veille logistique durable - Nathalie FABBE-COSTES

 PRÉDIT 4 (Programme de Recherche et d’Innovation dans les Transports Terrestres) Groupe Opérationnel n°4 « Logistique et Transport de Marchandises » Projet financé par l’ADEME Convention n°09 66 C0213 Projet de recherche : BATIR UNE « VEILLE LOGISTIQUE DURABLE » POUR RELEVER LE DÉFI DU FACTEUR 4 ET CONCEVOIR DES CHAÎNES LOGISTIQUES DURABLES ETAT DES LIEUX DES PRATIQUES DE « VEILLE LOGISTIQUE DURABLE » : UNE APPROCHE QUALITATIVE Septembre 2011 Responsable scientifique de la recherche et coordonnateur du rapport d’étape : Professeur Nathalie FABBE-­‐COSTES (CRET-­‐LOG) Membres de l’équipe : CRET-­‐LOG Université d’Aix-­‐Marseille II CERAG Université de Grenoble 2 Jonction Etudes Conseil Cluster PACA Logistique Nathalie FABBE-­‐COSTES – Christine ROUSSAT – Anne ROLLET – Cendrine FONS Nicolas LESCA – Marie-­‐Laurence CARON-­‐FASAN – Edison LOZA Blandine AGERON – Marie-­‐Christine CHALUS-­‐SAUVANNET – Olivier LAVASTRE Stéphane SIRJEAN Isabelle BARDIN Pour citer ce rapport, merci d’utiliser la référence suivante : Fabbe-­‐Costes, N (coord.) (2011) Etat des lieux des pratiques de « veille logistique durable » : une approche qualitative, Rapport scientifique PREDIT 4 – ADEME, Septembre 2011. 1 SOMMAIRE 1-­ Introduction 5 1.1. Rappel du contexte général et de la problématique de la recherche 5 1.2. Objectifs de la recherche et résultats attendus 6 1.3. Déroulement du projet : résumé des étapes prévues 7 1.4. Présentation du rapport de la phase 1A d’exploration des pratiques de VLD 9 2-­ Etat des lieux des pratiques de VLD : présentation de la recherche exploratoire réalisée 10 2.1. Stabilisation d’un état de l’art avec identification des hypothèses / questions posées 11 2.2. Méthodologie retenue pour explorer les pratiques de VLD 12 2.3. Stratégie d’échantillonnage et réalisation des entretiens 13 2.4. Traitement des entretiens et élaboration des rapports annexes 15 2.5. Mise en commun des résultats et élaboration d’une synthèse finale des résultats 17 2.6. Résumé du déroulé de la phase 1.A. 17 3-­ Etat de l’art dans les domaines de la recherche : hypothèses et questions 19 3.1. Introduction 19 3.2. Nécessité d’une VLD mais absence de travaux dans ce domaine émergent 20 3.3. De l’état de l’art des pratiques de veille à une grille pour capter les pratiques de VLD
22 3.4. La logistique durable, objet de la VLD 34 3.5. Elaboration du guide d’entretien 43 4-­ Synthèse de tous les résultats obtenus à l’issue de l’étude qualitative 45 4.1. Présentation de la synthèse des résultats 45 4.2. Résultats détaillés de la recherche qualitative 45 POINT 1 : GESTION DES FLUX / LOGISTIQUE
46
[R1] Hypothèse : la gestion des flux est une préoccupation importante des acteurs interrogés
46
[R2] Hypothèse : la définition de la logistique ne fait pas l’objet d’un consensus
47
[R3] Hypothèse : la logistique est reconnue comme une activité stratégique
48
[R4] Question : quelles sont les évolutions marquantes pour la logistique ces dernières années ? 49
[R5] Question : quelles évolutions marquantes dans les prochaines années pour la logistique ?
50
Conclusion Point 1 : Logistique
51
2 POINT 2 : DEVELOPPEMENT DURABLE
53
[R6] Hypothèse : la définition du développement durable ne fait pas l’objet d’un consensus et
donne plus d’importance au pilier écologique
53
[R7] Question: que représente le développement durable pour l’entreprise/organisation étudiée ? 55
[R8] Question : le développement durable correspond-il à une valeur dans l’entreprise/organisation ? 56
[R9] Question : l’entreprise se fixe-t-elle des objectifs en relation avec le DD ?
57
[R10] Question : quelle place pour le développement durable dans la structure de
l’entreprise/organisation ?
58
[R11] Question : quel engagement dans des processus de certification/labellisation en rapport
avec le DD ?
59
Conclusion Point 2 : Développement durable
60
POINT 3 : LOGISTIQUE DURABLE
62
[R12] Hypothèse : la définition de la logistique durable/chaine logistique durable ne fait pas
l’objet d’un consensus
62
[R13] Question : quelles sont les motivations pour une (chaîne) logistique durable ?
63
[R14] Question : quelles actions concrètes en termes de logistique durable ?
64
[R15] Résultat : des freins exprimés vis-à-vis du développement d’une logistique durable
65
[R16] Question : quelles sont les retombées des actions en matière de logistique durable ?
66
Conclusion Point 3 : Logistique durable
67
POINT 4 : VEILLE & VLD
69
[R17] Hypothèse : la définition de la veille ne fait pas l’objet d’un consensus
69
[R18] [R19] Hypothèse 18 : il existe des pratiques de veille dans les entreprises –
Hypothèse 19 : la veille n’est pas toujours structurée
71
[R20] Question : existe-t-il des pratiques de VLD ?
73
[R21] Question : quels sont les thèmes cibles de la VLD ?
75
[R22] Question : quels sont les acteurs cibles de VLD ?
77
[R23] Question : quelles sources pour la VLD ?
79
[R24] Question : quel processus de VLD ?
81
[R25] Question : quelle structuration / formalisation de la VLD ?
84
[R26] Question : quelles motivations à la VLD ?
86
[R27] Question : quels sont les apports de la VLD ?
88
[R28] Question : quelles sont les difficultés et freins à faire de la VLD ?
89 Conclusion Point 4 : Veille et Veille logistique durable
92
3 5-­ Pratiques de VLD : discussion des résultats et perspectives de recherche 96 5.1. Introduction 96 5.2. Mise en perspective de tous les [Ri] 96 6-­ Conclusion et perspectives 103 Table des Figures 106 Table des Tableaux 107 Table des Annexes 108 Annexe 1 – Bibliographie des partenaires en relation avec le projet 108 Annexe 2 – Déroulement de la recherche VLD tel que prévu au départ 113 Annexe 3 – Guide d’entretien de la recherche qualitative 116 Annexe 4 – Article VLD paru dans FLOW 120 Annexe 5 -­ Liste détaillée des entretiens réalisés 121 Annexe 6 – Correspondance entre guide d’entretien et résultats présentés au chapitre 4 123 Annexe 7 – Conférence débat organisée par la Poste en région 124 Bibliographie citée dans le rapport 125 Table des matières détaillée 132 4 1 Introduction Le rapport présente les résultats d’une première phase du projet de recherche « Bâtir une veille logistique durable pour relever le défi du Facteur 4 et concevoir des chaînes logistiques durables ». Il établit, sur la base d’une approche qualitative, un état des lieux des pratiques de veille logistique durable (notée VLD) des parties prenantes des chaînes logistiques en France. Avant de présenter la manière dont a été conduite cette phase de la recherche ainsi que les résultats produits, nousrappelons le contexte général et la problématique de la recherche (§1.1) ainsi que les objectifs d’ensemble de la recherche et les résultats attendus (§1.2). Nous précisons ensuite le déroulement du projet et résumons les étapes telles qu’initialement prévues (§1.3.), puis expliquons la modification apportée au programme initial. Nous terminons l’introduction en présentant la structure du présent rapport (§1.4). 1.1
Rappel du contexte général et de la problématique de la recherche Le projet de recherche « Bâtir une veille logistique durable pour relever le défi du Facteur 4 et concevoir des chaînes logistiques durables » a été proposé suite à l’appel à propositions de recherches 2009 du GO4 « Logistique et Transport de Marchandises » du PREDIT 4. La recherche proposée aborde un des sujets qualifiés de « prioritaires » par le GO4 à savoir « comment conduire la veille, l’anticipation et la prospective dans le domaine des transports et de la logistique ? ». Ce projet a été retenu par le PREDIT et est financé par l’ADEME. Il a débuté en septembre 2010 et devrait s’achever en juillet 2012. Dans la lignée des constats du GO4, le projet est parti de l’hypothèse de travail suivante : rechercher une réduction significative des émissions de GES (un des multiples objectifs associés au développement durable) suppose de nouvelles pratiques logistiques de la part de l'ensemble des acteurs impliqués dans les différentes chaînes logistiques. L’objectif « Facteur 4 » ne peut être atteint sans que ces acteurs ne mettent en œuvre des innovations radicales (tant au plan organisationnel que technique), que les Etats ne prennent des mesures incitatives et/ou répressives, que les comportements des citoyens et/ou des consommateurs évoluent, etc. La tension vers un tel objectif devrait s’accompagner de profonds changements logistiques auxquels tous les acteurs devraient se préparer. Ils seront ainsi amenés à être moteurs pour imaginer et concevoir ces nouvelles pratiques. Mais ils devront également être en capacité de les mettre en œuvre et de les accompagner. Dans le domaine des activités industrielles et commerciales, ces évolutions et ruptures se traduisent par d’importants changements au niveau des chaînes logistiques, depuis la conception des produits jusqu’à la gestion de leur fin de vie, en passant par les activités de production, de distribution, de service après-­‐vente et de recyclage, en incluant bien sûr, les activités de transport, de manutention et de stockage. Pour faire face à ces enjeux complexes, les entreprises sont a priori amenées à traiter de nouvelles informations leur permettant de repenser leurs chaînes logistiques afin de les rendre plus « durables ». Les défis liés au développement durable sont donc de nature à renforcer, pour les entreprises et l'ensemble des acteurs concernés, la nécessité d'être à l'écoute des évolutions ou ruptures en matière écologique, économique et sociale. Par conséquent, des pratiques de « veille logistique durable » (notée par la suite VLD) devraient se mettre en place -­‐ à l’échelle individuelle (i.e. au niveau de chaque organisation) ou collective (i.e. au niveau inter-­‐organisationnel) -­‐ pour relever le défi du Facteur 4 et concevoir des chaînes logistiques durables. Comment bâtir une telle veille ? Quelles en sont les spécificités ? Comment structurer et supporter la démarche de VLD ? Telles sont les questions auxquelles notre recherche tente d’apporter des éléments de réponse. 5 1.2
