B. COVA (1992) définit ce
qu'il considère comme l'objectif principal de la démarche.
"La finalité du marketing inversé est de donner une marge de manoeuvre au client pour
éviter de lui voir imposer un certain type de produit par le fournisseur, et, au contraire,
lui permettre de spécifier le produit qu'il désire" (COVA, 1992, p. 5).
-8-
Dans cette perspective, l'appel d'offres sert principalement à prospecter, tout en
permettant l'obtention des meilleures conditions de prix et des propositions techniques
les plus créatives.
Il est plus particulièrement utilisé dans des situations non répétitives, essentiellement
caractérisées par un manque d'information et par un risque jugé important. De tels
contextes correspondent, par exemple, à l'approvisionnement sur de nouveaux marchés,
géographiques ou sectoriels, et à l'achat de biens d'équipement.
1-4-1-2 Analyse des informations
Après avoir collecté les informations concernant les familles de son portefeuille
d'achat10, l'acheteur dispose de différents outils pour formaliser les renseignements
obtenus.
C. MARCEL et B. NASSOY (1985) proposent de quantifier des contraintes
internes et externes11 afin de positionner ensuite les familles de produits dans différentes
matrices.
La "matrice des achats" schématise les risques encourus en matière de complexité
interne. Elle met en évidence la nature et l'importance des difficultés à traiter. La
"matrice des marchés" fait apparaître la complexité technique et commerciale des
différents marchés fournisseurs.
Précieux outils de synthèse des informations recueillies, les matrices précédentes
servent aussi à identifier et à hiérarchiser les interventions de l'acheteur.
En effet, en regroupant la matrice des achats et celle des marchés dans une matrice
unique, la "matrice des approvisionnements", l'acheteur peut définir les grandes
orientations des actions à conduire pour chacune des familles de produits de son
portefeuille12.
Afin d'analyser les informations et de définir les actions à engager, l'acheteur dispose
également d'outils généraux d'analyse stratégique comme la courbe de vie d'un produit,
le portefeuille d'activité des fournisseurs ou encore l'analyse concurrentielle du marché
amont.
1-4-2 Outils d'organisation
1-4-2-1 Actions internes sur le besoin
La mise en place de groupes d'analyse de la valeur, ainsi que l'utilisation d'un concept
organisationnel comme celui de centre d'achat sont susceptibles d'aider l'acheteur à
ajuster la demande à l'offre.
L'analyse de la valeur est "une méthode de compétitivité, organisée et créative, visant la satisfaction du
besoin de l'utilisateur par une démarche spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique et
pluridisciplinaire" (Norme AFNOR NF X 50-150, décembre 1991).
La méthode consiste à déterminer et analyser les fonctions à assurer, à estimer la
répartition des coûts et des gains, à identifier et classer les améliorations significatives, à
élaborer un cahier des charges fonctionnel puis à valider les besoins et les objectifs.
-9-
VALLA (1981) définit le concept de centre d'achat comme "l'ensemble des acteurs,
appartenant ou non à l'entreprise, participant, formellement ou informellement, à tout
ou partie du processus d'achat et exerçant de ce fait une influence sur la décision
finale".
A chacune des phases du processus d'approvisionnement, différents individus jouent un rôle déterminé par
l'organisation et leurs enjeux personnels. Il s'agit des utilisateurs (ils reçoivent les biens acquis), des
prescripteurs (ils définissent la nature des produits achetés), des conseillers (ils influencent le processus et
la décision d'achat), des décideurs (ils ont le pouvoir d'engager l'entreprise auprès d'un fournisseur) et des
filtres (ils contrôlent les flux de communication entre les membres du centre d'achat).
Grâce aux différents outils organisationnels précédemment mentionnés, l'acheteur peut
orienter la définition du besoin en amenant le bureau d'étude à prendre en considération
les solutions techniques révélées par l'analyse du marché amont (BURT et SOUKUP,
1986).
En énonçant le besoin en termes de finalité, sans référence aux solutions techniques
susceptibles d'y répondre, le cahier des charges fonctionnel13 est un outil privilégié qui
permet à l'acheteur de contribuer à l'émergence de l'innovation, dès la phase de
conception.
1-4-2-2 Actions externes sur le marché amont
Le partenariat figure parmi les outils relationnels utilisés par les acheteurs à l'issue de
leur démarche de marketing achat.
Suite à l'analyse des besoins, l'acheteur est en mesure de définir un premier axe
stratégique d'achat organisé autour de deux options, la recherche du coût minimum
d'une part, et la maîtrise des contraintes internes d'autre part.
Avec l'approche de C. MARCEL et de B. NASSOY (1985), la première option concerne
surtout les familles de produits positionnées dans les cases "achats simples" et "achats
lourds" de la "matrice des achats".
Les actions à engager sont alors la standardisation, la réduction du nombre de
fournisseurs, la mise en concurrence ou le regroupement des achats dans le cas d'une
organisation multi-sites.
La maîtrise des contraintes est une option à réserver aux "achats stratégiques" et aux
"achats techniques". Dans ce cas, il convient de privilégier la recherche de la qualité ou
la sécurité d'approvisionnement.
Pour les "achats techniques", les auteurs recommandent différentes interventions : faire
modifier le cahier des charges, homologuer certains fournisseurs ou rechercher des
produits de substitution.
S'agissant des "achats stratégiques", l'établissement de relations partenariales, avec un
ou deux fournisseurs, est conseillée.
Si l'analyse des besoins, orientation interne, incite l'acheteur à envisager le partenariat, il
en est de même avec l'analyse externe du marché amont.
R. PERROTIN (1992-a) propose ainsi de réserver les relations partenariales à un
contexte caractérisé par une forte concurrence et une grande puissance à l'achat.
1-4-3 Outils de communication
- 10 -
1-4-3-1 Communication interne
L'impératif de communication interne se situe à deux niveaux.
- Sur un plan individuel, l'acheteur doit maîtriser la communication
interpersonnelle afin de dialoguer et de collaborer efficacement avec ses partenaires de
l'entreprise. Les cercles de qualité, les équipes de projets, les groupes d'analyse de la
valeur ou les messageries internes sont des outils privilégiés pour stimuler l'innovation
(BARREYRE et LENTREIN, 1988).
- A un niveau collectif, des actions impliquant l'ensemble du service doivent être
entreprises auprès des clients internes, dans le but de les sensibiliser à l'importance des
contributions apportées par les acheteurs, ou pour leur présenter la possibilité de
nouveaux enjeux (TRINQUECOSTE, 1985).
Dans ce cas, le mix de la fonction achat, développé par B. BLACKBURNE (1981), est
une check-list intéressante.
Tableau 2 : composantes du mix interne proposé par B. BLACKBURNE (1981)
Marché
Produit
Distribution
Prix
Promotion
Le marché est constitué de l'entreprise toute entière. La fonction achat doit
persuader la Direction de son importance. Il lui faut aussi convaincre le Marketing de
ses possibilités de collaboration et se dégager de la Production.
Le produit correspond au service que la fonction achat apporte à l'entreprise.
La distribution se concrétise par la manière dont la fonction organise
l'approvisionnement.
Le prix représente le coût des prestations de la fonction achat dans le cadre du
service qu'elle propose.
La promotion s'exprime au travers des efforts entrepris par la fonction achat pour
"mieux se vendre".
C'est le rôle clé de la communication interne des services achat qui a conduit
D. LENTREIN (1995)14 à enquêter, auprès de dix entreprises de secteurs différents, afin
de dresser un état des lieux des pratiques et des problématiques.
Différents outils de communication interne ont été identifiés, par l'auteur, comme des
supports écrits (journal, brochure, manuel, documents fournisseurs ...), audiovisuels
(films ou bulletins d'information), télématiques (messagerie électronique, Minitel ...) ou
interactifs (groupes de projets, conférences).
Trois enseignements majeurs ressortent de la recherche :
- l'objectif premier de la communication interne des services achat est d'ordre
informationnel ;
il s'agit de diffuser, dans l'entreprise, des informations essentiellement techniques15 sur
les marchés amonts ; les communications sur les politiques achat ou sur les outils de
gestion16 sont apparemment plus rares ;
- la communication interne des services achat est faiblement formalisée ;
aucune des entreprises étudiées ne fait état de plan de communication clairement établi,
étayé d'objectifs précis, de moyens à mettre en oeuvre et de budgets alloués ;
- les supports de communication les plus utilisés seront, dans un avenir proche,
les groupes de projet et la messagerie électronique, au détriment des supports écrits et
audiovisuels.
- 11 -
Comme le précise D. LENTREIN (1995), il semblerait que l'on se dirige vers une
communication interne permanente, interactive, en temps réel, et finalement dénuée de
formalisme. Dans une telle perspective, le rôle d'expert de l'acheteur, en tant que source
d'information sur les marchés amonts, ne pourrait être que renforcé.
1-3-3-2 Communication externe
Conçu pour "vendre en externe" les besoins en approvisionnement de l'entreprise, le
"mix de l'achat" de B. BLACKBURNE (1981) ou celui d'Y. GAUCHET (1981)17,
permettent d'exprimer clairement le besoin de l'entreprise au fournisseur et d'expliciter
le cadre de leur relation.
Tableau 3 : composantes du mix achat proposé par B. BLACKBURNE (1981)
Politique
Acheminement
Services
Prix
Crédit
Relations
Promotion
Qualité, standardisation, substitution ...
Eléments définissant le transport des produits
Facilités de choix, d'adaptation, d'utilisation ...
Proposition d'une fourchette de prix
Durée, montant, coût ...
Capacité du fournisseur à comprendre et à résoudre les problèmes
Faire connaître et faire valoir les besoins en approvisionnement
Parallèlement à cette communication "focalisée sur le besoin de l'entreprise",
P-Y. BARREYRE et D. LENTREIN (1990) ont mis en évidence les principaux outils
d'une Communication externe dite "Promotionnelle" des Acheteurs vers les
Fournisseurs, la C.P.A.F.
Alors que les brochures et les salons sont utilisés pour "faire connaître" l'entreprise, les
débats, les conférences et les journées d'accueil visent à "sensibiliser" certains
fournisseurs à des problèmes particuliers.
Dans le but de "faire agir" les fournisseurs jugés importants, les séminaires de formation
sont employés pour mettre en évidence les moyens techniques capables de résoudre
certains problèmes.
Les cadeaux ou les invitations à des manifestations sont essentiellement destinés à "faire
aimer" l'entreprise aux partenaires importants.
1-5 Elaboration d'une grille de lecture
Les approches théoriques et pratiques peuvent être confrontées, d'une part, en étudiant
les perceptions qu'ont du marketing achat les professionnels, et, d'autre part, en
identifiant les outils utilisés dans les entreprises.
Dans la littérature, le concept est défini à partir d'une double orientation, interne et
externe, à laquelle s'ajoutent des logiques de compréhension et d'action.
Figure 1 : objectifs assignés au marketing achat dans la littérature
- 12 -
I
N
T
E
R
N
E
E
X
T
E
R
N
E
- Identifier et analyser
les besoins
- Orienter la définition des besoins
- Crédibiliser la fonction Achat
IA
IC
- Connaître l'environnement
amont
-Y positionner l'entreprise
- Donner envie aux fournisseurs
de travailler avec l'entreprise
- Aider les fournisseurs à progresser
- Développer des partenariats
EC
COMPRENDRE
EA
AGIR
Ces quatre dimensions serviront de base à une grille de lecture, utilisée pour étudier la
perception et la pratique du marketing achat dans l'entreprise.
2 REALITE DU MARKETING ACHAT SUR LE TERRAIN
2-1 Méthodologie de la recherche
La recherche a été menée dans le cadre d'un programme de formation, dispensé par
l'Ecole Supérieure des Affaires (ESA) de l'Université Pierre Mendes France de
Grenoble, conduisant à l'obtention d'un diplôme d'état de troisième cycle, le DESMA18.
Sous la direction de l'auteur de cette communication, un groupe de quatre étudiants, en
formation initiale, et un groupe de quatre cadres d'achat, en formation continue, ont
participé à la conception et à la réalisation de l'étude qui s'est déroulée, sur une période
de neuf mois, au cours de l'année 1997.
En raison de la nature exploratoire de la recherche, une méthodologie qualitative de
collecte de données a été utilisée, fondée sur la construction d'un guide d'entretien semidirectif (2-1-1), administré auprès d'un nombre réduit d'entreprises (2-1-2).
2-1-1 Recueil de l'information
L'information a été collectée au moyen d'interviews structurées en deux parties :
-1- - proposition d'une définition et d'un exemple concret de marketing achat ;
-2- - questions ouvertes relatives aux outils marketing utilisés.
Réalisés par un binôme composé d'un cadre d'achat et d'un étudiant, les entretiens ont,
en général, duré deux heures, faisant ensuite l'objet d'un compte rendu rédigé le jour
même.
- 13 -
Afin d'éviter les réticences et les mécanismes de défense susceptibles de se déclencher
chez les personnes dont les propos sont enregistrés, la technique de la prise de notes a
toujours été utilisée.
2-1-2 Caractéristiques de l'échantillon
L'échantillon d'entreprises a été constitué sur les critères suivants :
- les responsables achat interrogés ont préalablement reconnu avoir une expérience en
matière de marketing achat ;
- les entreprises sont de taille et de secteur d'activité différents.
Douze responsables d'achat ont été interviewés. Afin de respecter l'anonymat des
entreprises correspondantes, celles-ci seront nommées par les abréviations "E1, E2, E3
... E9".
E1 Industrie lourde
E5 Ingénierie
E9 Informatique
E2 Textile
E6 Mécanique
E10 Mécanique
E3 Image
E7 Electroménager
E11 Electronique
E4 Agro-alimentaire
E8 Véhicules industriels
E12 Matériel électrique
2-2 Résultats de l'enquête
La première partie du questionnaire est destinée à repérer la perception qu'ont les
acheteurs, du marketing achat. Il leur est ainsi demandé de proposer une définition du
concept puis de décrire un exemple concret de marketing expérimenté par le service
auquel ils appartiennent.
Il a été supposé que certains des professionnels pouvaient pratiquer le marketing achat
sans en avoir conscience, ou, qu'inversement, d'autres avaient peut être une
connaissance essentiellement théorique d'un concept peu pratiqué dans leur entreprise.
Les acheteurs interrogés ont donc été invités à repérer, parmi toutes une série d'actions
identifiées dans la littérature, celles mises en oeuvre dans leur organisation.
En laissant les professionnels s'exprimer librement sur leur vision du marketing achat,
puis en leur proposant de répondre, par l'affirmative ou par la négative, à un ensemble
de questions relatives aux actions marketing expérimentées par leur service, la recherche
permet non seulement d'identifier les perceptions (2-2-1) et les pratiques de marketing
achat dans l'industrie (2-2-2), mais encore d'examiner s'il existe une adéquation entre
celles-ci.
2-2-1 Perception du marketing achat en entreprise
A partir des définitions proposées et des exemples de marketing achat racontés, chacune
des entreprises interrogées est caractérisée par son appartenance à un ou plusieurs des
quatre cadrants IC, IA, EC et EA de la grille de lecture présentée,
page 11, dans la figure 1 (2-2-1-1).
Il est alors possible d'examiner si les professionnels rencontrés perçoivent le marketing
achat comme une démarche tournée à la fois vers l'entreprise et vers l'environnement, et
s'ils la conçoivent comme un processus de compréhension et d'action (2-2-1-2).
- 14 -
2-2-1-1 Identification des perceptions
Tableau 4: définitions du marketing achat proposées par les responsables d'achat interrogés
Entreprise
Définition du marketing achat
E1
Démarche d'optimisation en vue d'acquérir des produits sur un marché fournisseur en
fonction des besoins actuels et futurs, aux conditions optimales de rentabilité pour
l'entreprise
Démarche dynamique d'analyse de l'offre et de la demande pour s'ajuster en tenant
compte des évolutions dans le temps
Elargissement de la vision du domaine des fournisseurs compte tenu des évolutions
de l'offre et de la demande
Identification et analyse des fournisseurs et de leurs marchés pour adapter les besoins
de l'entreprise à la situation amont
Ensemble d'outils (matrices, cycle de vie ...) qui aident à mieux connaître les
potentialités du marché fournisseur et permettent de s'y adapter
Adéquation entre le besoin de l'entreprise et ce qu'offre le marché fournisseur
Adéquation permanente du besoin de l'entreprise au marché fournisseur actuel et à
son évolution à moyen terme
Connaissance du marché fournisseur
Détermination des technologies nouvelles intégrées dans les produits. Identification
de fournisseurs pérennes.
Démarche tournée vers les marchés fournisseurs et l'avenir
Connaissance du marché fournisseur
Identification d'une réponse anticipée aux futurs besoins de l'entreprise
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
Tableau 5: dimensions du marketing achat
utilisées par les entreprises rencontrées
Entreprise
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
Cadrants de la grille de lecture
correspondant à certains
éléments mentionnés dans
l'entretien
EC + EA + IC + IA
EC + EA + IC + IA
EC + EA
EC + EA
EC + EA
EC + EA + IC + IA
EC + EA + IC + IA
EC
EC
EC
EC
IC + IA
2-2-1-2 Analyse des réponses
Trois enseignements ressortent de l'enquête.
Figure 2 : positionnement des
perceptions des entreprises
dans la grille de lecture
I
N IC
T
E
R
N
E
IA
E12
E1
E2
E7
E
E6
X
E8
T
E11
E9
E
E10
E3
R
E4
E5
N EC
EA
E
COMPRENDRE
AGIR
- 15 -
a) S'il existe, dans la littérature, une certaine convergence pour définir le
marketing achat, sur le terrain, les perceptions semblent encore assez différenciées, avec
toutefois, une tendance à privilégier la dimension externe du concept.
Nombreux sont, en effet, les acheteurs à considérer le marketing achat comme un
processus résolument orienté vers l'extérieur de l'entreprise.
b) S'agissant des logiques de compréhension et d'action utilisées dans la théorie
pour expliciter le concept, l'étude montre que, sur le terrain, dans la démarche marketing
externe de l'acheteur, la volonté de comprendre l'environnement amont est plus
importante que le désir d'agir sur celui-ci.
c) Un tel déséquilibre ne se retrouve pas sur le plan interne, où l'analyse et
l'ajustement des besoins sont mentionnés avec la même fréquence.
2-2-2 Pratiques de marketing achat utilisées par les acheteurs
La double orientation, interne et externe, ainsi que les logiques de compréhension et
d'action ont permis de structurer la deuxième partie du guide d'entretien autour de quatre
thèmes principaux :
- analyse des besoins internes
- analyse des marchés fournisseurs
- actions d'ajustement sur les besoins
- actions d'ajustement sur les marchés
Les professionnels ont été interrogés à propos de l'usage qu'ils font d'outils et de
pratiques associés, dans la littérature, à chacun des quatre thèmes précédents
(2-2-2-1).
En se basant sur les réponses affirmatives aux questions relatives à la pratique des
quatre dimensions théoriquement associées marketing achat, les entreprises interrogées
ont alors été positionnées dans un ou plusieurs cadrants IC, IA, EC et EA de la grille de
lecture présentée, page 11, dans la figure 1 (2-2-2-2).
2-2-2-1 Identification des pratiques
Tableau 6 : Questions relatives aux pratiques liées à la compréhension du besoin interne
COMPREHENSION DU BESOIN INTERNE
Connaissance des prévisions de ventes
Possibilité de choix techniques ouverts
Utilisation de cahiers des charges fonctionnels
Pratique de l'analyse de la valeur
Analyse des contraintes internes (outils matriciels)
Total
Nombre d'entreprises
ayant répondu
affirmativement
9
9
7
6
9
66% de réponses positives
Tableau 7 : Questions relatives aux pratiques liées à la compréhension du marché fournisseur
COMPREHENSION DU MARCHE FOURNISSEUR
Pratique de la veille technologique
Nombre d'entreprises
ayant répondu
affirmativement
9
- 16 -
Collecte d'informations sur les marchés (études de marché)
Analyse des risques (outils matriciels et outils d'analyse stratégique)
Segmentation des marchés fournisseurs
Suivi des évolutions de prix
Compréhension des priorités du fournisseur
Connaissance des marchés étrangers
Visite régulière chez les fournisseurs (enquêtes terrain)
Cotation des performances des fournisseurs (enquêtes terrain)
Appels d'offres et/ou piggy back
Total
12
12
10
9
9
9
10
12
5
81 % de réponses positives
Tableau 8 : Questions relatives aux pratiques liées aux actions internes
ACTIONS MISES EN OEUVRE DANS L'ENTREPRISE
Nombre d'entreprises
ayant répondu
affirmativement
3
11
Existence d'un journal interne des achats (communication)
Mesure de performance de la fonction achat - Mise en place de
tableaux de bord (communication)
Enquête de satisfaction de la fonction achat auprès de différents
4
services de l'entreprise (communication)
Actions de standardisation
9
Actions de conseil auprès des techniciens et des commerciaux
9
Total
60 % de réponses positives
Tableau 9 : Questions relatives aux pratiques liées aux actions externes
ACTIONS VISANT LES MARCHES FOURNISSEURS
Actions de communication (outils CPAF)
Assistance au fournisseur
Aide au progrès du fournisseur
Aide à l'émergence de nouveaux entrants
Rédaction de contrats types ou de commandes programmes
Total
Nombre de réponses
affirmatives
6
6
7
6
9
57 % de réponses positives
2-2-2-2 Analyse des réponses
Deux éléments principaux ressortent de l'enquête concernant la pratique du marketing
achat dans l'industrie.
a) Les acheteurs semblent privilégier la compréhension des besoins de
l'entreprise et celle des marchés fournisseurs, au détriment d'une approche plus active,
qui consisterait à agir sur les environnements internes et externes de l'organisation.
Ainsi, par exemple, les actions sur les marchés (57 % de réponses positives) semblentelles moins préoccuper les acheteurs que l'analyse et la compréhension de
l'environnement amont (81 % de réponses positives).
Le faible développement de la communication (interne ou externe) va également dans le
sens de cette sous utilisation de la dimension dynamique du marketing achat.
- 17 -
b) Comme le montrait déjà, page 14, la figure 2, au niveau des perceptions, la
figure 3 met en évidence une grande variété dans la manière qu'ont les entreprises de
pratiquer le marketing achat. Ainsi, alors que l'on avait pu constater, dans la littérature,
une certaine homogénéité des définitions relatives au concept, sur le terrain, les
perceptions et les pratiques semblent encore assez différenciées.
Figure 3 : Positionnement des pratiques des entreprises dans la grille de lecture
IC
IA
E12
E10
I
N
T
E
R
N
E
E1
E7
E
X
T
E
R
N
E
E4
E5 E6
E11
E8
E3
E10 E9
E8E2
EC
EA
COMPRENDRE
AGIR
CONCLUSION
Après le rappel de ses principaux apports, il conviendra de souligner les limites du
travail, et de fournir quelques pistes de recherches à explorer.
Une étude approfondie des différentes périodes marquant les évolutions du marketing
achat au cours de ses vingt-cinq années d'existence, a permis de clarifier le concept et de
concevoir une grille de lecture afin d'examiner sa place actuelle dans entreprise.
Sur un plan pragmatique, trois enseignements majeurs ressortent de l'enquête :
- la dispersion des entreprises, sur les quadrants des figures 2 et 3, montre qu'il
n'existe pas réellement d'adéquation entre les perceptions, les pratiques et la présentation
théorique du marketing achat ;
- sur le terrain, les acheteurs privilégient la dimension de compréhension du
concept et sous estiment les actions, internes et externes, auxquelles devrait les conduire
la démarche marketing ;
- alors que le concept semble avoir réussi à trouver sa place dans les entreprises
industrielles, il reste encore, aux acheteurs, à découvrir différents outils de
communication et de prospection des marchés internationaux.
- 18 -
En dépit des contributions théoriques et pratiques précédemment exposées, la recherche
comporte plusieurs limites qu'il convient de préciser.
Alors que l'étude de douze entreprises restreint les possibilités de généralisation des
résultats, le recours aux entretiens conduit à mentionner le problème de la subjectivité
du chercheur. Enfin, le contexte pédagogique de la recherche introduit une limite
supplémentaire liée au nombre important de personnes (huit) ayant participé à l'enquête.
Si l'approche exploratoire permet à la fois de cerner le sujet de la recherche et de le
traiter en profondeur, le travail pourrait, aujourd'hui, être prolongé par un sondage
quantitatif, mené auprès d'un grand nombre d'entreprises, dans le but de valider les
résultats issus de la présente étude.
Le faible développement de la communication interne et externe incite également à
envisager une recherche qui permettrait d'actualiser et d'enrichir les deux enquêtes
existantes (BARREYRE et LENTREIN, 1990 ; LENTREIN, 1995).
*************************
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de l'achat, 1985, T. 4, n° 4, p. 6-8
VALLA J-P. (1978) - Une analyse du comportement de l'acheteur industriel, Revue
française de gestion, septembre-octobre 1978, p. 77-84
VALLA J-P. (1981) - Le comportement des groupes d'achat, l'action marketing des
entreprises industrielles, ADETEM, p. 22-38
WEBSTER F. et WIND Y. (1972) - A General Model of Organizational Buying
Behavior
Journal of marketing, avril 1972, p.12-19
NOTES DE BAS DE PAGE
1 L'auteur se réfère en particulier à l'étude menée par P. HAYMANN (1973) sur le processus de décision
d'achat.
P. HAYMANN - Qui décident des achats industriels ? - Le management direction, n° 36, avril 1973
2
L'auteur précise qu'en France, le marketing achat est surtout limité à une fonction d'analyse des marchés
fournisseurs tandis que les Etats-Unis et le Japon privilégient une approche tournée vers l'action.
- 21 -
3
D'après M-J. SOSTENES, les études de marché, outils clés du marketing, ne sont pas systématiquement
utilisées par les acheteurs.
Liée à la concurrence des techniques entre elles, la complexité technique d'un marché fournisseur
dépend de l'instabilité des technologies et de l'hétérogénéité des offres.
4
Les techniques sont instables quant elles sont positionnées dans la première partie de la courbe de vie du
produit. Des offres sont considérées hétérogènes si, pour satisfaire un même besoin, plusieurs solutions
techniques sont acceptables.
5
La complexité commerciale concerne, quant à elle, une plus ou moins grande difficulté de faire jouer la
concurrence entre les fournisseurs. Elle est évaluée à partir de deux dimension : d'une part, la structure
concurrentielle du marché, c'est-à-dire la combinaison entre le nombre de fournisseurs constituant le
marché et leur degré de dépendance, et, d'autre part, la stabilité concurrentielle du marché liée à la
fréquence d'apparition ou de disparition de fournisseurs.
6
Apprécier la concurrence à l'achat consiste à connaître les principaux acheteurs, leurs comportements,
les volumes achetés et, si possible, les conditions d'achat obtenues.
7
Le poids financier d'une entreprise sur un marché fournisseur détermine sa puissance à l'achat sur ce
marché.
8
L'auteur décompose la démarche marketing achat en cinq phases : collecte des informations, analyse des
informations, propositions d'ajustement au marché, intégration à l'entreprise et mise en oeuvre d'actions
achat.
9
C'est cette opposition croisée entre les étapes 1 et 2 du marketing vente par rapport à celles du marketing
achat qui a conduit les chercheurs à présenter ce dernier comme un "marketing inversé".
10
L'analyse des marchés commence avant tout par une segmentation du portefeuille achat. Une telle
classification consiste à regrouper les produits à acheter en "familles homogènes en termes de nature
technologique et d'application" (MARCEL et NASSOY, 1985, p. 33).
11
Les contraintes internes sont constituées par l'ensemble des conditions que doit remplir une fourniture
achetée pour être acceptable. Les contraintes externes concernent la complexité technique et commerciale
du marché fournisseur correspondant à la famille analysée.
12
En fonction de sa position dans la matrice, une famille ne posera aucun problème particulier ou, au
contraire, devra être améliorée en agissant sur le marché amont ou en maîtrisant les risques.
13
Alors qu'un "cahier des charges fonctionnel" exprime le résultat attendu, un "cahier des charges
technique" expose le moyen d'obtenir le résultat.
14
La recherche a été menée dans le cadre d'un programme de formation continue dispensé par l'Ecole
Supérieure des Affaires (ESA) de l'Université Pierre Mendes France de Grenoble conduisant à l'obtention
d'un diplôme d'état de 3ème cycle. Sous la direction de D. LENTREIN, alors Maître de Conférences à
l'ESA, deux groupes de cadres d'achat ont participé à la conception et à la réalisation de la recherche en
1993 et 1994.
- 22 -
15
Les informations concernent les technologies, les fournisseurs ou la conjoncture économique.
16
Les messages portent dans ce cas sur des procédures, des tableaux de bord ou des systèmes d'évaluation
de fournisseurs.
17
Y. GAUCHET (1981) propose un outil explicitant le besoin et le cadre de la relation. Chez cet auteur,
le mix élaboré comporte quatre composantes : le produit (exprimé sous la forme d'un cahier des charges
fonctionnel), le fournisseur (nombre de sources choisi), le prix (fourchette de prix acceptables) et enfin la
logistique (politique de stocks, prévision des besoins).
18
DESMA : Diplôme d'Etudes Supérieures Spécialisé en Management de l'Achat
SERIE RECHERCHE
C.E.R.A.G. 98-11
L’EXTERNALISATION DES ACTIVITES
D’ACHAT : L’APPORT DE LA THEORIE
DES COUTS DE TRANSACTION
Richard CALVI*
* Maitre de Conférences - ESA - Université Pierre Mendès France, Grenoble.
Septembre 1998
RESUME :
L’externalisation de fonctions auparavant assurées en interne (« outsoursing », « facility
management ») est de plus en plus utilisée par les entreprises désireuses d’alléger leurs coûts de
structure et ainsi de dégager un surcroit de compétitivité. Jusqu’à présent, cette tendance a
contribué à augmenter le poids stratégique des services achats car ceux-ci ont pour fonction de
gérer ces nouvelles ressources extérieures utilisées dans le processus de création d’offre de la
firme.
Dans cet article, nous prolongeons le raisonnement qui sous tend le processus d’externalisation à
la fonction même d’achat. Notre hypothèse de base est que cette externalisation doit être abordée
en posant deux questions structurantes : (1) A quels types d’achats peut-on appliquer cette
externalisation ? (2) Quelles sont les activités du processus d’achat-approvisionnement
concernées par cette externalisation ?
Pour tenter d’éclairer les réponses que l’on peut apporter à ces deux questions, cet article propose
d’utiliser la théorie des « coûts de transaction » comme une grille de lecture pour les choix
d’externalisation.
MOTS CLES :
Stratégie d’externalisation - Achat - Coûts de transaction - Marketing industriel
INTRODUCTION :
1
Selon une enquête récente1, moins de 5% des firmes délèguent une partie de leurs achats à des
sociétés de services spécialisées. Pourtant, les entreprises externalisent de plus en plus les
services auparavant assurés en interne [Quinn et all 1991]. Pour quelles raisons cette vague du
« facility management » ne devrait-elle pas toucher la fonction achat elle même [Sals, 1989] ? Si
le développement des politiques d’impartition [Barreyre, 1988] a sans conteste affirmé le rôle
stratégique des acheteurs dans la recherche de compétivité des firmes [Barreyre, 1997], ne peuton point imaginer que cette logique de mise en réseau des fonctions et de substitution de la
coordination hiérarchique par des mécanismes de marché [Miles et Snow, 1986] n’induise un
exil des acheteurs hors des firmes industrielles ? L’objectif poursuivi dans cet article est
d’éclairer le débat mais aussi de fournir une aide méthodologique aux choix de « faire ou faire
faire » appliqués aux activités du service achat. Dans notre approche, nous nous affranchirons des
contraintes liées à l’état actuel du marché de l’offre pour nous focaliser sur les variables à
prendre en compte dans le diagnostic interne préalable à l’externalisation. Ce sujet n’ayant, à
notre connaissance, fait l’objet d’aucune recherche antérieure, nous emprunterons nos
fondements théoriques aux concepts généraux qui guident les choix d’intégration tout en
cherchant, à chaque fois, à cerner les spécificités propres au type d’activités considéré.
Cet article tentera d’apporter des éléments de réponse à deux questions qui nous semblent
essentielles dans le cadre d'une démarche d'externalisation des achats :
• A quels types d'achats peut-on appliquer cette externalisation ?
• Quelles activités du processus d'achat-approvisionnement sont concernées par cette
externalisation ?
1. A QUELS TYPES D'ACHATS PEUT S’APPLIQUER CETTE EXTERNALISATION ?
L’économie des coûts de transaction fournit une grille de lecture pour les choix d’externalisation
[Williamson, 75, 85]. Son analyse de ces choix peut se résumer de la façon suivante : la firme
compare le différentiel de coût de production interne/externe (∆P) à celui relatif au coût de
contrôle interne/externe (∆G). Dans cette expression, (∆P) correspond à la différence entre le
coût de production en interne et le prix d’achat sur le marché de l’activité considérée, quant-à
1
Enquête du DESS « Management de la fonction Achats » (DESMA) de l’ESA Grenoble réalisée en 1996 auprès de
270 grandes entreprises.
2
(∆G) il correspond à la différence existant entre le coût de coordination en interne de cette
activité et les coûts de transaction qu’induirait un appel au marché. Ce raisonnement incite à
n’externaliser une fonction que si ∆G + ∆P > 0, c’est à dire lorsque l’entreprise a épuisé les
avantages d’une structure intégrée de production [Williamson, 1981]. L’apport essentiel de
Williamson réside ici dans la définition très analytique des composantes du concept pivot de
« coût de transaction », ainsi que dans l’identification des facteurs qui influencent sa définition.
Nous nous focaliserons sur l’étude des coûts de transaction attachés aux opérations de soustraitance des achats car ceux-ci sont souvent mal appréciés par les acheteurs [Venard, 1995].
1.1. LES FONDEMENTS THEORIQUES DES COUTS DE TRANSACTION
Les coûts de transaction désignent le prix du face à face entre deux agents économiques. Ils
peuvent intervenir dans toutes les étapes de la transaction et se divisent principalement en deux
catégories :
• les coûts ex ante qui correspondent aux phases de recherche d’information, d’établissement du
cahier des charges, de recherche du futur partenaire, de dépouillement des offres et enfin aux
coûts attachés à l’élaboration du contrat avec le fournisseur choisi. Plus les activités visées sont
standards, simples d’un point de vue commercial et technologique, plus cet partie des coûts de
transaction sera faible.
• les coûts ex post comprennent les couts d’organisation et de fonctionnement de la structure qui a
en charge la fonction de contrôle et de règlement des conflits. Ils interviennent après la signature
du contrat. On y trouve en particulier les coûts inhérents à l’application des clauses contractuelles
(renégociation, réglement des litiges, ...). Ces coûts sont fortement sensibles à l’incertitude sur
les états futurs de la relation présente au moment de l’élaboration du contrat, ainsi qu’à la
fréquence des prestations inclues dans la relation.
Le niveau des coûts de transaction dépend d’un faisceau de facteurs propres aux comportements
des acteurs, à la nature des biens et services au centre de l’échange, ainsi qu’à l’environnement
propre à cet échange (Figure 1).
