management interculturel - Accueil Collok RH IFL 2006

3
èm
e
cycle Ressources
Humaines
DESS Ingénierie de
formation linguistique

5ème Rencontre Interprofessionnel RH-IFL
Entreprise & Globalisation : Enjeux des compétences
Constats /Prospective
9h00 Accueil
9h30 Ouverture de la 5ème rencontre interprofessionnelle RH-IFL.
Interventions :
Compétences et Performance
- Contraintes
- Leviers d’action
L’évaluation des compétences dans le cadre de la mobilité internationale
- Identification des compétences nécessaires à la mobilité internationale
- Les outils d’évaluation
- Les leviers d’une mobilité internationale réussie
 Evolution dans la mobilité internationale + Passeport compétence
11h00 Pause Café- viennoiseries
Echanges et débats
Intégration de la dimension Interculturelle dans les organisations
- Définition du management interculturel
- Les outils de management interculturel
- Etre un manager interculturel ?
E-formation
- Constats quelques après années
- Propositions
Développement durable
- Définition
- Développement durable social
- Responsabilité sociale de l’entreprise
- Principe de gouvernance
13h40 Clôture de la 5ème rencontre interprofessionnelle RH-IFL.
Cocktail

5ème Rencontre Interprofessionnel RH-IFL
Entreprise & Globalisation : Enjeux des compétences
Constats /Prospective
Compétence & Performance
Introduction
La compétence n’est ni seulement une performance, ni un ensemble de ressources pour être une
performance mais plutôt un processus qui conduit à la performance : une performance multicritère
touchant aussi bien au social (performance humaine), au technique (l'aspect industriel) qu'à
l’économique (rentabilité, profit).
Ceux sont tous les savoirs mobilisés (ADAC : savoirs théoriques, savoirs procéduraux, savoirs faire,
savoirs pratique, savoirs être, …) dans une situation donnée pour atteindre un niveau de performance
donné.
La problématique de tout manager est d’articuler de manière efficiente objectifs et moyens dans une
relation dynamique (articulation entre niveau de performance donné et ressources à mobiliser pour
l’atteindre).
Les connaissances, aptitudes et savoir-faire ne suffisent pas à la compétence : on peut posséder des
ressources sans les mobiliser.
Mobiliser effectivement ses ressources et les mobiliser dans la bonne direction (vers le niveau de
performance voulu) permettent d’atteindre la compétence.
En favorisant le développement des compétences orientées vers l’atteinte de performances,
l’organisation se légitime économiquement.
Pour en atteindre cet objectif des contraintes sont à prendre en considération tant au niveau
économique que social et des leviers d’action sont à prendre en considération.
I. Compétence et performance : des contraintes à prendre en considération
A. Au niveau externe
La notion de compétence est apparue dans les années 1980. A cette époque l’environnement
économique est en mouvement. Il est considéré, par l’entreprise, comme de plus en plus difficile et
instable. Pour s’y adapter l’entreprise met en place des outils avec pour objectif d’augmenter les gains
de productivité, de réduire les coûts et les dépenses en personnel. L’introduction des nouvelles
techniques de production, d’information et de communication accentue cette nécessité constante
d’évolution pour rester performant. Les changements apparaissent dans la nature même du travail.