Objectifs de la recherche et résultats attendus 1.2.1 Objectifs Dans un tel contexte (tension vers l’objectif du Facteur 4, volonté/nécessité de concevoir des chaînes logistiques plus durables), l’objectif de la recherche est de s’interroger sur les modalités d’une VLD qui permettrait aux entreprises et aux institutions parties prenantes des chaînes logistiques de contribuer efficacement à l’effort de développement durable en cherchant à réduire significativement les émissions de GES, tout en préservant la performance de leurs chaînes logistiques. Parmi les modalités de VLD, la recherche s’intéressera non seulement aux pratiques intra-­‐organisationnelles de « veille logistique durable », mais étudiera aussi la pertinence et la faisabilité de démarches inter-­‐organisationnelles de VLD. Précisons que nous utilisons l’expression « veille logistique durable » pour contextualiser les processus de veille aux problématiques de logistique et supply chain management durable dans la perspective, notamment mais pas seulement, de réduction des GES (perspective du « Facteur 4 »). Notre recherche vise en effet à étudier/proposer une démarche de veille pertinente au regard des objectifs et enjeux associés aux problématiques de logistique et transport « durables » de marchandises Pour cela, notre recherche, qui se déroulera en interaction avec des entreprises industrielles et commerciales, des prestataires de services logistiques – dont des entreprises de transport –, mais aussi des acteurs institutionnels en charge de l’aménagement du territoire ainsi que d’autres parties prenantes, a pour objectifs de : -­‐ préciser la notion de VLD et valider son adaptation aux entreprises et organisations concernées ; -­‐ définir le type de « produits d’intelligence » dont ces dernières auraient besoin, ainsi que la nature des informations nécessaires associées ; -­‐ identifier les sources d’information de VLD et la démarche pour produire des informations de veille pertinentes ; -­‐ réfléchir aux modes d’organisation ainsi qu’aux outils support adaptés à la production et à la diffusion de ces informations de VLD (aspects méthodologiques, organisationnels et technologiques), à la fois au plan intra-­‐organisationnel et inter-­‐organisationnel ; -­‐ s’interroger sur la viabilité, mais aussi les freins et les risques associés à ce type de démarche ; -­‐ examiner la capacité d’une telle veille à favoriser l’émergence de solutions nouvelles, d'innovations et de stratégies de rupture. 1.2.2 Résultats attendus au plan scientifique et managérial Au plan scientifique, la recherche se positionne en Sciences de Gestion à l’interface de la stratégie, de la logistique (et du supply chain management) et des systèmes d’information, dans le champ du développement durable. Les apports attendus de la recherche se situent dans la lignée des travaux entrepris par les partenaires académiques du projet (le CRET-­‐LOG et le CERAG), tant au niveau de la logistique, que de la veille, et de leurs relations avec le développement durable (voir Annexe 1 – Bibliographie des partenaires en relation avec le projet). Compte tenu de l’état de l’art dans le domaine (qui sera présenté Chapitre 3), ces apports devraient constituer un apport a priori novateur. Les résultats attendus au plan scientifique sont : -­‐ la définition de la VLD et de ses spécificités ; -­‐ l’étude des conditions de sa mise en œuvre et des difficultés à surmonter pour relever le défi du « Facteur 4 » et concevoir des chaînes logistiques plus durables, en combinant les aspects méthodologiques, organisationnels et technologiques ; -­‐ l’évaluation de l’apport de la VLD à l’élaboration de stratégies logistiques et de chaînes logistiques performantes et durables. 6 L’apport de la recherche se situera également au plan managérial avec une confrontation au cas des entreprises et organisations partenaires de la recherche, ce qui devrait déboucher sur : -­‐ des recommandations en matière de pratiques de VLD ; -­‐ le développement de méthode(s) de VLD ; -­‐ des contributions à la définition (au cahier des charges) d’outil(s) de VLD. Les résultats attendus au plan managérial sont aussi de : -­‐ dresser un état des lieux des pratiques actuelles de VLD qui pourra constituer une base pour un éventuel observatoire futur ; -­‐ inciter et aider les entreprises à s’engager (individuellement et/ou collectivement) dans la VLD ; -­‐ tester avec les acteurs la production / diffusion / utilisation d’informations de VLD ; -­‐ étudier les modalités de pérennisation des démarches de VLD. La recherche proposée vise donc à définir des méthodes supports de pratiques de veille logistique durable. Elle vise aussi à développer des pratiques de veille qui fassent évoluer les visions des acteurs ainsi que leurs comportements, et qui favorisent la recherche de stratégies logistiques innovantes en rupture. La recherche contribuera à identifier les données et informations (système de veille) qui seront nécessaires pour imaginer / générer de l’innovation de rupture à plus long terme ainsi que les données et connaissances susceptibles de transformer les comportements des acteurs. L’analyse des « besoins en information » pourra ainsi inciter au développement de nouvelles données, informations ou connaissances. Les travaux sur la VLD pourraient également permettre d’identifier, de préciser et de spécifier des besoins en technologie de support pour la VLD (logiciels, plateforme système d’information pour la VLD, etc.). L’ensemble des travaux sur la VLD et leur mise en application peut aussi à terme ancrer une culture et des pratiques de veille qui alimentent les démarches d’amélioration continue et d’adaptation aux changements de l’environnement des entreprises et organismes concernés. 1.3
Déroulement du projet global : résumé des étapes prévues Le projet global est prévu pour se dérouler de début septembre 2010 à mi-­‐juillet 2012. L’organisation des travaux de recherche distingue des étapes (faisant l’objet d’un rendu au PREDIT) et des phases qui composent ces étapes. Comme illustrées par la figure 1.1, et résumées dans le tableau 1.1 ci-­‐après, trois étapes de recherche étaient initialement prévues : l’étape 1 composée de la phase 1 ; l’étape 2 composée des phases 2 et 3 ; l’étape 3 composée des phases 4 et 5 (voir Annexe 2 pour le détail des phases tel que prévu dans le projet soumis à l’ADEME). Figure 1.1 : Séquençage global du projet « VLD » 7 Tableau 1.1 : Description des étapes et des phases du projet VLD Etapes
Phases
Objectifs / résultats attendus
Etape
1
Phase
1
Etape
2
Phase
2
Initialisation du projet et état des lieux
- Mettre en commun les connaissances des partenaires de la recherche.
- Préciser la notion de VLD.
- Finaliser la méthodologie d’intervention.
- Faire un état des lieux des pratiques de VLD dans les entreprises du
périmètre de recherche.
- Faire un état des lieux des pratiques de VLD pour les institutions relevant du
périmètre de recherche.
Définir la veille logistique durable et les besoins en information
- Contextualiser la notion de VLD aux entreprises concernées.
- Définir le type de « produits d’intelligence » dont elles auraient besoin pour
mieux cibler leurs besoins d’informations.
Définir l’origine des informations de VLD pertinentes
- Identifier les sources d’information de VLD et la démarche pour identifier /
sélectionner / produire des informations de veille pertinentes.
Organiser la production d’informations de VLD
- Réfléchir aux modes d’organisation adaptés à la VLD (aspect organisationnel
et technologique), à la fois au plan intra-organisationnel et interorganisationnel.
- Envisager l’organisation d’une veille « collaborative ».
- S’interroger sur les outils support, la viabilité et les risques associés à ce type
de démarche (en intra- et inter-organisationnel).
- Proposer des modalités de diffusion des informations de VLD (ex : portail
internet).