Incertitude et
complexité de
l’environnement
facteurs environnementaux
3
Petit nombre
d’acteurs
Asymétrie
d’information
Opportunisme
des acteurs
Rationalité
limitée
facteurs comportementaux
Coûts de
transaction
Spécificité des
actifs
Spécificité
géographique
Actifs dédiés à
une production
Actifs
Spécificité dédiés à un
de la marque
client
Fréquence des
relations
Spécificité des
actifs humains
Spécificité
temporelle
facteurs liés à la nature des biens et services échangés
Figure 1 : Les facteurs contribuant à la formation des coûts de transaction
Dans son ouvrage initial [Williamson, 1975], Williamson met l’incertitude au centre des
arbitrages entre appel au marché et intégration. L’incertitude prend sa source (a) dans la
complexité de la transaction à réaliser et (b) dans le risque lié à l’existence ou non d’alternatives
à l’échange. Cette incertitude environnementale se combine aux hypothèses (c) de rationalité
limitée des acteurs et (d) d’opportunisme des acteurs et génère chez ces derniers la perception
d’une certaine asymétrie de l’information sur le marché. La Figure 1 montre qu’un
environnement de marché marqué par une forte complexité des échanges et de faibles
alternatives augmentera ce sentiment chez les acteurs de la relation. L’importance des coûts de
transaction anticipés par l’agent en charge de l’organisation de la relation, risque de lui faire alors
préférer une intégration de la fonction.
4
1.2. APPLICATION DE LA THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION AU CONTEXTE
SPECIFIQUE DE LA FONCTION ACHAT
Deux freins évoqués en matière d’externalisation des activités d’achat peuvent être expliqués par
cette analyse [Sals, 1989] : le risque de confidentialité et la perte de maîtrise des coûts relatifs à
l’achat. Le premier correspond au risque moral évoqué dans la théorie des coûts de transaction. Il
apparait chaque fois que le partenaire redéploie dans d’autres relations des éléments de l’échange
et ceci sans l’accord du partenaire initial. Ainsi confier à un tiers, même dans le cas d’un contrat
très contraignant, des informations sur les orientations de sa politique d’achats peut être
considéré comme une diffusion d’informations stratégiques susceptibles de porter atteinte à
l’avantage concurrentiel de la firme. Le deuxième correspond au phénomène de sélection adverse
[Akerlof, 1970] qui ne porte pas, comme le précédent sur le risque d’une « action cachée », mais
sur celui d’une perte de contrôle sur des activités observables. Concrètement, la firme qui
externalise une partie de ses achats introduit un intermédiaire entre elle et son marché
fournisseur. Comment s’assurer que le prestataire d’achat fera, tout au long du contrat, tous les
efforts nécessaires pour tirer au mieux partie du marché fournisseurs 2?
Dans ses écrits postérieurs [Williamson, 1985, 1991], Williamson va mettre en avant l’influence
de deux autres variables dans les choix d’externalisation : (e) la spécificité des investissements à
réaliser dans une relation particulière3 et (f) la fréquence d’interaction réclamée par l’objet de
l’échange 4. Pour l’auteur, la spécificité des actifs est la dimension la plus importante pour
décrire les transactions et donc en apprécier le réel coût de coordination. Comme le montre la
Figure 1, il identifie six types d’actifs spécifiques [Williamson, 1991]. Seul deux d’entre eux
nous semblent pouvoir influencer réellement les choix d’externalisation en matière d’activité
d’achat.
Tout d’abord, il apparait que le facteur le plus important soit celui relatif aux actifs spécifiques
humains, c’est à dire à l’importance du rôle de l’acheteur dans l’orientation de la relation
d’échange. Pour Fisher [Fisher , 1970], deux facteurs définissent la prédominance de ce rôle : la
2
Ceci est d’autant plus vrai que les modes de rémunération de ces prestations ne tiennent pas toujours compte des
gains réalisés sur les prix d’achat. Les systèmes les plus courants sont : pourcentage du chiffre d’affaires réalisé,
application d’un montant fixe par ligne de commande (Seba, 1997).
3
« Asset specificity has reference to the degree to which an asset can be redeployed to alternative uses and by
alternative users without sacrifice of productive value », O.E.Williamson, 1991, p 281.
4
les deux variables n’étant pas indépendantes puisqu’avec l’augmentation de la fréquence des relations nait une
dépendance réciproque génératrice elle-même d’actifs spécifiques.
5
complexité technologique du produit ainsi que le risque commercial et financier qui lui est
attaché (Figure 2). Plus les risques attachés à une famille d’achat seront élevés, plus l’acheteur
devra allouer des ressources à sa gestion [Marcel, Nassoy, 1985]. Si un contenu technologique
fort est attaché aux biens ou services échangés, l’acheteur « intégré » doit agir en amont de l’acte
d’achat proprement dit5 pour gérer ce risque. Il développe alors un savoir faire spécifique
difficilement transférable à un tier car profondément ancré dans le processus de création de
l’offre de l’entreprise.
Risque technologique
Risque commercial
Faible
Fort
Faible
Forte
Rôle important de
l’acheteur en tant que
négociateur
Rôle prépondérant des
techniciens. L’acheteur est
un conseil.
L’acheteur intervient en
Des actions concertées
amont pour orienter la
entre les fonctions
conception des produits et
impliquées sont nécessaires
en aval pour la
contractualisation
Figure 2 : Le rôle de l’acheteur selon les types de produits achetés (adapté de Fisher, 1970)
Le risque commercial repose sur l’idée qu’il peut être plus ou moins difficile de faire jouer la
concurrence entre les fournisseurs. Ce risque sera influencé par la structure concurentielle du
marché fournisseur (un marché oligopolistique est plus difficilement contrôlable qu’un marché
atomisé) et de sa stabilité (un marché où l’apparition et la disparition de concurrents sont
fréquents réclamera plus d’attention qu’un marché mature où les acteurs sont stabilisés). Le
risque financier marque lui le niveau d’engagement propre à l’achat. Plus ce niveau est élevé,
plus les actions de l’acheteur auront un impact sur la compétitivité de la firme. Au total, plus les
risques commercial et financier sont élevés, plus la confection des contrats et le contrôle de leur
bonne exécution s’avèrent des actions prédominantes difficiles à sous-traiter.
5
Notamment en agissant dès la conception des produits, en interaction avec les autres fonctions de l’entreprise [Burt,
Soukup, 1985], [Calvi, Barreyre, 1997].
6
La spécificité temporelle de la prestation achetée influence aussi notablement le rôle de
l’acheteur. Par exemple, plus une relation d’achat s’oriente vers du « juste à temps », plus on
assiste non seulement à une augmentation de la fréquence des échanges et par la même des
risques de conflits, mais aussi à une complexification du rôle de l’acheteur [Calvi, 1998].
L’analyse que fait Williamson de l’influence du couple fréquence de l’échange/spécificité des
actifs sur les structures de gestion les plus adéquates [Williamson, 1985] nous ouvre une autre
piste dans les choix d’externalisation des achats : celle de la capacité à amortir la compétence
mobilisée par l’achat. Ainsi, pour des achats complexes, non répétitifs, non habituels, il peut être
intéressant de faire appel à des compétences « achats » extérieures plutôt que de mobiliser une
compétence interne. On retrouve ici les structures d’arbitrage (contrat néo-classique) préconisées
par Williamson dans le cas d’échanges non répétitifs impliquant le développement de forts actifs
spécifiques.
Le Tableau 1 résume les apports de l’analyse en termes de coûts de transaction sur les choix de
sous-traitance d’achats. Il identifie les types d’achats peu adaptés a priori à une sous-traitance,
car celle-ci devrait induire de forts coûts de transaction pour les coéchangistes.
Concepts issues de
l’économie des coûts de
transaction
Restrictions sur choix de sous-traitances d’achats
Risque moral
Les achats porteurs d’indications sur les choix
technologiques et stratégiques présents et à venir de la firme.
Sélection adverse
Les achats portant sur des marchés fournisseurs perfectibles
Actifs spécifiques humains
Les achats « techniques » où l’acheteur participe à
l’élaboration du cahier des charges,
Les achats « lourds » représentant une part importante du
coût de revient des produits finis
Les achats « commercialement risqués » où l’acheteur
intervient sur des marchés fournisseurs non concurrentiels
et/ou instables,
Spécificité temporelle
Les achats complexes d’un point de vue logistique
impliquant une forte interdépendance des systèmes de
7
production du client et du fournisseur (achats en flux tendus)
Tableau 1 : Les achats non externalisables : l’approche par les coûts de transaction
1.3. CONCLUSION INTERMEDIAIRE
Deux dimensions apparaissent comme essentielles dans cette analyse (Figure 3). Tout d’abord le
risque attaché à l’achat, que celui-ci soit commercial, financier ou logistique. Déléguer des achats
ayant un haut niveau de risque induirait de forts coûts de transaction « ex post » de façon à
contrôler le bon déroulement de ces échanges où l’incertitude génère l’incomplétude des contrats
[Baubry, 1995]. L’autre dimension émergente est l’implication de l’acheteur dans le processus de
création de l’offre. Plus les acheteurs interviennent en amont du processus décisionnel de
création de l’offre, plus ils manipulent des informations sensibles (danger de risque moral) et
plus ils développent un savoir faire organisationnel difficilement redéployable dans une autre
relation s’il est confié à un tier (actif spécifique humain). Pour les produits et services concernés,
ce sont donc plutôt le poids des coûts de transaction « ex ante » qui rendent ici prohibitifs les
choix de sous-traitance d’achats. Selon cette grille d’analyse, des achats à la fois « risqués » et
« impliquants » pour l’acheteur (« achats stratégiques » de la Figure 3) offrent peu d’attrait
économique en terme d’externalisation du fait des coûts de contrôle qu’ils induisent. A l’opposé,
pour les achats dits « tactiques » , tels qu’ils sont définis dans la Figure 3, l’option de
l’externalisation s’offre à l’entreprise. Elle doit alors comparer les données organisationnelles
internes propres à ces achats avec les conditions offertes par le marché.
Risques commercial et
financier attachés à l’achat
Achats Risqués
FORT
FAIBLE
Sous-traitance
d’achats entrainant de
forts coûts de
transaction ex post
Achats
stratégiques
Coeur métier
« achat », a priori
non externalisables
Achats tactiques
Achats
impliquants
Achats
a priori
externalisables
Sous-traitance
d’achats entrainant de
forts coûts de
transaction ex ante
Implication des acheteurs
dans le processus de
création de l’offre
Relatifs à des produits ou services :
• ayant de nombreuses sources d’achat potentielles, sur
des marchés stables,
• de faible valeur ajouté ou acheté de façon
occasionnelles
8
FAIBLE
FORT
Figure 3 : Matrice de choix relative à l’externalisation des achats
Cette matrice de segmentation des achats, très comparable à celles utilisées par les acheteurs
professionnels pour la définition de leur stratégie d’achat, nous parait être le point de départ
nécessaire à toute réflexion ayant trait à l’externalisation de la fonction.
2. QUELLES ACTIVITES DU PROCESSUS D'ACHAT-APPROVISIONNEMENT
SONT CONCERNEES PAR CETTE EXTERNALISATION ?
Pour l'instant nous avons tenté de répondre à la question suivante : sur quel(s) type(s) d'achats
une externalisation de la fonction parait rationnelle à l’issue d’une analyse en termes de coûts de
transaction ? Mais la fonction achat n'est pas constituée d'une activité homogène. Ne peut-on
point envisager de sous-traiter certaines activités du processus d'achat-approvisionnement, et ceci
même lorsqu'elles concernent des achats de produits a priori non "externalisables" selon
l’approche précédente (tout particulièrement les achats dits « risqués » et « impliquants ») ? Pour
tenter de répondre à cette question il nous semble nécessaire de clarifier la notion de processus
d'achat-approvisionnement. Commençons donc par présenter, dans le Figure 4, le modèle le plus
classique de représentation d'une décision d'achat [Webster, 1965].
Reconnaissance
d'un besoin
spécifications et
quantité
recherche de
fournisseurs
analyse des
propositions
évaluation des
performances
choix
Figure 4 : Modèle descriptif du processus d’achat industriel
Dans ce modèle linéaire, chaque phase doit être correctement réalisée avant que soit entamée la
phase suivante. Les membres chargés des achats dans une organisation ne sont pas les acteurs
9
exclusifs de ce processus [Webster et Wind, 1972]. Différents acteurs forment le « centre
d’achat », c’est à dire l’ensemble des personnes, appartenant ou non à l’entreprise, qui
participent formellement ou informellement à tout ou partie du processus. L’analyse de la
composition du centre d’achats ainsi que celle de l’influence relative de ses membres ont fait
l’objet de très nombreux travaux de marketing industriel. Ainsi on peut identifier un certain
nombre de rôles types dans tout processus d’achat [Webster et Wind, 1972] :
• les utilisateurs qui recevront les biens et jouent un rôle essentiel dans la phase de reconnaissance
des besoins,
• les prescripteurs qui définissent les spécifications relatives à l’achat,
• les acheteurs qui ont de façon formelle la charge de définir les conditions de l’achat et de
sélectionner les fournisseurs,
• les décideurs qui ont le pouvoir d’engager l’entreprise auprès des fournisseurs. Ils ne sont pas
toujours des membres du service achats (cas des délégations d’achats par exemple),
• les conseillers influencent le processus d’achat gràce aux informations qu’ils diffusent auprès des
acteurs précédemment cités,
• les filtres sont relatifs aux protocoles organisationnels ou informationnels qui contrôlent le
comportement des membres du centre d’achat. Par exemple, le service achat de l’entreprise X a
délégué les achats de transport sur vente aux commerciaux tout en gardant leur maîtrise gràce a
un système informatique (le filtre) qui borne le choix (mode de transport et transporteur) en
fonction d’un certains nombre de paramètres propres à l’envoi.
Cette typologie est utile pour cerner le pouvoir que peut conserver le service achat dans le
processus d’achat lorsqu’une externalisation de l’achat est décidée (Figure 5 6 ).
Conseiller
Situation
Utilisateur
Prescripteur
Filtre
Acheteur
(perception d’un
besoins)
Décideur
Action
(commande)
Quel besoin ?
Quoi
acheter ?
A qui acheter
et à quel
prix ?
Comment
acheter ?
6
Ce schéma s’inspire d’une approche plus générale du pouvoir dans le processus de décision [Paterson, 1969], en
l’appliquant au contexte de l’achat industriel..
10
Figure 5 : Rôles-type des acteurs et phase du processus d’achat
Le pouvoir d'un individu ou d’un service est donc déterminé par l'influence qu'il a sur ces
différentes étapes. Son pouvoir est maximum lorsqu'il contrôle toutes ces étapes. Toutefois son
pouvoir reste important surtout s'il maîtrise ou influence les phases initiales du processus car ce
sont elles qui conditionnent l'action finale. Ainsi, une décision d'achat externalisée peut être
considérée, selon cette approche, comme maîtrisée par le client s'il garde le choix des
fournisseurs, ou s'il fournit l'information au décideur. Lorsque le filtrage des informations est
important, le contrôle sur l’information initiale est pratiquement équivalent au contrôle sur le
choix lui-même [Mintzberg, 1982]. On en déduit donc que pour une entreprise faisant le choix de
l’externalisation de certains achats, la mise au point et la maîtrise de filtres efficaces, ainsi que la
révision de son rôle de conseiller auprès des autres acteurs du processus d’achat, sont autant de
voies pour garder le contrôle des opérations sous-traitées.
Une insuffisance de ce modèle par rapport à notre problématique est son manque de détail ainsi
que la non prise en compte des activités d'approvisionnement dans la représentation du
processus. En effet, les services achats des grandes entreprises se sont structurés, et différents
métiers d’acheteurs ont émergé au sein même de ces organisations. La Figure 6 tente de fournir
une image plus opérationnelle des différentes activités de ce processus, dans le but d’éclairer une
démarche de type "make-or-buy" par activité. Nous identifions trois grands « métiers d’achat »
pouvant faire l’objet d’une spécialisation d’acheteur dans les grandes organisations. Chaque
« métier » comporte un ensemble d’activités mobilisées dans le processus d’achatsapprovisionnement.
• le management des achats regroupe l’ensemble des activités de direction, d’organisation et de
contrôle du service achat. C’est l’acteur en charge du management des achats qui devra
notamment piloter la démarche d’externalisation,
•
• le marketing achat concerne les activités visant à préparer l’acte d’achat proprement dit.
L’analyse des marchés fournisseurs, tant d’un point de vue commercial que technologique, est au
centre de ce métier d’achat. Les activités qu’il regroupe sont a priori difficilement externalisables
car elles agissent sur la création de l’offre de l’entreprise et sont surtout importantes pour les
achats « impliquants » ou « stratégiques ». Elles sont d’autant plus difficiles à sous-traiter qu’il
11
est souvent impossible de mesurer de façon objective la valeur ajoutée de ces activités rendant
ainsi vaine toute régulation par le marché [Ouchi, 1980]. L’externalisation est toutefois
envisageable lorsque ces achats sont occasionnels et demandent des compétences spécifiques.
Ainsi, l’entreprise New Sulzer Diesel externalise ses analyses de marchés pour les acquisitions
devant être réalisées à l’étranger, dans les pays de leurs clients exports (notamment les achats de
compensation).
12
Figure 6 : Les activités du processus d'achat-approvisionnement
Management des achats
• analyse de l'offre
• veille technologique
• communication avec les
fournisseurs
• visualisation et analyse
du portefeuille achat
Marketing achat
Client
bureau
d’étude
Spécification
du besoin
•
•
•
•
Gestion du
portefeuille
fournisseurs
•
•
•
•
•
•
•
Plan directeur
de production
Recherche des
fournisseurs
apporte sa connaissance
du marché
informe sur les prix, le
risque d'appro, les
innovations ...
propose des produits de
substitution
incite à la standardisation
des produits
Choix des
fournisseurs
Négociation
•
•
•
•
•
•
analyse les offres selon une approche
multicritères
sélectionne la meilleure offre
négocie et contractualise la relation
défini le cadre général de l'échange
informe les autres fonctions impliquées
• définition de la politique achat
(objectifs, orientations...)
• organisation du service
• Make or buy
• relations avec les autres fonctions
• mesure de la performance du service
achat, budgétisation.
•
•
•
•
mesure des performances fournisseurs
analyse économique des fournisseurs
contractualisation
audit des fournisseurs
négociation
plan de progrès des fournisseurs
traitement des commandes et des litiges
Déclenchement
de la commande
dimensionnement des
commandes
création de la commande
envoi de la commande
suivi de la commande
contrôle de la prestation
Réception
•
•
•
enregistrement
stockage
contrôle qualité
Règlement
•
•
•
paiement de la facture
saisie de la facture
traitement des litiges
13
Traitement de la commande
14
• la gestion du portefeuille fournisseurs concerne les activités liées à l’acte d’achat (traitement des
commandes) mais aussi à la surveillance et au développement des fournisseurs actuels de
l’entreprise. C’est dans les activités touchant au traitement de la commande, très consommatrices
de ressources au sein du service achat, que ce trouve le gisement le plus important de soustraitance. Sur ces dernières, les comparaisons de coûts (∆P) sont aisées 7, et les coûts de
transaction faibles (∆G) s’ils concernent des produits « tactiques ». Pour les autres activités
(surveillance, développement et contractualisation), c’est la règle de l’amortissement des
compétences mobilisées qui prévaudra de nouveau. Ainsi, dans le cadre du TGV Corée, GEC
Alsthom devait développer un réseau de fournisseurs locaux qui devaient être homologués. Les
audits qualité ont été confiés à la société Véritas déjà implantée dans ce pays, mais travaillant
dans le cadre stricte fixé par son donneur d’ordres (rôle de « filtre »).
Pour choisir les activités achat à sous-traiter, il semble donc nécessaire d'analyser leur statut :
activités relatives au traitement des commandes (physiques, administratives), activités de
négociation ou encore activités participant à la création de l’offre de la firme (spécification du
besoin, recherche d’informations sur les marchés fournisseurs, choix de fournisseurs).
Nous proposons de construire une matrice d’aide aux choix d’extériorisation des activités du
processus d’achats qui synthétise les deux dimensions évoquées précédemment (Figure 7). Elle
croise les conclusions de notre première partie consacrée à l’identification des types d’achats a
priori externalisables (Figure 3), avec celles relatives à notre analyse des activités du processus
d’achat-approvisionnement.
Un des messages de cette matrice est que la sous-traitance de l’ensemble du processus d’achat ne
nous semble envisageable que dans le cas d’achats par nature occasionnels8, pour lesquels une
compétence d’achats spécifique est nécessaire. Pour les achats « tactique », une fois la
spécification du besoin bien définie (élaboration du cahier des charges), l’ensemble des autres
activités du processus d’achat peuvent être soumises à un arbitrage en termes de coûts de
7
On comparera le coût analytique de commande en interne au prix fixé par le prestataire extérieur (le plus souvent
proche de 15% du chiffre d’affaires d’achats traité).
8
Ceci concerne tant la nature du bien ou du service que le lieu de l’achat.
production interne/externe. Pour les autres types d’achats, seul le traitement de la commande
nous semble externalisable au vu de l’importance des coûts de transaction qui pèsent
potentiellement sur le contrôle des autres phases du processus d’achat. Sur les achats « risqués »
et « stratégiques », on peut même douter de l’opportunité économique d’une sous-traitance des
activités de traitement de la commande. En effet, l’importance des flux traités, la dépendance de
la production vis à vis de ces approvisionnements, sont autant de facteurs qui plaident pour une
maîtrise interne totale du processus d’achat-approvisionnement.
Types
d’achats
Occasionnels
Externalisation
envisageable
Tactiques
Impliquants
Externalisation
partielle
envisageable
Coeur du
processus
d’achat
Risqués
Stratégiques
Création de l’offre
Spécification
du besoin
Recherche de
fournisseurs
Traitement de la commande
Choix
Négociation
et contrôle
Administration
Gestion
physique
Statut de l’activité du processus d’achat-approvisionnement
Figure 7 : Matrice d’aide aux choix d’externalisation des activités du processus d’achat
CONCLUSION :
16
L’objectif premier de cet article était de fournir un apport méthodologique aux choix de soustraitance des achats. Pour cela, nous avons tenté d’utiliser deux outils conceptuels issus de corpus
théoriques différents.
Tout d’abord, l’approche en termes de coûts de transaction nous a parmi de mieux comprendre
pourquoi cette sous-traitance, lorsqu’elle est pratiquée, ne touche que les produits non
stratégiques, utilisant des technologies simples et achetés sur des marchés concurrentiels. Ainsi,
le Tableau 1 récapitule les caractéristiques propres à un achats ayant, en application de cette
théorie, un effet inflationiste sur les coûts de transaction qui rend l’externalisation fortement
pénalisante d’un point de vue économique. A cette approche somme toute classique des choix de
« faire ou faire faire », nous avons tenté de coupler une vision plus analytique tenant compte des
spécificités de la fonction étudiée. Les apports du Marketing industriel sur l’étude du processus
d’achat et de son contrôle nous ont fourni une grille de lecture plus opérationnelle pour l’acteur
en charge de l’élaboration d’une politique de sous-traitance des achats. La Figure 7 offre une
synthèse des apports de ces deux outils conceptuels. Le cadre ainsi dressé a orienté la conception
du guide d’entretien que nous utiliserons dans notre enquête de terrain. Cette dernière, dirigée
vers des entreprises ayant récemment fait le choix d’une externalisation partielle de leurs achats,
nous permettra de confirmer ou d’infirmer certaines de nos propositions, mais aussi d’illustrer les
données économiques au coeur de leur arbitrage; un élément pour l’instant absent de notre
approche.
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19
MARKETING
Chapitre 12 :
Document 6 – Marketing relationnel et confiance
LA CONFIANCE : SON STATUT ET SA VALEUR NORMATIVE
par
Raoul Graf, professeur substitut *
Jean Perrien, professeur **
Line Ricard, professeure***
Décembre 1998
* Professeur substitut à l'Université du Québec à Montréal, Département des
sciences administratives, C.P. 6192, succursale Centre-Ville, Montréal (Québec),
Canada, H3C 4R2.
** Professeur à l'Université du Québec à Montréal, Département des sciences
administratives, C.P. 6192, succursale Centre-Ville, Montréal (Québec), Canada,
H3C 4R2, tél.: (514) 987-3000, poste 3789, courriel : [email protected] .
*** Professeure l'École des Hautes Études Commerciales, 3000 Côte SteCatherine, Montréal (Québec), Canada, H3T 3A7.
Dépôt légal : Bibliothèque nationale du Canada, 1998
Dépôt légal : Bibliothèque nationale du Québec, 1998
© Jean Perrien, CRG-ESG
© Centre de Recherche en Gestion Document 13-98
LA CONFIANCE: SON STATUT ET SA VALEUR NORMATIVE
TRUST: STATUS OF THE CONSTRUCT AND ITS NORMATIVE VALUE
RÉSUMÉ
Dans ce texte nous clarifions la définition et le statut de la confiance à l'intérieur d'une vision
relationnelle des échanges vendeur-acheteur. Nous suggérons d'utiliser la confiance comme
mesure d'efficacité externe et ce, par rapport à la satisfaction. Ce choix est confirmé
empiriquement lorsque la durée future de la relation est prise comme critère.
ABSTRACT
The purpose of this paper is to explore trust as a construct. We position trust as a key
variable in a relationship strategy. Based on the definition of this construct, this paper
suggests to use trust as a measure of the external effectiveness of a relationship. An
empirical investigation reveals that trust depicts a higher normative explaining power than
satisfaction, the most widely used measure of external effectiveness.
LE MARKETING RELATIONNEL: VERS LA CONFIANCE
Depuis plusieurs années, la notion d'échange est vue comme le fondement du marketing (ex. :
Alderson, 1957; Bagozzi, 1975a, 1975b, 1979; Ferrell et Lucas, 1987). Polanyi (1957) distingue
trois types d'échange: la réciprocité, la redistribution et l'échange de marché. Ce dernier
constitue l'intérêt principal des mercaticiens et existe sous diverses formes, allant de la
transaction pure (échange discret) à la relation (échange continu). Cette dichotomie a donné
naissance à la distinction fondamentale entre marketing transactionnel et marketing
relationnel (Dwyer, Schurr & Oh 1987). Ce dernier a connu et continue de connaître un réel
engouement tant dans le contexte académique que professionnel.
Une relation est définie par bon nombre d'auteurs comme un "état d'association". Dans ce
cadre, elle est constituée d'une vaste gamme de connections entre des objets animés ou
inertes. Un autre élément important la définissant est sa dimension temporelle. Il est alors
aisé de caractériser les associations entre des objets inanimés par leur proximité physique et
par le changement de celle-ci dans le temps. Ainsi, la relation entre la feuille de papier et un
stylo se trouvant tous deux sur un bureau peut être déterminée conjointement par la distance
séparant ces deux éléments et la date à laquelle cette distance est observée ou, par les
modifications de cet intervalle dans le temps.
En considérant que certains des objets dans une relation peuvent être des individus, il faut
rajouter, mais sans s'y limiter, une troisième dimension, celle des émotions (Holden, 1991), ces
dernières étant considérées comme des troubles intenses de l'affectivité ou des réactions
affectives agréables ou désagréables.
L'analyse des relations entre acheteurs et vendeurs, dans le domaine des affaires, nécessite
impérativement la prise en compte des ces trois dimensions : physique, temporelle et
émotionnelle. Cependant, dans le domaine des services, l'intangibilité et les difficultés
d'évaluation a priori mettent en exergue l'importance de la dimension émotionnelle. Il existe,
bien sûr, bon nombre de sentiments envisageables comme l'amour ou la haine mais la confiance
est considérée, de part sa composante affective, la bienveillance, que nous approfondirons
ultérieurement, (Ganesan, 1994 ; Black, 1996), comme une émotion importante dans la
littérature en marketing relationnel (Rodgers, 1961; Dwyer, Schurr et Oh, 1987; Davidow,
1986).
L'objectif de ce texte sera alors de montrer sommairement la valeur stratégique de la
confiance dans une démarche relationnelle. Après avoir défini la nature de ce construit, nous
aborderons le corpus des recherches empiriques menées sur cette variable afin d'en dégager
la portée. Enfin, nous proposerons et justifierons empiriquement l'utilisation de la confiance
comme mesure d'efficacité externe afin d'apprécier la performance d'une stratégie
marketing relationnelle.
LA CONFIANCE: SA DEFINITION ET SON DEVELOPPEMENT
Comme le soulignent Doney et Cannon (1997), la notion de confiance a suscité de l'intérêt dans
différents domaines de recherche comme la psychologie sociale ( Deutsch, 1960; Lewicki et
Bunker, 1995; Lindskold, 1978), la sociologie (Lewis et Weigert, 1985 ; Strub et Priest, 1976),
l'économie (Dasgupta, 1988; Williamson, 1991) et le marketing (Anderson et Weitz, 1989;
Dwyer, Schurr et Oh, 1987 ; Ganesan, 1994 ; Moorman, Deshpandé et Zaltman, 1993 ;
Moorman, Zaltman et Deshpandé, 1992). Chaque discipline offre une vision unique de sa nature
et des processus par lesquels elle se développe.
Malgré les inévitables problèmes de mesure et divergences d'opinion, un consensus émerge
dans cette littérature: la confiance est vue comme une attente de la part des individus,
attente portant sur la fiabilité des paroles, promesses, dires écrits ou verbaux d'un autre
individu (Chow et Holden, 1997). Il s'en suit que la confiance à l'égard d'un partenaire résulte
alors de l'expertise de ce dernier, de sa fiabilité et de ses comportements passés. En retour,
la confiance d'un acheteur peut affecter son comportement d'achat. Ainsi, elle est à la fois
antécédent et conséquence de la relation acheteur/vendeur.
La plupart des définitions évoquent aussi les échanges mutuels et la compréhension entre les
deux parties qui agissent dans le meilleur intérêt de l'autre. Le langage de la confiance inclut
alors des termes comme la volonté, la croyance, les attentes et les promesses (Foreman,
1997). Anderson et Weitz (1989) en donnent la définition suivante:
" One party believes that its need will be fulfilled in the future by actions taken
by the other party" (Foreman, 1997, p.11).
Selon Ramsey et Sohi (1997), cette dernière est bien définie par :
" a confident belief that the salesperson can be relied upon to behave in such a
manner that the long term interest of the customer will be served " .
En se basant sur la littérature en psychologie sociale (Larzele et Huston, 1980) et en
marketing, Doney et Cannon (1997) définissent la confiance comme la crédibilité perçue et la
bienveillance du partenaire (cf. Ganesan, 1994 ; Kumar, Scheer et Steenkamp, 1995). La
première dimension de la confiance, dite cognitive (Black, 1996 ; Ganesan, 1994), met
l'emphase sur la crédibilité d'un partenaire d'échange, une attente selon laquelle les écrits ou
les dires du partenaire sont fiables (Lindskold, 1978). La dimension affective de la confiance,
la bienveillance, matérialise le réel intérêt du partenaire dans le bien-être de l'autre
partenaire ainsi que la motivation du premier à chercher des gains conjoints et détermine le
caractère émotionnel de cette dimension au sein de la relation (Black, 1996 ; Ganesan, 1994).
Cette définition du terme confiance s'applique dans de nombreuses situations et est
particulièrement pertinente dans le contexte industriel : une firme faisant face à un certain
risque dans une situation d'achat va se tourner vers un offreur ou un vendeur qu'elle croit
capable d'agir efficacement, de façon fiable et qui se sent concerné par les intérêts de son
client.
De part la nature double du concept de confiance, et de ses différentes racines conceptuelles,
la revue de la littérature de Doney et Cannon (1997) met à jour les processus par lesquels elle
se développe, dans le cadre de relations entre entreprises. La littérature économique suggère
que la confiance implique un processus " calculatoire " quand un individu ou une organisation
estime les coûts et/ou les gains qu'une autre partie triche ou reste dans la relation. En second
lieu, il peut exister un processus de prévision de développement de la confiance reposant sur
l'habileté d'une partie à prévoir le comportement de l'autre. Le troisième processus dit
processus de faisabilité implique de déterminer l'habileté de l'autre à faire face à ses
obligations, mettant ainsi l'accent sur la crédibilité. Finalement, la confiance peut se
développer par un processus de transfert; dans cette optique, Strub et Priest (1976)
décrivent la confiance comme le déterminant dans le choix d'une tierce personne possédant
plus d'expérience que le concerné. L'hypothèse est que cette expérience puisse être
transférée d'une partie à une autre (Milliman et Fugate, 1988 ; Strub et Priest, 1976).
En résumé, la confiance est une attente à connotation émotionnelle, au cœur d'une relation et
du concept d'approche relationnelle, s'articulant autour de deux composantes : la crédibilité
et la bienveillance ; elle se développe selon différents processus qui ne sont pas forcément
mutuellement exclusifs, reposant tous sur une vision totalement dyadique de l'échange.
L'IMPORTANCE DE LA CONFIANCE DANS LE MARKETING RELATIONNEL
La nécessité d'établir des relations basées sur la confiance entre acheteurs et vendeurs est
maintenant bien reconnue dans la littérature en marketing et un bon nombre d'études font
mention des avantages de la présence d'une telle composante. Ainsi, Ganesan (1994) affirme
que la confiance, et la dépendance, jouent des rôles clef dans la détermination de l'orientation
des relations à long terme des entreprises. Morgan et Hunt (1994) la présentent comme la
variable médiatrice la plus importante dans la relation d'échange entre vendeurs au détail et
leurs grossistes.
Selon Chow et Holden (1997), la confiance est un élément important de par sa capacité à
modérer le risque dans le processus d'achat. Elle permet à l'acheteur de s'engager envers un
nombre restreint de sources d'approvisionnement dont les comportements antérieurs ont été
satisfaisants. La confiance entre entreprises fonctionne alors comme un mécanisme de
contrôle diminuant les comportements opportunistes, dans les contextes d'échanges
caractérisés par l'incertitude et la dépendance (Pfeffer et Salancik, 1978). Dans le contexte
d'un réseau de distribution, la confiance accordée au fournisseur diminue les conflits et
augmente la satisfaction des membres du dit réseau (Anderson et Narus, 1990). Finalement,
une entreprise faisant confiance à son fournisseur sera plus impliquée et voudra maintenir la
relation (Anderson et Weitz, 1989 ; Morgan et Hunt, 1994).
Dans le cas de relations exclusives, les acheteurs sont vulnérables face aux comportements
opportunistes des vendeurs. La confiance devient alors un ingrédient essentiel à la réalisation
du plein potentiel de la relation (Doney et Cannon, 1997; Geyskens, Steenkamp et Kumar,
1998), celle-ci devant rassurer les deux parties en cas de résultats incertains et importants
(Deutsch, 1962; Moorman, Zaltman et Deshpandé, 1992 ; Schlenker, Helm et Tedeschi, 1973).
En marketing, de nombreuses recherches ont été menées au niveau des réseaux de
distribution (Anderson et Narus, 1990 ; Anderson et Weitz, 1989 ; Morgan et Hunt, 1994)
dans lesquels la vulnérabilité est créée par un niveau élevé d'interdépendance entre les
parties. Ainsi, dans les arrangements typiques des réseaux de distributions entre
manufacturier et grossiste ou manufacturier et vendeur au détail, les coûts de transfert sont
relativement élevés.