5ème Rencontre Interprofessionnel RH-IFL
Entreprise & Globalisation : Enjeux des compétences
Constats /Prospective
Parallèlement, il est demandé aux personnels d’être polyvalents, plus disponibles pour accroître la
flexibilité de l’entreprise. L’entreprise doit s’adapter de plus en plus rapidement à l’environnement car
sa survie est constamment remise en cause au regard de la concurrence de plus en plus accrue.
Ce changement a impliqué de plus en plus fortement les Directions des ressources Humaines dans
l’aspect stratégique des décisions. On leur demande de recruter des personnes « compétentes », de
faire évoluer le personnel déjà présent dans l’entreprise, de détecter les potentiels individuels, ou
d’assurer les reconversions. La G.R.H. doit également favoriser l’implication, renforcer la motivation,
par la formation ou le changement d’organisation.
La notion de compétence est fortement liée à l’anticipation et à la gestion du changement. En effet, il
est aujourd’hui nécessaire de mettre en place des outils permettant l’adéquation entre l’évolution des
organisations, des individus et des métiers.
1) La mondialisation
L’interdépendance entre les pays ne cesse de s’accentuer depuis quelques décennies. Par conséquent,
la mondialisation exige des entreprises la qualité à tous points de vue et le dépassement constant des
normes. Pour faire face à ces demandes, les entreprises doivent adopter sans cesse de nouveaux styles
de gestion, ce qui suppose un renouvellement constant des tâches de travail des employés. Dans ce
contexte, les ressources humaines demeurent le seul véritable atout concurrentiel qui permet à
l'entreprise d'assurer sa performance. Elle doit pouvoir compter sur une main-d'oeuvre autonome,
flexible, responsable, engagée et capable de s'adapter rapidement. Cela n'est possible que si les
compétences de base des travailleurs sont adéquates.
L’exposition à la concurrence internationale ne peut donc qu’améliorer les compétences du
collaborateur et de ce fait la performance de l’entreprise.
2) Les nouvelles technologies
L’utilisation des nouvelles technologies est désormais indispensable. Pour être en adéquation avec
leurs concurrents les entreprises doivent nécessairement y faire appel.
Le recours aux technologies accroît la performance des entreprises mais pour cela il faut également
posséder des collaborateurs qui sont capable non seulement d’utiliser ces technologies mais aussi de
s’adapter aux fréquentes évolutions du marché. Ainsi, on peut constater à partir de cet état, qu’il est
nécessaire de développer les compétences de ces collaborateurs pour rester performant.
L’entreprise doit donc mettre en œuvre une stratégie pour rendre performante sa gestion des ressources
humaines et ceci passe notamment par le développement des compétences de ses collaborateurs.
3) Le marché
Les attentes de « l’Homme moderne » ne cessent d’évoluer quelque soit la place qu’il occupe : client
ou salarié.
En tant que salarié, ce n’est plus uniquement la rémunération qui l’intéresse.
Il recherche également une satisfaction personnelle au travail, un développement permanent de leurs
compétences afin de maintenir leur employabilité.
L’entreprise doit donc répondre aux attentes de ses collaborateurs pour ainsi augmenter leurs
performances individuelles et de ce fait la performance globale de l’entreprise.
En tant que client, c’est la qualité (du service ou du produit), la variété,… qui l’intéresse. La
concurrence au niveau du marché devient donc de plus en plus rude, l’entreprise doit constamment
s’aligner au marché pour « survivre ». Pour cela elle doit également s’assurer qu’elle dispose d’une
main d’ouvre compétente capable de s’adapter au marché. Aussi, on entend de plus en plus des propos

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tels que : c’est le capital humain de l’entreprise qui lui permet de ce différencier de ses concurrents ;
en développant les compétences de ses collaborateurs l’entreprise peut donc augmenter sa
performance.
B. Au niveau interne
Le changement est une nécessité face aux évolutions de l’environnement économique, technologique,
socioculturel, légal. En fonction de ces évolutions, l’entreprise va devoir adapter sa stratégie (elle se
place dans une stratégie de développement, de repositionnement, de retournement ou de profit). Dans
tout changement de stratégie se posera la question de l’évolution des compétences du personnel ou du
changement des métiers.
Il existe deux typologies de changement :
- l’ACTUALISATION : dans ce cas on ne change pas la logique de l’organisation mais certains
aspects sont modifiés. Il est alors nécessaire de « donner » des compétences techniques
nouvelles.
- La TRANSFORMATION : de nouvelles compétences techniques sont à acquérir mais il y a
également une transformation des rôles. On demande aux personnels de changer de culture
c’est à dire de changer de vision et d’acquérir un autre mode de raisonnement
1. Les réticences au changement
Le changement va générer des résistances de la part des organisations et du personnel :
- celles liées à l’individu seront les peurs générées par le changement des habitudes, des
capacités à évoluer, la perte de repère, la modification des relations professionnelles
- celles liées au système social avec la modification de la répartition des pouvoirs, de la
reconnaissance extérieure
- celles liées au mode d’implantation du changement : l’agent de changement est-il crédible,
quel sera le rythme du changement....
Selon nous, les facteurs de réussite du changement dans une entreprise seraient les suivants :
- le maximum de personnes participe au diagnostic et à l’identification des problèmes
- le changement comporte des objectifs économiques et sociaux (il est indispensable de
connaître quelle sera la contre partie de l’implication dans le changement)
- l’implication de la hiérarchie opérationnelle dans la conduite du changement
- les objectifs du changement doivent être clairs et transparents
- La gestion des conflits, s’ils apparaissent doit être rapide
- Saisir les occasions de changement au quotidien pour que cela soit visible pour l’ensemble du
personnel.
2. Les conséquences du changement pour les salariés
Puisque l’enjeu de la compétence est la réalisation du projet de l’entreprise au travers de sa stratégie,
le développement de la compétence est la priorité des politiques de ressources humaines. L’entreprise
s’efforce de l’ajuster et de la fortifier pour répondre à l’évolution du marché, aux conséquences de
l’innovation technique sur le travail, aux évolutions culturelles.
Mais l’organisation formatrice ne signifie pas que l’agent apprend grâce aux interventions
pédagogiques du manager. Dans ce cas, il s’agit seulement de formation dispensée sur le site de travail.
Elle signifie que l’organisation peut être formatrice par elle-même, du seul fait de sa seule interaction
avec le salarié.