Analyser la contribution de la VLD à la formation de stratégies de rupture
- S’interroger sur la capacité d’une telle veille à favoriser l’émergence de
stratégies de rupture.
Phase
3
Etape
3
Phase
4
Phase
5
A chaque étape, il est prévu de remettre une note de synthèse voire un rapport intermédiaire. Un rapport final reprenant l’ensemble des travaux et des résultats sera remis en fin de recherche. Compte tenu de l’importance qu’a pris l’approche qualitative développée pour établir un premier état des lieux exploratoire des pratiques de veille logistique durable lors de la phase 1 et dont le présent rapport rend compte, il nous a semblé pertinent de scinder l’étape 1 en deux phases qui feront chacune l’objet d’un rapport. -­‐
La phase 1A, objet du présent rapport, présente l’état de l’art et l’état des lieux exploratoire des pratiques de veille logistique durable selon une approche qualitative ; -­‐
La phase 1B présentera, sur la base établie par l’étude qualitative, l’état des lieux des pratiques de veille logistique durable selon une approche quantitative qui devrait confirmer et approfondir certains résultats obtenus lors de la phase qualitative. La figure 1.2 illustre cette décomposition de la phase 1. 8 Figure 1.2 : Nouveau séquençage de l’étape 1 du projet VLD Dans la mesure où dès le départ il était entendu que la recherche était très largement exploratoire et qu’elle pourrait faire l’objet à chaque étape d’une réorientation, cette réorganisation n’est donc pas problématique. Elle l’est d’autant moins qu’elle ne devrait pas a priori avoir de conséquence sur la date de fin du projet dans la mesure où la phase 1B sera réalisée en parallèle des autres phases. 1.4
Présentation du rapport de la phase 1A d’exploration des pratiques de VLD Le rapport présente donc les résultats de la phase qualitative de l’état des lieux des pratiques de veille logistique durable. La structure du rapport est la suivante. Le chapitre 2 explicite le déroulement choisi pour la phase 1A du projet de recherche afin d’établir un premier état des lieux des pratiques de VLD à partir d’une approche qualitative. Le chapitre 3 précise l’état de l’art dans le domaine de recherche, explicite les hypothèses et questions qui en découlent et présente le guide d’entretien qui a été construit pour conduire la phase qualitative. Le chapitre 4 présente de manière détaillée l’ensemble des résultats obtenus à l’issue de la phase qualitative. Ce chapitre est lui-­‐même une synthèse des résultats présentés dans les trois rapports annexes joints à ce rapport. Fabbe-­‐Costes, N (2011) Etat des lieux des pratiques de « veille logistique durable » : une approche qualitative, Rapport ANNEXE N°1 au Rapport scientifique PREDIT 4 – ADEME, Avril 2011. Roussat. C. , Rollet A., Sirjean S. (2011) Etat des lieux des pratiques de « veille logistique durable » : une approche qualitative, Rapport ANNEXE N°2 au Rapport scientifique PREDIT 4 – ADEME, Avril 2011. Lesca, N. coord. (2011) Etat des lieux des pratiques de « veille logistique durable » : une approche qualitative, Rapport ANNEXE N°3 au Rapport scientifique PREDIT 4 – ADEME, Avril 2011. Compte tenu de la richesse des résultats obtenus dans le cadre de la phase 1A, le chapitre 5 met en perspective l’ensemble des résultats en mettant l’accent sur les relations entre les résultats notamment sous forme de représentations graphiques synthétiques. La conclusion dresse les grandes lignes de la poursuite de la recherche. 9 2 Etat des lieux des pratiques de VLD : présentation de la recherche exploratoire réalisée Pour élaborer un premier état des lieux des pratiques de veille logistique durable, nous avons procédé en 5 temps qui sont brièvement présentés dans les paragraphes suivants : -­‐ stabilisation d’un état de l’art aboutissant à l’identification d’hypothèses et de questions posées par (et pour) la recherche (§.2.1) ; -­‐ définition d’une méthodologie qualitative qui tienne compte du caractère exploratoire de la recherche avec élaboration d’un guide d’entretien commun aux chercheurs impliqués dans le projet (§.2.2) ; -­‐ définition d’une stratégie d’échantillonnage pour cerner des acteurs concernés par notre sujet (et qui devraient a priori pratiquer une VLD) avec la volonté de toucher une grande variété d’acteurs (différents secteurs d’activité, différentes tailles d’entreprises, différentes positions dans les chaînes logistiques, différents types d’institutions…) et réalisation des entretiens (§.2.3) ; -­‐ traitement des entretiens avec production de trois rapports annexes (§.2.4) ; -­‐ mise en commun des résultats et élaboration d’une synthèse finale (§.2.5). Loin d’être des temps successifs, comme pourrait le laisser penser la figure 2.1, ces temps se sont déroulés de manière itérative comme le précisera le §.2.6 qui reviendra sur l’ensemble du déroulement de la phase 1.A. Figure 2.1 : Séquençage de la phase 1A du projet VLD Cette première phase de la recherche a aussi permis de poser des bases de travail pour les phases ultérieures du projet de recherche et d’engager des actions pour faciliter leur déroulement comme le précisera également le §.2.6. 10 2.1
Stabilisation d’un état de l’art avec identification des hypothèses / questions posées Dans la mesure où les partenaires académiques de la recherche travaillent de longue date sur la logistique et la veille stratégique et qu’ils ont récemment réalisé des productions théoriques, méthodologiques et pratiques liées au projet de recherche (voir Annexe 1), la recherche visait à une confrontation de ces avancées avec le terrain (logique de test/expérimentation, évaluation/adaptation) et à un approfondissement des notions en relation avec l’étude de leur faisabilité en situation. La recherche s’est donc appuyée sur des corpus de littérature pour partie déjà analysés par les partenaires de la recherche, qui leur ont permis de consacrer l’essentiel de leurs efforts aux aspects « terrain » de la recherche. Néanmoins avant de bâtir la méthodologie qualitative de la phase 1A, les partenaires du projet ont procédé à une revue de la littérature récente sur le sujet pour confirmer le caractère exploratoire de la recherche, ce qui légitimait une première phase qualitative pour réaliser l’état des lieux des pratiques de VLD. Compte tenu de l’état de l’art réalisé (et qui sera présenté plus en détail dans le Chapitre 3 du rapport), il a semblé nécessaire d’adopter une approche relativement large du sujet et d’aborder l’ensemble les champs représentés par la figure 2.2. Figure 2.2 : Champs concernés par la recherche Les partenaires ont donc revisité les corpus de littérature étudiés pour faire le point des connaissances dans quatre domaines : la logistique, le développement durable, la logistique durable, la veille (incluant la veille logistique et/ou durable). L’objectif de ce travail était : -­‐
d’identifier des zones de stabilité ou d’instabilité conceptuelle afin d’identifier les apports possibles de notre recherche dans chacun de ces quatre domaines ; -­‐
de dresser un état de l’art des connaissances sur le sujet de recherche et notamment sur les pratiques de logistique durable, de veille logistique, de veille durable, de VLD ; -­‐
d’identifier les travaux empiriques réalisés sur ces sujets relativement nouveaux en particulier en vue d’une approche quantitative de l’état des lieux (notamment existence de « surveys » déjà réalisés, repérage d’échelles ou d’outils de mesure). Cet état de l’art a confirmé plusieurs points qui ont justifié de recourir à une première phase exploratoire qualitative de grande envergure afin, dans un premier temps, de comprendre le phénomène global en profondeur. Comme le chapitre 3 le précise, l’état de l’art a confirmé : -­‐
un flou conceptuel sur l’ensemble des notions concernées par la recherche, y compris sur les notions de logistique, développement durable et veille, qui incitait donc à la plus grande vigilance sur la manière de réaliser l’état des lieux (fort risque de méprise des répondants à propos des termes utilisés dans les guides d’entretien et les questionnaires), et qui suggérait un apport de notre recherche dans ce domaine ; 11 -­‐
des connaissances très partielles sur les pratiques de logistique durable, de veille durable et une quasi absence (si l’on excepte les travaux des membres des équipes de recherche mobilisées autour de ce projet) sur les pratiques de veille logistique et de VLD, ce qui méritait donc d’être étudié en profondeur ; -­‐