Mais même si certaines entreprises ont diminué le nombre de fournisseurs afin de faciliter la
collaboration ou augmenter la qualité, certains acheteurs maintiennent des sources multiples
d'approvisionnement (Doney et Cannon, 1997). Dans le contexte d'achat industriel, le risque
peut être présent lors de rachats modifiés ou de nouvelles tâches. Un plus grand nombre de
personnes est alors inclus dans le processus de décision et l'incertitude est plus élevée. La
vulnérabilité provient ici de la dépendance envers le fournisseur établissant des règles et
développant des stratégies qui peuvent affecter les coûts de l'acheteur et la qualité des
produits, et envers le vendeur, en tant que premier contact donnant de l'information ayant de
la valeur et des services de consultation à la firme acheteur. Afin de prendre les décisions
courantes et les engagements relationnels de long terme, les acheteurs doivent déterminer
dans quelle mesure ils peuvent faire confiance aux fournisseurs et à leurs vendeurs.
Bien que la confiance puisse être générée par l'entreprise elle-même et le personnel en
contact, les recherches en marketing mettent l'emphase sur l'une ou l'autre mais rarement les
deux en même temps. Il est pourtant permis de croire que tel est le cas, les conséquences
devant alors être différentes.
Dans ce cadre, Anderson et Narus (1990) suggèrent que la confiance envers un individu
diffère de celle envers une entreprise. Cependant, dans la littérature, quelques études
seulement (Swan et Nolan, 1985 ; Young et Wilkinson, 1989) discutent de ces thèmes, sans
donner des tests empiriques de similitudes ou de différences entre les deux cibles de
confiance. Chow et Holden (1997) concluent que la confiance vis-à-vis du vendeur influence
directement la stratégie d'achat et le comportement. Cependant, comme il y a d'autres
sources d'influence dans le processus d'acquisition, la loyauté de l'acheteur ne va pas se
former seulement parce qu'il fait confiance au personnel en contact. Ainsi, même si une
relation client/vendeur est importante, l'habileté de l'acheteur à faire confiance à
l'entreprise reste le déterminant principal. Les auteurs nuancent cependant ces conclusions en
fonction du domaine de recherche envisagé. En effet, au niveau des services, dans la
restauration par exemple, un client peut être perdu, soit parce que la nourriture ne lui
convient pas, soit parce que son expérience avec le personnel a été négative. Il semblerait
alors que le niveau d'intangibilité, élevé dans ce secteur d'activité, joue un rôle primordial
dans l'établissement de la confiance et dans le choix de sa cible.
La force de vente joue bien souvent un rôle clef dans l'interface avec les clients et dans
l'implantation de stratégies de marketing. À un niveau de base, le personnel persuade les
clients d'acheter les produits de la compagnie. De plus, quand l'entreprise veut encourager des
relations de collaboration avec les clients, la force de vente joue un rôle primordial dans le
développement de la confiance (Swan et Nolan, 1985). En effet, de l'information donnée par
une partie à qui nous faisons confiance est plus utilisée et a plus de valeur pour le récipiendaire
(Moorman, Zaltman et Deshpandé, 1992). Ainsi, les acheteurs organisationnels qui font
confiance à leurs vendeurs auront des stratégies de négociation plus intégrées qui
entraîneront des bénéfices pour les deux parties (Schurr et Ozanne, 1985).
Les résultats de Doney et Cannon (1997) montrent que la confiance envers la compagnie et son
personnel de contact n'est pas corrélée au choix du fournisseur de la période courante. Ceci
est contraire à des recherches antérieures (Milliman et Fugate, 1988). Elle est cependant
reliée aux anticipations d'interaction dans le futur. Les implications pour l'offreur sont alors
multiples. Premièrement, cette conclusion indique que la confiance est un critère d'évaluation
des offreurs que les acheteurs envisagent d'utiliser. Deuxièmement, établir des relations de
confiance constitue un investissement à long terme. De plus, comme cette dernière envers le
personnel de contact passe par celle accordée à la compagnie, le rôle primordial du vendeur est
d'implanter une stratégie de marketing relationnel permettant " d'institutionnaliser " la
confiance envers le fournisseur.
Dans cette perspective stratégique relationnelle nous pouvons conclure qu'il existe deux
routes, non mutuellement exclusives, à la formation de la confiance: celle de l'entreprise et
celle du personnel en contact. La valeur de cette confiance dans une stratégie relationnelle
croît avec le niveau d'incertitude dans l'échange et, finalement, prédit essentiellement les
comportements futurs.
LES ETUDES EMPIRIQUES SUR LA CONFIANCE
Les études empiriques portant sur la nature de la confiance et ses conséquences dans les
relations acheteur/vendeur couvrent plusieurs secteurs. Les recherches d'Anderson et Narus
(1990) portent, par exemple, sur les relations de travail entre des entreprises distributrices
et des entreprises manufacturières. La communication y est un facteur exogène critique dans
l'explication des relations de travail entre les différentes parties. L'étude d'Aulakh, Kotabe
et Sahay (1996) se concentre sur les relations internationales, les auteurs utilisant un modèle
d'antécédents de la confiance et de performance dans la relation. Doney et Cannon (1997)
explorent quant à eux les processus cognitifs à travers lesquels les acheteurs industriels
peuvent développer un lien de confiance entre une firme fournisseur et un vendeur. Ganesan
(1994) base sa recherche sur les relations entre les vendeurs et leurs détaillants. Labahn et
Kohli (1997) étudient les interactions entre les agences publicitaires et leurs clients. L'étude
de Morgan et Hunt, (1994) s'effectue dans le domaine de l'industrie des pneus automobile.
Geyskens, Steenkamp et Kumar (1998) mettent à jour vingt-quatre études empiriques
s'étalant sur la période 1970-1995. La majorité de ces dernières sont des sondages, par
opposition aux expérimentations , prenant place aux Etats-Unis. Soixante-dix pour cent
d'entre-elles ont été menées au niveau de réseaux de distribution de produit de consommation
et analysent des relations entre membres commerciaux.
On notera qu'il existe peu de recherches empiriques portant sur les relations entre
entreprises et consommateurs finaux dans le domaine des produits de grande consommation.
Ceci, d'ailleurs, n'est guère étonnant puisque le marketing relationnel, en général, a trouvé des
terrains fertiles dans les domaines des services et du " business to business ". Malgré les
commentaires et suggestions de certains auteurs (Doney et Cannon, 1997; Ganesan, 1994), la
distinction entre la confiance vis-à-vis de l'entreprise et la confiance vis-à-vis du personnel en
contact n'a pas toujours été prise en compte. Bref, tout en étant au cœur des stratégies
relationnelles, tout en ayant fait l'objet de réflexions conceptuelles précises définissant
clairement le construit (crédibilité et bienveillance) et tout en identifiant son objet
(entreprise vs personnel en contact), la confiance est encore un sujet à explorer
empiriquement. Dans les paragraphes qui suivent nous allons tenter de jeter un autre regard
sur la confiance, susceptible d'accroître son intérêt stratégique: la confiance comme mesure
d'efficacité des stratégies relationnelles.
LA CONFIANCE COMME MESURE D'EFFICACITE EXTERNE
Les mesures d'efficacité sont de deux types: les mesures internes et les mesures externes.
Les premières se concentrent sur les résultats économiques des stratégies déployées (ex.
RSI, volume, part de marché...) alors que les secondes cherchent à cerner les réactions
comportementales (essentiellement par des mesures de la satisfaction et de qualité).
La littérature sur ces mesures de performance externes est abondante (e.g. Parasuraman et
al. 1988, 1994; Oliver 1994). Il est réaliste d'affirmer que les mesures de satisfaction de la
clientèle sont devenues des pratiques très répandues (Oliver 1994), tout comme les mesures
de qualité dans le secteur des services . Pourtant et quelque soit l'engouement, la satisfaction
et la qualité font encore l'objet de bien des débats tant nomologiques que méthodologiques
(Cronin & Taylor 1994, Bitner & Hubbert 1994, Oliver 1994, à titre d'exemple). D'un point de
vue épistémologique cela n'est guère surprenant; que ce soit la satisfaction ou la qualité, il
s'agit de construits particulièrement étendus, au sens de Nunnaly. Il est donc normal que les
problèmes de validité, tant nomologique que de construit soient "épineux".
Ceci est accentué par le fait que satisfaction et qualité sont des extrants de la démarche
interactive entre acheteur et vendeur. Leurs déterminants sont donc multiples et non
contraints dans le temps. Que ce soit pour la satisfaction ou la qualité, les expériences
antérieures, à titre d'exemple, jouent un rôle majeur (Parasuraman, Zeithaml et Berri, 1985;
Hunt 1977).
Dans le cadre de cette communication nous voudrions suggérer l'utilisation de la confiance
comme mesure d'efficacité externe de stratégies de marketing relationnelles. Cette
restriction est fondamentale: la confiance ne prend son sens que dans une démarche
relationnelle, comme nous avons essayé de le démontrer précédemment.
Pourquoi la confiance? A cette question nous apporterons deux réponses: à un niveau
conceptuel et à un niveau empirique. Au niveau conceptuel, il est acquis que la confiance est au
cœur des stratégies relationnelles, elle "mesure" donc l'état de la relation. De plus il existe un
consensus sur ce que couvre la confiance. Comme nous l'avons démontré, la confiance est la
juxtaposition de la crédibilité et de la bienveillance. Cela simplifie d'autant toutes les
questions tant nomologiques que méthodologiques auxquelles nous avons fait référence
ultérieurement , lorsqu'il était question de satisfaction et de qualité. Enfin, et comme nous
l'avons vu, la confiance a une valeur normative: elle est sensée prédire les comportements
futurs. Or toute mesure d'efficacité externe se doit d'avoir une portée normative, et tout
particulièrement lorsqu'il est question de marketing relationnel: la finalité n'est-elle pas la
fidélisation d'une clientèle cible? Ce dernier point est fondamental, en fait nous croyons que le
choix des instruments de mesure d'efficacité externe, lorsqu'il est question de marketing
relationnel, devrait reposer sur leur valeur normative, tout particulièrement en matière de
comportement futur.
Afin de vérifier la pertinence de la confiance comme mesure d'efficacité externe respectant
le principe exposé ci-dessus nous avons eu recours à une analyse empirique. Il faut préciser
que les données ayant servi à cette analyse ne provenaient pas d'une démarche empirique
spécifiquement centrée sur cette communication. En fait nous avons exploité les données
issues d'une recherche menée sur les relations banque-entreprise parrainée par l'Institut des
Banquiers Canadiens et le Conseil de Recherches en Sciences Humaines du Canada. Il s'avérait
toutefois que nous avions dans cette banque de données les variables essentielles pour tester
la pertinence de la confiance comme mesure d'efficacité externe.
Vérification empirique
Les données que nous avons utilisées proviennent d'un échantillon socio-économiquement
représentatif des entreprises de la région montréalaise. Au total l'échantillon se composait de
306 cadres responsables des relations bancaires (présidents d'entreprises, vice-présidents ou
directeurs financiers pour l'essentiel). Ces 306 unités d'observation avaient répondu à une
sollicitation par voie postale de 947 entreprises. Les tests menés ont révélé que l'échantillon
final étaient conformes à la distribution des entreprises de la région montréalaise, sur une
base sectorielle.
Parmi les données recueillies, notre attention s'est concentrée sur les variables suivantes
(figure 1): la durée prévue de la relation (mesurée en terme de probabilité de continuer à
transiger avec la même banque pour les 2 prochaines années), la confiance, mesurée en terme
de crédibilité et de bienveillance tant à l'égard de l'institution que du directeur de comptes (3
énoncés, alpha de 0,79), la satisfaction (8 énoncés, alpha=0,92), la durée passée de la relation
et, finalement les conflits expérimentés durant la relation (2 énoncés, alpha de 0,78). Cette
dernière variable a été introduite dans le modèle de par son effet destructeur sur le maintien
d'une relation (ex. Frazier & Rody, 1991). Nous avons régressé la durée passée, la confiance, la
satisfaction et les conflits sur la durée prévue de la relation. L'ensemble des hypothèses soustendant le modèle de régression a été vérifié. Le risque évident de multicollinéarité nous a fait
opter pour un modèle stepwise. La contribution des prédicteurs a pu être relativisée grâce aux
coefficients standardisé (bêta).
Le modèle suivant a été obtenu :
Durée future = 0,37.confiance - 0,21.conflit + 0,17.satisfaction
(R carré = 0.42; F = 72; p = 0.001)
Notons d'abord que la durée passée n'explique pas la durée future. En fait la corrélation entre
les deux variables est très faible (0,11). Quant à la confiance, elle représente le meilleur
prédicteur avec une contribution relative double de celle de la satisfaction. Notons aussi que
l'ensemble du modèle explique une très bonne part de la variance dans les prévisions de durée
de la relation (42%).
CONCLUSION
Dans ce texte nous avons voulu clarifier à la fois le rôle, le statut et le pouvoir prédictif de la
confiance dans une relation vendeur-acheteur. Nous avons montré que la confiance est un
construit bien délimité s'articulant autour de la crédibilité et de la bienveillance. Cette clarté
conceptuelle en simplifie d'autant la mesure.
Toutefois l'utilisation de la confiance dans des recherches empiriques reste encore fort
limitée et bien en retrait de l'impressionnant courant de recherches mené dans le domaine du
marketing relationnel. Domaine qui, rappelons-le, est celui pour lequel l'incorporation de la
confiance dans la conceptualisation se justifie.
Nous avons suggéré que la confiance pourrait servir de mesure de performance dans une
stratégie relationnelle, nos résultats empiriques le confirment. Toutefois nous reconnaissons
qu'ils sont limités de manière contextuelle. Il y a lieu d'approfondir ce pouvoir prédictif de la
confiance et les constats que nous avons formulés plaident en faveur du développement d'un
courant de recherche structuré sur la confiance, ses antécédents et ses conséquences, comme
nous avons pu le voir pour la satisfaction et la qualité.
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MARKETING
Chapitre 12 :
Document 7 – Les réseaux (source Powell, research in organizational behavior, traduit par
Bachelet, école centrale Lille)
Neither market nor hierarchy : network forms of organization (résumé/notes)
Walter W. POWELL 90
Research in organizational behavior
vol 12, pp. 295-336
Les organisations en réseau, caractérisées par la réciprocité des échanges et des communications sont des formes d'organisation
viables. Nous comparons ces formes de gouvernance des échanges avec celle de la hiérarchie et du marché et mettons en valeur ce
qui les en distingue. Nous concluons en discutant les conditions qui donnent naissance à ces formes d'organisation.
Les dernières années ont vu une quantité considérable de recherches sur les pratiques organisationnelles en réseau. Cette
littérature bien que diverse et appartenant à de nombreuses branches de recherche, met l'accent sur des formes d'échange
latérales, sur l'interdépendance des flux de ressources et sur la réciprocité des communications.
Nous expliquerons d'abord pourquoi le continuum marché - hiérarchie ne prend pas en compte les organisations en réseau avant de
distinguer les traits de chacune d'entre elles. Nous donnons enfin une série d'arguments réfutables sur les conditions qui donnent
naissance aux réseaux..
Marchés et hiérarchies
Dans son article de 1937, Coase en rupture avec la vision de firme comme une fonction de production se présentant comme une
boîte noire, proposa de décrire la firme comme une structure de gouvernance des échanges. Pour Coase, le marché et la firme sont
des moyens alternatifs d'organisation des transactions. Son travail resta pour ainsi dire dans l'ignorance pendant quarante ans
jusqu'à ce que Williamson et les partisans de l'économie des coûts de transaction le reprennent dans les années 70. Ceux-ci
croyaient à l'importance des formes organisationnelles et rapprochèrent ainsi l'économie des champs du droit, de l'histoire
économique et de la théorie des organisations.
Le point-clé de la démonstration de Williamson est l'idée que les transactions dont l'issue est incertaine, qui sont fréquentes et qui
demandent des investissements spécifiques tendent à être réalisées à l'intérieur de hiérarchies. Les échanges simples,
occasionnels et ne demandant pas d'investissements spécifiques ont plus de chance d'être réalisés par le marché.
Les transactions tendent donc à se réaliser dans des hiérarchies lorsque la spécificité des ressources augmente les deux raisons en
sont
1. La rationalité limitée - ils est impossible d'écrire des contrats parfaits
2. L'opportunisme qui est la recherche rationnelle de leur avantage propre par les acteurs par tous les moyens. Dans la
hiérarchie les effets pervers de l'opportunisme sont combattus par les relations d'autorité et par le sentiment
d'identification des personnes liées par un destin commun.
La vision dichotomique de Williamson repose sur l'idée que les frontières des entreprises sont bien définies. Selon Richardson (72)
(ou Robertson control of industry vers 1930) les firmes sont "des îlots de coordination consciente dans un océan de relations
marchandes". Elle est battue en brèche par le comportement des firmes qui engagent des formes de collaboration mutuelle ne
ressemblant pas plus à une intégration verticale qu'à une relation de marché.
On a tenté de répondre à ce problème par l'hypothèse selon laquelle les formes d'organisation ne répondraient pas strictement au
modèle du marché ou à celui de la hiérarchie, mais seraient distribuées selon un continuum : En partant du pôle du marché où les
prix donnent toute l'information nécessaire, se trouvent des systèmes de sous-traitance et autre formes d'échange répétés ; En
se déplaçant vers le pôle hiérarchique on trouve les accords de franchise, les 'joint ventures', les centres de profit et le
management matriciel.
Cette vision est-elle satisfaisante ? C'est ce qu'affirme Williamson, tout en reconnaissant que les transactions sont plus
fréquentes aux pôles. Je ne partage pas cette vision et je pense que la notion de forme hybride n'est pas satisfaisante, elle est
historiquement inexacte, trop statique et ne permet pas de prendre en compte de nombreuses formes d'échanges viables.
1. L'histoire du commerce, qu'elle vienne de Braudel, Polanyi, Pollard ou Wallerstein est celle d'affaires familiales, de guildes
et de cartels, ayant toutes des frontières perméables. L'idée du marché comme point de départ historique est donc
inexacte.
2. La vision du continuum cache le rôle joué par la réciprocité et la collaboration qui sont des modes de gouvernance alternatifs.
3. Les marchés sont de plus enchâssés ('embedded') dans leur environnement social et économique. Ils ne sont pas des
institutions amorales et autonomes, mais des constructions culturelles et sociales.
4. D'autres chercheurs invoquent l'impossibilité de séparer les différentes formes d'échanges (Bradach et Eccles 89), que les
contrats doivent être considérés comme des relations hiérarchiques (Stinchcombe 85) que de nombreuses relations de
marché ont été remplacées par des relations de collaboration. Golberg (80) constate que la relation d'une firme avec ses
avocats, consultants et sa banque peut se révéler beaucoup plus durable que la relation salariale qu'elle entretient avec ses
cadres supérieurs.
Marchés, hiérarchies et réseaux.
Lorsque les caractéristiques des objets de la transaction sont difficilement mesurables, que les relations sont si durables et
récurrentes qu'il est difficile d'appréhender le fonctionnement du système en en considérant les parties séparément les unes des
autres, peut-on toujours parler de relations marchandes ? mais alors qu'il n'y a pas de propriété commune ni de mise en commun
des ressources peut-on parler de hiérarchie ?
Certaines formes d'échange se déroulent dans un cadre social dépendant à la fois de relations, d'intérêts communs et de la
réputation. Nous cherchons à identifier un ensemble de facteurs qui rendent possible de parler des réseaux.
De nos jours, les firmes ne sont plus isolées, mais entretiennent un réseau dense de collaboration, parfois avec des entreprises
concurrentes. Les modèles stylisés du marché, de la hiérarchie et du réseau ne sont pas des description parfaites de la réalité,
mais elle nous permettent de comprendre mieux la diversité des formes organisationnelles actuelles.
La table suivant présente une première description des différences entre marché, hiérarchie et réseau.
●
●
●
●
Dans le marché les biens échangés sont clairement spécifiés, la confiance n'entre pas en jeu et le respect des contrats est
assuré par l'existence de sanctions légales. Par contre, les échanges en réseau entraînent des transactions non limitées qui
se succèdent dans un contexte social plus large. Les sanctions sont d'ordre normatif plutôt que légal. Sur un marché, la
valeur des biens échangés est plus importante que la relation elle-même et lorsque la nature de la relation est importante,
celle-ci est souvent décrite comme un capital.
Le principe qui sous-tend l'échange est la création de relations durables dans les réseaux, alors que dans le marché, il
s'agit d'obtenir que l'échange présent soit le plus favorable possible. Les approches sont mutuellement incompatibles, un
homme de marché paraîtrait tatillon et peu digne de confiance dans un réseau, alors qu'un homme de réseau paraîtrait naïf
dans un marché. Dans une hiérarchie, la communication et les échanges sont considérées en fonction de leur impact sur
l'avancement personnel. Les communications se déroulent entre des parties qui ont un passé commun et elles en présentent
des traits spécifiques. Dans un marché, il est clair qu'à la fin de l'échange, les parties sont libres. Cela n'est pas le cas dans
les hiérarchies et les réseaux.
Les marchés sont des mécanismes de coordination inconscients qui reposent sur la poursuite par les individus de leur intérêt
propre. Point n'est besoin d'aller aussi loin que Polanyi qui affirme que les transactions de marché sont caractérisées "par
une attitude impliquant un antagonisme marqué entre les parties", mais "un contrat ne relie les gens qu'a la marge de leur
personnalité" (Waltzer 83, p 83). Le marché est ouvert à tous, mais il ne crée pas de liens forts. Comme le suggérait Hayek
(45) "les marchés sont le fruit de l'action des hommes, mais pas de leur dessein".
Les marchés permettent de saisir les occasions, d'avoir un large choix et sont très flexibles. Il permettent une
communication rapide et simple. Mais ils coordonnent sans intégrer.
formes
marché
hiérarchie
réseau
base normative
contrat -droits de propriété
relation salariale
complémentarité
moyens de
communication
prix
procédures
relationnel
méthode de
résolution des conflits
droit et justice
supervision administrative
réciprocité, réputation
degré de flexibilité
fort
faible
moyen
degré d'engagement
réciproque des parties
faible
moyen à fort
moyen à fort
ambiance
précision, soupçon
formel, bureaucratique
ouvert, bénéfice mutuel
lien entre les choix
des acteurs
indépendance
dépendance
interdépendance
formes mixtes
transactions répétées (Geertz
78)
organisation informelle (Dalton
57)
partenaires multiples
contrats en tant que documents
hiérarchiques (Stinchcombe 85)
caractéristiques de marché,
centre de profits, prix de
transfert (Eccles 85)
règles formelles
hiérarchies de statut
Dans l'organisation, la "main visible du management" de Chandler supplante la "main invisible du marché" de Smith. Les individus
opèrent à l'intérieur d'un régime de procédures administratives et d'emplois. Le management divise et répartit les tâches, il met
en place un système d'autorité. Les tâches étant souvent spécialisées, les activités sont souvent fortement interdépendantes. La
structure hiérarchique matérialisée par des frontières entre départements, des mécanismes de contrôle et des procédures de
prise de décision est particulièrement adaptée à la production en masse. La force de l'organisation hiérarchique repose dans sa
capacité à produire des biens en grande quantité, de qualité constante et à suivre l'utilisation de ses ressources (Di Maggio &
Powell 83 'iron cage').. Lorsqu'elles sont confrontées à une demande fluctuante, et à des changements imprévus, les hiérarchies
sont particulièrement vulnérables.
Les réseaux sont plus flexibles, les échanges ne s'y font ni à travers des transactions strictement délimitées, ni par des décisions
administratives, mais par des individus engagés dans des actions réciproques, affinitaires et dont les bénéfices sont partagés. Les
réseaux peuvent être complexes : ils ne fonctionnent ni sur le critère explicite du marché, ni selon celui de la hiérarchie.
L'hypothèse de base du réseau est le contrôle des ressources nécessaires à l'une des parties par l'autre et la possibilité de faire
des économies en mettant en commun des ressources. Les parties engagées dans une relation de réseau diffèrent leur droit de
rechercher leur propre intérêt au détriment de celui des autres. L'allocation des ressources se fait non en fonction des individus,
mais selon les relations qu'ils entretiennent. Ces relations sont coûteuses à entretenir et elles limitent donc les capacités des
individus à s'adapter. Il en résulte une orientation mutuelle (définie comme que chaque partie attend de l'autre par rapport à la
connaissance d'elle même qu'elle attend de sa part). La multiplicité des liens créés : réputation amitié, altruisme, interdépendance
devient partie intégrante de la relation.
Les réseaux sont particulièrement efficaces dans le traitement de l'information. Les variations des prix sur les marchés, pas plus
que les procédures formelles des hiérarchies ne véhiculent les informations les plus pertinentes. Kaneko et Imai (87) suggèrent que
l'information véhiculée par les réseaux est plus riche ('thicker') que celle des marchés et plus libre que celle des hiérarchies. Les
réseaux permettent donc mieux l'échange de biens difficilement quantifiables : savoir, style, esprit, philosophie. Les
caractéristiques ouvertes et l'absence de normes améliorent grandement la capacité des réseaux à transmettre connaissance et
savoir-faire.
La réciprocité est un point important dans les réseaux, mais il est ambigu et abordé différemment selon les disciplines. Un des
points discutés est celui de l'équivalence. La théorie des jeux insiste sur ce dernier point : la réciprocité ne s'explique que dans le
cadre de la poursuite des intérêts des acteurs. Axelrod (84) définit la réciprocité comme impliquant de retourner aussi bien le bien
que le mal. Dans les sciences humaines, on insiste sur l'endettement que créée le don et sur l'obligation de maintenir un lien qui en
résulte, mais également sur le fait qu'invoquer ouvertement la nécessité de l'équivalence peut être péjoratif quant à la relation
elle-même. Dans son travail sur 'le don' Marcel Mauss (1925) tente de montrer que l'obligation de donner, recevoir et rendre n'est
pas seulement le fruit de conduites rationnelles, mais doit être analysée en termes culturels et de production de sens. En somme,
les approches anthropologiques insistent sur les normes selon lesquelles se déroule l'échange alors que la théorie des jeux insiste
sur l'intérêt que la coopération présente pour les individus.
Une perspective de long terme est éclairante. Axelrod (84) propose le concept "d'ombre de l'avenir" qui représente l'importance
de la prise en compte par les acteurs de l'avenir dans le calcul de leur intérêt.(..) La confiance rend la réalité moins complexe
beaucoup plus facilement que ne peuvent le faire la prévision, l'autorité ou le marchandage.
Pourtant, les réseaux ne se caractérisent pas seulement pas des relations de collaboration. La réciprocité ne protège en aucune
manière de considérations de pouvoir. Les réseaux peuvent être difficiles d'accès (sérail?), Il peuvent inclure des relations de
dépendance. Dans les exemples que je donne, toutes les parties prenantes du réseau ont perdu de leur indépendance.
Études de cas
Les industries 'de projet', comme la construction, l'édition, les studios
Les districts industriels : les textiles allemands, l'Émilie italienne,
Le succès des districts industriels comme la route 128 et la Silicon Valley a plusieurs conséquences
1. Un flou croissant des frontières entre firmes qui sont étendues pour englober une large communauté d'acteurs et
d'intérêts auparavant distincts.
1. Cette constellation de ressources est reconnue comme indispensable au succès, elle comprend à la fois la coopération du
gouvernement local, de centres d'enseignement et de recherche, une réserve de personnel qualifié et la coopération entre
firmes spécialisées mais aux intérêts communs.
1. Le développement de PME 'high-tech" aux dépends de compagnies plus grosses.
Les alliances et partenariat stratégiques
La 'désagrégation verticale'
Origine des réseaux
Les exemples ne fondent pas une théorie et les données qualitatives sont toujours vulnérables à l'accusation d'être présentées
tendancieusement. Nos études de cas sont cependant plus que des anecdotes, l'histoire qu'elles content est cohérente et permet
de comprendre mieux les circonstances qui donnent naissance aux réseaux. Elles définissent clairement le réseau comme une forme
d'action collective dans laquelle
●
●
●
●
La coopération peut être maintenue de façon viable dans le long terme.
L'incitation à apprendre et à faire circuler l'information permet de concrétiser rapidement les idées.
L'ouverture permet d'être efficace même quand les ressources et l'environnement sont incertains
La mise en valeur de ressources immatérielles comme les connaissances tacites et la capacité d'innovation.
Nos études de cas suggèrent que les conditions qui donnent naissance aux réseaux sont multiples, ce n'est cependant que dans une
minorité de cas que la minimisation des coûts de transaction est à leur source. La plupart du temps, ce sont des considérations
stratégiques comme la volonté d'accéder à un savoir-faire externe, apaiser les inquiétudes de groupements d'intérêts ou parfois
même de changer la nature même de la compétition internationale. Parmi les formes que nous avons mises en évidence, beaucoup
augmentent les coûts de transaction, mais procurent en retour des bénéfices qui compensent largement cette perte notamment
l'accès amélioré à l'information, la fiabilité, la réactivité. Une attention exclusive à la transaction aux dépends de la relation comme fondement de l'analyse sépare le comportement de son contexte politique, social et historique.
Facteurs favorisant l'émergence des réseaux
La diversité des formes réticulaires implique t-elle une idiosyncrasie si forte que l'on ne puisse distinguer les conditions génériques
qui lui donnent naissance ? Nous nous proposons de formuler de façon réfutable trois facteurs allant dans ce sens.
Le savoir-faire
De nombreux emplois sont fondés sur un savoir-faire intellectuel ou artisanal qui est le fruit d'années d'études et d'expérience. Le
savoir-faire implique repose sur des connaissances particulièrement difficiles à codifier, ce type de ressource est également très
mobile. Ces personnes préfèrent travailler dans un environnement qui ne leur est pas imposé ou dicté. De fait les marchés et les
hiérarchies peuvent perdre de leur efficacité lorsque leur ressources les plus précieuses - les individus - choisissent de les quitter.
Les réseaux qui fonctionnent sur la réciprocité et la communication entre égaux sont particulièrement adaptés à de tels individus.
Ils apparaissent donc lorsque les connaissances ne se prêtent pas à un contrôle monopolistique ou à une domination du plus riche.
De même que le marché apparaît lorsque les ressources sont substituables, les réseaux apparaissent lorsque les activités sont
fortement complémentaires (pour être réalisées ou pour faire face à l'incertitude), la relation est alors plus à même de mener à un
partage des informations importantes et à l'augmentation de la confiance.
Les réseaux devraient donc être plus fréquents dans les milieux où le savoir-faire est un facteur important.
La rapidité
Est une nécessité dans un environnement de plus en plus concurrentiel. La mise en commun des ressource et des coûts permet de
réduire les risques et de développer des produits à cycle de vie court. Pour Porter et Fuller (86) les partenariats permettent de
changer de configuration plus rapidement, de façon plus réversible et moins onéreuse que les fusions.
Kaneko et Imai (87) insistent sur le fait que les réseaux ont des propriétés dynamiques qui leur permettent d'enrichir
l'information qu'ils font circuler : ni les communications verticales dans les hiérarchies ou l'achat d'information sur les marchés ne
peuvent le faire : le modèle de contrôle de l'information qu'ils proposent s'oppose à la fois à la liberté de circulation de
l'information et à sa richesse. Des connaissances peuvent être mises en relation, et peuvent donner lieu à débat.
Les réseaux devraient donc être plus fréquents dans les milieu où la rapidité est nécessaire.
La confiance
Certaines de nos études de cas par exemple celle sur les districts industriels suggèrent que certains milieux favorisent la
collaboration. Axelrod (84) a démontré les conséquences d'interactions répétées entre individus. "l'ombre" d'une association à
venir incite à la coopération. La réputation pèse lourd dans certains réseaux à cause de l'absence de distinction entre le travail de
l'individu et sa personne. Un contrôle hiérarchique est devient d'autant moins utile. Le contrôle effectué par les pairs est
également beaucoup plus efficace que celui des supérieurs. Le consensus se substitue alors aux règles et aux procédures formelles.
Les réseaux devraient donc être plus fréquents dans les milieux où les individus ont des points communs. Plus le groupe est
homogène, plus la confiance est forte. Lorsque cette homogénéité est moins importante, les relations deviennent plus calculées et
plus formelles.
Arrêt
sur...
L’ an imat ion
de réseau
Par Ber trand de la Selle
Lectures
• L’ e n t reprise en réseau - Rapp o rt du CIGREF, septembre
1997.
• Les petits déjeuners de l’Institut du Management d’EDF Entretien avec Federico Butera Sociologue, 18 octobre 1995.
• Quelques pistes sur les leviers
de la création de valeur au sein
des entreprises en réseau par Isabelle Mari, 1995.
L’entreprise en réseau
L
a globalisation, la compétitivité croissante que se
livrent les entreprises, la
mondialisation, associée aux progrès de l’informatique et des nouvelles technologies, ont fait de
l’entreprise en réseau, une réalité.
Les dirigeants doivent pour ce
faire remettre en cause leurs principes d’organisation et de fonctionnement. On peut distinguer
deux types de réseaux : le réseau
interne et le réseau externe. Le
réseau interne d’une entreprise a
pour objectif d’améliorer la réactivité, de capitaliser les connaissances, d’accroître le service au
2
Réflexions n°57 -
12 mars 1999
client et de simplifier les procédures. Les nouvelles technologies
deviennent un appui essentiel
dans ce type d’organisation ; que
ce soit l’utilisation du courrier
électronique, la mise en place d’un
intranet ou d’un logiciel de groupware.
La mise en place d’un réseau
e x t e rne à l’entreprise ou le
concept d’entreprise étendue se
fonde sur la constitution d’un
réseau d’entreprises ou d’établissements concourant aux mêmes
objectifs, par une relation de partenariat ou une relation de client
fournisseur. L’entreprise étendue
peut se concevoir dans un
modèle vertical reposant sur la
relation donneur d’ord re / s o u s traitant ou sur un modèle horizontal dans lequel les partenaires
se répartissent les tâches d’un
même projet. Ce type d’entreprise est à géométrie variable, les
partenariats ou les alliances évoluant sans cesse. Là
encore, les nouvelles
technologies permettent de développer de
nouvelles
form e s
d’organisation : comm e rce électro n i q u e ,
EDI (Echange de
données inform a t isées), gestion des
données techniques.
Nous avons choisi de vous parler dans ce dossier du pre m i e r
type de réseau et plus particulièrement de l’animation de réseau
interne.
L'animation de réseau
un outil de management
L
'animation de réseau permet de faire travailler
ensemble des personnes
qui n'ont pas de lien hiérarchique, mais qui y trouvent un
intérêt parce qu'elles rencontrent
une problématique commune,
un objectif à réaliser en commun.
Cet outil est naturellement utilisé
dans les structures décentralisées
(exemples : une maison-mère et
un ensemble de filiales, un centre
d'études et des usines disséminées, un siège central et des unités indépendantes) mais peut
également être utilisé dans une
petite structure.C'est un raisonnement matriciel, qui dépasse les
hiérarchies:
L'animation de réseau est un
p rocessus transverse, tout
comme, par exemple, le fonctionnement en mode projet. Il
s'en distingue notamment par le
fait que :
• c'est un processus pérenne;
• il n'y a pas obligatoire m e n t
d'échéances ou de lancement
d'un produit ou d'un système.
L'animation de réseau permet de
partager les compétences de chacun et de créer ainsi une valeur
supérieure à l'addition des compétences individuelles.