l’absence d’enquête sur le sujet, ce qui justifiait l’intérêt d’en conduire une dans le cadre de notre projet, et l’absence d’échelles ou d’outils de mesure adaptés, ce qui demande d’en construire et pourrait constituer un apport complémentaire à notre recherche. Ce travail d’état de l’art a donc permis d’identifier des lacunes, de dégager des hypothèses (formulées à partir de la revue de littérature) et de mettre en évidence des questions en suspens. Ces hypothèses et questions ont constitué la base de réflexion pour élaborer le guide d’entretien utilisé dans le cadre de la méthodologie retenue. 2.2
Méthodologie retenue pour explorer les pratiques de VLD Compte tenu des résultats de l’état de l’art, les partenaires ont souhaité réaliser un état des lieux exploratoire le plus riche possible, fondé dans un premier temps sur une approche qualitative. Il a été décidé d’adopter une approche interprétative et de recueillir des données de terrain en procédant à des entretiens semi-­‐directifs. Plusieurs principes et objectifs ont été fixés : -­‐
interroger les acteurs sur les notions de la recherche en leur demandant à chaque fois de les définir, en particulier pour les notions de logistique, développement durable et veille, et leur demander d’identifier la place de ces notions dans leur entreprise ou institution (dans la stratégie, dans la structure ou l’organisation) ; -­‐
faire témoigner les acteurs sur les pratiques de leur entreprise ou institution, notamment en matière de logistique durable et de veille logistique durable. Toujours dans la perspective de réaliser un état des lieux exploratoire le plus riche possible, les partenaires se sont mis d’accord sur le principe de rechercher la plus grande diversité possible d’interlocuteurs représentatifs des parties prenantes des chaînes logistiques. Compte tenu de la multiplicité de ces parties prenantes (entreprises industrielles et commerciales, prestataires de services logistiques – dont entreprises de transport –, acteurs institutionnels, etc.) et de la diversité de taille de ces organisations (de très grandes entreprises comme de nombreuses PME-­‐
PMI), les partenaires ont choisi de n’exclure aucune « cible ». L’objectif était par ailleurs pour cette recherche exploratoire de nous entretenir avec des personnes a priori compétentes et concernées par le sujet. Compte tenu du thème exploré, la « veille logistique durable », nos interlocuteurs étaient susceptibles de faire partie soit d’une direction logistique, soit d’une direction développement durable, soit d’une direction des systèmes d’information ou veille, soit d’être proche de la direction générale pour les plus petites structures. La logistique, le développement durable et la veille étant par nature des fonctions transversales, l’identification des personnes s’annonçait difficile, ce qui nous a amenés à privilégier une stratégie d’échantillonnage ad hoc mixant l’exploitation de contacts professionnels (les deux équipes travaillent de longue date dans les domaines de recherche concernés par le projet VLD et dirigent des formations de Master spécialisées dans ces domaines, elles entretiennent donc des relations avec de nombreuses entreprises et institutions), avec la recherche de contacts nouveaux via l’étude de la presse professionnelle et internet, et en comptant sur un effet « boule de neige » en demandant à nos interlocuteurs de nous indiquer de nouveaux contacts. Compte tenu de l’importance de cette première phase exploratoire et des ambitions affichées, il a été décidé que l’ensemble des chercheurs participerait à cette phase de travail ce qui permettrait de développer une intimité de toute l’équipe avec le sujet. Compte tenu du nombre de partenaires (quatre) et du nombre de chercheurs impliqués (douze), il a été choisi de définir une méthodologie très rigoureuse qui permette d’aboutir in fine à une synthèse des résultats. Il a 12 aussi été décidé, compte tenu du caractère sensible du sujet et des personnes que nous souhaitions interroger, que les chercheurs réaliseraient eux-­‐mêmes les entretiens. Sur la base de l’état de l’art réalisé, ainsi que des principes et objectifs définis pour mener à bien l’étude empirique exploratoire, les partenaires ont donc travaillé à l’élaboration d’un guide d’entretien rigoureux unique pour conduire les entretiens semi-­‐directifs. Le guide a été pré-­‐testé auprès de collègues universitaires et de professionnels (entreprises et institutions) avant de réaliser les entretiens. Une fois stabilisé, il a été utilisé sans modification ultérieure pour tous les entretiens. Voir guide utilisé en Annexe 3. 2.3
Stratégie d’échantillonnage et réalisation des entretiens Afin de réaliser l’exploration des pratiques de VLD, les partenaires ont commencé par établir une liste des types d’entreprises et institutions qui devaient a priori être incluses dans l’échantillon (voir Tableau 2.1 page suivante). Il a été décidé de chercher des entreprises se situant à différents niveaux (ou échelon) des chaînes logistiques : -­‐
des entreprises en amont des chaînes logistiques, proches des matières premières ou de la production des emballages ; -­‐
des entreprises industrielles qui fabriquent les produits et ce dans divers domaines d’activité : agroalimentaire, électronique, etc. ; -­‐
des entreprises de négoce et de distribution, avec si possible des réseaux de distribution différenciés (GMS, GSS, franchise, vente à distance, e-­‐commerce…) ; -­‐
des prestataires de services logistiques et des opérateurs de transport. Dans la mesure où l’état de l’art avait confirmé l’importance des partenariats public-­‐privé dans la mise en place d’initiatives de logistique durable (notamment en matière de gestion des déchets), et l’importance de parties prenantes qui ne participent pas directement aux chaînes logistiques, il a été décidé d’inclure dans le panel : -­‐
des gestionnaires d’infrastructure ; -­‐
des institutions qui jouent un rôle en matière d’aménagement du territoire et de réglementation ; -­‐
des consultants spécialisés dans les domaines de la recherche et qui sont susceptibles d’influer (directement ou indirectement) sur les décisions des acteurs des chaînes logistiques. Suite à la publication en octobre 2010 d’un article sur le projet VLD (voir Annexe 4) dans FLOW, le magazine du Cluster PACA logistique, l’organisation par le Cluster d’une réunion de la commission « Mutations Géo-­‐Économiques » le 19 novembre 2010 a permis de confirmer l’intérêt d’inclure des institutionnels dans le panel des entretiens, les acteurs institutionnels étant des acteurs et/ou parties prenantes importants des chaînes logistiques et très concernés par l’objectif de plus grande « durabilité » des chaînes. Bien que les deux laboratoires de recherche soient situés dans des régions très actives du point de vue logistique, il n’a pas été jugé opportun de limiter le périmètre des entretiens aux régions PACA et Rhône-­‐Alpes. Les choix des entretiens ont donc été guidés par la compétence des interlocuteurs et l’intérêt potentiel des pratiques des entreprises. Cela ne nous a pas empêchés de privilégier les interlocuteurs régionaux pour des raisons de proximité, d’autant que notre phase qualitative visait aussi à identifier des partenaires potentiellement intéressés pour participer aux étapes ultérieures de la recherche. Certains contacts déjà établis ont permis d’enclencher (courant Décembre 2010) le processus de réalisation des entretiens qui se sont conduits en face-­‐à-­‐face ou par téléphone lorsque le face-­‐à-­‐
face n’était pas possible. Les entretiens ont duré en moyenne une heure. La réalisation des 13 entretiens a suivi la stratégie ad hoc évoquée précédemment jusqu’à ce que l’équipe ressente une certaine « saturation ». Au total, comme le précise le Tableau 2.1, nous avons réalisé 47 entretiens semi-­directifs sur une période de 3 mois (décembre 2010 – février 2011 inclus). Tableau 2.1 – Typologie des organisations parties prenantes des chaînes logistiques que nous souhaitions interviewer et qui ont été interviewées Codes des entretiens (°)
Type d’organisation / Secteur
 Sociétés industrielles
IA1-IC1-IC2-IC3-IC4-ID0-ID1
IB1-IB2-IC5-IC6-ID2-ID3
- PMI
- Grande entreprise industrielle
- Sociétés spécialisées dans le recyclage*
- Autre sociétés productives*
Nbre
Personnes
d’entretiens interviewées
13
15
 Sociétés commerciales
7
6
4
8
7
4
- Grand distributeur*
- PME de services
- PME de distribution
- Réseau de franchise*
- Grossiste*
IE3-IE4
- GSS
 Prestataires de services logistiques (PSL)
1
1
2
11
1
1
2
12
PG1-PG2-PG3-PG4-PG5-PG6
PI1-PI2
PA1
PA2
PA3
6
2
1
1
1
-
6
3
1
1
1
-
 Autre prestataire transport
PA4
- Groupement d’autocaristes indépendants
 Gestionnaire infra- et super- structure
1
1
4
2
2
6
GI1
GI3
GI2- GI4
 Institutionnels
- Port
- Aménageur
- Gestionnaire d’infrastructure
1
1
2
8
2
1
3
9
AN1
AR1
AT1-AT2
- MEEDAT
- DREAL
- Syndicat intercommunal
- CCI*
- Ville
- Partenaire de valorisation de la filière agroalimentaire
- Région*
- Observatoire régional des transports
- Cluster ou pôle de compétitivité
1
1
2
1
1
1
1
3
1
1
1
1
6
1
1
6
- Association de professionnels logisticiens*
- Syndicats professionnel logistique ou
transport*
- Autres syndicats professionnels*
- Entreprise de veille
- SSII pour la logistique
- Consultant spécialisé en logistique
-
-
2
2
2
47
2
2
2
54
IE2
IE1
AT3
AR2
AR3
AT4
 Autres parties prenantes
CI1-CI2
CI3-CI4
CL1-CL2
Totaux
- Grand PSL généraliste
- PSL intégré à un distributeur
- Commissionnaire en fruits et légumes
- Commissionnaire de transport
- Tractionnaire portuaire
- Armateurs*
- Grand transporteur routier*
- Prestataires spécialisés sur la logistique des
déchets*
NB : * désigne une partie prenante de la chaîne logistique que nous ne sommes pas parvenus à interviewer
° le code des entretiens correspond aux codes utilisés dans les rapports Annexe n°1, n°2 et n°3. 14 Comme le résume le Tableau 2.1 ces 47 entretiens ont permis de recueillir les avis de 54 personnes de 45 organisations différentes. Certaines parties prenantes qui avaient été initialement ciblées (indiquées par un * dans le tableau) n’ont pu être intégrées dans le panel. L’Annexe 5 fournit une liste plus détaillée des entretiens réalisés et des types d’interlocuteurs qui ont répondu à nos questions. En accord avec notre engagement de confidentialité vis-­‐à-­‐vis de nombreux interlocuteurs, nous n’indiquons ni le nom des entreprises, ni le nom des personnes interrogées, ni la date des entretiens. La réalisation des entretiens a nécessité un important travail de coordination pour éviter les doublons et ajuster la stratégie de recherche de nouveaux contacts pour atteindre les objectifs. Chaque entretien réalisé était communiqué au groupe ainsi que chaque piste de contact ou contact en cours. Un tableau commun était ainsi actualisé au fur et à mesure de l’avancée des entretiens et partagé en temps réel grâce à un outil collaboratif sur le web. Les entretiens ont été réalisés en suivant autant que possible le guide d’entretien, pour assurer l’homogénéité du matériau empirique. Néanmoins, pour éviter d’interrompre certains interlocuteurs et perdre le fil du discours, l’ordre des questions a parfois dû être modifié et certaines questions n’ont pas pu être posées. Le guide d’entretien prévoyait par ailleurs des questions de relance qui, à ce titre, n’ont pas été systématiquement posées. La plupart des entretiens ont été enregistrés. Lorsque cela n’a pas été possible, une prise de note très détaillée a été réalisée pour recueillir des verbatim les plus précis possible. Tous les entretiens ont fait l’objet d’une retranscription. Au total l’équipe CRET-­‐LOG+Jonction a réalisé 30 entretiens et l’équipe du CERAG a réalisé 17 entretiens. La seule différence notable entre les deux équipes concernant la réalisation des entretiens est d’avoir choisi pour le CRET-­‐LOG+Jonction de réaliser les entretiens seuls (sauf une ou deux exceptions) alors que l’équipe du CERAG a choisi de mener les entretiens en binôme voire en trinôme, associant au moins un chercheur spécialiste du domaine de la veille et un chercheur spécialiste de la logistique. 2.4
Traitement des entretiens et élaboration des rapports annexes A l’issue de la réalisation des entretiens (fin février 2011), l’équipe a travaillé à l’élaboration d’une grille de codage des entretiens afin de produire des rapports reprenant de manière structurée et relativement homogène le matériau empirique. La grille commune pour exploiter les verbatim a été élaborée selon une double approche : la structure générale de la grille reprenait les hypothèses et questions posées (voir Tableau 2.2) ; une approche plus émergente a permis de définir la sous-­‐structure des rapports annexes en fonction des apports de 4 entretiens pris au hasard et exploités par les membres de l’équipe pour établir la grille de départ. Les rédacteurs des rapports annexes ont cependant ensuite pu faire évoluer la grille en fonction du matériau spécifique qui avait été recueilli. Nous avons volontairement choisi de ne pas utiliser de logiciel particulier pour traiter les données et avons préféré procéder par extraction des verbatim des entretiens pour restituer le maximum de matériau empirique et donner le plus d’éléments possible aux lecteurs. Il a donc été décidé à l’issue d’une réunion de coordination organisée le 8 mars 2011 que le travail de codage devait être fait par ceux qui avaient réalisé les entretiens pour éviter certains biais et garantir l’homogénéité du contenu. Le rapport Annexe n°1 regroupe ainsi les verbatim de 12 entretiens réalisés par N. Fabbe-­‐
Costes, le rapport Annexe n°2, coordonné par C. Roussat, combine les verbatim des 18 entretiens réalisés par les autres membres de l’équipe d’Aix, et le rapport Annexe n°3, coordonné par N. Lesca, rassemble les verbatim des 17 entretiens réalisés par l’équipe de Grenoble. Le travail de retranscription des entretiens et de codage des verbatim a été réalisé pendant le mois de mars 2011. Les trois rapports Annexes ont été achevés début Avril 2011. 15 Les trois rapports annexes (joints au présent rapport de synthèse) présentent donc tout le matériau empirique recueilli par les chercheurs. Ils sont structurés en 28 résultats (les [Ri] du Tableau 2.2) regroupés en 4 points. En complément des verbatim « structurés », les rapports annexes présentent aussi pour chaque [Ri] un premier niveau de résultats, sur la base des entretiens réalisés et traités. Il est important de souligner que chaque rapport annexe présente une homogénéité intrinsèque : ce sont les mêmes chercheurs qui ont réalisé les entretiens, qui les ont codés et qui ont dégagé la première série de résultats. Notons que certains points de sous-­‐structure des rapports annexes ont pu être suggérés par l’analyse des entretiens et peuvent ainsi ne figurer que dans un rapport. Ils constituent donc des résultats en soi qui ont été analysés au moment de la production des résultats finaux (voir §2.5). Tableau 2.2 : Présentation de la structure commune aux trois rapports Annexe. [R1] Hypothèse
[R2] Hypothèse :
[R3] Hypothèse :
[R4] Question :
[R5] Question :
[R6] Hypothèse
[R7] Question:
[R8] Question :
[R9] Question :
[R10] Question :
[R11] Question :
POINT 1 : GESTION DES FLUX / LOGISTIQUE
La gestion des flux est une préoccupation importante des acteurs interrogés.
La définition de la logistique ne fait pas l’objet d’un consensus.
La logistique est reconnue comme une activité stratégique.
Quelles sont les évolutions marquantes pour la logistique ces dernières années ?
Quelles évolutions marquantes dans les prochaines années pour la logistique ?
POINT 2 : DEVELOPPEMENT DURABLE
La définition du développement durable ne fait pas l’objet d’un consensus et
donne plus d’importance au pilier écologique.
Que représente le développement durable pour l’entreprise/organisation étudiée ?
Le développement durable correspond-il à une valeur dans l’entreprise/
organisation ?
L’entreprise se fixe-t-elle des objectifs en relation avec le DD ?
Quelle place pour le développement durable dans la structure de l’entreprise/
organisation ?
Quel engagement dans des processus de certification/labellisation en rapport
avec le DD ?
POINT 3 : LOGISTIQUE DURABLE
[R12] Hypothèse : La définition de la logistique durable/chaîne logistique durable ne fait pas l’objet
d’un consensus.
[R13] Question : Quelles sont les motivations pour une (chaîne) logistique durable ?
[R14] Question : Quelles actions concrètes en termes de logistique durable ?
[R15] Résultat :
Des freins exprimés vis-à-vis du développement d’une logistique durable.
[R16] Question : Quelles sont les retombées des actions en matière de logistique durable ?
[R17] Hypothèse :
[R18] Hypothèse :
[R19] Hypothèse :
[R20] Question :
[R21] Question :
[R22] Question :
[R23] Question :
[R24] Question :
[R25] Question :
[R26] Question :
[R27] Question :
[R28] Question :
POINT 4 : VEILLE & VLD
La définition de la veille ne fait pas l’objet d’un consensus.
Il existe des pratiques de veille dans les entreprises.
La veille n’est pas toujours structurée.
Des pratiques de VLD existent ?
Les thèmes cibles de la VLD ?
Les acteurs cibles de VLD ?
Quelles sources pour la VLD ?
Quel processus de VLD ?
Quelle structuration / formalisation de la VLD ?
Quelles motivations à la VLD ?
Quels sont les apports de la VLD ?
Quelles sont les difficultés et freins à faire de la VLD ?