L'animation
de réseau, c'est
faire que
1+1=3
Pourquoi créer et
animer un réseau ?
L
'animation de réseau est
utilisée comme un moyen
pour servir un enjeu stratégique de l'entreprise.
Il est essentiel que cet enjeu soit
compris et partagé par tous les
m e m b res du réseau, faute de
quoi celui-ci devient un groupe
de rencontre qui se réunit sans
but et donc sans dynamique.
Un exemple d'enjeu que l'animation de réseau permet de servir pourrait être : Réduire les
coûts en achetant mieux.
Une entreprise a laissé à ses
filiales la responsabilité de ses
achats. Chacune est organisée à
sa manière, mais toutes ont un
responsable des achats. La
D i rection ne souhaite pas centraliser de nouveau les achats,
pour ne pas re t i rer d'indépendance à ses filiales. Cependant,
elle veut d'une part profiter du
volume global pour mieux négocier avec les fournisseurs et
d'autre part rendre homogène les
pratiques d'achats afin de mieux
qualifier ses fournisseurs. La
Direction crée alors un Réseau
des Responsables Achats, animé
par une cellule qui lui est rattachée, qui permet de mutualiser
les pratiques, d'imprimer une
m a rque homogène à tous les
achats du groupe, tout en laissant leur indépendance aux
filiales pour leurs achats spécifiques. Les Responsables Achats
p ro g ressent dans leur fonction
en s'échangeant leurs méthodes
au sein du réseau et ils part i c ipent en même temps à un projet
d'entreprise, en groupant leurs
achats et en désignant plusieurs
d ' e n t re eux pour négocier des
contrats globaux avec les fournisseurs.
Au-delà d'un enjeu stratégique,
on distingue 5 objectifs que l'animation de réseau permet de remplir :
•
: Expliquer,
d i ffuser l’information et faire
passer des messages, par une voie
alternative à la voie hiérarchique
classique.
•
: Dépasser
les intérêts individuels pour
tendre ensemble vers un objectif
d'évolution commun.
•
: Echanger les
pratiques et les méthodes pour
les rendre homogènes et les améliorer.
•
:
Responsabiliser les membre s ,
par opposition à un pro c e s s u s
descendant de l'animateur ou des
hiérarchies.
•
: Créer de
la fierté et un sentiment d’appartenance afin de faciliter la communication entre les membres.
Quelles sont les étapes de la
vie d'un réseau ?
O
n
distingue
tro i s
moments-clés dans la vie
d'un réseau : la création,
le lancement et le régime de croisière.
A chacun de ces moments correspondent des actions bien précises.
c’est le
moment où l'on affiche l'enjeu,
qui doit être visible de tous, le
réseau étant le moyen utilisé
pour servir cet enjeu. La Direction choisit et nomme l'animateur (celui-ci constitue la cellule
d'animation) et les membres du
réseau.
: c'est la
pierre angulaire du réseau. D'un
bon lancement dépend le bon
fonctionnement à court et moyen
terme. Plus il sera réussi, moins
les eff o rts à fournir pour faire
vivre le réseau seront importants.
Il est essentiel de formaliser ce
lancement par un événement différenciant dans la vie de l'entreprise (séminaire, réunion à l'extérieur), afin de créer le
mouvement et l'esprit d'équipe.
C'est aussi le moment où l'animateur doit trouver ses marques.
:
lorsque le réseau est lancé, et
même s'il fonctionne bien, l'animateur doit constamment donner de la visibilité et du rythme
au groupe, par exemple en tenant
Réflexions n°57 -
12 mars 1999
3
membres d'un réseau lui consacrent une partie non négligeable
de leur temps. Ils ont des attentes
(partage, méthode, information)
et des devoirs (part i c i p a t i o n ,
implication) envers le groupe et
Qui constitue le réseau ?
il est important que tout cela leur
soit
clairement précisé. De l’im'animateur - la cellule
d ' a n i m a t i o n. Selon l'im- p o rtance du lien : nécessaireportance du réseau, l'ani- ment, l'animateur et les membres
mateur pourra s'entourer d'une ne poursuivent pas le même but
cellule d'animation pour l'assis- au sein du réseau : l'animateur
ter dans cette tâche. Néanmoins, aura tendance à rechercher l'inil est important d'identifier for- térêt du groupe dans son
mellement un animateur (le chef ensemble ; le membre aura tende file, le pilote, etc.), visible et dance à rechercher son intérêt au
sein du groupe.
connu de tous.
S'il est impossible de définir un Par conséquent, le lien unissant
profil-type pour un animateur de l'animateur et les membres au
réseau, celui-ci doit faire preuve sein du réseau ne peut se résumer
d'au moins quatre qualités : à une simple communauté d'inautorité, légitimité, écoute, cha- formation, où l'animateur cherrisme. L'animateur est celui qui chera à re n d re disponible le
donne la direction et conduit le maximum d'information, et tel
réseau pour atteindre ses objec- membre cherchera l'information
tifs. Il doit tout faire pour que les qui lui manque. Pour qu'un
réseau fonctionne, il est essentiel
membres le suivent.
de créer et
maintenir
Pour l'animateur
Pour les membres
un lien
fort entre
Autorité Arbitrer les débats,
Je dois suivre
l
e
s
prendre les décisions finales,
l’animateur
membres,
trancher dans les conflits
qui passe
la
Légitimité Connaître son sujet,
J'ai raison de suivre par
valeur
obtenir l'appui de la
l’animateur
ajoutée
Direction
créée par
Ecoute
Etre disponible pour tous
J'ai un intérêt à suivre le réseau,
et
que
les membres, intégrer les
l'animateur
c
h
a
c
un
les besoins et attentes de tous
t rouve à
un instant
Charisme Transmettre son enthousiasme, J'ai envie de suivre
donné.
motiver son entourage
l'animateur
à jour un plan d'actions, en lançant de nouveaux sujets de travail, en réunissant le groupe sur
un thème donné, etc.
L
Il est souhaitable que les
membres soient proposés par la
D i rection, mais nommés off iciellement par leur hiérarc h i e .
En effet, le plus souvent, les
4
Réflexions n°57 -
12 mars 1999
Comment animer un
réseau ?
P
lusieurs outils sont disponibles pour animer efficacement réseau.
}
: Elles permettent de
rassembler les membres du
réseau et donc de le matérialiser
aux yeux de tous. Il existe plusieurs types de réunions au sein
d'un réseau, chacun remplissant
un objectif précis.
}
:
elles doivent se tenir à un rythme
r é g u l i e r, selon un calendrier
connu à l'avance. Elles permettent, selon l'importance du
réseau, de faire le point sur les
travaux, de passer des messages,
d'élaborer et valider le plan d'actions.
}
:
ils sont constitués à chaque fois
qu'un sujet ne peut être traité en
réunion plénière. Un groupe rest reint instruit le sujet et re n d
compte à l'ensemble du réseau de
ses travaux.
}
: elles servent à réfléchir
ensemble sur un sujet de fond qui
demande l'apport de beaucoup
de membres dans un délai court.
Elles doivent être organisées en
dehors des réunions plénière s
habituelles.
}
: ils sont
l'occasion de rassembler le
réseau dans un lieu et sur une
durée inhabituels. Ils permettent
d'assurer la cohésion du groupe
et de travailler en profondeur sur
un sujet. Ils sont l'occasion également de pre n d re du recul sur
l'action et la vie du réseau.
constituent également des outils précieux pour une animation de
réseau efficace. Le fonctionnement en réseau s'appuie sur ce
type d’outils qui facilitent et
améliorent les connexions entre
les membres. On peut citer :
}
: en plus de
la messagerie électronique traditionnelle, on peut créer des listes
d'adresses dédiées au réseau, des
boîtes aux lettres à accès re st reint, des groupes de boîtes
vocales pour les messageries téléphoniques, etc..., autant d'outils
qui accélèrent la circulation d'information tout en garantissant la
confidentialité.
}
: si tous les
m e m b res sont reliés électro n iquement, on peut créer un journal régulier qui re p rend par
exemple les dernières informations du réseau, l'agenda à venir,
l'avancement des sujets.
}
: un logiciel gro u p w a re (du type Lotus
Notes) est l'outil inform a t i q u e
idéal d'un fonctionnement en
réseau. Il permet de partager des
documents entre tous les
m e m b res (en utilisant des
" a rm o i res
électro n i q u e s "
dédiées au réseau), de travailler
de manière asynchrone en échangeant sur des sujets (en utilisant
des forums de discussion) et de
créer ainsi un espace de communication et d'information réservé
au réseau, qui accélère et amplifie les échanges.
}
: pour
un problème donné qui bloque la
bonne marche de l'ensemble,
pour "remettre sur les rails" l'un
des membres ou encore pour initier une action pilote, l'animateur peut être amené à apporter
directement son aide à l'un des
membres. Il est important par la
suite de bien communiquer à
l'ensemble du réseau sur les
actions menées, afin d'en faire
bénéficier tous les membres.
}
: au-delà de l'acception littérale,
on entend par un partage d'expérience un échange, à la
demande de l'un des membre s
sur un problème qu'il rencontre.
Cet échange se fait avec d'autres
m e m b res qui re n c o n t rent le
même problème ou qui l'ont rencontré et résolu. C'est l'animateur qui pilote l'action, et les renc o n t res ont lieu de préfére n c e
dans les locaux du membre
demandeur.
tager les expériences d'animations.
}
: il est de la responsabilité de l'animateur d'apport e r
"de l'oxygène" au réseau, soit
par de l'information, soit par des
sujets nouveaux. Il peut être également bénéfique de faire intervenir sur un sujet touchant le
groupe un expert extérieur. Cette
intervention pourra par exemple
déboucher sur un nouveau sujet
de travail pour le réseau.■
Altis et l’animation de
}
: si le réseau rencontre le
succès, il peut tendre vers le fonctionnement en Club (avec des
critères de sélection à l'entrée du
type perf o rmances, connaissances, etc.), qui renforce le sentiment d'appartenance des
membres et offre un statut d'excellence à ceux qui en font partie
ou à ses anciens.
}
s'il doit être remplacé, l'animateur peut être choisi parmi les
m e m b res. La fonction devient
alors un point culminant dans la
vie de membre du réseau. Il faut
néanmoins être vigilant à ne pas
déstabiliser le groupe en nommant Animateur un membre
n'ayant pas la légitimité suff isante.
}
: lorsqu'un réseau fonctionne bien et
a tendance à travailler en vase
clos, il est possible de trouver une
stimulation extérieure en le comparant à d'autres réseaux,
i n t e rnes ou externes à l'entreprise. On peut également imaginer un réseau de réseaux rassemblant les animateurs et
permettant par exemple de par-
réseau :
une offre multifacette
Altis peut aider ses clients
dans toutes les phases de la
création et de l’animation de
réseau : la création d’un
réseau avec l’identification et
la formalisation des enjeux et
des objectifs, mais aussi la
transformation d’un groupe
existant en un réseau. Il s’agira
alors d’établir un état des lieux
du groupe, de transformer et
formaliser les objectifs et enfin
de formaliser la transition.
Enfin, lorsqu’un réseau est en
perte de vitesse, la mission
peut avoir pour finalité de le
redynamiser.
Contact
Bertrand de la Selle
[email protected]
Altis
Conseil en management
42 quai du Point du Jour
92659 Boulogne Cedex
France
+33 1 41 41 45 45
www.altis.fr
Le carrefour du management
Réflexions n°57 -
12 mars 1999
5
Aperçu du commerce
interentreprises (B2B)
Le présent Info-guide a été préparé par Diversification de
l’économie de l’Ouest Canada, un des partenaires dans la
création du Centre du cyberfutur de Liaison Entreprise.
1
Aperçu du commerce interentreprises (B2B)
La révolution internationale du commerce électronique entre dans une nouvelle phase.
Alors que la première phase était mue par la vision innovatrice d’entreprises sur Internet
qui offriraient des services entreprise-à-client (B2C), la prochaine phase se définira par
l’influence et la réussite d’entreprises effectuant du commerce électronique d’entreprise à
entreprise (B2B). Ce sont là les transactions électroniques entre des entreprises ainsi
qu’avec leurs employés et leurs fournisseurs.
La phase initiale axée sur les consommateurs a engendré un modèle du commerce sur
Internet, mais ce sont les successeurs, soit les participants au commerce électronique
interentreprises, qui réaliseront le plein potentiel de la nouvelle économie électronique.
La deuxième révolution
d’Internet est mue à parts
égales par une part de
menace et une part de
possibilités.
Du point de vue des gestionnaires d’entreprises actuels, cette deuxième révolution
d’Internet est mue à parts égales par une part de menace et une part de possibilités. La
nouvelle vague du B2B divisera en deux le domaine de concurrence de la plupart des
industries. Que ce soit par réticence ou parce qu’elles sont incapables d’emboîter le pas à
au changement profond qu’exige le nouveau contexte commercial, un bon nombre
d’organisations n’ont effectué que très peu de changements techniques à l’heure actuelle.
Ces changements modifient leur culture ainsi que leurs processus. Ces organisations
n’ont pas encore effectué les investissements dans la stratégie, les gens et les finances qui
seront nécessaires pour survivre dans le monde du commerce électronique
interentreprises. Ceux et celles qui tardent à profiter de cette occasion risquent de se voir
dépassés par des concurrents plus innovateurs.
Pour ceux qui sont prêts à s’adapter aux nouvelles réalités du commerce électronique
interentreprises, le marché international B2B offre des débouchés à grande échelle. Bien
qu’il n’en soit encore qu’à ses balbutiements, le commerce électronique interentreprises
est déjà le domaine qui connaît la croissance la plus rapide dans l’économie d’Internet et
son potentiel est presque infini. Un groupe de consultants de Boston estime que les
relations commerciales sur Internet donneront lieu à des ventes de 2,8 billions de dollars
d’ici à 2003. Le groupe Gartner estime même que le montant de ces ventes pourrait être
de 7,2 billions de dollars.
Bien qu’elles soient utiles pour jauger la croissance des ventes B2B sur Internet, ces
projections du volume des transactions donnent une fausse impression de l’importance
future du commerce électronique. D’un point de vue du commerce interentreprises, plus
encore que le volume, c’est la valeur du commerce électronique qui importe. Les
projections actuelles ne nous donnent qu’une faible idée de la valeur qu’Internet ajoutera
dans les années à venir en tant que technologie habilitante pour le commerce
électronique.
INFO-GUIDE DU CFE – APERÇU DU COMMERCE INTERENTREPRISES
2
Trois choix s’offrent aux entreprises qui souhaitent se préparer à la vague du B2B :
1) elles peuvent ignorer les tendances et ne rien faire; 2) elles peuvent s’y adapter à
regret, et à moitié, en ne faisant que des changements superficiels sans vraiment changer
les processus fondamentaux; 3) elles peuvent reconnaître les possibilités fantastiques qui
se présentent à elles et transformer leurs façons de servir leur clientèle, s’assurant ainsi
une place dans une ère numérique.
Bâtir une présence B2B
L’avènement du commerce électronique sur Internet a changé le paysage du commerce
international à jamais. Après quelques années de croissance explosive quant à l’adoption
de la technologie du web à l’échelle internationale, les dirigeants commerciaux ont tout à
fait changé leur façon de percevoir la technologie en direct. Ce qui était auparavant un
moyen de communication menaçant et inhabituel est vite devenu un milieu formidable
pour le commerce. Dans le contexte actuel, qui se démarque par une évolution rapide et
une forte concurrence, il devient impossible à un fournisseur de B2B d’atteindre une
position enviable s’il n’a pas su se doter d’une stratégie de vente et de transactions sur
Internet.
La participation à la
nouvelle économie peut être
très différente selon les
organisations de vente.
Les organisations qui avancent d’un pas décisif et de manière intelligente vers le
commerce électronique peuvent réaliser des gains intéressants par rapport à la
concurrence, notamment de plus grandes recettes, des coûts moindres, de nouvelles
relations avec la clientèle, des possibilités innovatrices en matière de marques et la
création de nouvelles gammes de services à la clientèle. Les fournisseurs qui tardent à se
préparer à l’explosion du commerce électronique B2B qui s’annonce verront non
seulement ces possibilités leur passer sous le nez, mais en outre, dans de nombreuses
industries, leur survie sera en danger. Au fur et à mesure que leurs clients et leurs
concurrents les laisseront loin derrière, ils deviendront de moins en moins pertinents.
Comment les fournisseurs peuvent-ils s’assurer une place de choix dans la révolution
Internet B2B? La définition de la participation à la nouvelle économie peut être très
différente parmi les diverses organisations de vente. En général, les éléments essentiels
pour tout vendeur qui désire promouvoir son entreprise sur Internet sont un engagement
profond à l’égard de la réussite, la compréhension des défis particuliers à l’infrastructure
et un plan d’action judicieux.
Engagement
Que votre organisation vende des fournitures de bureau à des sociétés multinationales ou
qu’elle fournisse des services de consultation spécialisés à une poignée de clients, il est
essentiel d’être profondément engagé pour se lancer dans le commerce sur Internet. Si le
web doit être un élément central du fonctionnement d’une entreprise, la haute direction et
les secteurs opérationnels clés de l’organisation doivent comprendre et accepter les
efforts nécessaires pour se lancer dans le commerce électronique et la chaîne de valeur
INFO-GUIDE DU CFE – APERÇU DU COMMERCE INTERENTREPRISES
3
offerte par Internet. Ce principe est aussi pertinent pour les petites entreprises que pour
les plus grandes, qu’elles soient centralisées ou dispersées sur plusieurs continents.
Cet engagement est nécessaire parce que chaque pas vers le commerce facilité par le web
a des répercussions profondes sur les processus commerciaux et la culture
organisationnelle. Les dirigeants de l’entreprise doivent être prêts à consacrer les
ressources nécessaires sur le plan des gens, des finances et des efforts en vue d’amener le
déploiement vers le commerce électronique à bon port. Les gestionnaires axiaux et les
employés doivent accueillir à bras ouverts les nouveaux instruments pour les
communications internes, le traitement des ventes et la satisfaction de la clientèle.
À toutes les étapes de l’implantation du commerce électronique, les organisations doivent
évoluer et s’adapter à de nouvelles façons de travailler et d’offrir une valeur à leur
clientèle. Les nouveaux processus et les responsabilités pour un commerce électronique
interentreprises de classe internationale sont très exigeants; il n’est pas facile pour la
direction d’une entreprise d’en forcer la création et l’exécution. Pour établir son
leadership dans la nouvelle économie, une entreprise doit rallier l’engagement de tous ses
éléments, soit un engagement à s’adapter et à se transformer manifeste à tous les échelons
de l’organisation.
Comprendre l’infrastructure numérique
Les fournisseurs qui cherchent à faire du web une plateforme importante pour l’exécution
de leurs commandes et de leurs ventes doivent bien saisir les exigences de l’infrastructure
du commerce électronique. Les défis liés à cette infrastructure sont souvent mal compris,
et même exagérés par de nouvelles entreprises qui offrent des services de solutions pour
le commerce sur Internet.
La clé de la réussite du
commerce en direct est la
création d’une infrastructure
numérique qui épouse
étroitement l’infrastructure
physique de l’entreprise.
Les fournisseurs connaissent déjà très bien l’infrastructure physique qui leur permet de
livrer leurs produits ou leurs services à la clientèle. Les éléments de cette infrastructure
comprennent les vitrines, les centres de traitement et les flottes de transport. Ce que les
nouveaux venus dans le commerce électronique connaissent moins est l’infrastructure
numérique du commerce – l’amalgame des applications internes, la connectivité de
réseau, la présence en direct et la satisfaction de la clientèle sur le web qui permettent aux
entreprises d’assurer le suivi d’une commande et de satisfaire pleinement le client.
Internet crée un changement de paradigme dans le commerce B2B, soit une
transformation qui facilite l’élaboration de nouveaux processus commerciaux et améliore
les processus existants. La clé de la réussite du commerce en ligne est la création d’une
infrastructure numérique qui épouse étroitement l’infrastructure physique de l’entreprise.
En diffusant correctement l’information, on lie les infrastructures numérique et physique
de l’organisation, fournissant ainsi aux secteurs cibles de l’entreprise des données sur
INFO-GUIDE DU CFE – APERÇU DU COMMERCE INTERENTREPRISES
4
tous les aspects des décisions relatives aux acquisitions, y compris l’exécution des
commandes, le paiement et le service à la clientèle.
Plan d’action
Lorsque la pression se fait sentir pour plonger dans un domaine nouveau et inhabituel, de
nombreuses entreprises abandonnent la planification stratégique devant l’urgence de la
situation. Ces initiatives sont vouées à l’échec parce qu’elles ne sont pas planifiées. En
négligeant d’évaluer soigneusement le marché, les entreprises ne réalisent pas toujours où
sont les véritables débouchés dans cette nouvelle économie.
Un grand nombre de fournisseurs ont déjà fait un bon bout de chemin dans la
transformation de leurs processus commerciaux et la mise en œuvre de l’infrastructure
nécessaire pour leurs opérations de commerce électronique. Ces entreprises ont
probablement déjà trouvé leur niche d’entrée dans la nouvelle économie numérique et se
penchent déjà sur l’élargissement de leurs activités ou l’amélioration de leurs résultats
commerciaux.
D’autres participants au B2B n’ont pas encore commencé à relever le défi et doivent
entamer un déploiement beaucoup plus vaste et ciblé pour intégrer le web à leurs
communications avec la clientèle ainsi qu’à leur processus de transactions. Cependant,
quelle que soit l’étape du déploiement, la réussite ou l’échec des activités de commerce
électronique dépend de la qualité de leur conception et de leur exécution.
La stratégie, les objectifs et l’infrastructure technique de commerce électronique de
chaque fournisseur seront influencés par des variables comme la grandeur et l’envergure
de l’entreprise, les pressions du marché, la cible de l’industrie et les ressources
disponibles. La direction doit élaborer un plan d’action cohérent qui est réalisable et qui
convient à la situation générale de l’entreprise.
Il est également essentiel de veiller à ce que la stratégie de commerce électronique de
l’organisation contiennent à la fois un point de vue à long et à court termes. Pour les
entreprises à qui une présence en direct de qualité fait défaut, une entrée rapide sur le
marché est essentielle; ces organisations devraient chercher le chemin d’exécution qui
leur permettra d’accéder rapidement à des résultats commerciaux.
Les fournisseurs devraient
élaborer pour le commerce
électronique un plan
d’action adapté à leur taille,
à leur situation
concurrentielle, à leur
secteur de l’industrie et à
leurs ressources.
Mais la rapidité avec laquelle le commerce en direct évolue exige aussi qu’on planifie
pour l’avenir, que ce soit dans six mois ou dans trois ans. On n’arrive jamais au bout du
plan d’action pour le déploiement du commerce électronique. Il faut plutôt le voir comme
une stratégie permanente qui évolue pour s’adapter à l’organisation au fil de la croissance
de ses besoins et de ses capacités.
INFO-GUIDE DU CFE – APERÇU DU COMMERCE INTERENTREPRISES
5
Pour le commerce électronique, les fournisseurs devraient élaborer un plan d’action
adapté à leur taille, à leur situation concurrentielle, à leur secteur de l’industrie et à leurs
ressources.
Carrefours électroniques B2B
Les marchés en ligne, aussi connus sous le nom de carrefours B2B, sont des sites
commerciaux sur Internet. Ces carrefours sont un lieu de « rencontre » pour de nombreux
acheteurs et fournisseurs qui peuvent ainsi transiger ensemble. Ils constituent la structure
idéale pour l’échange commercial, car ils permettent d’atteindre une grande efficacité en
resserrant et en automatisant les relations entre les fournisseurs et les acheteurs.
Les participants y ont accès à divers mécanismes pour acheter ou vendre à peu près
n’importe quoi, des services aux matières directes. La grande souplesse de ces carrefours,
que l’ont peut adapter pour desservir tout le processus d’approvisionnement de la plupart
des industries, en fera des piliers de la nouvelle économie du commerce électronique
interentreprises.
Un jour, toutes les entreprises s’approvisionneront dans des carrefours, vendront dans des
carrefours, mettront sur pied des carrefours, ou seront mises au ban par ces carrefours.
Pour les organisations qui ont à cœur de participer à la vague montante du commerce
électronique, les carrefours B2B sont un point d’entrée idéal dans la nouvelle économie.
Au fur et à mesure que le commerce électronique deviendra de plus en plus un élément
fondamental à l’exploitation des plus grandes entreprises, un large éventail de carrefours
électroniques verront le jour dans tous les secteurs.
Jusqu’à présent, la plupart de ceux qui ont rapidement rallié ce marché sont de petites
entreprises, des tierces parties agressives pressées de s’emparer de désignations .com afin
d’avoir l’avantage des premiers arrivants et ainsi de dominer le marché. Mais ils ne
seront bientôt plus les principaux joueurs. Les entrepreneurs « de brique et de mortier »
déjà bien établis se préparent à tirer avantage de leurs relations de commerce déjà en
place et de leur accès aux liquidités pour prendre leur place sur les carrefours B2B
existants.
Les carrefours B2B redéfinissent l’interaction entre les entreprises. Un jour ou l’autre,
cette révolution aura une incidence sur toutes les entreprises. La question importante à
laquelle ces dernières doivent répondre est « Comment? ».
INFO-GUIDE DU CFE – APERÇU DU COMMERCE INTERENTREPRISES
6
Chaînes d’approvisionnement et carrefours électroniques
B2B
Les entreprises qui ont des
relations de commerce déjà
bien définies utilisent l’EED
et la PRE pour créer de
interfaces de point à point
entre elles.
Des carrefours et des lieux d’échange naissent pour desservir chaque maillon de la chaîne
d’approvisionnement. Qu’il s’agisse d’un créneau du marché pour écouler un excès de
matières premières dans l’industrie métallurgique ou d’un nouveau distributeur
« virtuel » dans l’industrie chimique biomédicale, ces marchés électroniques rassemblent
des acheteurs et des fournisseurs grâce à de nouvelles méthodes de commerce et de
collaboration dynamiques. Ils évitent des inefficacités coûteuses et permettent à tous les
participants de réaliser des économies nettes.
Bien qu’ils n’en soient encore qu’à leurs premiers balbutiements, les carrefours B2B ont
le potentiel de mener la révolution du commerce électronique B2B. Par la nature même
de leur structure, qui rassemble les entreprises dans des communautés de commerce
homogènes unies par des intérêts communs, les carrefours B2B permettent de tirer le
meilleur parti possible de leur rapidité et de leur efficacité. Ils fournissent aux acheteurs
et aux vendeurs des forums uniques et puissants pour réduire leurs frais de transaction,
améliorer leurs processus de vente et de distribution, offrir et acheter des services à
valeur ajoutée et rationaliser leur gestion de la clientèle.
Évolution des mécanismes du commerce électronique
Pour bien comprendre le progrès que représentent les carrefours B2B, il importe
d’examiner l’évolution du commerce électronique. Un examen rapide de l’évolution
fulgurante du commerce électronique interentreprises aide à comprendre le contexte des
carrefours B2B :
EED et PRE
•
EED (échange électronique de données) et PRE (planification des ressources de
l’entreprise).
•
Les entreprises qui ont des relations de commerce déjà bien définies utilisent
l’EED et la PRE pour créer des interfaces de point à point entre elles.
•
Comme leur mise en œuvre est coûteuse, ces mécanismes sont surtout utilisés
par les grandes sociétés.
•
Utiles pour les commandes de réapprovisionnement de matières de production
directe associées à une entente déjà négociée.
Vitrine des vendeurs
•
Modèle primaire utilisé actuellement dans les scénarios d’entreprise à
consommateur.
•
Un vendeur unique, habituellement un distributeur, met sur pied une vitrine sur
le web afin de vendre à de nombreux consommateurs (p. ex. Amazon.com).
INFO-GUIDE DU CFE – APERÇU DU COMMERCE INTERENTREPRISES
7
•
•
Le fait que les fournisseurs
et les acheteurs soient
nombreux permet d’utiliser
des modèles dynamiques
d’établissement des prix,
comme des enchères et des
échanges.
À moins qu’un distributeur unique puisse représenter tous les fournisseurs d’une
industrie en particulier, l’acheteur doit encore établir des comparaisons en
s’informant des prix et des conditions auprès des autres fournisseurs.
Ce mécanisme est onéreux pour les vendeurs et ne satisfait pas les besoins
d’approvisionnement des organisations.
Approvisionnement électronique des acheteurs
•
Les applications à l’intention des acheteurs consistent en un libre-service à l’aide
d’un instrument de recherche permettant d’accéder aux PRE et aux systèmes des
précédents approvisionnements.
•
Les approvisionnements organisationnels rassemblent de nombreux catalogues
de fournisseurs en un catalogue unique et « universel » et permettent à un
acheteur, à partir de son ordinateur, d’approvisionner facilement son
organisation, et d’ainsi éviter les achats « erratiques ».
•
Les achats effectués grâce à ce système sont reliés aux PRE du service
administratif ou au système de comptabilité, ce qui réduit le temps et les coûts
des transactions et réduit de beaucoup les erreurs de tenue de livres.
•
Le modèle révèle une diminution des coûts de transaction, mais pas de réduction
des coûts d’achat; aucune incidence sur le nombre de fournisseurs et aucune
facilitation du commerce dynamique; les organisations acheteuses doivent
élaborer et mettre à jour des catalogues pour tous leurs fournisseurs; trop
onéreux et techniquement complexe pour la plupart des petites et moyennes
entreprises.
Carrefours B2B
•
La plus récente étape de l’évolution du commerce électronique interentreprises,
ces carrefours permettent une relation entre un grand nombre d’acheteurs et un
grand nombre de fournisseurs.
•
Les acheteurs et les fournisseurs réalisent des économies d’échelle dans leurs
relations commerciales et ont accès à des carrefours plus « peuplés ».
•
Les vendeurs trouvent des acheteurs pour leurs produits et les acheteurs trouvent
des fournisseurs qui ont des produits à vendre.
•
Le fait que les fournisseurs et les acheteurs soient nombreux permet d’utiliser
des modèles dynamiques d’établissement des prix, comme des enchères ou des
échanges, ce qui améliore encore plus l’efficacité économique du marché.
Exigences des carrefours
En tant que nouveau temple du commerce B2B, les carrefours doivent faciliter certains
processus et satisfaire certaines exigences commerciales des entreprises. Ils doivent
respecter les processus d’approvisionnement existants, ainsi que les interactions entre les
acheteurs et les fournisseurs, et offrir un plein interfonctionnement avec les autres
marchés.
INFO-GUIDE DU CFE – APERÇU DU COMMERCE INTERENTREPRISES
8
Processus d’approvisionnement – Les spécialistes de l’approvisionnement élaborent un
« système d’approvisionnement virtuel » dans les carrefours B2B. Ce système reproduit
le processus d’approvisionnement unique de l’acheteur, jusqu’aux autorisations
individuelles, aux règles et au déroulement du travail, permettant à l’organisation
d’approvisionnement de contrôler le processus général tout en délégant les tâches
d’approvisionnement aux utilisateurs.
Relations acheteur-fournisseur – Avant qu’ils ne participent à un carrefour, il existe
déjà entre les acheteurs et les fournisseurs des relations qui s’harmonisent au carrefour.
Les fournisseurs peuvent élaborer un système qui tient compte des rabais déjà négociés
avec certains acheteurs, et qui seront calculés automatiquement lorsque ces acheteurs
accéderont au carrefour. Ce carrefour rassemblant de nombreux fournisseurs et de
nombreux acheteurs combine à la fois les avantages des modèles pour les acheteurs et
pour les fournisseurs. En outre, comme le carrefour a un hôte, les participants évitent les
frais de mise en place et d’entretien. Fait important, les petites organisations peuvent
ainsi accéder au commerce B2B en direct, alors qu’elles n’auraient pas eu les ressources
nécessaires pour ce faire avec un autre mécanisme. Les acheteurs et les fournisseurs tirent
tous deux parti des avantages d’une communauté de commerce plus vaste. Les deux
parties bénéficient également d’un processus commercial rationalisé.
Carrefours interfonctionnels – Un des principaux facteurs de réussite d’un carrefour
B2B consiste à satisfaire tous les besoins d’approvisionnement de l’utilisateur ciblé. Ces
besoins peuvent aller au-delà des capacités spécialisées de n’importe quel marché en
particulier. Par conséquent, pour satisfaire les vastes besoins d’approvisionnement, les
carrefours doivent établir des liens entre eux, élargissant ainsi de manière efficace
l’éventail des produits offerts sans forcer les acheteurs à renoncer à l’exercice de leur
« contrôle ». La capacité d’interfonctionnement prolonge l’idée de l’effet de liquidités et
de réseau en rassemblant plus d’acheteurs et plus de fournisseurs, sans pour autant
sacrifier la capacité de chacun des carrefours d’être très spécifique quant au maillon de la
chaîne d’approvisionnement et au groupe cible d’acheteurs qu’il dessert.
Avantages des carrefours électroniques B2B
Les acheteurs et les
fournisseurs tirent tous deux
parti des avantages d’une
communauté de commerce
plus vaste.
•
•
•
Les vendeurs, les acheteurs et les teneurs de carrefours tirent tous des avantages
des carrefours B2B.
Les vendeurs utilisent le commerce électronique B2B pour diminuer les coûts et
accéder à un nouveau bassin de clients.
Les carrefours élargissent encore plus cette portée en créant et en tirant parti
d’une collaboration étroite entre les partenaires commerciaux, en renforçant la
relation entre le fournisseur et l’acheteur, en faisant la promotion de la
découverte des prix et du rassemblement des achats, ainsi qu’en diminuant
énormément les coûts du processus d’approvisionnement.
INFO-GUIDE DU CFE – APERÇU DU COMMERCE INTERENTREPRISES
9
•
•
Les acheteurs peuvent faire appel aux carrefours B2B pour réduire les coûts
directs et indirects du processus d’approvisionnement en tirant parti de leur
grande échelle, en ciblant leurs dépenses sur des fournisseurs qu’ils privilégient
et en profitant de modèles dynamiques comme des enchères et appels d’offres
pour un approvisionnement efficace ainsi que pour des achats spéciaux. En plus
de tirer le meilleur parti possible de leurs dépenses, les nouveaux outils de
logistique, de paiement et de droits créent de nouvelles possibilités d’introduire
une certaine transparence dans le processus d’approvisionnement, de diminuer
les coûts liés à la logistique, d’augmenter le taux de roulement des inventaires et
d’améliorer le rendement général des processus de production et
d’approvisionnement.
Les organisateurs de marchés sont le pivot de ces nouvelles relations de
commerce électronique interentreprises étant donné qu’ils catalysent la
croissance de l’économie B2B en s’appuyant sur leur savoir-faire dans leur
domaine, sur leurs relations avec la clientèle et sur la force de la chaîne
d’approvisionnement pour nourrir la croissance des carrefours B2B. Pour avoir
livré cette incroyable valeur, les organisateurs de marchés se dédommagent en
percevant une part des profits réalisés par les acheteurs et les vendeurs.
Caractéristiques des carrefours
Il importe de comprendre les principes qui sous-tendent les carrefours B2B et
déterminent la forme qu’ils prendront sous la pression du temps et de la concurrence.