L’Annexe 6 établit la correspondance entre les [Ri] et les questions posées dans le guide d’entretien. Néanmoins, lors du codage nous ne nous sommes pas strictement tenus aux réponses apportées par nos interlocuteurs aux questions concernées, mais avons bien reclassé 16 dans chaque [Ri] tous les verbatim « pertinents » par rapport au résultat en construction, quel que soit le moment auquel ils apparaissaient dans l’entretien. 2.5
Mise en commun des résultats et élaboration d’une synthèse finale des résultats Une fois les rapports annexes réalisés (Avril 2011), l’équipe pouvait commencer le travail en vue de produire la synthèse des résultats. Nous avons décidé de procéder de la manière suivante : chaque équipe se chargeait d’élaborer, à partir des résultats dégagés dans chaque rapport Annexe, une première proposition de synthèse des résultats qui allait ensuite être validée par les membres de l’autre équipe. La répartition s’est faite de la manière suivante : l’équipe d’Aix (CRET-­‐LOG+Jonction) a commencé par établir une proposition de synthèse pour les points 1 et 3 (Gestion des flux/logistique et Logistique durable), l’équipe de Grenoble (CERAG) a commencé par établir une proposition de synthèse pour les points 2 et 4 (Développement durable et Veille / Veille logistique durable). Le travail de validation a fait l’objet de nombreuses itérations qui se sont déroulées pendant le mois de Mai 2011 et qui ont été coordonnées par C. Roussat. Ces itérations ont permis de déboucher fin Mai 2011 sur les résultats détaillés qui sont présentés au Chapitre 4. Compte tenu de la richesse des résultats, nous avons choisi de tous les faire figurer dans le rapport de synthèse car ils apportent une compréhension en profondeur du phénomène étudié. Néanmoins, dans la mesure où certains résultats sont un peu périphériques par rapport au sujet plus précis de notre projet, il a été décidé en vue de la suite de la recherche de mieux mettre en perspective ces résultats dans le Chapitre 5, notamment en repositionnant les résultats par rapport aux principales questions de recherche : Qu’est-­‐ce que la « VLD » ? Quelles sont les pratiques de VLD actuelles ? Quels sont les enjeux à améliorer les pratiques de VLD ? Comment développer les pratiques de VLD, quels sont les freins à lever ? Quels sont les facteurs qui facilitent le développement des pratiques de VLD ? 2.6
Résumé du déroulement de la phase 1.A. La figure 2.3 page suivante résume les principales étapes de notre recherche, en indiquant les feed-­‐back qui ont été nécessaires. L’ampleur du travail, le nombre des chercheurs impliqués, la nécessaire coordination entre les équipes expliquent le temps qui a été nécessaire pour réaliser l’étude exploratoire des pratiques de VLD que nous restituons dans ce rapport. Cette première phase de la recherche a aussi permis de poser des bases de travail pour les phases ultérieures du projet de recherche et d’engager des actions pour faciliter leur déroulement. Nous avons notamment jeté des bases de collaboration future avec diverses institutions et associations pour assurer la diffusion du questionnaire qui permettra de réaliser l’état des lieux fondé sur une approche quantitative (phase 1.B). Nous avons ainsi établi un partenariat avec l’ASLOG, avec la FRIAA, l’ADEME ainsi qu’avec les Cluster logistique en PACA et Rhône Alpes. Au cours de la phase qualitative, nous avons aussi identifié des partenaires potentiels pour les étapes de travail en collaboration avec des entreprises ou institutions intéressées par le développement ou l’amélioration de leur démarche de VLD. 17 Figure 2.3 : Planning des tâches et imbrication 18 3 Etat de l’art dans les domaines de la recherche : hypothèses et questions 3.1
Introduction Comme il a été évoqué au §.2.1., la recherche s’est appuyée sur des corpus de littérature pour partie déjà analysés par les partenaires de la recherche qui travaillent de longue date sur la logistique et la veille stratégique et qui ont récemment réalisé des productions théoriques, méthodologiques et pratiques liées au projet de recherche (voir Annexe 1). Néanmoins, avant de s’engager dans la phase empirique d’analyse des pratiques de VLD, les partenaires du projet ont procédé à une revue de la littérature récente dans quatre domaines : la logistique, le développement durable, la logistique durable, la veille (incluant la veille logistique et/ou durable). L’objectif de ce travail était : -­‐
d’identifier des zones de stabilité ou d’instabilité conceptuelle, voire les lacunes, afin d’identifier les apports possibles de notre recherche dans ces domaines, y compris dans les domaines de la logistique, du développement durable et de la veille ; -­‐
de dresser un état de l’art des connaissances sur le sujet de recherche et notamment sur les pratiques de logistique durable, de veille logistique, de veille durable, de VLD ; -­‐
d’identifier les travaux empiriques réalisés sur ces sujets relativement nouveaux en particulier en vue d’une approche quantitative de l’état des lieux (notamment existence de « surveys » déjà réalisés, repérage d’échelles ou d’outils de mesure). L’état de l’art a permis de confirmer le caractère exploratoire de la recherche ce qui légitimait une première phase qualitative pour réaliser l’état des lieux des pratiques de VLD. Le chapitre 3 présente une synthèse des résultats de l’état de l’art réalisé. L’objectif n’est pas de présenter une revue de littérature (au sens académique du terme), mais plutôt d’en résumer (y compris pour des lecteurs non familiers des recherches sur les sujets abordés) les points clés. Ce travail d’état de l’art a donc permis d’identifier des lacunes, de dégager des hypothèses (formulées à partir de la revue de littérature) et de mettre en évidence des questions en suspens. Ces hypothèses et questions ont constitué la base pour élaborer le guide d’entretien (présenté en Annexe 3) utilisé pour les entretiens, dans le cadre de la méthodologie retenue. Nous avons structuré le chapitre 3 autour de plusieurs thèmes : •
§3.2. : le besoin a priori de VLD mais le constat d’absence de travaux dans ce domaine ; •
§.3.3. : l’utilisation d’un état de l’art des pratiques de veille pour construire une grille pour capter les pratiques de VLD ; •
§.3.4. : un état de l’art des recherches en logistique, développement durable et logistique durable qui confirme leur hétérogénéité et les risques de méprise associés à l’usage de ces termes ; •
§.3.5. : l’élaboration du guide d’entretien. L’objectif ici n’est pas de présenter la somme des connaissances disponibles sur ces sujets mais de cerner les points « problématiques » qui montrent un flou sémantique (qui incite à la plus grande vigilance au moment de définir la méthodologie pour mener des études empiriques, qu’elles soient de type qualitative ou quantitative) et qui justifient les objectifs fixés pour la phase qualitative ainsi que le guide d’entretien adopté. 19 3.2
Nécessité d’une VLD mais absence de travaux dans ce domaine émergent 3.2.1 Le besoin de VLD La logistique et le supply chain management sont incontestablement au cœur des impératifs du développement durable. De façon ambivalente, ces disciplines de gestion peuvent être à la fois considérées comme : -­‐
« causes » d'une partie des dysfonctionnements et nuisances observables (en Europe par exemple, le transport est tenu pour responsable de plus d'un cinquième des émissions de GES et d'environ un tiers de la consommation globale d'énergie [Agence Européenne de l'Environnement, 2009]), -­‐
vecteurs de solutions durables via la réingénierie de chaînes existantes ou la mise en place de nouvelles supply chains (gestion des déchets, logistique inversée, etc.). Parmi les multiples objectifs associés au développement durable, celui de la réduction des gaz à effet de serre (GES) concerne tout particulièrement les activités logistiques. Rechercher une réduction significative des émissions de GES suppose de nouvelles pratiques et démarches de la part de l'ensemble des parties prenantes des différentes chaînes logistiques. L’objectif « Facteur 4 » ne peut être atteint sans changement ni innovation importants tant dans la conception générale des chaînes logistiques que dans le management des flux ainsi qu’au niveau des opérations logistiques elles-­‐mêmes. Comme l’illustre la figure 3.1, la logistique, outil au service de la stratégie de l’entreprise, est en mesure d’apporter des solutions opérationnelles (technologiques, organisationnelles) réactives au développement durable (des stratégies logistiques durables). La logistique stratégique durable, concevant ou reconfigurant les chaînes globales, peut également être à la source de nouvelles stratégies pour les acteurs considérant alors la logistique comme un vecteur de stratégie durable. Figure 3.1 : L’interaction stratégie / logistique à des fins de durabilité Les engagements des états en matière de développement durable et les dispositifs règlementaires qui en découlent exercent une contrainte sur les entreprises, les incitant (voire les contraignant) à reconfigurer leurs chaînes logistiques (Srivastava, 2007 ; Muller et Seuring, 2008). Pour faire face à ces enjeux complexes, les entreprises sont amenées à traiter de nouvelles informations leur permettant de repenser leurs chaînes logistiques (acteurs, frontières, modes de relations…) afin de les rendre « durables » au sens de Brundtland (1987). Le besoin de traitement de nouvelles informations est a priori encore plus grand pour des entreprises qui adoptent une approche stratégique plus proactive de la logistique dans une perspective de développement durable. Dans les deux cas, la conception et la gestion de chaînes logistiques durables (c'est-­‐à-­‐dire des chaînes qui contribuent de façon pérenne à la sauvegarde de l’environnement, à l’équilibre social et à une pratique éthique des affaires) supposent une activité continue de recherche, de collecte, d’exploitation, de diffusion et d’utilisation d’information visant à une surveillance active de leur environnement. 