Tous les marchés, qu’ils soient en ligne ou non, représentent un assemblage complexe
d’acheteurs et de fournisseurs entre lesquels se tissent des liens multiples de pouvoir et de
dépendance. Bien que les forces de l’offre et de la demande contrôlent le débit du
commerce, chaque marché comporte une certaine mesure intrinsèque d’inefficacité. Les
carrefours B2B minimisent ces inefficacités en resserrant la relation entre le fournisseur
et l’acheteur, en faisant la promotion de la découverte des prix et du rassemblement des
achats, en diminuant considérablement les coûts du processus d’approvisionnement et en
augmentant la portée des fournisseurs. Si leur système est bien « peuplé », les carrefours
B2B deviennent les structures commerciales idéales – ce qui se rapproche le plus du
système de commerce efficace le plus parfait à avoir été élaboré dans la longue histoire
du commerce.
Tous les marchés, qu’ils
soient en direct ou non,
représentent un
assemblage complexe
d’acheteurs et de
fournisseurs entre lesquels
se tissent des liens
multiples de pouvoir et de
dépendance.
Un grand nombre d’acheteurs – la masse critique pour le volume de transactions qui est
l’élément vital de tout marché – est essentiel aux échanges électroniques. Avec toute leur
rapidité et leur capacité, les carrefours B2B sont la plateforme technologique idéale pour
l’échange commercial. Si le nombre des acheteurs et des fournisseurs n’est pas suffisant
dans le réseau, ou si le volume d’achat n’est pas suffisamment élevé, le carrefour ne peut
tirer le plein potentiel de son efficacité, et il est voué à comporter les mêmes inefficacités
que les bons vieux échanges traditionnels.
INFO-GUIDE DU CFE – APERÇU DU COMMERCE INTERENTREPRISES
10
Stratégies d’expansion des carrefours
C’est en assumant les trois rôles suivants que les carrefours électroniques créent une
valeur pour les participants : connecteur, fournisseur de service à valeur ajoutée et
rassembleur des achats. La proposition de valeur initiale de chaque carrefour réside dans
son rôle de connecteur, soit celui de servir de plateforme commune sur laquelle les
entreprises commerciales diffusent de l’information et transigent. Pour devenir des
fournisseurs de service à valeur ajoutée, les carrefours B2B doivent offrir un accès à des
services allant de l’interfonctionnent fondamental et les services d’annuaires jusqu’aux
services spécialisés, comme le paiement en ligne, la logistique et un commerce
dynamique. Un bon nombre de carrefours assument également un rôle de rassembleur des
achats et négocient ainsi des prix pour les acheteurs en tirant parti du volume collectif
plus élevé.
Les premières étapes de l’élaboration d’un carrefour sont surtout axées sur
l’établissement d’un capacité de base suffisante ainsi que sur l’attraction d’un nombre
d’acheteurs suffisant pour rendre le marché concurrentiel.
Dans la plupart des cas, les marchés commencent avec un éventail de produits et de
services assez restreint et ciblent une certaine catégorie de produits ou un certain groupe
d’acheteurs. Au fil de leur évolution, ils doivent élargir cette cible étroite pour appuyer un
bassin plus vaste d’acheteurs et de fournisseurs.
Échanges et carrefours électroniques B2B
Un carrefour B2B axé sur les produits peut devenir plus important lorsque de nombreuses
industries achètent un produit ou une gamme de produits (p. ex. l’acier, les ordinateurs).
D’ordinaire, les carrefours axés sur les produits desservent des industries dont les
participants ont de la difficulté à découvrir les prix et les produits de manière
indépendante en raison du grand morcellement entre les fournisseurs et les acheteurs. Ce
morcellement, ainsi que la friction naturelle qui en découle, font que ces industries sont
des candidates idéales pour les carrefours B2B qui leur permettent de réduire de manière
drastique les prix erratiques, d’améliorer l’accès à l’information, d’augmenter la rapidité
des cycles de transaction et de réduire énormément les coûts des transactions.
Au fil de leur croissance,
ces carrefours doivent
devenir plus inclusifs et
fonctionnels pour assurer
leur survie.
Des carrefours B2B verticaux et axés sur les acheteurs émergent pour desservir les
besoins relatifs à un produit pour un groupe particulier d’acheteurs (p. ex. Chemdex, qui
visait tout d’abord à desservir les scientifiques de l’industrie des sciences de la vie). Les
carrefours axés sur les acheteurs offrent les mêmes avantages que les carrefours axés sur
les produits, sont structurés de manière semblable et s’adaptent habituellement au fil du
temps pour desservir un plus grand nombre de catégories d’acheteurs.
INFO-GUIDE DU CFE – APERÇU DU COMMERCE INTERENTREPRISES
11
La différence entre les carrefours axés sur les produits et ceux axés sur les acheteurs saute
aux yeux des premiers participants. Au fil de leur croissance, ces carrefours doivent
devenir plus inclusifs et fonctionnels pour assurer leur survie.
Portails d’approvisionnement
Le plus récent exemple de carrefour électronique B2B est le portail d’approvisionnement
où les organisateurs de marchés tirent le meilleur parti possible de relations profondes
avec des acheteurs de petites et moyennes entreprises afin de créer un milieu d’échange.
Dans ce modèle, les organisateurs de marchés offrent une valeur aux membres de ce lieu
d’échanges (y compris des prix plus bas obtenus grâce au rassemblement du pouvoir
d’achat de ces membres ainsi que de l’accès à de nouveaux clients et de nouveaux
fournisseurs) tout en bénéficiant d’un certain éventail d’avantages spéciaux.
Le portail d’approvisionnement devient une plateforme puissante qui permet à l’hôte de
promouvoir des marques, d’offrir des services à valeur ajoutée et d’approfondir ses
relations avec la clientèle.
Les entreprises qui sont les mieux positionnées par rapport à la concurrence et qui
entretiennent des relations solides avec la clientèle peuvent créer et peupler des portails
d’approvisionnement qui leur permettront d’accéder à un éventail unique de possibilités.
Si elles savent en tirer parti intelligemment, ces portails ouvrent la porte à une croissance
importante des ventes de l’entreprise, de ses services et de ses opérations
d’approvisionnement. Ils peuvent unir les entreprises dans une communauté de
commerce ayant des intérêts communs et dirigée par l’organisateur de marchés, lequel
tire du projet d’importants avantages d’affaires secondaires, y compris des possibilités
relatives aux marques et une plus grande visibilité auprès de clients potentiels.
Clés de la réussite B2B
Le commerce électronique interentreprises peut rehausser la chaîne de valeurs de
n’importe quelle entreprise. Malgré le fait que les détails du plan d’action d’une
entreprise à l’égard du commerce électronique doivent refléter sa situation générale par
rapport à la concurrence, presque toutes les entreprises partagent plusieurs objectifs
supérieurs. Les moyens qu’une entreprise adoptera pour atteindre ces objectifs
détermineront la réussite ou l’échec de ses activités sur Internet.
Augmentation des recettes et diminution des coûts
Le but ultime de tous les
efforts axés sur le
commerce électronique est
d’atteindre des résultats
nets mesurables.
Le but ultime de tous les efforts axés sur le commerce électronique est d’atteindre des
résultats nets mesurables — une augmentation des recettes et une diminution des
dépenses. Bien exécutée, une stratégie relative au web permet aux entreprises d’atteindre
ces résultats sur plusieurs plans.
INFO-GUIDE DU CFE – APERÇU DU COMMERCE INTERENTREPRISES
12
Les entreprises qui se dotent d’une stratégie agressive à l’égard du web récoltent de
nouvelles recettes de sources multiples, y compris l’attraction de nouveaux clients et une
augmentation des transactions avec les clients existants. En pénétrant dans le monde du
commerce en direct, un fournisseur élargit énormément son bassin de partenaires
commerciaux potentiels. En élaborant une solution complète de commerce en direct, le
vendeur peut augmenter ses recettes auprès de sa clientèle déjà informatisée qui préfère
transiger par commerce électronique.
Les fournisseurs peuvent diminuer leurs dépenses d’exploitation en tirant parti des
capacités uniques du web de communiquer et de traiter les transactions. Par la mise en
œuvre de nouveaux processus qui automatisent des fonctions longtemps assumées par des
vendeurs ou du personnel de soutien (par exemple, aviser les clients de l’état de leur
commande) ils réalisent des économies considérables.
Trouver des partenariats opportuns
Une stratégie de partenariat appropriée permet à un vendeur qui vient tout juste de
pénétrer le monde d’Internet d’accélérer sa présence à l’échelle du commerce
international ou à un participant du commerce électronique bien établi de pénétrer de
nouveaux marchés ou d’élargir ses services. Il n’est pas nécessaire, ni même
recommandé, pour une entreprise qui veut se lancer dans le commerce électronique
interentreprises de faire cavalier seul. Le concept des alliances se porte bien sur Internet,
alors même que les capacités spéciales de ce moyen de communication en direct
confèrent à ces relations des avantages spéciaux. En choisissant simplement les
technologies et les partenaires de carrefour appropriés (dont un bon nombre offrent un
accès et des services à un coût peu élevé) les fournisseurs peuvent faire un grand pas en
avant vers une véritable habilitation en matière de commerce électronique.
Les vendeurs qui veulent accélérer leur évolution sur le web devraient chercher des
partenariats opportuns (des alliances avec d’autres entreprises qui leur permettraient
d’avancer rapidement). Les partenariats aident les vendeurs à déployer rapidement des
solutions en matière de commerce électronique et à accéder aux services et à
l’infrastructure de l’acheteur, ainsi qu’à de nouveaux clients. La poursuite de cette
stratégie signifie une adhésion au carrefour B2B, un marché électronique sur Internet qui
rassemble des acheteurs et des vendeurs dans une communauté de commerce
harmonieuse. Ces carrefours en direct permettent aux vendeurs d’accéder à un vaste
réseau d’acheteurs et de développer des gammes de commerce nouvelles et très efficaces.
Cela peut également signifier le choix d’un fournisseur de services qui lui offrira un accès
aux applications dont l’organisation a besoin pour mettre en œuvre ses solutions en
matière de commerce électronique. Pour les fournisseurs de petite envergure dont les
ressources sont limitées, il existe des communautés sur le web qui offrent une
infrastructure de base pour le commerce électronique, y compris une service d’hôte et une
gestion des transactions.
INFO-GUIDE DU CFE – APERÇU DU COMMERCE INTERENTREPRISES
13
Saisir l’avantage du premier arrivé
Les fournisseurs qui établissent rapidement une présence électronique se ménagent une
position de force. Ceux qui préfèrent attendre, qui hésitent trop longtemps à prendre les
décisions en matière d’infrastructure, et ceux qui sont trop prudents dans leur exécution
courent le risque d’être laissés sur place. Le commerce sur Internet se démarque par son
rythme rapide et une concurrence intense. Lorsqu’un concurrent stagne, il faut très peu de
temps avant qu’il lui soit presque impossible de rattraper le temps perdu. Le temps
nécessaire avant de tirer des avantages est directement relié à la rapidité avec laquelle un
fournisseur établit sa présence dans le commerce électronique interentreprises. Le temps
d’entrée sur le marché est un élément essentiel de tout déploiement de stratégie en
matière de commerce électronique.
Créer l’infrastructure numérique appropriée
Les partenariats aident les
vendeurs à déployer
rapidement des solutions en
matière de commerce
électronique et à accéder
aux services et à
l’infrastructure de l’acheteur,
ainsi qu’à de nouveaux
clients.
Même les fournisseurs de B2B de petite ou de moyenne envergure ne devraient pas
estimer que l’infrastructure est un obstacle à l’élaboration d’une présence sur le marché
électronique. Il est plus facile que jamais pour ces organisations d’accéder rapidement
aux avantages du commerce électronique et à une chaîne d’approvisionnement facilitée
par Internet. Au cours des dernières années, les sites d’accueil sur le web, les carrefours
électroniques dynamiques et les applications qui traitent et acheminent l’information sur
les ventes ont connu une évolution remarquable. Ce sont là des composantes essentielles
de l’infrastructure du commerce électronique qui assurent la capacité de l’organisation
d’établir une connectivité, d’offrir de l’information sur le produit ou le service en direct,
d’accéder à un large éventail de clients et de traiter les transactions et les commandes.
La réussite dans le commerce électronique demande un amalgame approprié d’actif
humain et d’éléments technologiques travaillant de concert pour appuyer toutes les étapes
de l’expérience de la clientèle : la sélection, l’achat, la livraison et le soutien.
Sélection. Les clients examinent les principaux renseignements sur un produit ou un
service avant de prendre une décision d’achat. La meilleure façon d’assurer cette fonction
est un site web bien conçu qui contient une vaste gamme de renseignements afin de
guider le client tout au long de son processus décisionnel.
Achat. Transaction et traitement de la vente. Cet élément nécessite une solution de suivi
qui diffuse l’information à tous les groupes fonctionnels nécessaires pour traiter la
commande du client.
Livraison. Cet élément devrait aussi comprendre la capacité de faire connaître au
consommateur l’état de la commande.
Service de soutien de la clientèle. C’est un élément trop souvent oublié du
commerce électronique, et pourtant, le soutien peut faire la différence entre la réussite ou
l’échec d’une proposition B2B, qui est un domaine beaucoup plus sensible aux questions
de service que le domaine du B2C. Relativement à l’infrastructure, ce besoin est comblé
INFO-GUIDE DU CFE – APERÇU DU COMMERCE INTERENTREPRISES
14
par une présence sur le web qui présente de l’information technique et donne accès aux
représentants de l’entreprise pour obtenir de l’information sur le service à la clientèle.
Créer un guichet unique d’accès à tous les marchés de
possibilités
Les vendeurs veulent présenter leurs produits et leurs services au plus grand nombre de
clients possible tout en réduisant autant que faire se peut le temps et les ressources à
investir en direct. Pour atteindre ce but, ils devraient essayer de se joindre à un système
de carrefours B2B interconnectés. En utilisant des normes de données communes, ces
carrefours électroniques permettent aux fournisseurs de tenir à jour l’information sur leur
produits et services en un seul endroit en direct tout en participant à plusieurs marchés.
Tenir à jour de l’information sur leur produits en de multiples emplacements en direct
force un vendeur à faire un travail coûteux à plusieurs endroits — mise à jour des prix et
des renseignements, élimination des données désuètes et gestion des données sur les
clients. Ces engagements supplémentaires peuvent donner lieu à des erreurs coûteuses,
épuiser les ressources de temps et d’argent, et rendre l’organisation moins sensible aux
besoins de ses clients et moins apte à y répondre. Une participation à un réseau
international de carrefours B2B intégrés aide les vendeurs à se prévaloir d’avantages
tactiques et à accéder à un flot virtuellement illimité d’acheteurs, augmentant ainsi le
rendement des efforts et des montants investis.
Le commerce en direct offre
une gamme spéciale de
possibilités pour la mise en
valeur de marques et la
personnalisation de la
clientèle.
Exploiter les marques et la personnalisation des clients
Le commerce en direct offre une gamme spéciale de possibilités pour la mise en valeur
de marques et la personnalisation de la clientèle. Ces deux éléments favorisent la
fidélisation de la clientèle. Les carrefours B2B permettent aux vendeurs d’accéder à un
grand nombre de clients tout en maintenant un seul point d’information sur leurs produits
et leurs services.
Les coûts élevés qu’entraîne l’attraction de nouveaux clients obligent les organisations à
se concentrer sur la fidélisation des clients qui traitent déjà avec elles grâce à des activités
de mise en valeur des marques et de personnalisation. Maintenir l’identité d’une marque
sur le web peut représenter un défi important pour les vendeurs de B2B.
Les acheteurs peuvent facilement accéder à un si grand nombre de fournisseurs
concurrentiels qu’on peut réduire l’offre des produits et des services à une présence des
marchandises, si elles sont rassemblées. Créer un site web de grande qualité et original,
qui peut être intégré grâce à des normes comme Commerce XML (cXML) afin
d’interagir avec des solutions d’achat de commerce électronique dans un réseau, peut
permettre aux fournisseurs de se distinguer en direct en maintenant l’identité de leurs
marques et une différentiation concurrentielle.
INFO-GUIDE DU CFE – APERÇU DU COMMERCE INTERENTREPRISES
15
Établir un pouvoir d’acheteur
Établir un pouvoir d’acheteur est l’élément le plus important pour contrôler un marché.
Le pouvoir d’acheteur est le volume du débit de transactions qu’un organisateur de
marché peut générer sur son carrefour B2B. Pour une entreprise dont le volume d’achat
actuel est suffisant pour en faire le joueur dominant du marché ou pour un consortium
d’acheteurs importants qui peuvent rassembler leurs achats, le pouvoir d’acheteur peut
être une arme invincible dans la bataille avec des teneurs de marchés concurrents. Les
entreprises qui sont à même d’atteindre le plus grand pouvoir d’acheteur de leur marché
peuvent attirer et retenir toute une communauté de fournisseurs et de plus petits acheteurs
dans leur carrefour B2B.
Satisfaire les comportements des acheteurs
Il est essentiel de comprendre le fonctionnement d’un marché. Quelles sont les
préférences des acheteurs sur des points comme les normes commerciales, les modalités
des fournisseurs et les assurances des vendeurs? Quels services à valeur ajoutée sont en
demande sur le marché, et lesquels peuvent être appuyés, de manière réaliste, sur la
plateforme d’échange? La connaissance du comportement des acheteurs peut être un
autre levier opérationnel dans la bataille pour établir un carrefour B2B.
Les entreprises qui sont à
même d’atteindre le plus
grand pouvoir d’acheteur de
leur marché peuvent attirer
et retenir toute une
communauté de
fournisseurs et de plus
petits acheteurs dans leur
carrefour B2B.
Technologie
Le modèle du carrefour B2B repose sur une technologie abordable pour la clientèle — les
acheteurs et les fournisseurs doivent pouvoir transiger sur le site à l’aide d’un engin de
recherche standard qui facilite la transaction entre l’acheteur et le fournisseur — mais il
impose des demandes spéciales à l’organisateur de marché qui doit être à même de gérer
des processus commerciaux allant de la commande au paiement, en passant par le
traitement de la commande. Ce soutien de bout en bout doit résider dans une architecture
d’application en réseau qui est capable d’appuyer des milliers d’utilisateurs dans un
milieu Internet très distribué et à géométrie variable. La plateforme du carrefour B2B doit
également faciliter des relations, un déroulement de travail et des règles commerciales
complexes et permettre l’intégration de modules commerciaux adaptés et de tierce
parties.
Pour réussir dans le monde concurrentiel des carrefours B2B, les organisateurs de
marchés doivent se doter de solutions entièrement fonctionnelles qui satisfont les besoins
de leur acheteurs et de leurs fournisseurs. Cela devrait leur permettre d’offrir des services
supérieurs à la communauté commerciale. Les avantages s’accumuleront pour les
organisateurs de marchés qui savent s’allier à des fournisseurs de solutions
technologiques ayant le savoir-faire nécessaire pour lancer et adapter rapidement leurs
carrefours B2B.
Soyez les premiers
La rapidité sur le marché est un autre moyen par lequel des tierces parties ou de petits
intervenants peuvent gagner du terrain sur des joueurs plus importants. Les acheteurs de
grande envergure, qui bougent lentement ou comptent un peu trop sur leur importance,
INFO-GUIDE DU CFE – APERÇU DU COMMERCE INTERENTREPRISES
16
peuvent se voir distancer par des concurrents plus petits mais plus agiles qui s’établissent
rapidement et peuvent peupler très vite un carrefour B2B. Si les plus grands organisateurs
de marchés ne la voient pas venir, cette stratégie hâtive peut laisser le marché sans
aucune réelle consolidation du pouvoir de l’acheteur, permettant ainsi à la plateforme
d’une tierce partie de croître jusqu’à atteindre le niveau de la norme de l’industrie. Une
fois qu’il est en place, ce nouveau carrefour peut souvent résister à la pression de ses
rivaux qui ont hésité trop longtemps.
L’avenir du B2B
Du point de vue des gestionnaires commerciaux actuels, la nouvelle vague du commerce
électronique B2B est composée de deux parts égales de menace et de possibilités. Elle
séparera les concurrents de la plupart des industries en deux camps : ceux qui sont
préparés et ceux qui ne sont pas conscients. Comme tout changement de paradigme,
l’évolution à l’échelle internationale des relations de commerce électronique
interentreprises peut entraîner un changement radical dans l’équilibre des pouvoirs. Les
petits fournisseurs peuvent établir un accès à une toute nouvelle classe de clients aidés
par la technologie et devenir rapidement un joueur important sur le marché. Des géants
bien établis peuvent soudainement se retrouver dans une position vulnérable, menacés par
des concurrents plus rapides et mieux nantis sur le plan technologique.
Les fournisseurs qui veulent devenir des leaders dans leur industrie doivent saisir au bond
les possibilités que leur offre la nouvelle économie. Pour ceux qui sont assez agressifs et
capables de concentrer leurs efforts sur le commerce en direct, les bouleversements et la
rapidité du milieu du commerce électronique actuel peuvent engendrer des avantages
fantastiques.
L’adoption rapide des
carrefours B2B façonnera
l’avenir du commerce
international.
Les avantages alléchants que les carrefours B2B offrent aux acheteurs, aux fournisseurs
et aux organisateurs de marchés génèrent une adoption rapide de ces nouveaux marchés.
Les carrefours électroniques sont les plus récentes et les plus importantes armes de la
refonte des relations du commerce B2B et ils auront bientôt une incidence sur toutes les
transactions commerciales, d’une façon ou d’une autre. Les principaux bénéficiaires de la
nouvelle vague de B2B seront ceux qui utilisent le web pour créer, élargir et approfondir
des relations commerciales.
Les carrefours offrent aux entreprises la possibilité d’établir et d’améliorer leurs plus
importantes relations (celles qu’elles entretiennent avec les acheteurs et les fournisseurs)
tout en permettant aux organisateurs de marchés de tirer parti de nouvelles possibilités de
revenus. Les entreprises peuvent avoir recours aux carrefours B2B pour renforcer leurs
relations commerciales déjà existantes, pour en découvrir et en élaborer de nouvelles,
ainsi que pour promouvoir des transactions plus rapides et efficaces.
INFO-GUIDE DU CFE – APERÇU DU COMMERCE INTERENTREPRISES
17
L’adoption rapide des carrefours B2B façonnera l’avenir du commerce international. Au
cours des années à venir, des carrefours en tous genres proliféreront un peu partout dans
le monde, intégrant progressivement des couches de plus en plus profondes de
l’écosystème du commerce international.
Le regroupement des acheteurs et des fournisseurs dans un marché électronique centralisé
a une incidence importante sur la concurrence, l’établissement des prix et l’efficacité. Ces
échanges refaçonneront probablement de manière importante certaines industries, selon
les transparences qui font défaut et le degré de ces lacunes.
Ces carrefours et leur importance varieront beaucoup selon les industries, et il n’est donc
pas prudent de généraliser. C’est comme si nous étions à Pampelune et que la barrière
s’ouvrait soudainement derrière nous, laissant les taureaux du commerce électronique
libres de courir les rues; nous saurons bientôt qui sont ceux et celles qui recevront des
coups de cornes. Voici quelques prévisions :
Les concurrents faibles
deviendront encore plus
faibles car ils perdront la
protection géographique qui
servait de barrière aux
concurrents plus forts.
•
•
•
•
•
•
•
Les concurrents qui sont forts deviendront des forces dominantes dans des
marchés efficaces étant donné que tout le marché connaîtra leurs avantages
comparatifs, qui pourront s’appliquer à ce marché.
Les concurrents faibles deviendront encore plus faibles car ils perdront la
protection géographique qui servait de barrière aux concurrents plus forts.
Les intermédiaires qui tiraient parti de la fragmentation géographique pourraient
être à risque si leur seul avantage était de combler les lacunes des distances.
Les fournisseurs se spécialiseront dans leur recherche d’avantages comparatifs
pour se positionner par rapport à la crème des concurrents à l’échelle nationale et
internationale, plutôt que par rapport à leurs concurrents régionaux. La
spécialisation entraînera de plus grands choix dans les produits et les services
ainsi que des produits et des services mieux adaptés aux besoins.
Étant donné que les acheteurs pourront établir plus facilement des relations avec
les fournisseurs, ou y mettre fin, les coûts de la recherche ou de l’établissement
de nouvelles relations commerciales diminueront.
Il est fort probable que les prix ne chuteront pas et que la marge de profit des
fournisseurs ne s’érodera pas complètement.
Les intervenants pourront réaliser certaines économies, mais elles prendront
probablement la forme de prix uniformes pour des besoins similaires chez les
acheteurs. La transparence éliminera les inefficacités et certaines aberrations. Les
acheteurs qui ont des processus moins efficaces pour uniformiser les achats dans
leur organisation auront alors les instruments nécessaires pour mettre en œuvre
et surveiller les politiques d’approvisionnement. Les fournisseurs ne pourront
plus compter sur des acheteurs non expérimentés pour augmenter leur marge de
profit et devront plutôt faire attention à bien cibler les clients qui apprécient leurs
produits et leurs services.
INFO-GUIDE DU CFE – APERÇU DU COMMERCE INTERENTREPRISES
18
Une opportunité à portée de souris...
Le Centre du cyberfutur de Liaison Entreprise a pour objectif de vous aider à mieux
comprendre les affaires électroniques et leur impact sur votre organisation. Selon les
gouvernements provincial et fédéral, le Centre constitue votre première source
d’information sur les affaires électroniques en Alberta. Vous y trouverez les
renseignements, les personnes-ressources et les conseils dont vous avez besoin pour
prendre des décisions éclairées sur les affaires électroniques.
Appelez nos experts en affaires électroniques pour obtenir des réponses à vos questions
ou pour consulter notre site convivial débordant d’informations. Qu’il s’agisse de
services personnalisés ou d’ateliers sur les affaires électroniques, le personnel du Centre
du cyberfutur travaille d’arrache-pied pour offrir aux entrepreneurs de l’Alberta des
renseignements pratiques, pertinents, et opportuns sur les affaires électroniques.
Ce n’est que la pointe de l’iceberg. Une mine d’information détaillée sur le démarrage ou
l’expansion d’une entreprise en Alberta vous attend à Liaison Entreprise
(www.rcsec.org/alberta).
Il suffit de cliquer ou de nous téléphoner :
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INFO-GUIDE DU CFE – APERÇU DU COMMERCE INTERENTREPRISES
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MARKETING
Chapitre 12 :
Document 13 – Les spécificités du marketing des services, Bon et
Jallat, Banque stratégie, 1991
MARKETING
Chapitre 12 :
Document 14 - le mix du marketing des services, d'après Samii,
Stratégies de services, Dunod
MARKETING
Chapitre 12
Document 15 – L’internationalisation du capital – Les échos – 9/12/98
A. La globalisation des marchés impose ses normes
Les entreprises doivent apprendre à vivre avec un nouveau genre d'actionnaires : les
investisseurs étrangers. Le capitalisme français face à la vague de fonds de pension. PHILIPPE
GUILLAUME.
La crise financière de l'été dernier a mis en évidence les risques induits par la présence
grandissante des investisseurs étrangers à la Bourse de Paris. Parce qu'elle les a déçus.
l'action Alcatel a décroché à la mi-septembre de 38% en l'espace d'une seule séance.
Cet épisode resté sans précédent sur le marché parisien prouve que les fonds de pension sont
capables de liquider leurs positions et de massacrer le cours d'une valeur tout aussi vite qu'ils
peuvent entrer en masse sur un titre et le faire ainsi décoller vers des sommets.
Faut-il pour autant s'en inquiéter ? Certainement pas. La montée en puissance des
investisseurs étrangers dans le capital des sociétés françaises ces dernières années constitue
plutôt un facteur positif. Car si elle est la marque de la perméabilité de notre économie, elle
témoigne aussi de son degré d'ouverture face au phénomène de mondialisation. Une
réglementation plus souple, l'avènement du marché unique. l'anticipation de la monnaie
européenne et plus généralement, la globalisation des marchés monétaire et financiers sont
autant de facteurs qui ont conduit les investisseurs non résidents à s'intéresser davantage
aux valeurs françaises.
L président de l'association Paris Europlace, Marc Vienot, y voit un signe de vitalité "Cela
prouve, explique-t-il, que 1es entreprises françaises sont intéressantes et performantes aux
yeux des étrangers."
Une irruption impressionnante
Le développement du phénomène n'en est pas moins impressionnant. Il est vrai que l'incapacité
des gouvernements successifs à mettre en place un système de fonds de pension en France
leur a laissé la voie libre. Alors qu'ils en contrôlaient à peine 10% il y a dix ans, les étrangers
détiennent aujourd'hui plus du tiers de la capitalisation boursière totale de la place de Paris.
Selon les statistiques établies par la Banque de France, cette part représentait plus de 36% à
la fin du mois de mars dernier. Chez nous, la pénétration du capital étranger se situe donc
désormais a. un niveau nettement plus élevé que dans les autres grands pays développés. De
fait, le taux de détention moyen de la capitalisation boursière par les non-résidents n'est que
de 11% au Japon, 9 % en Grande-Bretagne ou 6% aux Etats-Unis...
Le débouclage accéléré du système de participations croisées qui a longtemps caractérisé le
capitalisme français a certainement contribué à l'irruption des étrangers dans le tour de table
des grands groupe hexagonaux. Les anciennes galaxies et nébuleuses qui parsemaient le
planisphère de l'économie française il y a dix ans ont pratiquement disparu au profit d'un
nouvel actionnariat ou les grands fonds anglo-saxons règnent en maîtres.
"La puissance de ce mouvement est telle que plusieurs sociétés appartenants à l'indice CAC
sont désormais détenues à plus de 50% par des investisseurs étrangers", constate le
professeur François Morin dans le Rapport sur le modèle français de détention et de gestion
du capital qu'il a rédigé au printemps dernier à la demande du ministre de Economie, des
Finances et de l'Industrie, Dominique Strauss-Kahn.
Gestion plus dynamique
Pour autant, les investisseurs étrangers ne constituent pas un front unique. Derrière ce
vocable de cachent des profits divers. Il convient de faire la distinction entre les groupes
industriels ou financiers qui prennent des participations dans un but stratégique et les fonds
proprement dits qui sont avant tout guidés par les impératifs de gestion.
Cette seconde population n'est elle-même pas homogène. Elle recouvre bien sûr des
compagnies d'assurances classiques ou des caisses de retraite à la gestion paisible qui
assument directement le placement de l'épargne qu'elles ont collectée. Mais elle englobe aussi
des fonds mutuels, davantage agressifs qui agissent pour le compte de tiers. Or la montée en
puissance de ces gestionnaires pour compte de tiers fait que la gestion prudente dite
indicielle, qui consiste à répartir de façon équilibrée les placements financiers sur les valeurs
composant les indices de marché, laisse peu la place à une gestion plus dynamique et plus ciblée
en terme de présence actionnariale. Face à la concurrence de plus en plus vive qui les oppose,
ces fonds sont en effet amenés à rechercher les rendements financiers le plus élevés possible.
Cet objectif les pousse à prendre des positions plus significatives dans le capital des firmes
françaises afin d'être en mesure de peser sur les modes de gestion et la conduite stratégique.
Les entreprises françaises et leurs actionnaires nationaux traditionnels doivent donc
apprendre à vivre aujourd'hui avec cette nouvelle donne qui explique notamment l'émergence
d'un nouvel état d'esprit inspiré des pratiques de gouvernement d'entreprise à L'anglosaxonne.
B. Le capitalisme français face à la vague des fonds de pension
Aiguillonnés par l'arrivée massive des fonds étrangers dans leur capital, les groupes français
sont contraints de se plier aux standards internationaux de transparence et de création de
valeur pour l'actionnaire. La globalisation des marchés impose ses normes. THOMAS LE
MASSON.
Globalisation des marchés oblige, le capitalisme français a du fortement se remettre en
question ces dernières années. Mais il est obligé aujourd'hui d'accélérer le pas pour coller aux
standards internationaux. Avec l'arrivée massive des fonds étrangers dans leur capital,
notamment depuis les vagues de privatisations des années 80 et 90, les grands groupes
français ont adopté -souvent contraints et forcés- les principes anglo-saxons qui s'imposent si
l'on veut exister dans la compétition mondiale.
Ainsi, les "roadshows", ces tournées de présentation devant les grands investisseurs
institutionnels en Europe, aux Etats-Unis ou au Japon, souvent 2 fois par an, sont devenus
obligatoires. Les "conférence call", ces rendez-vous téléphoniques réguliers avec plusieurs
dizaines d'analystes financiers, sont une habitude bien établie. La "corporate governance" qui
recommande des comités d'audit chargés de mieux contrôler les comptes ou l'ouverture des
conseils d'administration a des personnalités indépendantes, est à la mode depuis le rapport
Viénot de 1995. Enfin. la "shareholder value" a déferlé sur la France. Le but : satisfaire avant
tout l'actionnaire roi, en créant de la valeur.
Toujours plus
Par ailleurs, les comptes sont souvent passés sous les fourches Caudines des normes
américaines, comme chez TotaI ou les chiffres de la production et des réserves de pétrole
ainsi que la comptabilité des coûts répondent aux critères de la Securities and Exchange
Commission (SEC). De plus, les gérants de fonds anglo-saxons sont très sensibles au
développement de l'actionnariat dans le management et chez les salariés, par le biais des
stock-options et des plans d'épargne.
Mais les grands patrons français pensaient pouvoir souffler. Voilà qu'on leur en demande plus...
"L'affaire Alcatel" à la mi-septembre a montré que la France était encore en retard. Un des
plus grands groupes français, dirigé par un de ses patrons les plus respectés, Serge Tchuruk, a
connu une déroute boursière après avoir pris à contre-pied les analystes financiers en
annonçant des perspectives de profits pour l998 moins bonnes que prévu. Plus récemment,
l'équipementier automobile Ecia a perdu un tiers de sa valeur en deux séances de Bourse,
après avoir publié un avertissement sur ses perspectives de profit pour cette année. Beaucoup
d'autres entreprises pourraient être touchées...
Du coup, elles sont obligées de changer de braquet. Même si la plupart se défendent d'avoir
modifié leur comportement ("tout est sous contrôle", entend-on fréquemment), la nervosité
est bien souvent perceptible, notamment quand on les interroge sur le sujet sensible du "profit
warning" qui s'impose lorsque la société n'est plus dans le consensus de marché". Cette
dernière notion. qui traduit la moyenne des anticipations de résultats formulées par les
analystes, devient de plus en plus incontournable.
Les groupes hexagonaux vont ainsi devenir de plus en plus prudents en annonçant leurs
prévisions de résultats. Surtout, la communication financière prend un caractère stratégique,
comme l'explique par exemple Pechiney : "L'information doit être parfaitement fiable et
précise. Le marché a horreur d'être surpris. Du coup, nous sommes très attentifs à ce que
pense de nous la communauté financière."
Chez Renault. le souci est du même ordre : "Nous faisons remonter vers la direction générale
tous les bruits du marché surtout s'il y a agitation sur le titre, explique un porte-paroIe.
La question de la publication de résultats trimestriels, une règle aux Etats-Unis, taraude
désormais les groupes français. Alcatel a d'ailleurs annoncé qu'il allait s'y convertir au milieu
de l'an prochain. Même si beaucoup n'y sont pas favorables car ces publications trop
rapprochées introduisent une "dimension court terme dommageable pour des entreprises dont
les activités peuvent être plus facilement jugées sur le moyen et le long terme", expliquent
certains.