20 Le développement d’une « veille logistique durable » (notée VLD) semble indispensable pour détecter et affronter, voire anticiper, les mutations de l’environnement mais surtout pour éclairer les décisions logistiques et stratégiques. Néanmoins, l’analyse de la littérature n’a pas permis d’identifier de travaux sur ces questions, ce qui a conduit l’équipe à proposer une définition conceptuelle exploratoire. 3.2.2 Le besoin de définir a priori la VLD à partir de nos expériences et expertises Les revues de littérature en matière de veille conduites récemment par les porteurs de ce projet de recherche révèlent que, si l'association entre « veille » et « développement durable » semble implicite dans la mesure où le concept de développement durable est par essence tourné vers le futur (Kelly et al., 2004) elle n'est pas traitée en tant que telle par la littérature. Les apports sur le thème de la veille logistique durable semblent à ce jour inexistants (exceptés les premiers travaux des porteurs de projet) tant sur le plan français qu'européen. Plusieurs analyses des corpus de littérature sur ce thème (voir par exemple Fabbe-­‐Costes et al., 2011) permettent en effet de constater que de façon surprenante une majorité d’écrits scientifiques en matière de veille ne fait que très peu mention des chaînes logistiques ou réseaux dans lesquels l’entreprise s’intègre. Pourtant, les aspects logistiques ainsi que l’impact des chaînes logistique sur l’environnement des entreprises devraient être pris en compte dans les problématiques de veille, au même titre que les aspects technologiques ou commerciaux. Ces mêmes contributions adoptent par ailleurs une vision trop fragmentée de l’environnement de l’entreprise aux dépends d’une vision plus interconnectée et globale de la compréhension et de l’anticipation de l’environnement. Ainsi, la veille qui se définit pourtant, dans une perspective systémique, comme un processus, semble privilégier la dimension analytique, classant l’environnement en secteurs (Xu et al., 2003), négligeant de prendre en compte une réalité « de plus en plus riche et complexe » (Slaughter, 1999). Dans la lignée de leurs travaux antérieurs, les équipes de recherche impliquées dans ce programme réaffirment à l’inverse défendre une vision plus ouverte de la veille vue comme un processus systémique (Lesca et Caron-­‐Fasan, 2005). D’une façon tout aussi réductrice, très peu de contributions dans la littérature en matière de veille traitent de la thématique du développement durable. L’ouvrage publié par Nicolas Lesca (2010) – traduit et publié en anglais (Lesca, 2011) – et auquel ont contribué de nombreux chercheurs de ce programme de recherche semble d’ailleurs être le seul à ce jour à traiter directement de l’association veille – développement durable. L’association entre veille et développement durable semble pertinente dans la mesure où éclairer la décision stratégique comporte une dimension d’anticipation inhérente au développement durable (Tilley et Fuller, 2000). Pour Caron-­‐Fasan (2010), une veille orientée développement durable, permettrait d’identifier des risques, menaces ou opportunités, de percevoir des signes susceptibles d’aider à entrevoir et anticiper les futures évolutions en lien avec la notion de développement durable afin d’amener l’entreprise à imaginer et construire les contours d’une politique de développement durable pérenne. Confrontés à l’absence de travaux sur un sujet dont la pertinence ne fait pourtant aucun doute, (ce que devra néanmoins démontrer notre recherche), les chercheurs ont décidé de proposer une définition de la Veille Logistique Durable fondée sur leur connaissance des notions de veille, de logistique et de développement durable (notions sur lesquelles nous reviendront dans la suite de ce chapitre), ce qui relève par conséquent d’une démarche conceptuelle exploratoire. Définition de la Veille Logistique Durable La Veille Logistique Durable est le processus collectif, proactif, volontariste et multi-­‐niveaux, par lequel les membres d’une organisation traquent, analysent, diffusent et utilisent des informations pertinentes dans le but de configurer et de développer des chaînes logistiques durables. 21 La VLD alimente l’interaction logistique/stratégie/développement durable et permet d’appréhender les exigences du développement durable non plus uniquement comme source de contraintes ou de menaces, mais également comme une source d’opportunités stratégiques. Pour aller plus loin, en vue de capter les pratiques de veille logistique durable, entendues comme des pratiques de veille relatives aux évolutions de la logistique en relation avec le développement durable, les chercheurs ont choisi de s’appuyer sur un état de l’art des connaissances en matière de veille et de pratiques de veille pour construire une grille de lecture des pratiques de VLD. La notion de pratiques de VLD étant au cœur de notre projet de recherche nous avons volontairement choisi de développer un peu plus cette section qui permet par ailleurs au lecteur d’éviter les méprises usuelles à propos de ce qu’est (ou n’est pas) la veille. 3.3
De l’état de l’art des pratiques de veille à une grille pour capter les pratiques de VLD Dans cet état de l’art sur la veille, qui inclura certains travaux des membres de l’équipe sur la veille durable, la veille logistique et la veille en vue d’une logistique durable, nous mettons en évidence l’hétérogénéité des définitions de la veille (§.3.3.1), la nécessité de définir les missions de la veille (§.3.3.2), la question de l’organisation/structuration de la veille (§.3.3.3), le processus de veille (§.3.3.4) 3.3.1 La veille : de nombreuses définitions Les publications sur la veille se « caractérisent par une hétérogénéité significative entre les terminologies, les concepts et les processus évoqués par les auteurs » (Lesca et Caron-­‐Fasan, 2005). Nous pouvons toutefois énoncer quelques définitions permettant de définir le champ : -­‐
la veille, concept formalisé dans les années soixante, désigne « l’acquisition et l’utilisation d’informations à propos d’événements, de tendances et de dynamiques de l’environnement externe dont la connaissance aiderait les managers à orienter le cours de leurs actions futures » (Aguilar, 1967). -­‐
la veille, vue comme une pratique managériale, est une activité spontanée et managériale à laquelle les managers se livrent au fil de l’eau, dans le cadre de leur activité… Ces derniers évalueraient en permanence – consciemment ou inconsciemment – des événements, des développements et des tendances pour identifier des questions importantes (Jackson et Dutton, 1988), et intègreraient en temps réel l’information acquise pour enrichir leurs schémas mentaux (Mintzberg, 1973). -­‐
la veille, vue comme un processus/cycle de renseignement, est une « activité continue et en grande partie itérative visant à une surveillance active de l’environnement technologique, commercial, etc., pour en anticiper les évolutions » (AFNOR, 1998). Pour partie, cette activité peut être externalisée auprès d’un prestataire, comme l’illustre la figure 3.2. -­‐
la veille, vue comme une fonction d’apprentissage continu de l'organisation illustrée par la figure 3.3, est un « processus collectif et proactif par lequel les membres de l’entreprise (ou institution) traquent, de façon volontariste, et utilisent des informations pertinentes concernant leur environnement extérieur et les changements pouvant s’y produire. La veille a pour but d’innover, de se différencier, de réagir plus vite et de s’adapter à l’évolution de l’environnement, d’éviter les surprises stratégiques désagréables, de réduire les risques et l’incertitude en général » (Lesca et Caron-­‐Fasan, 2005, Caron-­‐Fasan 2010). -­‐
la veille, vue comme un processus systémique (illustré par la figure 3.4), désigne « un processus global, réflexif et itératif, qui mobilise des ressources informationnelles, 22 technologiques, organisationnelles, financières et humaines, dont l’objectif est d’éclairer les décisions stratégiques et opérationnelles » (Lesca et Caron-­‐Fasan, 2005). Figure 3.2 : Le processus de veille (source : norme AFNOR XP50-­‐053, 1998) Figure 3.3 : La veille vue comme un processus collectif organisé et structuré (source : Lesca, 2010) 23 Figure 3.4 : La veille vue comme un processus systémique (source : Lesca et Caron-­‐Fasan, 2005) 3.3.2 Un préalable : définir les missions de la veille La veille est couramment associée à cinq thèmes du management stratégique : la planification, le positionnement stratégique et l’avantage concurrentiel, la prise de décision, l’adaptation et la réactivité, l’innovation et l’anticipation des discontinuités. Le tableau 3.1 propose une synthèse des thèmes du management stratégique auxquels est associée la veille en précisant ses missions et résultats attendus. Tableau 3.1 – Les missions et résultats attendus de la veille (source : Lesca et Caron-­‐Fasan, 2005) Thèmes
Mission de la veille
Résultats attendus
La planification
(Mintzberg et
Waters, 1985)
Soutenir les prises de décision lors de
La facilitation et le développement
la planification stratégique à court terme de la pensée stratégique dans les
et à long terme (Fahey et al., 1981 ;
organisations. (Fahey et Narayanan,
Fahey et Narayanan, 1986 ; Sutton,
1986)
1988 ; Boyd et Fulk, 1996 ; Julien et al.,
1997)
L’avantage
concurrentiel
(Porter, 1985)
Soutenir l’analyse de l’environnement
Une compréhension des
spécifique, l’identification d’opportunités dynamiques actuelles des forces de
et de menaces, la construction et le
l’environnement qui permet à
maintien d’un avantage concurrentiel et
l’entreprise de se positionner et
le choix d’une stratégie générique.
d’acquérir un avantage concurrentiel
(Ghoshal et Westney, 1991).
La prise de décision
Soutenir la décision dans la phase
(March et Simon,
d’intelligence et de choix du modèle
1969)
IMC – intelligence, modélisation, choix –
de Herbert Simon.
Des données importantes pour les
décisions stratégiques (Fahey et
Narayanan, 1986) et leur
transformation en un niveau
d’intelligence satisfaisant pour
permettre le choix et
l’implémentation d’une décision (Fan
et Smeltzer, 1985).