Aujourd'hui aussi, la création de valeur est plus que jamais d'actualité. Les programmes de
rachat de titres, qui doivent doper le résultat par action. fleurissent après l'adoption récente
d'une nouvelle législation. Enfin, le gouvernement d'entreprise. qui n'est pas encore
suffisamment développé en France -c'est souvent une façade respectable mais pas encore
très efficace- devrait sûrement être renforcé dans les années à venir. Rien n'échappe à la
moulinette de la globalisation...
Marketing
Chapitre 12 :
Document 16 – La communication Benetton
Le groupe Benetton, un des leaders mondiaux du prêt-à-porter, se singularise, depuis 1984, par
des campagnes publicitaires résolument agressives. Pour le groupe, l’objectif n’est pas
seulement de vendre le moins cher possible des produits de bonne qualité, mais surtout de
créer un style international dans lequel puissent se reconnaître les jeunes générations, de New
York à Buenos Aires, de Paris à Pékin.
Un chiffre d’affaires annuel en 1997 de près de 2 milliards d'euros et un résultat net de 138
millions d'euros ; trois marques phares (United Colors of Benetton, 012 et Sisley) ; une équipe
de 300 stylistes créant cinq mille modèles par an répartis en 6 collections de base pour chaque
ligne ; 100 millions d’articles produits chaque année et vendus dans 8 000 points de vente
répartis sur les cinq continents.
C’est dans leur magnifique villa de Ponzano Veneto, près de Trévise, que les Benetton
supervisent leurs campagnes mondiales. Giuliana est responsable du design ; Gilberto s’occupe
des finances ; Carlo organise la distribution ; Luciano, l’aîné et le plus médiatique, contrôle le
suivi de toutes les opérations.
Benetton est le symbole d’une industrie dont la réussite mondiale n’a pas atténué le caractère
familial.
Le marketing mix de Benetton a été réduit à sa forme la plus simple, au prix d’une
infrastructure remarquablement rodée depuis les 30 ans d’existence du groupe
Il st fondé sur un certain nombre d’idées clefs qui résument toute la philosophie de
l’entreprise : création d’une image internationale homogène et durable ; valorisation des
caractéristiques premières du produit (en l’occurrence, les couleurs vives et multiples) ;
démocratisation poussée du goût et du coût. D’où la conception d’un réseau mondial intégré :
c’est la même campagne publicitaire qui parcourt le monde, sur les murs de Rome, de Pékin, de
Paris ou de New York.
Ainsi, les six mille cinq cents points de vente Benetton offrent exactement le même style
architectural, qui répond d’ailleurs au style de la marque : coloré, lumineux, ouvert, engageant.
Mais ce sont surtout ses campagnes publicitaires qui ont imposé le style Benetton.
C’est en 1984 que débute la nouvelle stratégie. Une première campagne, All the Colors of The
World (toutes les couleurs du monde) exhibe de jeunes gens et des jeunes filles de toutes les
races qui jouent ensemble. Le slogan United Colors of Benetton apparaît en 1985 .
Le succès auprès du public et des medias est foudroyant. Les grands problèmes contemporains
entrent alors dans la stratégie publicitaire : Afrique du Sud, Union Soviétique, etc. La mode
dépasse les frontières. L’idée de mélange, de métissage, de kitsch, va alors dominer les
campagnes : mélange des races et des cultures (campagne 1986, avec des figurants très typés
dont les noms sont inscrits dans la langue d’origine, ou campagne 89, avec le célèbre bébé blanc
allaité par une femme noire), mélange des styles vestimentaires (campagne United fashion of
Benetton de 1987, où l’habillement des jeunes caricature les défilés haute couture, mélange
des époques historiques ou des patrimoines (campagne United superstars de 1990 où Jeanne
d’Arc côtoie Marylin Monroe, Mao Zedong et Cléopâtre).
Les campagnes suivantes se recentrent sur l’actualité : un boat-people albanais fuyant la
répression : un malade du sida sur son lit de mort pleuré par sa famille ; des femmes siciliennes
effondrées devant le cadavre d’une victime de la vendetta : un étalage de sexes ; … ;
La publicité Benetton n’est ni persuasive ni démonstrative, puisque le produit y est secondaire,
voire absent. Le slogan United Colors of Benetton apposé sur la photographie se veut suggestif
et non affirmatif, empreint d’un symbolisme international compréhensible par tous. Benetton
se fait en quelque sorte le relais des medias dont il rediffuse le message sous forme imagée.
Marketing
Chapitre 12 :
Document 17 – Les produits à vocation universelle – Les échos du 8
décembre 1998
Morris Tabaksblat : Unilever est à la recherche de produits universels. Interview/Le
coprésident d'Unilever.
Alors que l'activité d'Unilever reste essentiellement tournée vers l'agroalimentaire Morris
Tabaksblat son coprésident explique aux "Echos" qu'il est à la recherche de produits à
vocation universelle et qu'il n'hésitera pas à investir dans ce domaine. Le groupe anglonéerlandais s'est adapté à la crise asiatique en mettant sur le marché des produits
reconditionnés et meilleur marché, et a pu ainsi améliorer ses positions commerciales face à
ses concurrents. Soucieux de faire passer son chiffre d'affaires dans les pays émergents de
33% à50 % en moins de dix ans, il cherche à présent des occasions d'achat en Asie centrale.
L'agroalimentaire a, l'an dernier, représenté plus de 50% de votre chiffre d'affaires,
devant les produits de soins corporels et les produits d'entretien. Comptez-vous
rééquilibrer ces trois activités ?
Effectivement, l'an l'an dernier, l'agroalimentaire a représenté 55% de notre activité, globale,
les soins pour le corps 23%, les produits d'entretien 21%, et la chimie, que nous avons vendue
depuis, 4%. Est-ce que les proportions évolueront au cours des trois prochaines années, je ne
le pense pas. En Europe, l'essentiel de notre activité est généré par l'agroalimentaire, les soins
du corps et les produits d'entretien étant surtout développés dans les marchés émergents. Un
léger rééquilibrage entre les différentes activités pourrait toutefois se produire dans les
années à venir, hors effets de change. Les produits d'entretien et de soins du corps devraient
monter en puissance dans notre chiffre d'affaires européen parce que l'alimentaire plafonne.
A l'inverse, ce dernier devrait progresser dans les pays émergents.
Pour nous, le défi est de pouvoir offrir une gamme de produits parfaitement adaptée a chaque
type de consommateur en tenant compte de facteurs ethniques ou culturels. Ce n'est pas
facile. En Europe, les légumes et la viande dominent dans les habitudes de consommation. En
Asie, ce sont surtout le riz et le poisson.
Au cours des dernières années, vous avez cédé, en dehors de la chimie, les activités
jugées les moins rentables. Or il en reste encore, Comment allez-vous procéder ?
Nous avons déterminé les secteurs clefs dans lesquels nous souhaitons être dans le futur : la
margarine, les soins du corps. les boissons, les cosmétiques, les détergents, ainsi que les
activités que nous voulons développer, comme les surgelés, les shampooings, les produits
capillaires, etc. Au total, nous en avons sélectionné 14. Il y en a d'autres qui affichent une
bonne rentabilité, mais n'ont pas d'avenir chez nous. Ils représentaient 20% de notre chiffres
d'affaires, leur part z été ramenée à 10%-12%. Mais c'est un processus sans fin. Ainsi,
l'évolution de notre portefeuille au cours des quinze dernières années tient compte des
changements du marché. Nous voulons rester dans les segments où nous pouvons apporter une
valeur ajoutée spécifique, c'est-à-dire autre que celle consistant par exemple, à congeler un
produit et à le livrer au supermarché. Nous voulons faire ce que d'autres industriels ne
peuvent pas faire. Nous ne nous contentons pas de nettoyer un poisson et de le congeler. Nous
le vendons avec un assortiment d'ingrédients qui facilitent sa préparation. En même temps,
nous nous plaçons résolument sur partie haute du segment, là où le consommateur et prêt à
payer plus cher à condition d'avoir de la qualité.
Justement, peut-on imaginer un portefeuille de produits unique pour les marchés
émergents ?
Nous sommes en train de travailler sur certains produits consommables dans le monde entier,
notamment à base de tomates. En Inde, en Amérique latine et en Afrique, nous procédons à
des tests. Dans les crèmes glacées nous essayons aussi de trouver de bon angle. L'esquimau
Magnum est commercialisé partout. Seulement, il demeure relativement cher pour les
consommateurs africains ou chinois. Du coup, nous concentrons nos efforts sur des produits
meilleur marché. La margarine est fortement consommée dans la Grande Europe et sur le
continent américain. Dans le reste du monde, les consommateurs assaisonnent leurs plats a
l'huile. Le champ est a priori vaste pour trouver des produits susceptibles d'être
universellement utilisés même s'il existe encore, de par le monde, des différences profondes.
Ainsi, le thé a beau être consommé partout sur la planète, il est bu glacé aux Etats-Unis et
brûlant en Asie. Tout en tenant compte de ces spécificité, nous cherchons à mieux répondre
aux besoins nutritionnels de base ; le sel est indispensable à l'organisme, notamment chez les
enfants. En Inde, nous avons ajouté de l'iode au produit, distribué par un réseau au maillage à
l'échelle locale. L'expérience est bénéfique.
Quels sont les produits que vous comptez céder ?
Je ne peux pas, à ce stade, vous faire part de mes projets. Si on compare notre portefeuille
de marques de 1983 et celui que nous avons maintenant les différences sont énormes. Nous
étions dans les aliments pour animaux, l'emballage, les transports et la publicité. Dans les
années 90, à part les activités chimiques, nous nous sommes recentrés dans les biens de
consommation ou les services.
Vous avez récemment déclaré que vous étiez prêts a investir dans des produits qui ne
figurent pas aujourd'hui dans votre portefeuille. Etes-vous aussi disposés à en acheter
d'autres pour renforcer vos activités ?
Nous sommes effectivement à le recherche d'un produit que nous pourrons vendre dans le
monde entier à partir d'une souche technologique commune. Si nous pouvons réaliser une
acquisition dans l'alimentaire qui nous permette de le faire, nous n'hésiterons pas.
Marketing
Chapitre 12 :
Document 18 – Proxémie comparée (La dimension cachée - Edward T.
Hall - 1971 - Edition originale "The hidden dimension" 1966 Doubleday & Co New York
1. La culture allemande
En Europe ce sont les rapports humains qui comptent, alors qu'aux Etats-Unis ce sont les
horaires. Aux Etats-Unis on considère que deux ou trois personnes qui conversent entre elles
sont séparées des autres par une démarcation invisible. Normalement les voix doivent
demeurer assourdies au sein du groupe afin de ne pas gêner les autres, mais si d'aventure elles
s'élèvent, les autres personnes agiront comme si elles n'avaient rien entendu.
Pour la plupart des Américains, parler de l'extérieur d'une maison à travers une portemoustiquaire ne signifie en aucune façon qu'on ait pénétré à l'intérieur de la maison et d'une
de ses pièces. Du moment que le visiteur s'appuie au chambranle de la porte, on considère qu'il
conserve un point d'ancrage à l'extérieur et qu'il n'a pas complètement pénétré à l'intérieur
du territoire de l'autre. Pour l'Allemand, le visiteur a déjà pénétré dans son intimité. Pour lui
du moment que l'on peut voir ce qui s'y passe, on est considéré comme un intrus.
Pour un Allemand , la porte fermée ne signifie pas pour autant que celui qui est derrière
souhaite la tranquillité ou fait quelque chose de secret. La fermeture de la porte préserve
l'intégrité de la pièce et assure aux personnes la réalité d'une frontière protectrice qui
préserve des contacts trop intimes. Les portes fermées donnent au contraire aux Américains
le sentiment d'une conspiration générale d'où ils sont exclus. Que se soit chez lui ou au bureau,
un Américain est disponible du moment que sa porte est ouverte. On ferme les portes
seulement pour les conférences ou les conversations privées, pour un travail qui exige de la
concentration, pour l'étude, le repos et le sommeil, la toilette et les activités sexuelles.
Le sens de l'ordre et de la hiérarchie caractéristique de la culture allemande marque aussi la
façon dont les Allemands manient l'espace. Ceux-ci aiment les situations précises et bien
définies et ils ne supportent pas les gens qui coupent les files d'attente, qui sortent du rang ou
refusent d'obéir aux panneaux d'interdiction du type " accès interdit " ou " réservé aux
personnes munies d'autorisations ". Les Américains montrent une certaine désinvolture à
l'égard de toutes les formes d'interdit et d'autorité.
2. Culture Anglaise
Aux Etats-Unis l'espace est utilisé comme mode de classification des gens et de leurs
activités, alors qu'en Angleterre c'est le système social qui détermine le standing des
individus. Aux Etats-Unis votre adresse privée comme celle de votre travail contribuent de
façon importante à votre statut social. En Angleterre, un Lord demeure un Lord quel que soit
son lieu de résidence ou de travail.
Pour un Américain refuser de parler à une personne qui se trouve dans la même pièce, lui
infliger le " traitement du silence ", constitue la forme suprême du refus et le signe évident
d'un profond mécontentement. Mais l'Anglais qui, depuis l'enfance n'a jamais eu de pièce à lui,
n'a pas appris à utiliser l'espace pour se protéger des autres. Il dispose d'un ensemble de
barrières intérieures, de nature psychique, que les autres sont censés reconnaître lorsqu'il les
fait fonctionner. Ainsi, plus l'Anglais se barricade en présence d'un Américain, plus grand est
le risque pour que celui-ci fasse irruption pour s'assurer que tout va bien.
En Angleterre, la proximité ne signifie rien. Le fait d'habiter la porte à côté d'une autre
famille ne vous autorise ni à rendre visite à ses membres, ni à frayer avec eux, ni à leur
emprunter des objets. Chez les Anglais les rapports sociaux ne sont pas fonction des
structures spatiales mais du statut social. Pour les Anglais parler trop fort est une forme
d'intrusion, un signe de mauvaise éducation et l'indice d'un comportement social inférieur.
Leur nature extravertie pousse les Américains à montrer qu'ils n'ont rien à cacher, dans
beaucoup de cas ils sont indifférents au fait que tout le monde les entende.
L'Anglais a appris à accorder toute son attention à son interlocuteur et à l'écouter avec soin :
la politesse l'exige et n'admet aucune barrière protectrice. L'éducation des Américains, en
revanche, leur a appris à ne jamais regarder fixement.
3. Culture française.
Les Français du Sud-Est appartiennent en général au complexe culturel méditerranéen. Ils
s'agglutinent plus volontiers que les Européens du Nord, les Anglais ou les Américains. La
promiscuité implique généralement une vie sensorielle très intense. Le fait que beaucoup de
Français disposent de peu de place explique en partie le plaisir qu'ils semblent avoir à vivre
hors de chez eux. La maison est réservée à la famille, les lieux extérieurs sont consacrés aux
distractions et aux rapports sociaux. Il existe en Europe deux systèmes principaux de
structuration de l'espace. L'un, " radiocentrique ", surtout fréquent en France et en Espagne,
est sociopète. L'autre, l' "échiquier ", originaire d'Asie Mineure, puis adopté par les Romains
qui l'introduisirent en Angleterre au temps de César, est sociofuge. Si, par exemple, on se
trompe de direction dans le système adiocentrique, l'erreur devient de plus en plus grave à
mesure que l'on s'éloigne du centre. En fait, la moindre erreur équivaut à un départ dans la
mauvaise direction. Dans le système de l'échiquier, des erreurs sont forcément de 90 ou 180
degrés et sont par conséquent facile à percevoir. On peut imaginer le nombre d'aspects de la
vie française qui sont liés au système radiocentrique.
4. Culture Japonaise.
Dans l'ancien Japon structures sociales et spatiales étaient liées. Le concept d'un centre
accessible de toutes parts est un thème classique de la culture japonaise. Les Japonais
donnent des noms aux intersections plutôt qu'aux rues qui s'y croisent (les forces
d'occupation américaines ont modifié dans une certaine mesure ceci). Le centre de la pièce
constitue un pôle positif tandis que son périmètre, d'où vient le froid, constitue un pôle
négatif. Il n'est pas étonnant que les Japonais trouvent nos pièces dégarnies puisque
précisément, leurs centres sont vides. Chez nous les murs d'une maison sont fixes tandis qu'au
Japon ils sont semi-fixes. Selon l'heure du jour, la pièce peut s'agrandir jusqu'à inclure
l'environnement extérieur, ou peut être progressivement réduite aux dimensions d'un boudoir.
Un Japonais " ancien style " est capable de tourner indéfiniment autour d'une question sans
jamais vraiment l'aborder. La manière abrupte dont nous posons les problèmes est
traumatisante pour les Japonais. Ils ne comprennent pas pourquoi nous nous croyons tenus
d'être toujours aussi " logique ".
5. Culture Arabe.
Aux Etats-Unis si quelqu'un s'arrête ou s'assied dans un lieu public, il se trouve
immédiatement protégé par une petite sphère d'isolement considérée comme inviolable. La
taille de cette enceinte protectrice varie avec la densité de la foule. Toute personne qui
pénètre dans cette zone et y demeure, est considérée comme une intruse. Et si elle a
cependant une raison précise de le faire, elle traduira son sentiment d'intrusion en faisant
précéder sa requête de mots d'excuse. Aux yeux d'un Arabe, le fait d'occuper un point
particulier dans un endroit public ne confère aucun droit. Pour l'Arabe, l'idée d'une intrusion
en public n'est pas concevable. Ce qui est public est effectivement public.
Dans le monde occidental, on définit la personne comme un individu à l'intérieur d'une peau. En
Europe du Nord, la peau et même les vêtements sont en général considérés comme inviolables.
Chez l'Arabe, la localisation de la personne par rapport au corps est très différente. La
personne existe quelque part au fond du corps. Mais le moi n'est pourtant pas complètement
caché, puisqu'une insulte peut l'atteindre très aisément. Il est a l'abri du contact corporel
mais non pas des mots.Aucun terme arabe n'approche de la signification exprimée dans notre
langue par " viol " dans un seul mot. L'extrême densité de la population dans les villes empêche
l'isolement. Leur façon de s'isoler consiste simplement à cesser de parler, tout comme
l'Anglais.
Pour les Arabes l'odeur et le caractère sont liés. Pour l'Arabe, il est essentiel de demeurer
dans la zone olfactive d'autrui pour pouvoir détecter les changements affectifs. Ainsi, dans la
conversation, les Arabes vous tiennent toujours dans le champ de leur haleine. Pour les Arabes
regarder autrui latéralement est considéré comme une impolitesse, et que tourner le dos est
très grossier. Chez les Arabes, toutes relations amicales impliquent une participation directe.
Toutefois, ils se formalisent facilement de l'emploi de distances qu'ils trouvent ambiguës (de
1.2m à 2.1m). S'ils ne sont pas très près de leur interlocuteur ils peuvent, dans certaines
réunions formelles, s'asseoir aux deux extrémités d'une pièce.
L'Arabe a le devoir d'engagement dans les rapports humains : dans les souks les affaires ne
se traitent pas entre l'acheteur et le vendeur, tout le monde y participe; lorsque deux hommes
se battent, les assistants sont tenus d'intervenir ; sur le plan politique, le fait de ne pas
intervenir dans une situation critique est interprété comme une prise de position.
Les Arabes ne sont pas gênés d'être entourés par la foule, mais détestent être cernés par des
murs. La hiérarchie des personnes à qui l'on doit fidélité s'établit de la façon suivante :
d'abord le moi, puis les membres de la parenté, les habitants du village ou les membres de la
tribu, les coreligionnaires et les concitoyens. Qui n'appartient à aucune de ces catégories est
un étranger. Dans la pensée arabe, étranger et ennemi sont des termes très voisins sinon
synonymes. Dans ce contexte l'empiétement est plus lié à l'identité du transgresseur qu'à la
parcelle de terre ou à l'espace dont les frontières peuvent être interdites à tout un chacun,
ami ou ennemi.
MARKETING
Chapitre 12
Applications 1- Cas FILTREX
En 1970, Denis Carrer termine brillamment ses études d’œnotechnie à l’université des vins de Beaune (Bourgogne) .
Après quelques essais infructueux, il trouve un emploi d’ingénieur oenotechnique auprès des « Hospices de Beaune » qui
gèrent, depuis plus de trois cents ans, un domaine viticole d’une soixantaine d’hectares.
Très rapidement, son savoir-faire en matière vitivinicole lui permet de déceler, sur le créneau peu exploité de la filtration,
une opportunité. Il crée un laboratoire du nom de « VINODOR », spécialisé dans le traitement préventif et curatif des
maladies de la vigne et du vin.
A la fin des années 70, Denis Carrer développe son entreprise et adjoint à son laboratoire d’œnotechnie un département
matériel de filtration, principalement pour échapper à une activité saisonnière restrictive.
En 1997, Vinodor emploie 80 personnes et est passé progressivement de la technique de la filtration par plaques à la
technique de filtration par membrane minérale dont le procédé, mis au point avec les chercheurs de l’Université des vins de
Beaune, et avec l’aide logistique et financière de l’Agence nationale pour la valorisation de la recherche (Anvar), a été
breveté.
Compte tenu de la relative saturation des marchés des caves coopératives depuis la fin des années 80, Denis Carrer ne
prévoit plus de pouvoir augmenter son chiffre d’affaires sur le secteur vitivinicole. Il envisage donc, fort de la découverte
de ses chercheurs, dans le cadre d’une stratégie de développement de sa société par croissance interne, la diversification de
ses activités dans d’autres domaines que celui du vin. Son objectif (identique à celui qu’il s’était fixé pour 2003) est de
doubler son chiffre d’affaires sur 5 ans.
La firme « Vinodor », jusqu’alors spécialisée dans le vin, souhaite dorénavant proposer ses produits à tous les secteurs
nécessitant une séparation de corps liquides (vin, eau, huile, lait, jus de fruit,…). Elle prend la décision, en mars 2001, de
changer de nom pour s’appeler dorénavant Filtrex..
En tant que consultant de l’Agence Dep’s and Co, vous êtes, dans un premier temps, chargé (e) de procéder à une analyse
succincte de la situation (modèle SWOT). Dans un deuxième temps, vous devez retracer l’historique du développement de la
société Filtrex et préciser les choix stratégiques qui s’offrent à Denis Carrer (Choix du couple produit-marché – démarche
de macro-segmentation -, Choix de la ou des cibles – démarche de micro-segmentation -, Choix d’une position) en les
quantifiant. Enfin, vous esquisserez (vous indiquerez simplement les hypothèses de travail) les actions marketing spécifiques
(en cadre BTB - marketing industriel) que la société Filtrex peut envisager de mettre en œuvre (avant et après l’introduction
du matériel sur le secteur du lait).
1. EXTRAIT D'UN ENTRETIEN ENTRE LES PARTICI]PANTS CI-DESSOUS (Annexe 1)
Participants
Denis
Carrer
(DC)
PDG. ingénieur oenotechnique, créateur de l'entreprise. s'occupe personnellement des fonctions stratégie,
finances, personnel. participe à la prospection des marchés extérieurs, 52 ans.
JeanCharles
Bonnel
(JCB)
Dr du marketing, HEC, depuis 10 ans à VINODOR a commencé sa carrière chez Patriarche. négociant éleveur à
Beaune. assure une réelle fonction marketing, à la fois dans le secteur des études, de la prospection des
marchés et de l'animation de l'équipe de vente, 40 ans
Eric
Bayeux
(EB)
Responsable du service recherche développement. Ecole nationale supérieure d'agronomie. Embauché par
Vinidor dès sa sortie d'école. C'est sur lui que repose l'innovation sur les matériels les plus récents. Il
relève de la fonction production, mais est très libre, 29 ans
Notes prises au cours du séminaire
DC
J'ai toujours réussi. J'ai démontré qu'on gagne en misant sur la nouveauté, en prenant des risques calculés et
en anticipant sur les évolutions. La membrane, c'est de l'or, je le sens. Il faut v aller
JCB
C'est bien beau de vouloir foncer, mais il faudrait avoir davantage d'informations . Si notre produit est au point
pour le vin, l'est il pour l'eau, la bière. le lait " D'accord, nous avons remporte des concours d'innovation et
gagné le prix de l'ANVAR- mais nos expériences in vitro demandent à être vérifiées in situ. Je parle sous le
contrôle de David.
EB
C'est vrai, par le passé. cela a pu être le cas. Le matériel de la concurrence aujourd'hui est encore mai adapté
aux besoins des industries laitières, mais la membrane que j'ai développée pour le secteur laitier présente des
avantages techniques indiscutables. Les études réalisées ont démontré que le matériel est bien au point en ce
qui concerne le lait.
JCB
D'accord. On peut contrôler la valeur marketing du procédé par la matrice d'O'Meara. Cependant, si j'en
crois les informations dont je dispose, le marché laitier. aux dires des professionnels, se développe plus
lentement que prévu.
DC
L'ultrafiltration doit permettre de mettre au point de nouveaux produits. Les industries laitières pourront,
par exemple, fabriquer de nouvelles variétés de fromage, dont le goût sera différent des fromages habituels.
Rendez-vous compte : une innovation sur le process va permettre, en aval, pour nos clients, d'améliorer la qualité
de leurs produits, voire d'innover.
JCB
J'ai malgré tout observe un net conservatisme des industriels laitiers lors du dernier salon des industries agroalimentaires (IAA). Ce sera très dur de les sensibiliser et de les convaincre de l'intérêt des nouvelles
techniques.
EB
Pas du tout. car les liquides sont plus visqueux, c’est là que la membrane prend tout son intérêt
JCB
Oui. mais vous oubliez que si nous commençons à être connu des caves coopératives, notre manque de notorié
dans le secteur des IAA, et
plus particulièrement dans celui du lait, face à des concurrents probablemen
techniquement moins performants mais parfaitement bien
implantée, va considérablement peser sur nos actions. Il v a du monde sur le créneau. Le problème est de
savoir si notre procédé, dont le
coût représentera, pour nos futurs clients, un investissement très lourd, nous donne un avantage
technologique suffisant.
EB
Les produits concurrents installés dans le secteur laitier datent du début des années 90, et sont utilisés pour
80 % environ pour l'extraction du lactosérum. et pour 20 % pour la standardisation du lait pour la
production fromagère. Je me suis par exemple fortement documenté sur les perspectives du traitement du
caillé. Les débouchés pour le coagulum sont plus que prometteurs.
DC
Prenez en compte aussi le fait que si l'investissement concernant ce type de matériel est plus important, la
durée de vie. la facilité d'exploitation et d'entretien, la maintenance compensent très largement la
différence.. Aux commerciaux d'argumenter. Je propose de ne pas faire cavalier seul, mais de nous associer
avec un partenaire équipementier afin de proposer un ensemble complet aux clients
JCB
Je dirai finalement que nous allons nous mobiliser très fortement sur le secteur laitier alors que l'exportation
de nos matériels, dans le secteur viti-vinicole. auprès des caves coopératives californiennes et australiennes
démarre très fort et que nous pourrions y poursuivre notre développement
EB
Moi. je dirai que la membrane. c'est l'avenir. Je n'ai même pas parlé du traitement des eaux. Nous pouvons
filtrer l'eau dans le monde entier, notre matériel peut même rendre l'eau potable.
DC
Concluons. messieurs. nous lançons nous sur le secteur laitier et dans ce cas, quel plan me proposez-vous ?
2. DESCRIPTION GENERALE DE L'ENTREPRISE (Annexe 2)
Début 2003, "Filtrex" emploie 100 personnes.
Elle a réalisé au cours de l’année un chiffre d'affaires de 20 Millions d’euros. dont 1/4 au niveau du laboratoire et 3/4 au
niveau du matériel de filtration. L'exportation représente environ 20 % du chiffres d'affaires.
a) organigramme simplifié de l'entreprise
b)
Evolution du CA de VINODOR et FILTREX (en millions d’euros)
1998
1999
2000
2001
2002
2003
FRANCE
4.6
9.2
10.7
13.8
15.2
15.2
EXPORT
1.5
1.5
2.3
3
2.3
3.8
TOTAL
6.1
10.7
13
14.1
17.5
19
C) Ventes (V) et Placements de matériels pour essai (P) de matériels de filtration (unité)
2000
2001
2002
2003
Vin
3V + 2P
10V + 2P
20V
20V
Lait
-
-
-
-
1P*
1V
Pomme
Eau (Usa,
Israël)
utilisées pour filtrer le vin
2P*
* les matériels placés ou vendus sur ces deux secteurs sont équipés de membranes
3. LES PRODUITS (Annexe 3)
a) la gamme traditionnelle
La gamme traditionnelle de matériels développés en œnologie comprend des ensembles de sulfitages de séparation des
solides. des groupes frigorifiques, des échangeurs thermiques, des cuves de stabulation. d'ensemencement, des appareils de
filtration sur plaques.. soit une douzaine de produits, qui peuvent être modulés et adaptés aux besoins des utilisateurs, en
fonction des caractéristiques spécifiées par le client. le prix de vente HT moyen est en conséquence de 457 347
Un certain nombre d'éléments sont sous-traités (chaudronnerie inox par exemple). L'essentiel du savoir-faire reconnu de la
société porte sur l'assemblage en ses locaux des divers éléments. Dans ces conditions, la marge brute est substantielle.
Faute de précisions comptables. on peut dire que la marge brute varie en fonction du degré d'innovation incorporée.
b) les produits nouveaux : la filtration par membrane tangentielle-
L'inconvénient majeur de la filtration traditionnelle tient au dépôt des impuretés qui s'accumulant au ni . veau du filtre.
Ceci implique des nettoyages fréquents et des arrêts de fonctionnement. Les cycles de filtration sont d'autant plus limités
que les liquides sont visqueux. la filtration tangentielle consiste à faire circuler le liquide sous pression le long d'une
membrane perméable (et non plus frontalement).
En conséquence les avantages sont nets
- le débit de filtration est stable au cours du temps
- le système est autonettoyant et régénérable à vie (changement de la membrane)
- le système d'assemblage est plus aisé
- l'encombrement est plus réduit
- la membrane a une durée de vie beaucoup plus longue que celle des filtres traditionnels.
Les ensembles de filtration sont composés à la demande en fonction des caractéristiques répondant aux besoins du client. Le
prix de vente de ce type de matériel, plus sophistiqué, est 20 % plus élevé que celui des matériels traditionnels.
c) Applications diverses du procédé de filtration au lait
Réduction du temps d'égouttage pour fabriquer du fromage par concentration du lait
Récupération des protéines par séparation du lactosérum.
Standardisation continue du lait suivant les saisons Traitement du caillé (coagulum)
4. LA CONCURRENCE (Annexe 4)
Le marché mondial des matériels pour laiteries est à structure oligopolistique. Il est dominé par une société danoise du nom
de DDS-PASILAC qui détient la moitié du marché. A côté d'elle. on trouve de grands fournisseurs tel ABCOR (GB). PCI
ROMIKON (Allemagne). La France commence à prendre une place notoire depuis le lancement des membranes minérales
(début des années 80). Trois entreprises se disputent le marché. La SFEC détient environ 35 % du marché actuel des
membranes minérales du secteur laitier. Elle a une politique commerciale agressive : mise à disposition de 45
démonstrateurs pour essais. 4 représentants exclusifs et 6 technico-commerciaux pour la France, présence sur les
principaux salons européens (SIEL, GIA. BIOTECH, KEB,4... )
Rhône-Poulenc (20 % du marché) a conclu en 1998 un accord avec un équipementier. bien introduit dans le secteur laitier,
Guérin SA, ce qui améliore la diversification de l'entreprise. IMLEC4 (10 % du marché) s'est associée avec l'équipementier
TECHNIFRANCE pour commercialiser ses appareils dans le secteur laitier. Cette PMI Picarde commercialise des
membranes CERAVER qu’elle intègre dans ses modules. Il existe d'autres entreprises qui se lancent sur le marché : IPV
(société internationale d'ingénierie agro-alimentaire), technal (société d'ingénierie des produits de la viande)... La CGE
pourrait lancer une de ses autres filiales : Alsthom-promofluide sur ce marché également. Interrogés lors du dernier salon
qui s'est tenu à Paris (SIEL), toutes ces entreprises ont expliqué les raisons de leur réussite de la façon suivante :-60 %
grâce à leurs actions commerciales, 30 % grâce à leur recherche-développement, 10 % grâce à leur diversification
d’activité. Ces firmes admettent que la conjoncture a peu d’influence sur leurs ventes
5. SYNTHESE D'UNE ETUDE DOCUMENTAIRE SLIR L'INDUSTRIE LAITIERE (Annexe 5)
a)Evolution du CA HT
2001
2002
2002-2001
Industries agroalimentaires
52 500*
59 228
+ 12.8%
dont industries
laitères
13 923
15 654
+ 12.4%
b)Analyse du secteur laitier * (année 2002)
Secteurs
d'activité
Nbre
sociétés
CA HT
Effectif
salarié
Frais
personnel
Investissements
Total IAA
3 851
59 229
388 005
7 567
1 716
Entreprises
privées
Coopératives
89.3%
10.7%
79.4%
20.6%
86.2%
13.8%
86.3%
13.7%
81.4%
18.6%
Dont
Industries
transformation
du lait **
1570
15 654
85 724
1 610
415
Entreprises
privées
Coopératives
69.5
30.5
55.7
44.3
64.8
35.2
63.7
36.3
56.8
43.2
En industrie laitière, les investissements ont augmenté de 13% de 2001 à 2002
* en millions d’euros courants
** concerne les entreprises dont Inactivité principale est exercée dans le secteur laitier ; ces renseignements incluent la
totalité de l'activité laitière et non laitière de ces entreprises. D'autre part, le chiffre d’affaires recouvre le montant des
facturations des productions fabriquées par l'entreprise et plusieurs autres postes : revente de matières premières,
travaux à façon (source : SCEES, enquête annuelle d'entreprise)
c)concentration des entreprises
Années
Etablissements
Collecte en
CA HT en
laitiers pratiquant la
millions d'euros milliard d'euros
collecte
Salariés
permanents
1996
1963 (97*)
3270 (103)
7.4 (113)
92857 (102)
1997
1873 (93)
3355 (106)
8.0 (114)
90575 (100)
1998
1822 (90)
3507 (111)
9.2 (118)
90666 (100)
1999
1749 (86)
3675 (116)
10.6 (122)
90946 (100)
2000
1680 (83)
3709 (117)
12.0 (125)
87959 (97)
2001
1623 (80)
3783 (119)
13.9 (129)
85344 (94)
2002
1570 (78)
3860 (122)
15.6 (133)
85724 (94)
* indice - base 100. moyenne 1994/95
** pour le calcul des indices, les chiffres d’affaires ont été ramenés en euros constants (Source: SCEES.)
d) Production régionale de fromage au lait de vache fromages fondus exclus (Unité : tonne)
Régions
Ile de France
Moyenne
1995/1999
Moyenne
en 2000
Moyenne
2001
Moyenne
en 2002
4131
4027
3613
3691
46556
46175
40874
44036
9266
5940
5989
5182
Basse-Normandie
142142
167670
167556
179541
Haute-Normadie
75229
90482
99477
94671
Centre
32624
30355
30792
26642
Bourgogne
39246
38024
38342
42422
Nord-Pas de calais
28385
31456
31456
30011
109487
119313
119387
128066
2626
1892
1499
1653
80561
86543
88640
88676
ChampagneArdennes
Picardie
Lorraine
Alsace
Franche-Comté
Pays de la Loire
77756
93599
100270
105297
Bretagne
72691
84277
87854
85071
PoitouCharentes
30885
32164
35244
28770
Aquitaine
32111
38929
42255
41589
41963
47462
53166
56761
8987
9412
9135
8985
Rhône-Alpes
90848
95099
96555
95723
Auvergne
62473
73133
71352
72052
1297
1307
2696
2946
1113
1208
1 093
1308
990377
1098467
1124988
1153074
1032883
1144564
1175825
1206717
Midi-Pvrénées
Limousin
LanguedocRoussillon
PACA
France
(Tous laits)
Source : SCEES. enquête laitière annuelle
e) Production régionale de fromage de vache en % de la production nationale (source SCEES)
REGIONS
1992 2002
Nord
Hte Normandie
Picardie
Champagne
Lorraine
Alsace
Bsse-Normandie
Ile de France
Bretagne
Pays de Loire
Centre
Bourgogne
Franche-Comté
Poitou-Charentes
Limousin
Auvergne
Rhône-Alpes
Aquitaine
Midi-Pyrénées
Languedoc
PACA
2.8
9.1
0.5
6.1
10.5
0.9
11.6
0.3
NC
8.1
3.9
NC
9.0
3.5
NC
NC
10.3
2.2
3.9
NC
NC
2.6
8.3
1.3
3.6
11.1
0.1
15.6
0.3
7.4
9.1
2.3
3.7
7.7
2.5
0.8
6.3
8.3
3.5
4.9
0.3
0.1
6. ETUDE DU MARCHE LAITIER (Annexe 6)
a) Processus d'achat des industries laitières
Les critères d'achat des PMI sont l'habitude et la fidélité aux fournisseurs qui donnent satisfaction. C'est en général le
fournisseur qui a l'initiative du contact.
Pour la grande entreprise, le processus est différent selon qu'il s'agit d'un remplacement de matériel ou d'un achat de
matériel nouveau. Dans ce dernier cas, toute l'équipe de direction est concernées mais compte tenu de l'importance du
marché, c'est le directeur général qui décide. la pratique de l'appel d'offres est courante, mais le relationnel tend à prendre
de plus en plus d'importance. Les critères majeurs sont la notoriété du fournisseur, ses références, son expérience sur le
secteur laitier, les caractéristiques du produit (débit résistance aux températures, concentration obtenue), la confiance, la
qualité du contact relationnel, la standardisation des composants, le développement modulaire au fur et à mesure des
besoins. l'automatisation, le SAV, le prix.
b) enquête de satisfaction sur les matériels de relation tangentielle
Une enquête a été menée par le service commercialisation auprès d'un échantillon représentatif d'industriels du lait
(méthode probabiliste a fraction sondée variable). Les conclusions majeures sont rapportées ci-après
1° le matériel existant sur le marché est adapté aux besoins
oui : 70 % non : 10 % sans réponse : 10 %
2° les avantages du procédé de filtration tangentielle sont
standardisation du lait 30 %
amélioration du rendement 15 %
récupération des protéines 15 %
produits nouveaux 10 %
autres 10 % (délais raccourcis, hygiène améliorée. diminution des défauts. moins de MO)
NSP 10 %
3° Les inconvénients du procédé sont
investissement de départ 30 %
difficulté de nettoyer les membranes 25 %
débit insuffisant 20 %
manque de fiabilité du réglage 15 %
inadaptation au lait de chèvre trop visqueux 5 %,
NSP 10 %
4° Les préférences pour
les membranes minérales 70 %, les membranes Organiques 10 % NSP 20%
5° Evaluation de la durée de vie d'une membrane minérale
< )- ans 25 %
> 2ans 35 %
NSP 40 %
6° Répartition des entreprises en fonction de l'activité exercée dans le secteur laitier
standardisation 60 % traitement du caillé 30 % récupération de protéines 10 %
7° Taux d'équipement actuel des entreprises en membranes minérales pour chacun des secteurs
standardisation 20% traitement du caillé 0 % récupération de protéines 80 %
8° Intention d'accepter un essai : 50 % d'intentions favorables
9° Intention de s'équiper : -40 % d'intentions favorables
10° Notoriété des fournisseurs (notoriété spontanée,)
SFEC 60 %, Rhône Poulenc 50 %, Pasilac 40 %. APV 20 %, Filtrex 5%
11° Origine de l'information sur le procédé
Formation initiale 30%, démarchage 25 %, revue professionnelle 15 %, salons 20 %
12° Se tient au courant des innovations par
Les revues 85 %, les salons 60 %, la recherche 35 le bouche à oreille 25 %
Les écoles (ENITA, ENSA, ENSIE, ENIL....) 20 % l'offre fournisseur 20%.
7. DETERMINATION DE LA VALEUR MARKETING DU PROCEDE DE FILTRATION TANGENTIELLE DANS LE
SECTEUR DU
LAIT (Annexe 7)
Chaque élément est noté de 1 à 5, selon qu'il a été jugé mauvais ou très bon.
On calcule pour chaque critère une note (somme des notes attribuées à chaque élément/nombre d'éléments par critère) qui
est ensuite pondérée en fonction de l'importance accordée au critère. On calcule ensuite la valeur globale du produit en
additionnant les notes pondérées de chaque critère. La valeur marketing d'un nouveau produit ou d'un nouveau procédé sera
d'autant meilleure qu'elle est proche de 5.
Diagnostic : matrice O'Meara
* Critère de potentialités commerciales à court terme : (coefficient de
pondération 0. 15)
- Compatibilité avec le circuit de distribution actuel
- Insertion dans la gamme de produit actuelle
- Rapport qualité--prix
- Valeur promotionnelle supérieure à celle des concurrents
- Influence sur les ventes de produits actuels
1
4
3
4
3
* Critère de potentialités commerciales à long terme : (coefficient de
pondération 0. 15)
- Durée de vie économique prévisionnelle
- Dimension du marché (national et international)
- Sensibilité à la conjoncture
- Résistance aux variations saisonnières
- Protection juridique
5
5
5
5
4
* Critère de production (coefficient de pondération 0.20)
- Compatibilité avec l'outil existant
- Mise en valeur du savoir-faire actuel
- Disponibilité et contrôle des sources d'approvisionnement
5
5
5
* Critère de potentiel de croissance (coefficient de pondération 0.30)
- Place dans le marché
- Effet sur la concurrence
- Clients potentiels
4
3
4
* Critère de profit potentiel (coefficient de pondération 0.30)
- Taux de marge brute
- coût du lancement
- rentabilité du projet
4
2
4
MARKETING
Chapitre 12
Applications 2 - CAS QUICK BURGER
L’enseigne Quick Burger existe en France depuis 1979. Au 1er mars 2002, elle compte 506 restaurants, dont 159 appartiennent à
la société Quick Burger France, 175 sont en co-entreprise (association 50% Quick Burger France, 50% franchisé) et 172 sont
exploités en franchise.
Pascale et Franck Monel possèdent trois Quick Burger dans le département du Vaucluse : à Orange, Carpentras et Valréas. Le
Quick Burger d’Orange, dispose de 150 places en intérieur, d’une terrasse de 160 places et dispose d’un service au volant (drive
in).
A la création, le chiffre d’affaires escompté était de 2135 k , avec une capacité d’accueil de 1800 clients par jour. Très
rapidement, les prévisions sont dépassées. Aujourd’hui le chiffre d’affaires est de 2700 k pour 2800 clients par jour. Le Drive
In représente, dès la création, environ 55% du chiffre d’affaires. C’est un ratio courant pour un restaurant situé en bordure
d’autoroute et à proximité d’un gros axe routier comme la Nationale 7.
Aujourd’hui, le restaurant manque de capacité d’accueil et des travaux d’agrandissement sont envisagés. Trois solutions sont
possibles : soit un agrandissement de la salle de restauration, soit la création d’un espace de jeu couvert, soit les deux en même
temps.
Le couple Monel vous confie la préparation de ces agrandissements. Plusieurs points sont à aborder :
●
●
●
●
Le marché de la restauration,
L’étude de faisabilité de l’extension, l’estimation du coût des travaux et le retour sur investissement,
La communication sur l’agrandissement,
La mise en place d’une carte de fidélité.
DOSSIER 1 : QUICK BURGER SUR LE MARCHE DE LA RESTAURATION
(Annexes 1 à 6)
Avant de procéder à l’extension, M. MONEL vous demande de réaliser un diagnostic du marché et de mener une réflexion sur
l’image de l’entreprise.
1.1.
1.2.
Le marché français de la restauration
1.1.1.
Présentez les facteurs influençant le marché de la restauration.
1.1.2.
Présentez les caractéristiques essentielles de l’offre du marché sur lequel se situe Quick Burger.
L’image de Quick Burger en France
1.2.1.
Exposez les difficultés auxquelles Quick Burger doit faire face.
1.2.2.
Analysez la stratégie de Quick Burger pour améliorer son image.
DOSSIER 2 : L’ EXTENSION DU RESTAURANT QUICK BURGER D’ORANGE
(annexes 7 à 9)
Le restaurant manque de capacité d’accueil et des travaux d’agrandissement sont envisagés : soit un agrandissement de la salle de
restauration, soit la création d’un espace de jeu, soit les deux en même temps.
2.1.
Calculez le coût des travaux pour les trois options envisagées en présentant les parts supportées par le franchiseur et
par le franchisé.
2.2.
2.3.
Choix de l’option à retenir :
2.2.1.
Pour chacune des trois options envisageables, calculez le chiffre d’affaires annuel prévisionnel
2.2.2.
Quelle option retenez-vous ? Justifiez votre choix.
M. et Mme MONEL décident de financer la totalité des travaux par un emprunt.
2.3.1.
Calculez la mensualité de remboursement de l’emprunt pour l’option 3.
2.3.2. Les conditions proposées par la banque sont-elles compatibles avec la contrainte de gestion préconisée par
le franchiseur ? Quelle solution envisagez-vous ?
DOSSIER 3 : CAMPAGNE DE COMMUNICATION
(annexe 10 et 11)
Vous êtes amené(e) à réfléchir sur la communication à mettre en œuvre pour l’agrandissement du restaurant. Le budget de
communication prévu pour l’agrandissement s’élève à 20000 HT dont 60 % seront consacrés à la campagne de communication
publicitaire.
3.1.
Proposez un choix argumenté des médias et des supports à retenir pour la campagne publicitaire.
3.2.
Présentez le budget de communication publicitaire pour une campagne de deux semaines.
3.3.
Proposez des actions de communication hors-média à mener lors de cette extension.
DOSSIER 4 : MISE EN PLACE D’UNE CARTE DE FIDELITE
(annexe 12)
Soucieux de fidéliser leur clientèle, M. et Mme MONEL ont décidé de lancer une carte de fidélité : la « QUICKCADO »
4.1.
Présentez l’intérêt de la carte « QUICKCADO » :
-
pour le restaurant,
-
pour les clients.
4.2.
Calculez le résultat de cette opération pour une année. Concluez sur l’opportunité de mener cette opération de
fidélisation.
4.3.
Présentez les actions à mener pour augmenter la fréquence d’utilisation de la carte.
Barème de correction
Dossier 1 :
Dossier 2 :
Dossier 3 :
Dossier 4 :
Forme
:
Total
:
30 points
20 points
25 points
15 points
10 points
100 points
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE
TITRE
1
2
La restauration dans la tourmente
Mise en bouche : la nouvelle restauration fait recette
3
Les chaînes de restauration : du simple et du rapide !
4
Le groupe Quick Burger - présentation
5
Le groupe Quick burger veut devenir leader
6
Le groupe Quick burger remonte la pente
7
Coûts des travaux
8
Plans des travaux
9
Données de gestion
10
Dossier communication
11
Zone de chalandise du restaurant
12
La carte Quick CADO
ANNEXE 1
LA RESTAURATION DANS LA TOURMENTE
Qualifiée « d’année folle » par le président de Groupe Flo, 2000 a surtout été une année difficile pour les acteurs de la
restauration commerciale (restauration traditionnelle et fast-foods). 2001 ne s’annonce pas sous de meilleurs auspices. En Bourse,
Groupe Flo recule de 32% sur douze mois malgré un rebond à l’annonce de ses résultats mercredi dernier, Buffalo Grill perd 50%,
Léon de Bruxelles 85% et Quick, coté à Bruxelles, 48%. Au marché libre Croq’O Pain a cédé 25%. Seul Bernard Loiseau ne cède
que 12% sur un an.
La croissance de l’activité dans la restauration commerciale a été de 12,3% seulement en France depuis 8 ans. Son chiffre
d’affaires 2000 est évalué à 30 milliards d’euros. Le secteur est traditionnellement tiré par les chaînes qui représentent 20% du
marché français de la restauration. La centaine de chaînes présentes en France a ainsi connu une croissance de 62% depuis 1992.
Pourtant, l’an dernier, leur chiffre d’affaires n’a progressé que 6,7%. « Les recettes moyennes par unité sont en repli et, devant la
pression concurrentielle, les opérateurs se creusent la tête pour inventer de nouveaux concepts », souligne le cabinet d’études
Coach Omnium.
En 2000, la situation a été très contrastée pour le secteur. Le recul du chômage et de l’accroissement du temps libre ont
favorisé la fréquentation des restaurants, encouragée en outre par le bon moral des ménages. Par ailleurs, la faiblesse de l’euro a
soutenu l’affluence touristique.
En revanche, les intempéries du second semestre ont freiné la fréquentation des restaurants. Et surtout, depuis octobre
dernier, la restauration est touchée de plein fouet par la crise de la vache folle, qui a entrainé une baisse de consommation
durable. Les ventes d’Hippopotamus, filiale du Groupe Flo, ont ainsi reculé de 24% en novembre dernier. Vache folle plus fièvre
aphteuse ont créé une certaine appréhension du consommateur vis à vis de tout ce qu’il mange. Les analystes estiment que l’impact
des problèmes alimentaires rencontrés au cours des derniers mois risque d’être beaucoup plus durable que la crise ESB de 1996.
En mars la fréquentation des restaurants n’était d’ailleurs toujours pas relancée.
Les crises alimentaires ne sont pourtant pas seules responsables des difficultés rencontrées par les chaînes de restauration
spécialisées dans la viande. Très diversifié, Groupe Flo a également pâti du rachat en mai 2000 de la chaîne Bistro Romain.
Financés uniquement par endettement , les 48 magasins de la nouvelle enseigne ont largement contribué à la chute de 19,1 % du
résultat net. En 2001, Groupe Flo promet une hausse de 15 à 30 % de son résultat opérationnel avant amortissements et
provisions, mais il envisage aussi un développement international, qui pourrait contribuer à peser sur le résultat net.
Fortement handicapé par ses deux petites enseignes, Victoria Pub et Bistro d’Augustin, Buffalo Grill a, lui aussi, vu son résultat
net fondre de 67 % malgré une hausse de 6,9 % de son chiffre d’affaires 2000. Ambitieux pour 2001, Buffalo Grill prévoit de
lancer 28 restaurants, de céder Bistro d’Augustin et de redresser les comptes de Victoria Pub. Le spécialiste des viandes grillées
mise surtout sur un retour à une fréquentation normale d’ici à la fin du premier semestre. Une tendance que certains analystes
souhaitent vérifier avant de revenir sur la valeur, malgré la faiblesse de son cours.
De son côté, le profit net de Quick a chuté de 93 % en 2000. Tout en s’attaquant au redressement du distributeur de
hamburgers, son actionnaire majoritaire, le groupe belge GIB recherche une solution, qui pourrait prendre la forme d’un
partenariat ou d’une cession.
A l’écart des chaînes de restauration, Bernard Loiseau, dont les deux tiers du chiffre d’affaires proviennent de quatre
restaurants situés en Bourgogne et à Paris, revendique une rentabilité nette de 8,8 %. En 2001, le chef cuisinier, renommé pour
son restaurant trois étoiles, « La Côte d’Or » envisage d’élargir son activité à la vente de plats cuisinés sous vide et surtout dans
l’hôtellerie où il réalise déjà 15% de son chiffre d’affaires. Mais la valeur est atypique : elle souffre d’une taille très faible, d’un
potentiel de développement limité et surtout d’une liquidité réduite.
Les analystes sont prudents également sur les autres valeurs du secteur, en raison du manque de visibilité à court terme.
Groupe Flo, qui pourrait bénéficier d’ici à cinq ans de la remise à plat des restaurants Bistro Romain, reste sans doute la valeur la
plus appréciée. A contrario, les analystes laissent à l’écart la valeur Léon de Bruxelles, dont l’existence même n’est pas assurée.
Armelle Bohineust
Le Figaro, le
28/04/01
ANNEXE 2
MISE EN BOUCHE : LA NOUVELLE RESTAURATION FAIT RECETTE !
Au menu du jour des nouveaux concepts de restauration : rapidité, thématique, tradition…avec en garnitures de l’audace,
beaucoup d’ingéniosité et un grain de folie !
Aujourd’hui la restauration se conjugue au pluriel : rapide, livrée, thématique, traditionnelle…Son fumet attire des acteurs les
plus divers et variés : indépendants, chaînes et grands groupes. Cependant, dans ce secteur, concurrentiel à l’extrême, avoir un
portefeuille garni ne suffit plus. Là aussi, il faut des idées ! Les plus audacieux saisissent aujourd’hui leur chance , portés par le
comportement des Français. Ces derniers sont en effet de plus en plus nombreux à manger dehors, entendez hors de leurs foyers.
La restauration hors domicile a ainsi crû de 40% ces dix dernières années. De quoi réveiller l’appétit de certains !
De fait, la croissance révolutionne la restauration hexagonale. Les restaurants indépendants ne sont plus, loin de là, les seuls à
cuisiner sur le marché. Selon l’étude du Cabinet Coach Omnium réalisé pour le journal L’Hôtellerie, la restauration de chaîne, qui
représente 92 enseignes regroupant 5231 établissements, sert dans notre pays un repas sur trois. Elle a généré sur l’année 2000
un chiffre d’affaires de 6,56 millions d’euros et servi 828 millions de repas. Pour autant, elle ne représente en nombre d’unités que
4,7% des établissements en restauration commerciale. Confrontés à ce phénomène, les restaurateurs traditionnels se structurent
en créant de nouveaux labels de qualité tels Restaurateur de France ou Cuisinerie Gourmande. Aux cotés des indépendants, le
secteur attire aujourd’hui les groupes aux activités les plus diverses, tels Canal+, la Fnac ou bien encore Panzani ou les brasseurs
avec des enseignes comme Leffe ou la Taverne de Maître Kanter. Autant de signes, s’il en faut, témoignant qu’il s’agit là d’un
créneau éminemment porteur.
Dans l’assiette, il y en a par ailleurs pour tous les goûts. Mais au sein même de chaque catégorie de restauration, il faut faire
preuve de qualité et d’originalité pour attirer des clients, de plus en plus exigeants. Les enseignes de restauration rapide (230
nouvelles unités en l’an 2000) l’ont compris en surfant sur les comportements des Français qui grignotent beaucoup. Mc Donald’s
reste certes l’incontestable leader mais une multitude d’entreprises occupent également le marché en jouant toujours plus sur la
qualité et la rapidité. Les sandwicheries ont ainsi désormais enrichi leur offre « jambon--beurre » de nouvelles recettes. Les pains
et leurs produits sont de qualité (baguette fraîche, pains spéciaux, viennoiseries, etc.) comme les garnitures. La restauration
rapide ne se cantonne plus au simple et légendaire hamburger. Cuisine chinoise, indienne ou italienne, avec notamment Mamma Mia,
s’y engouffrent. Elle prend également d’autres formes à l’image de la restauration livrée au bureau, Dada 1920, Class’Croute, etc.
Rappelons qu’en la matière, la franchise reste la forme la plus courante de développement : 2145 unités dont 1654 en franchise
selon l’Observatoire de la Franchise.
ANNEXE 2 (suite)
World-food et blanquette de veau dans l’assiette
De son coté, la restauration à thème joue sur d’autres tableaux à commencer par celui de l’ambiance, de la décoration. Ici le
dépaysement est roi ! C’est le règne de la world-food, des sushis, des tapas, des tajines ou des nems. A cela une raison : l’assiette
de qualité (exotique et francisée) là encore, ne suffit plus. On vient désormais en ces lieux pour se divertir. Les animations sont
ainsi souvent de rigueur. Cette forme de restauration connaît un succès grandissant.
Et les indépendants restent très performants sur ce créneau. Exemple ? Bodega-Bodega, restaurant espagnol festif né de
l’imagination des Bordelais Daniel et Bernard Cuny (9,91 millions d’euros de chiffre d’affaires), qui peut bientôt s’enorgueillir de
posséder trois établissements l’un situé à Bordeaux, l’autre à Toulouse et le dernier à Montpellier.
Pour autant, les modes passent et le sushi peut rapidement être détrôné par une bonne blanquette de veau à l’ancienne. La cuisine
traditionnelle, représentée par le très populaire bistrot, est en effet loin d’avoir dit son dernier mot. Les grands chefs en sont
conscients. Ils créent d’ailleurs, parallèlement à leur établissement gastronomique, un bistrot (Savoy, Ducasse, Loiseau, Blanc,
etc.). Cette restauration joue la carte de la qualité de l’assiette, de l’authenticité et de la convivialité.
Autre symbole de cette dernière décennie, les tables d’hôtes. Elles s’implantent désormais en ville attirant une clientèle variée
allant des hommes d’affaires aux familles. Sur Paris, Granterroir, Pain Quotidien ou Les Domaines qui Montent, marquent
l’urbanisation de la table d’hôte. Le terroir constitue d’ailleurs un créneau d’avenir pour les indépendants (produits liés à une
région, à une thématique, etc.). Il présente surtout l’avantage d’être moins lié aux aléas de la mode. Le traditionnel peut s’évader
du bistrot…Restaurateur de métier, le Rennais Loïc Pasco travaille ainsi à domicile, en investissant la cuisine de ses clients après
avoir fait le marché avec eux. Outre l’exotisme ou le terroir, d’autres restaurateurs parient aujourd’hui sur une éthique, un style
de vie. A titre d’exemple : l’avènement des restaurants « bio » ou environnementaux comme Rainforest. Il s’agit ici davantage d’un
mode de consommation qui pourrait bien prendre un nouvel essor au vue de l’actualité récente touchant les produits carnés. A
l’avenir, fruits, légumes et poissons devraient faire davantage parler d’eux ! En perpétuelle mutation, la restauration se montre
donc inventive et affiche un appétit de lion afin de trouver de nouvelles niches de développement. Ainsi de nouveaux concepts se
créent chaque année. Dernière tendance : après les « établissements solos » situés en centre ville ou périphérie, la restauration
investit désormais les gares (développement des buffets), les aéroports, voire l’intérieur des grands magasins.
Olivier MARIE
Entreprendre Mai 2001
ANNEXE 3
LES CHAINES DE RESTAURATION : DU SIMPLE ET DU RAPIDE
En l’an 2000, les groupes et les chaînes de restauration ont continué à gagner du terrain. Mais la croissance a surtout favorisé les
chaînes de sandwiches, de viennoiseries et de pizzas. Une façon de privilégier le simple et le rapide. De leur côté, les groupes de
restaurants à thème continuent à bénéficier d’une bonne demande, mais c’est parce que l’ensemble du parc est en train de se
transformer dans ce sens, y compris les indépendants. Dans ces conditions, le gain de chiffre d’affaires unitaire n’est pas évident
dans le secteur. Une évolution qui se retrouve, à un autre niveau, dans le cas des chaînes de hamburgers, qui ont du mal à imposer
la diversification de leurs produits.
En dépit des crises alimentaires, l’an 2000 aura représenté une bonne année pour les chaînes commerciales. En effet, le chiffre
d’affaires global des groupes de restauration commerciale s’est accru de 8,1%, en l’an 2000, et près d’un groupe sur 3 a même
affiché un taux de croissance supérieur à 20%. Mais cette évolution a surtout été tirée par l’augmentation du parc : + 8,8% au
total. Dans ces conditions, le chiffre d’affaires unitaire a reculé de 1%.
Evolution de l’activité des groupes de restauration en l’an 2000
Croissance du CA
Croissance du parc
Les groupes challengers
18,3%
15,7%
Les groupes de taille intermédiaire
10,3%
7,9%
Les groupes milliardaires
7,2%
8,6%
Ensemble des groupes de restauration
8,1%
8,8%
Source : Boisson Restauration Actualités
Les groupes challengers sont définis par un CA inférieur à 15,24 millions d’euros.
Les groupes de taille intermédiaires ont un CA compris entre 15,24 millions d’euros et moins de 152 449 017 euros.
Les groupes milliardaires ont un CA supérieur à 152 449 017 euros.
DIFFUSION DE LA MODE SNACKING
Une évolution générale qui cache cependant d’importantes distorsions. Le secteur sandwicherie-viennoiserie continue, par
exemple, sur sa bonne lancée, avec une croissance globale de son chiffre d’affaires de plus de 18%. Colombus Café a, par exemple,
augmenté son chiffre d’affaires de 66,7%, La Mie Caline de 38,6%, Claas’Croûte de 35,1%, Au Pain Perdu de 29,1%, Croq’O Pain de
25%, La Brioche Dorée de 24,7%, La Croissanterie de 13%..
De bonnes performances, qui ont été généralement soutenues par l’accroissement du parc. Paul a, par exemple, lancé 30 unités, La
Brioche Dorée 29, Croq’O Pain 15,Class’Croûte 9 .. Au total, selon les données de notre panel, le parc a progressé de 12% et le
chiffre d’affaires unitaire a eu plutôt tendance à augmenter. Un bon signe qui conforte la plupart des chaînes dans leurs nouveaux
projets d’ouvertures. Paul et Croq’O Pain annoncent , par exemple, 25 ouvertures pour 2001, Class’Croûte 15…
Le secteur des pizzas a bénéficié d’une évolution similaire, avec une plus forte croissance tant du chiffre d’affaires que du
nombre d’unités. En effet, le chiffre d’affaires global des groupes de Pizza a augmenté de plus de 11%, avec par exemple, une
progression de 42,9% pour Domino’s Pizza, de 42 ,2% pour Tablapizza, de 21,2% pour Pizza del Arte, de 20,3% pour la Boîte à
Pizza, de 16,7% pour Pizzapapa, de 13,9% pour Speed Rabbit Pizza, de 13,2% pour Pizza Paï…Mais le nombre d’unités n’a augmenté
que de 5,6%, ce qui laisse présager une poursuite de l’extension du parc en 2001.Du sandwich à la pizza livrée, il n’y a qu’un pas,
surtout pour ceux qui privilégient le simple et le rapide. Nul doute, la génération snacking, élevée dans les chaînes, arrive à
maturité et une partie de ces clients conservent leurs vieux réflexes de consommation, diffusant un peu de la mode snacking.
Evolution de la performance en fonction de leur type d’activité ( de 1999 à 2000 )
Croissance du CA
Croissance du parc
Sandwicherie-viennoiserie
+18,6%
+12,2%
Grill-viande
+15,7%
+13,7%
Pizza
+11,2%
+5,6%
Restauration à thème
+11,3%
+13,7%
Hamburger
+7,3%
+7,8%
Restauration traditionnelle
+6,7%
+3,2%
Cafétéria
+1,6%
+1,3%
Source : Boisson Restauration Actualités
THEMATISATION DE LA RESTAURATION
Dans le secteur grill viandes, la situation est plus nuancée. Certes, en dépit de la crise de la vache folle, le chiffre d’affaires des
chaînes de grill a progressé de près de 16% : +28,4% pour Bodegon Colonial, +23,7% pour Hippopotamus, +13,1% pour Buffalo-Grill,
+12,4% pour l’Entrecôte, +9,8% pour Courtepaille…
Dans la foulée, le nombre d’unités a progressé de près de 14%. Buffalo-Grill a, par exemple, lancé 26 restaurants, Hippopotamus
17, Courtepaille 6 …Il faut dire aussi que la crise de la vache folle n’a fait sentir ses effets qu’à partir de la fin de l’année 2000.
Mais même pour 2001, les chaînes du secteur restent, au moins en apparence, confiantes. Buffalo Grill annonce, par exemple,
l’ouverture de 28 unités, Courtepaille de 12, . L’impact de la crise est plus prononcé dans le cas des chaînes de hamburger. Certes,
elles bénéficient encore d’une croissance globale de 7,3% (+3,5% pour Quick, +8,5% pour Mac Do, +11,1% pour Jackson Burger).
Mais le nombre d’unités a augmenté de 7,8% (+70 restaurants pour Mac Do, +15 pour Quick…) et la diversification des produits n’a
pas suffi à enrayer la baisse du chiffre d’affaires unitaire. Alors, réussiront-ils à inverser la tendance en 2001 ? La poursuite des
crises alimentaires risque de leur rendre la tâche difficile et c’est ce qui explique que la plupart de ces chaînes parient plutôt sur
la densification de leur maillage. McDonald’s annonce par exemple, 70 à 80 ouvertures, Quick 36
De son côté, la restauration à thème continue à accroître son chiffre d’affaires et cela de façon non négligeable : +11 ,3% en
moyenne, avec de belles percées, par exemple, pour le Groupe Bertrand (+36%), pour Petit Bofinger (+31,6%), pour Malongo Café
(+23,1%), pour Bistrot et Cie (+22,6%)…Mais ce développement est lui aussi sous-tendu par une forte extension du parc. En l’an
2000, les groupes de restauration à thème ont accru leur nombre d’unités de 13,7% et de nombreuses chaînes annoncent encore
des projets optimistes pour 2001 : 20 à 30 ouvertures pour les Pubs Irlandais Guinness, 20 pour le Bistrot du Marché, 10 pour Au
Bureau, 10 pour les Tavernes de Maître Kanter, 10 pour Graîne d’Appétit, 8 pour Sudissima…Une preuve de la confiance de
nombreux opérateurs, en cette première année du millénaire. Une confiance qu’ils partagent d’ailleurs avec de nombreux
indépendants, qui thématisent aussi leur établissement et qui, en multipliant leurs implantations, deviennent à leur tour de petits
groupes de restauration. Une façon de dire que la concurrence sera de plus en plus dure sur ce segment et que, plus l’univers de la
restauration se thématisera, et plus la croissance de ce segment risque de se faire par le nombre d’ouvertures.
Philippe GUIFFRE
BRA Avril 2000
ANNEXE 4
Quick, Première enseigne d'origine Européenne de Hamburger restaurant
DATES REPÈRES
En 1970, alors que le hamburger part à la conquête des habitudes alimentaires des européens, le groupe belge GB INNO BM (GIB
Group, 1er groupe belge de grande distribution) fonde Quick Belgique, enseigne de restauration rapide, qui sera introduit en
bourse à Bruxelles en juin 1993 (43 % du capital de l’entreprise).
Le groupe GIB s.a. a réalisé un Chiffre d’Affaires hors taxe de 8 milliards d’euros en 2001
En 1980, Quick commence sa percée sur le territoire français, en ouvrant son premier Hamburger Restaurant à Aix-en-Provence.
Quick s’implante également au Luxembourg.
En 1983, l’enseigne crée le " drive " (service au volant) à Créteil.
En 1986 et en 1988, Quick rachète respectivement la chaîne O’Kitch et la chaîne Freetime.
En 1997, Quick rachète des restaurants Burger King.
Aujourd’hui, Quick est toujours leader en Belgique et au Luxembourg (65 % du marché), et est devenu le challenger unique en
France (avec 28,5 % du marché).
Quelques chiffres pour le groupe
* Nombre total de restaurants au 1/03/2002 : 506
322 en France
136 en Belgique
dont : - en propre : 159 (32 %)
36 au Luxembourg
- en co-propriété : 175 (34 %)
12 aux Pays-Bas
- en franchise : 172 (34 %)
* Nombre de salariés au 1/03/2001 (environ) : 16.000
France Quick : 12.000
Quick Restaurants : 4.000
* Les restaurants Quick accueillent 221,5 millions de consommateurs par an.
* Ventes à l’enseigne au 31/12/01 : 1 milliard d’euros (progression de 90 % en 5 ans.)
* 200 millions de hamburgers vendus
* 41,3 millions de litres de boissons consommés
* 19.000 tonnes de frites
* Nombre d'ouvertures prévues en 2003 : 40
* Clientèle :
Quick est le restaurant de la famille : plus de 10,7 millions de repas enfants vendus en 1998. Les familles accompagnées d’enfants
représentent plus de 26 % de nos visiteurs. 70 % de nos consommateurs ont entre 15 et 35 ans.
Quick en France
En France, 322 restaurants se développent sous l’enseigne Quick. Quick est le n° 2 de la restauration rapide.
Avec des ventes à l’enseigne égales à O.8 milliards d’euros en 2001, Quick poursuit un objectif : être le véritable challenger du
marché du restaurant hamburger en France et développer un concept qui anticipe et réponde aux attentes des consommateurs.
LES AXES DE LA RÉUSSITE
1. Un positionnement de marque repère : le droit à la différence.
L'ambition de Quick est de devenir une marque-repère, c'est-à-dire une marque à laquelle les consommateurs seront fiers d’être
associés, une marque à laquelle ils seront attachés pour les valeurs qu'elle véhicule. Partant du constat que les consommateurs ne
se posent plus de question, qu'ils fonctionnent par réflexe, encouragés par un immobilisme dans l’offre de la restauration rapide
en général, Quick a choisi de d'abord se faire entendre, de "taper fort", pour déstabiliser et casser l'indifférence. Ceci est
d'autant plus vrai que Quick est maintenant le seul challenger européen de son concurrent mondial qui dispose de deux fois plus de
moyens en France et en Belgique, et de logiques de partenariats mondiaux très efficaces.
Quick a donc la ferme volonté d'imposer sa différence pour proposer sa propre vision des choses, et pour devenir un vrai
challenger qui offre le choix d'un modèle alternatif, tel tous ceux qui ont prouvé qu'il est possible de réussir face à un géant :
Apple contre IBM, Les Simpson contre Disney, ou Virgin Atlantic contre British Airways.
Ce modèle alternatif est "NON à la standardisation, à la monotonie, à la pensée unique" et "OUI à la différence, l’imagination,
l’individualité, le changement".
Ayant délibérément choisi de se différencier, Quick apporte la preuve qu’un hamburger n’est pas un produit standardisé et qu’il a
tout à gagner en étant plus européen, plus spécifique, plus original, plus innovant.
Proposer de nouveaux produits fait partie de la stratégie Quick, tout comme offrir des produits qui changent. Avec 4 pains
différents et 7 sauces spécifiques, Quick est le hamburger restaurant qui offre la palette de goût la plus large.
2 – La restauration hors domicile : un marché porteur
La restauration connaît en France un développement considérable : en une décennie, la restauration hors foyer s’est accrue de 30
%. Elle représente aujourd’hui 18 % du budget alimentaire des Français (étude Credoc 2001) ; 26 % des Français déjeunent au
moins 5 fois par semaine à l’extérieur, ce qui représente 4,5 millions de repas. Une tendance qui a largement profité à la
restauration rapide même si elle ne pèse que 11 % des ventes de la restauration commerciale en 1996 et 6,5 % de la restauration
globale.
On compte aujourd’hui un hamburger-restaurant pour 40 000 habitants en France, et il est prévu, en l’an 2005, un hamburgerrestaurant pour 35 000 habitants. En matière de restauration rapide, les exigences des consommateurs français sont spécifiques.
S’ils demandent à être servis vite par un personnel aimable, ils veulent aussi que les produits soient bons et variés, le cadre
spacieux et agréable - car il s’agit bien plus d’un mode de vie que d’un mode de consommation.
Face à la croissance continue de la restauration rapide, Quick développe plus que jamais la qualité, la différence de goût et la
diversité de ses produits, innove constamment dans sa politique d’accueil, toujours à l’écoute de ses clients.
Innovation, différenciation, qualité, goût, accueil : les ingrédients de la réussite sont bien là. Une clientèle de plus en plus large
vient, et surtout revient chez Quick, qui a servi plus de 200 millions de repas en 2001
3 – Un investissement sur les hommes
Ce développement régulier de l’entreprise passe bien évidemment et avant tout par les hommes. Quick a mis en place une politique
de recrutement et de formation particulièrement dynamique.
Près de 16 000 collaborateurs en France, en Belgique, au Luxembourg et aux Pays -Bas participent au développement de
l’entreprise, reçoivent une formation spécifique et bénéficient d’un système souple et flexible : une formation et l’exercice d’un
vrai métier à responsabilités pour les uns, un travail d’appoint permettant de poursuivre des études à l’extérieur pour les autres.
4- Le développement par la franchise
Afin d’associer de vrais partenaires à son succès, Quick a largement ouvert son réseau à la franchise depuis 1991.En Belgique, elle
est depuis plusieurs années un axe majeur de développement. En France, elle constitue un axe prioritaire d’expansion.
Aujourd’hui, près de 70 % des restaurants sont franchisés ou co-franchisés (347sur 506 en 2001) 75 % le seront d’ici trois ans.
5- Une offre produit diversifiée
Avec un esprit d’innovation sans cesse à l’écoute des nouvelles tendances alimentaires, Quick propose à ses clients, au gré de leurs
goûts et de leurs envies, des menus différents, avec une exigence permanente de qualité. Sélective et évolutive, la fameuse
" carte Quick " limite volontairement le choix de hamburgers traditionnels, au hamburger et au cheeseburger.
En revanche, l’offre globale est très diverse, s’adapte à tous les goûts et les comportements alimentaires. Ainsi on trouve 6
hamburgers spécifiques Quick à base de viande 100 % pur boeuf, de poulet ou de filets de poisson et élaborés à partir de 4 pains
différents, une variété de salades composées et de nombreux desserts pour les gourmandes : " softy " suprême, " milkshakes ",
Gosette feuilletée pomme-abricot, salade de fruits frais, donuts...
Mais surtout, en octobre 1994, Quick a osé proposer un nouveau produit tout à fait innovant : le Quick’N TOAST, un hamburger où
le traditionnel pain rond est remplacé par du pain de mie toasté, suivi du Chicken Toast et du Pepper Toast.
En 1995 et 96, Quick poursuit son innovation en introduisant deux nouveautés : le Chick’Chicken, deux pilons de poulet subtilement
épicés, enrobés d’une fine panure.
En 1998, une nouvelle famille est créée avec les Long Burger qui se déclinent en Long Bacon et Long Cheese. Enfin, les Chicken
Wings (ailes de poulet) complètent à merveille l’offre poulet par un produit encore plus frais et savoureux.
En 1999, Quick creuse de plus en plus l'écart de l'innovation et propose une autre vision de son offre, beaucoup plus "cuisinée",
sans pour autant rompre avec les bases du hamburger. Quick est donc fidèle à sa mission : préserver et enrichir le concept du
restaurant-hamburger, en proposant des recettes "classiques" et des recettes "innovantes" dans chaque catégorie de produits
(hamburgers, salades et desserts). L’enseigne crée le Star Forest et le Star Bacon, de délicieux hamburger au pain carré,
moelleux à souhait. Le Star annonce aussi la révolution dans le hamburger que constitue l'introduction de légumes chauds : pour la
première fois, et grâce à une technique très spécifique, un hamburger contient des champignons enrobés d'une sauce cuisinée,
réchauffés au bain-marie en restaurant, et qui font du Star Forest un produit encore plus chaud, ayant une vraie saveur
traditionnelle. Et ce n'est qu'un début : d'autres légumes chauds reflétant les goûts de nos régions européennes suivront très
prochainement, avec des recettes italienne, méridionale, savoyarde, ou plus osées encore, avec des ingrédients de Sologne, de
Louisiane, du Maroc…
Quick fait appel à des fournisseurs capables de respecter ses spécifications rigoureuses de qualité, de goût et d’hygiène et
travaille en partenariat avec eux. Pour chaque produit : viandes, fruits, salades, pains... Quick travaille avec les meilleures
entreprises françaises ou européennes (Frial, Fleury-Michon, Senoble…) ou encore le créateur culinaire François Théron.
Grâce à la qualité de ses produits et à l’innovation, Quick change l’idée que l’on se fait du hamburger et de la restauration rapide.
" Quick, les hamburgers aussi ont droit à la différence ! "
LA QUALITÉ
Une entreprise comme Quick qui nourrit plus de 600 000 personnes par jour ne peut se permettre le moindre doute sur la qualité
de ses produits, donc sur les méthodes de ses fournisseurs, et doit pouvoir s'assurer par elle-même que le consommateur ne court
absolument aucun risque. C'est cette politique extrêmement rigoureuse qui fait qu'en 28 ans d'existence l'enseigne Quick n'a eu à
déplorer aucun incident alimentaire.
Selon un cahier des charges spécifique et fixé par Quick, tous les produits sont rigoureusement sélectionnés :
• les pains sont frais et livrés tous les deux jours dans les restaurants (sauf le dimanche),
• les steaks hachés sont 100 % pur boeuf élaborés à partir des morceaux nobles de la partie avant de l’animal et sans abat. Les
fournisseurs disposent de la traçabilité des viandes utilisées et bénéficient de la signature Viande Bovine Française (VBF) pour les
produits livrés à Quick. Par ailleurs, Quick impose plus de 1 000 contrôles bactériologiques annuels à ses fournisseurs de viande de
bœuf.
• les frites sont faites à partir des meilleures variétés de pommes de terre, la Bintje principalement,
• les salades fraîches sont composées d’un assortiment de scarole, frisée, trévise,
• la salade de fruits de saison est élaborée à partir de fruits frais.
QUALITÉ ET RIGUEUR DES PROCESS
• Tous les produits sont fabriqués au fur et à mesure et servis chaud. Rien n’est réchauffé.
• Les frites sont servies dans les 5 minutes qui suivent leur fabrication et au delà de ce délai, elles sont systématiquement
détruites.
• Les hamburgers sont conservés 10 minutes après leur fabrication, au delà desquelles ils sont eux aussi détruits. Ces durées de
vie ont fait l’objet d’études précises qui correspondent, à des critères rigoureux de température et qualité.
• Un test de qualité et un filtrage des graisses de cuisson ont lieu tous les jours.
Le savoir-faire de Quick réside aussi dans sa capacité à entretenir une relation strictement organisée avec ses fournisseurs.
Avant la sélection d'un nouveau fournisseur, Quick procède à un examen attentif des résultats d'audit ISO réalisé dans cette
entreprise, ou fait réaliser un audit adéquat selon la norme HACCP par un laboratoire alimentaire spécialisé. Mais une bonne
politique de qualité n'est jamais terminée. C'est pourquoi Quick a considérablement renforcé son système d'assurance-qualité
interne. Le "Quality-Book" guide les restaurants dans leurs auto-contrôles obligatoires et chaque feuille de contrôle est signée
par le Directeur du restaurant, le Directeur Régional et le laboratoire extérieur.
Concernant l’ensemble des produits, un contrôle bactériologique a lieu systématiquement : chez le fournisseur, à la livraison chez
Quick et au moment de la préparation. En outre, des contrôles périodiques complémentaires sont réalisés par un laboratoire
extérieur.
LE POINT DE VUE NUTRITIONNEL
Grâce à l’étendue de la carte Quick, on trouve chez Quick tous les éléments nécessaires à un repas complet (protéines, glucides,
lipides, vitamines et sels minéraux), les amateurs de fraîcheur, de vitamines et de minceur peuvent consommer les salades légères
et le jus d’orange sans addition de sucre). Un repas traditionnel - cheeseburger, frites et coca - apporte 780 calories. Ce n’est pas
si terrible si on ne mange pas du cassoulet le soir ! Tout est question de mesure. Et tous les nutritionnistes sont d’accord pour
reconnaître que la diversité est à la base d’une nourriture équilibrée.
MAIS, AU FAIT, QUI VIENT CHEZ QUICK ?
Il suffit de s’asseoir quelques minutes dans un restaurant Quick (devant un Giant par exemple !) pour s’en rendre compte. La
clientèle est extrêmement diversifiée et ... tout le monde vient chez Quick. Les très jeunes avec leurs parents, les ados à deux ou
en bande, les célibataires et les amoureux...
Les 15-35 ans, coeur de cible de tous les nouveaux modes de vie représentent le coeur de la clientèle (70 % des visiteurs). Si on
veut savoir ce qu’ils pensent, ce qu’ils espèrent et ce qu’ils souhaitent, il suffit de venir chez Quick !
Par ailleurs, les familles accompagnées d’enfants sont un public en constante augmentation : elles représentent plus de 26 % de
nos visiteurs.
On va au cinéma ? On va aussi chez Quick. On fait ses courses ? On va souffler chez Quick.C’est la pause-travail, on reprend à 2
heures ? Pourquoi pas chez Quick ? Quick fait partie de la vie quotidienne. Mais un client sur trois a fait de Quick son but
spécifique de sortie ce jour là. Quick, c’est un mode de vie !
L’ACCUEIL
Résolument tourné vers le futur, Quick pense au consommateur de demain en proposant 7 jours sur 7 une restauration de qualité
et un service rapide. L’accueil, c’est d’abord un sourire.
Les enquêtes le prouvent : si la première raison qui attire le client chez Quick, est le goût, la rapidité du service arrive en
deuxième position. Personne n’aime l’attente et Quick met tout en oeuvre pour en réduire la durée.
Le taux de satisfaction de la clientèle, régulièrement mesuré, est supérieur à 85 %.
LA PROXIMITÉ DES RESTAURANTS
Etre utile aux consommateurs, c’est être proche d’eux. Non seulement en répondant à leurs demandes, mais aussi en leur
" facilitant la vie ".
Hors des centres-villes, où la proximité est évidente, Quick développe ses unités dans les centres commerciaux et au coeur des
zones de bureaux.
En périphérie des agglomérations, Quick (le premier en France) offre un service complémentaire en adoptant le " drive-in " (le
service au volant). Cette formule rencontre un grand succès. Elle peut accueillir 120 véhicules par heure.
LES ENFANTS ... GOÛT DE LA SURPRISE
Être servis aimablement, avoir l’assurance de la qualité des produits proposés, en un mot : passer entre amis, en famille, un
moment fort dans un décor accueillant ne suffit pas à Quick qui a pensé à enrichir ce moment en faisant intervenir le jeu,
particulièrement pour les petits. Pour eux, la restauration hamburger est une vraie fête.
En 2001, ce sont plus de 15 millions de repas qui ont fait le délice des enfants.
L’AMOUR DU BEAU ... QUESTION DE DIFFERENCE !
En choisissant avec soin l’implantation et la décoration de ses restaurants, l’objectif de Quick est d’en faire des lieux agréables
et esthétiques.
La restauration, y compris rapide, est l’un des secteurs économiques où la créativité architecturale est la plus active. Le design
des restaurants Quick évolue et marque la volonté de proposer un véritable lieu de vie : le restaurant est un outil de relation avec
le client, il crée le dialogue avec le consommateur. Avec son design intérieur, Quick veut accueillir ses clients de façon
confortable, conviviale, séduisante et amicale, dans un décor baptisé "Nature" qui procure chaleur et détente. Les restaurants
Quick disent "non" à la cantine restauration rapide et accordent à leurs clients le droit de choisir leur ambiance.
Chaque élément de décor a du sens, il répond à un besoin. Le petit salon est un élément significatif de la volonté d’accueil et de
rupture avec la rigidité des espaces antérieurs. De la même façon, tables hautes et tabourets offrent un confort original aux
clients pressés ou solitaires, leur permettant de profiter du spectacle de la salle. Et la table d’hôte, qui peut accueillir 16
personnes, se veut un véritable lieu de ralliement, de convivialité, de rencontres, d’échanges entre les groupes, les familles, les
générations ! Une variété d’assises, de banquettes, de chaises, un kaléidoscope de couleurs rompent la monotonie et offrent à
chacun son lieu de refuge, d’observation ou de partage.
Avec un soucis d’intégration totale dans l’environnement, Quick fait toujours appel à de grands concepteurs pour l’architecture
des bâtiments et l’agencement intérieur.
Le respect de l’environnement permet à Quick de s’intégrer dans des cadres prestigieux.
C’est le cas dans le Parc de La Villette où le restaurant est installé dans une des " Folies " de Tshumi. C’est aussi le Restaurant
Quick de Nîmes installé dans un bâtiment historique dont l’aménagement a été confié au talent de Jean-Michel Wilmotte. C’est
Wilmotte, toujours, qui a conçu le drive-in d’avant garde de Clermont-Ferrand et le restaurant de la rue Soufflot à Paris.
La nouvelle identité graphique et visuelle de Quick s’accompagne d’un nouveau concept d’aménagement intérieur mis en place à
Paris (notamment sur les Champs Elysées, rue Saint Lazare, avenue de Wagram) et en province. Quick a opté pour des couleurs
vives, chaudes, attrayantes avec lumières douces et espaces de loisirs confortables. D’ici à deux ans, la pyramide et sa boule rouge
seront présentes sur tous les restaurants hors des centre-ville. Cet élément fort de repérage est un code d'identité visuelle
propre à Quick, et sera désormais éclairé pour être visible de nuit.
C’est enfin un tout nouveau style de restaurants drive-in, haut en couleurs et encore plus chaleureux (par exemple à Cannes
Mandelieu, à Marseille Château Gombert, à Créteil Carrefour Pompadour, à Lille Lezennes et bien d’autres encore).
source france quick
ANNEXE 5
Devenir leader à la place du leader (Source : management.journaldunet.com -26 juin 2003)
Seule face à McDonald's, la chaîne de restauration rapide a choisi de se démarquer plutôt que de copier. Recette et
histoire de goûts.
D'un côté 506 restaurants. De l'autre 981. Depuis plus de vingt ans, le Belge Quick et l'Américain McDonald's s'affrontent sur le
marché français de la restauration rapide. Un affrontement qui est devenu depuis 1997 un face à face. Après avoir absorbé les
restaurants Freetime, le groupe belge a bouclé il y a six ans le rachat du réseau Burger King France. Quick est aujourd'hui le
challenger unique de McDonald's avec 26,5 % de part de marché en France.
La stratégie du challenger est un art consommé pour le groupe belge. Une stratégie dont la clef de voûte est la différenciation.
"Le pire pour nous serait d'imiter, reconnaît Roland Higgins, directeur du pôle communication. Nous avons développé un mix de
valeurs afin d'avoir un propre positionnement." Parmi ces valeurs, la culture européenne. Quick revendique volontiers son
enracinement sur le Vieux Continent. Une position alternative sur un marché où la culture américaine est pourtant omniprésente,
hamburger oblige
Mais ne cherchez pas cette culture européenne dans les noms des produits. Chez Quick, la carte comprend le Mega Giant, le Long
Chicken ou encore le King Fish. "Ce positionnement européen, nous l'entretenons avant tout sur les goûts que nous proposons,
poursuit Roland Higgins. Sur les deux grands axes du goût, nous nous démarquons. Nos produits sont élaborés sur des bases salées
et amères alors que les produits américains partent sur le sucré et l'acidulé."
Plutôt que d'entrer dans une guerre des prix ou des implantations sur les restaurants, Quick a fait le choix de se forger sa propre
identité gustative. Cette identité est largement soutenue par le nouveau slogan publicitaire de la chaîne, "Nous, c'est le goût". Ce
slogan a été lancé au printemps dernier lors d'une campagne TV, radio et affichage élaborée par Challenger House (lire l'interview
de Patrick Mercier, PDG de l'agence). Un positionnement qui, aux yeux des aficionados de la restauration rapide, revêt à
l'enseigne une image alternative face à l'empire McDonald's. Et tout est bon pour cultiver cette différence, jusqu'au type de pain
proposé, "car le pain est un élément important de la culture culinaire européenne". Le groupe propose aujourd'hui sur ses
hamburgers du pain de mie, de pain gris et du pain aux quatre céréales.
"Ce positionnement, qui est notre image de marque, nous l'adoptons sur tous les marchés où nous sommes présents, souligne Roland
Higgins. La communication peut évidemment varier selon les différences culturelles locales, mais les goûts restent les mêmes." La
carte de la différenciation jouée en France par le challenger Quick devient ainsi l'image de marque du leader en Belgique et au
Luxembourg où l'enseigne détient 65 % du marché. Sur ces deux pays, les goûts sucrés et acidulés sont réservés au challenger qui
n'est autre que McDonald's.
En 2002, le groupe Quick, qui est coté au Premier marché de la Bourse de Bruxelles, a réalisé un chiffre d'affaires global de près
d’1 milliard d'euros pour un résultat net consolidé négatif de 9,2 millions. Le groupe, qui a traversé - comme tout le secteur plusieurs années difficiles après la crise de la "vache folle", affichait fin 2002 une dette de 122,5 millions d'euros. Pour réduire
cet endettement, Quick a lancé une augmentation de capital la semaine dernière.
ANNEXE 6
Quick remonte la pente
En pleine augmentation de capital, le p.-d.g. de Quick France, Jean-Paul Brayer, se veut très optimiste quant à l'avenir
de l'entreprise.
Le 12 juin dernier, les actionnaires de Quick ont accepté à l'unanimité l'augmentation de capital de 66,5 Me, avec un nombre
maximum de 5 813 975 actions nouvelles offertes en souscription publique et un droit de préférence (du 18 juin au 2 juillet) au
prix unitaire de 4,82 e, soit un total de 28 Me attendus du côté des actionnaires et une participation de GIB à hauteur de 38,5
Me. "C'est une augmentation significative qui va permettre le désendettement et la relance du développement. Pour l'instant, on
attend la réaction des souscripteurs, mais je ne dépenserai pas plus que ce dont je disposerai", annonce Jean-Paul Brayer. S'il est
encore trop tôt pour tirer le bilan de la souscription, les premières estimations sont plutôt positives. Cette recapitalisation est
une nouvelle étape dans le plan de redressement de Quick, démarré à l'arrivée de Jean-Paul Brayer à la direction du groupe en
janvier 2002. Les mesures pour remonter la pente ont été nombreuses depuis un an et demi : réduction des coûts centraux,
cession des sites à cash-flow négatif, réorganisation des relations avec les franchisés, relance marketing et publicité, ouvertures
plus maîtrisées, arrêt des opérations internationales avec les fonds propres de l'entreprise... "L'année 2001 avait été calamiteuse.
Il était impératif de remettre les choses en ordre. Tous les clignotants étaient au rouge, mais pas les fondamentaux. Il y avait
forcément quelque chose dans cette entreprise... Le manque de maîtrise dans un développement trop rapide était notre problème
essentiel, en particulier dans les pays de l'Est. Cette année pour la première fois, je vais sortir un résultat net positif. La
renégociation bancaire complète a été signée et permettra à Quick de vivre avec un business plan qui permet de rembourser les
banques. En sachant que j'ai remboursé 27 Me de capital en 2002, l'affaire n'est quand même pas à l'agonie !"
En effet, l'apport au capital de la créance de GIB a permis de rééchelonner la dette bancaire de 88 Me sur 5 ans, tandis que
l'entreprise sort la tête de l'eau. Fin avril, les ventes augmentaient de 4,3 % et le résultat d'exploitation à 6,6 Me était en
augmentation de 3,6 Me. L'année 2002 avait déjà donné quelques signes positifs, avec notamment un résultat d'exploitation de
17,4 Me (contre 2,1 Me en 2001) et un résultat net consolidé à - 9,2 Me contre - 45,2 en 2001. Avec plus de 500 restaurants à ce
jour, Jean-Paul Brayer continue son plan d'action. "On a fermé 62 restaurants sur tout le groupe, notamment en Belgique, l'an
passé. Il m'en reste 20 à fermer et nous en avons ouvert 30 sur la même période."
Une stratégie axée sur la restauration
"Notre force, c'est le goût. Il y a des axes sur lesquels les gens disent qu'on est meilleurs que McDo, nous sommes un vrai
compétiteur. Par contre, pour le burger, McDo est meilleur que moi. Quick nourrit 500 000 personnes par jour, et je suis même un
peu plus cher que mon concurrent.
Le concept n'est donc absolument pas à remettre en cause, c'est un style de vie, et nous touchons aujourd'hui la 2e ou 3e
génération. Il y a de la place pour une expansion additionnelle, mais pas pour un 3e concurrent. Mon objectif est de remettre
cette affaire à flot et assurer la pérennité de l'entreprise. Il faut savoir jouer dans sa catégorie, ne pas jouer à l'étranger avec
ses fonds propres, et y aller en franchise totale."
Le groupe se penche également sur la rénovation intérieure et extérieure de ses restaurants, à hauteur de 15 % par an. "Les 4
premiers mois de l'année sont très encourageants, tous les clignotants sont au vert et ça va continuer !", conclut Jean-Paul Brayer.
(Source - lhotellerie.fr/lhotellerie)
ANNEXE 7
COUTS DES TRAVAUX
1. Honoraires fixes
Total
73 500
HT
Cette dépense concerne les études préalables à l’extension, elle est nécessaire.
Quelle que soit la nature des travaux prévus, elle est la même.
Elle est réglée à 50% par le franchisé et à 50% par Burger King France.
2. Devis des travaux
Le coût des travaux se divise en deux parties :
·
La première, les frais imputables au franchiseur, concerne le gros œuvre étant donné que Burger King est
propriétaire du terrain et des murs du restaurant.
·
La deuxième, imputable au franchisé, concerne les frais de décoration, d’ameublement, d’aménagement des
espaces verts et espaces de jeux.
L’ensemble du projet est réalisé en partenariat avec Burger King France. Dans la plupart des cas, le franchisé aura à choisir
entre différentes propositions faite par les cabinets d’études partenaires de Burger King France.
Ö Option 1 : Un agrandissement seul
Gros œuvre
75 000 HT
Décoration
33 000 HT
Ö Option 2 : Création d’un « Burger Land »
Un Burger Land est un espace de jeux couvert et climatisé. Celui que Burger King France propose de construire peut accueillir
une soixantaine d’enfants. Des tables sont disposées dans cette salle pour permettre aux parents accompagnateurs de surveiller
leurs enfants. Elles sont situées de façon à ce qu’à aucun moment les enfants ne puissent se trouver hors de vue des parents.
Gros œuvre
225 000 HT
Décoration
33 000 HT
Espace jeux
57 000 HT
Ö Option 3 : Options 1 et 2 simultanées
Economies réalisées
Burger King France
37 500 HT
Franchisé
15 000 HT
3. Travaux fixes
Quelle que soit l’option choisie, des travaux de modification du parking de la terrasse et des espaces verts sont à effectuer.
Terrassement
15 000 HT
Mobilier et espaces verts
53 250 HT
ANNEXE 8
PLANS DES TRAVAUX POUR LES TROIS OPTIONS
* Salle de restaurant
Burger land = Espace de jeux
ANNEXE 9
DONNEES DE GESTION DU RESTAURANT
1. Chiffre d’affaires
CA moyen annuel
2 700 000 HT
CA moyen quotidien
7 417 HT (basé sur une année de 364 jours)
45 % du chiffre d’affaires est réalisé au comptoir , 55 % sont effectués sur le service « drive in ».
2. Transaction moyenne (TM)
La transaction moyenne est la valeur en argent dépensée en moyenne par un client lors de son passage à la caisse. Au comptoir, la
valeur de cette transaction est relativement basse car les dépenses pour des menus complets sont contrebalancées par des
commandes d’articles uniques (une boisson, un café, un dessert…). En général, un client passe deux fois à la caisse durant son
séjour dans le restaurant.
Transaction moyenne (TM) au comptoir
2,25
HT
Un client, suivant la catégorie à laquelle il appartient, ne dépensera pas la même somme pour un repas dans le restaurant. On
remarque qu’un enfant ne vient jamais seul dans le restaurant, mais avec l’un de ses parent au moins.
Somme dépensée
Commande type
Adolescent
1,5
Adulte
HT
6,0 HT
2 personnes (adulte et enfant)
13,5 HT
4 personnes (Famille)
18,0
HT
3. Répartition du chiffre d’affaires comptoir
Client type
% du CA
Adolescent
20
Adulte
35
2 personnes (adulte et enfant)
15
4 personnes (Famille)
30
Total =
100 %
4. Gain de chiffre d’affaires par option
Ces gains prévisionnels sont communiqués par Burger King France et reflètent les résultats obtenus par l’ensemble des
restaurants Français dans des situations similaires.
Option 1
Augmentation
Option 2
(%)
Augmentation
Option 3
(%)
Augmentation
(%)
Adolescent
15
Adolescent
5
Adolescent
15
Adulte
15
Adulte
5
Adulte
15
2 personnes1
5
2 personnes1
15
2 personnes1
15
4 personnes2
5
4 personnes2
25
4 personnes2
25
5. Financement des travaux
■
Conditions proposées par la banque de M. et Mme Monel
- Montant emprunté : totalité du coût des travaux supporté par le franchisé
- Durée de l’emprunt : 6 ans
- Taux d’intérêt annuel proposé par la banque : 6 %
- Modalité de remboursement : mensualités calculées sur la base du taux mensuel
proportionnel
■
Contraintes de gestion imposées par le franchiseur :
- La durée de remboursement préconisée est de 6 ans.
- Le rapport entre le total des remboursements annuels et le chiffre d’affaires
17,5 %.
supplémentaire doit être inférieur ou égal à
ANNEXE 10
DOSSIER COMMUNICATION
1. Presse Quotidienne Régionale
Impact
Les deux journaux de la PQR d’Orange sont le Vaucluse Matin et La Provence. Leur diffusion est essentiellement concentrée sur le
Vaucluse.
Le Vaucluse matin touche 55 % de la population alors que La Provence en touche 40 %. Ces deux journaux sont mis à la disposition
de la clientèle tous les matins dans le restaurant. La PQR est lue en majorité par les cadres, les commerçants et les professions
libérales. Elles est aussi lue par une partie du monde rural. Elle touche plus particulièrement la population adulte.
4 passages par semaine dans un quotidien sont nécessaires pour observer un réel impact.
Prix
Le prix est donné hors taxes pour un passage unique et prend en compte la création de la publicité (mise en page). Les prix sont
similaires pour tout type de PQR.
Pavé de 6 cm x 10 cm
525
HT
2. Presse gratuite
Impact
La presse gratuite touche 100 % de la population ciblée. En effet, distribuée gratuitement dans tous les foyers une fois par
semaine, elle est « feuilletée » au moins une fois par chacun des membres d’un foyer. Par contre, les PCS cadres, commerçants et
professions libérales ainsi que les jeunes y prêtent peu attention.
La distribution de l’édition d’Orange se fait sur 20 500 foyers dans Orange et ses environs (soit environ 61500 habitants).
Prix
Le prix est donné hors taxes pour un passage unique et prend en compte la mise en page.
« BONJOUR »
Bandeau bas de première page
609 HT
ANNEXE 10
3. Radio
Impact
Radio
% de la population touchée
France Inter
8.7
Europe 1
5.8
RTL
6.1
RMC
11.9
NRJ
14.8
Europe 2
9.3
Skyrock
5.9
Nostalgie
13.9
Fun Radio
5.2
Radio France (bleu) Vaucluse
11.5
MTI
2.4
Mix
1.5
Les pourcentages indiqués donnent les tendances sur la population toutes tranches d’âges confondues.
On observe deux types de radios : les radios locales et les radios régionales.
Les radios régionales émettent sur des fréquences couvrant en partie, voire en totalité, le département. Le Vaucluse a une
population de plus de 450 000 habitants.
Orange est à l’intersection des zones de couverture de la Drôme et du Vaucluse et de ce fait la réception de certaines radios
régionales (telle NRJ) est mauvaise, quelle que soit la fréquence.
Les radios locales, quant à elles, ont une diffusion beaucoup plus restreinte. Leur impact au niveau du département est
relativement faible, mais leur impact sur la ville émettrice est bien plus important.
Ainsi la radio MTI touche environ 30 % de la population Orangeoise, avec une grande majorité de jeunes et d’adolescents. La radio
Mix est écoutée par 20 % de la population et presque uniquement par les adolescents : c’est la “radio des lycéens”.
Une campagne publicitaire demande un minimum de 8 spots / jour pendant 10 jours pour qu’elle ait un impact mesurable.
Prix
Radios régionales :
Les tarifs sont valables pour une diffusion de jour, soit entre 6 heures et minuit.
Europe 2 :
Le spot de 20 secondes (20s) : 45 HT.
Europe 2 est une radio qui touche principalement les cadres, commerçants, professions libérales et agriculteurs ayant entre 20 et
50 ans.
RFM :
Le spot de 20s : 39 HT.
RFM est écoutée par les classes sociales aisées de plus de 35 ans.
Skyrock :
Le spot de 20s : 39 HT.
Skyrock a une audience composée d’une part d’adolescents et d’étudiants, d’autre part d’adultes de PCS aisées.
Radio trafic :
Coût des spots publicitaires sur le réseau ASF1 (A7, A9, A61, A62 soit le trajet Lyon - Toulouse - Bordeaux).
Le réseau des Autoroutes du Sud de la France voit passer 200 000 véhicules / jour en période verte et plus de 350 000
véhicules / jour en période de grand départ (période rouge).
Le spot de 20s : 75 HT.
Radio Trafic est écouté par plus de 80% des automobilistes (tous les passagers écoutant la même station que le conducteur) en
période de trafic intense (lors des départs en vacances).
Nostalgie :
Cette radio touche en particulier la tranche de la population supérieure à 40 ans, toutes catégories confondues.
Le spot de 20s : 7,5 HT.
Les radios locales :
MTI et Radio Mix
Le spot de 20s : 2,85 HT.
Quelle que soit la radio choisie, il faut compter en plus 75 HT pour la création d’un spot publicitaire.
4.
Affichage
Impact
Il existe deux types d’affichage :
- les affichages au format 4 m x 3 m qui se trouvent à la périphérie de la ville et dans ses environs. Ils sont vus principalement
par les automobilistes.
- des réseaux d’affiches au format « Sucette » ou « Abribus » que l’on trouve au centre ville. Ceux-ci s’adressent à tous les
passants ainsi qu’aux automobilistes.
Une campagne d’affichage dure généralement deux semaines et est réalisée sur un réseau de panneaux répartis dans la ville.
L’affichage touche toutes les PCS et toutes les tranches d’âges.
Prix
Sirocco propose des réseaux d’affichage de centre ville au format « Abribus » et « Sucette » :un réseau de 25 panneaux pour
une semaine d’affichage à 37,5 HT le panneau. Il faut compter en plus 12 HT pour l’impression d’une affiche à ce format.
Giraudy propose des réseaux dans les environs d’Orange au format 4 x 3 : un réseau de 15 panneaux pour une semaine d’affichage
à 67 HT le panneau. Il faut compter en plus 37,5 HT pour l’impression d’une affiche à ce format.
ANNEXE 11
ZONE DE CHALANDISE DU RESTAURANT.
On estime qu’un restaurant Burger King attire des clients jusqu'à 20 minutes autour de son site d’implantation.Pour la région
d’Orange, cela correspond à une population de 82 000 habitants environ. Cette population est répartie comme suit.
10 minutes autour du site : 30 000 habitants
15 minutes autour du site : 63 000 habitants
20 minutes autour du site : 82 000 habitants
ANNEXE 12
LA CARTE QUICKCADO
La carte QUICIKCADO de Burger King est une carte de fidélité réservée aux restaurants d’Orange, de Carpentras et de Valréas.
Elle est strictement personnelle.
Selon sa fréquence d’utilisation votre carte QUICIKCADO donne droit à certains avantages comme :
-
Menus gratuits
Réductions de tarif
Gratuité pour un ou plusieurs enfants selon les formules anniversaire
Réductions de prix ou gratuité sur certains produits fabriqués sous licence Burger King
Réductions de prix pour certains spectacles locaux
La validité de la carte QUICIKCADO est de deux ans à partir de sa première utilisation.
Le fonctionnement de la carte : Le client gagne 1 point fidélité par tranche de 6 d’achat en une seule fois. Au bout de 8 points
fidélité, il dispose d’un ticket QUICIKCADO .
Coûts de conception et réalisation de la carte : 2075
Données prévisionnelles :
Burger King France indique, à la lumière d’expériences similaires menées dans d’autres franchises, les prévisions suivantes :
-
Nombre de plateaux supplémentaires vendus sur l’année : 6000 plateaux à 6 en moyenne.
Coût des remises et des cadeaux accordés : estimé à 5 % du CA supplémentaire obtenu.
Taux de marque moyen obtenu (hors opération de fidélisation) : 8 %
MARKETING
Chapitre 12 :
Applications - Cas Decayeux
Dans le cadre de sa politique de développement à l’international, la société Decayeux et Fils, fabricant de
serrures haute sécurité, a conceptualisé le plan marketing ci-après
VARIABLES DU MIX
DECISION
Product
Stratégie globale avec variante
Price
Stratégie locale avec prix de vente conseillé
Place
Stratégie locale avec agents locaux
Promotion
Stratégie globale et adaptation du media-planning
People
Stratégie locale et management interculturel
Political power
Stratégie glocale de lobbying
Caractérisez les différentes options stratégiques mises en œuvre par la société Decayeux dans son plan
d’actions marketing :
A partir du document sur les trois stratégies de base, vous compléterez le tableau ci-dessous en précisant,
pour chaque hypothèse stratégique, les actions que pourrait mettre en oeuvre la société Decayeux.
MARKETING A
L’EXPORTATION
PRICE
PLACE
PROMOTION
GLOBALISATION
ADAPTATION
MARKETING
Chapitre 12
Solutions Cas Decayeux
SOLUTION Q1
SOLUTION Q2
MARKETING A
L’EXPORTATION
GLOBALISATION
ADAPTATION
PRICE
Approche comptable qui
prend en compteles coûts
de revient, les incoterms
et la rentabilité. Tenir
compte de l’offre et de la
demande
Etablir une politique de
tarification internationale
Adapter en fonction des
fourchettes dumarché et
prendre en compte les
différences d’imagesproduit
PLACE
Distribution le plus
souvent sous-traitée à un
agent rémunéré par une
commission ou à un
intermédiaire situé sur le
marché national (bureau
d’achat, courtier…) ou
bien à l’étranger
(importateur…)
Vente par succursale et
filiale ou/et en
coopération (par
franchise, portage ou
concession)
Distribution avec
maîtrise de la
commercialisation ou en
coopération
PROMOTION
Faire connaître la marque
à l’étranger
Créer une marque
internationale homogène
sur un produit
standardisé à partir de
thèmes de
communication universels
Adapter les axes de
communication sur le
produit en fonction de
différences sociales et
culturelles