L’adaptation, la
Percevoir les forces externes du
contingence, la
changement et guider l’adaptation de
réactivité
l’entreprise (Smircich et Stubbart, 1985 ;
(Lawrence et Lorsch,
Boyd et Fulk, 1996 ; Choo, 1997)
1967 ; Aguilar, 1967)
Une compréhension des
changements actuels et potentiels
qui prennent place dans
l’environnement (Fahey et
Narayanan, 1986) permettant à
24 l’entreprise de s’adapter et de rester
compétitive.
Innovation
Soutenir l’innovation incrémentale ou de
(Lesca, 1989 ; Julien
rupture.
et al, 1999 ;
Burkhart, 2001)
L’anticipation des
discontinuités
(Ansoff, 1975, 1984)
Des savoir-faire, des savoir-être ou
des usages nouveaux et innovants
valorisés par le marché ou sources
de meilleures performances
internes.
Percevoir les germes du changement La perception suffisamment précoce
(Bright, 1970) et les signaux faibles de
de changements pertinents et
l’environnement (Lesca, 1994, 2004)
importants de l’environnement pour
pour anticiper les changements et les
que l’entreprise ait le temps d’agir
discontinuités stratégiques porteuses de
par anticipation et d’en tirer un
changements futurs plausibles
avantage.
importants pour l’entreprise.
3.3.3 La veille s’organise et se structure : un modèle d’organisation de la veille ? En 1977 puis 1981, Fahey et al. proposent de distinguer trois modèles d’organisation de la veille dans les entreprises : une veille irrégulière, périodique et continue organisée selon un ordre croissant de sophistication et de complexité. Depuis cet article fondateur, de nombreux chercheurs ont validé mais aussi invalidé partiellement cette typologie en montrant comme Hambrick (1981) que la veille n’est pas nécessairement une tâche formelle et que de nombreuses veilles sont effectuées de façon ad-­hoc (Aguilar, 1967 ; Kefalas et Schoderbek, 1973). Les travaux plus récents, tentent à dépasser cette typologie somme toute restrictive pour démontrer qu’il n’existe pas de structure idéale (Lenz et Engledow, 1986 ; Preble et al., 1988), que le dispositif de veille doit être adapté à chaque organisation et notamment à sa structure et sa culture (Herring, 1988) et qu’il est largement influencé selon son rattachement dans la structure de l’organisation (Prescott, 1999). Dans son travail doctoral, Roussat (1996) construit un cadre descriptif adapté à la complexité organisationnelle de la veille fondé sur l’identification de différentes fonctions (prescription, pilotage et réalisation) liées à la mise en œuvre de l’activité et de plusieurs modalités de gestion pouvant être adoptées pour assumer ces fonctions. Elle met en évidence plusieurs dimensions qui permettent de qualifier la structuration de veille en tant que fonction transversale. Ces dimensions concernent notamment : -­‐
le caractère structuré ou pas de la veille (existence d’un service dans l’organigramme) ; -­‐
le caractère dédié ou pas de l’activité du service de veille et des veilleurs ; -­‐
le caractère centralisé ou diffus du processus de veille qui peut s’opérer sur un ou plusieurs niveaux organisationnels et mobiliser différents acteurs au sein de l’organisation, illustrant ainsi la variété et le caractère ad-­‐hoc des dispositifs organisationnels retenus par les organisations pour soutenir et développer leurs activités de veille. 3.3.4 Le processus de veille Dans une étude visant à apporter une structuration au champ de la veille, Lesca et Caron-­‐Fasan (2005) proposent de définir la veille comme un processus informationnel structuré en quatre fonctions principales : -­‐
une fonction de transfert temporel, où il est question du stockage des données et de l’information brutes, de la connaissance et des produits de leurs traitements pour en garder une trace en vue d’une éventuelle utilisation différée ; 25 -­‐
une fonction de transfert spatial, où il est implicitement question des flux d’information occasionnés par la veille, depuis leurs sources vers les lieux de leur stockage, de leur traitement et de leur utilisation éventuelle. Ces flux sont générés par les tâches de recherche d’information, de circulation de l’information brute avant traitement et de diffusion des produits élaborés de l’information après traitement ; -­‐
une fonction morphologique, où il est question de la transformation des informations brutes en connaissances et en action. Ces transformations sont occasionnées par les tâches de sélection, d’exploitation et d’utilisation de l’information. Cette approche considère également que le ciblage de la veille a une fonction morphologique dans la mesure où il est question d’exprimer et de traduire un besoin parfois implicite ou tacite, voire inexistant a priori, dans une forme circonspecte, actionnable, communicable et appropriable (Caron-­‐Fasan et Farastier, 2003). -­‐
une fonction d’animation, où il est question d’entretenir et de faire vivre le processus de veille. Alors que la tâche d’animation est totalement occultée par l’écrasante majorité des auteurs, quelques-­‐uns l’identifient comme un facteur clé de succès ou d’échec du dispositif de veille et de sa pérennité (Jain, 1984 ; Engledow et Lenz, 1985 ; Fuld, 1991 ; Roussat, 1996 ; Lesca et Chokron, 2002 ; Lesca et Caron-­‐Fasan, 2008). Dans tous les cas, le processus de veille comporte une phase de ciblage, de recherche d’informations, et une phase de diffusion. Autant de « pratiques » de veille à étudier. 3.3.4.1 Une phase de ciblage la veille La veille commence souvent par une phase de ciblage. Il s’agit de définir et de délimiter ce qui, dans l’environnement externe, représente une importance critique pour l’organisation, et si possible de spécifier les informations à recueillir, pour focaliser et concentrer les efforts de recherche, d’attention et de surveillance. Cette phase préliminaire se justifie par un constat pragmatique : une entreprise ne peut surveiller la totalité de son environnement spécifique et global sous peine d’investir des ressources qu’elle n’a pas. La recherche d’information, et plus encore la sélection, nécessitent de connaître ce qui est pertinent et ce qui ne l’est pas (Gilad et Gilad, 1986). Ainsi, pour ne pas mobiliser trop de ressources dans un projet de recherche d’information sans fin, il est nécessaire de focaliser l’attention sur certains sujets d’intérêt prioritaire et d’organiser la recherche. Parmi les auteurs qui évoquent la phase de ciblage, il semble que deux conceptions distinctes coexistent : -­‐
Pour certains, il est question d’identifier (Herring, 1988 ; Choo, 1997), d’établir (McGonagle et Vella, 2002), ou de cibler (Aaker, 1983) les besoins en information et leurs sources. Cette conception du ciblage renvoie explicitement à une problématique d’analyse du besoin bien connue en systèmes d’information et réputée très difficile. -­‐
Pour d’autres, il est question d’identifier les sujets clés de l’environnement (Herring, 1999) qui doivent faire l’objet d’une attention – d’une exploration – proactive, de choisir parmi ces sujets ceux qui devraient être observés et suivis (Bright, 1970) et d’établir ainsi le focus de la recherche (Tyson, 1986). Pour guider la pratique, Gilad et Gilad (1986 ; 1988) proposent de construire une cible, afin de réduire les catégories d’intérêts génériques de l’entreprise à quelques sujets spécifiques d’importance critique, et diriger ainsi la recherche d’information. Des outils comparables : check-­‐lists (Mendonça et al., 2004 ; Oreja-­‐Rodriguez et Yanes-­‐Estevez, 2007), diagrammes causaux (Narchal et al., 1987) ou processus de type road mapping (Phaal et al., 2004 ; Camponovo et Pigneur, 2004) sont également mis en avant dans l’optique d’aider à l’opérationnalisation de la phase de ciblage de la veille. Lesca (2003) propose dans une démarche collective au cours de laquelle plusieurs membres de l’entreprise interagissent et confrontent leurs représentations, de construire une matrice de ciblage, de définir des acteurs et des thèmes prioritaires et d’identifier les sources d’informations pertinentes à explorer. Un acteur est ici défini comme une personne physique ou morale de l’environnement d’une 26 organisation dont les comportements, les décisions et les actions sont susceptibles d’avoir dans le futur une incidence forte sur l’organisation tandis que la notion de thème renvoie aux centres d’intérêt susceptibles d’avoir un impact sur les activités de l’entreprise (Lesca, 2003). Ces différentes conceptions du ciblage renvoient à la fois à un découpage stratégique de l’environnement en facteurs clés de succès (SWOT), et à une vision dynamique de l’analyse des forces de l’environnement spécifique et général. Comme l’a montré la théorie des systèmes ouverts, l’entreprise survit et se développe par l’adaptation continue à son environnement externe et par l’influence qu’elle exerce sur cet environnement (Atamer et Calori, 2003). Il est ainsi courant en management stratégique de distinguer deux types d’environnements externes : -­‐
l’environnement spécifique recouvre les acteurs du marché de l’entreprise sur lesquels, les décisions et les actions de cette dernière peuvent avoir une influence plus ou moins significative ; -­‐
l’environnement global recouvre l’ensemble des acteurs dont les décisions et les actions s’imposent à l’entreprise, sans que cette dernière n’ait vraiment la possibilité de rétroagir. La figure 3.5 ci-­‐dessous dresse un inventaire non exhaustif des types d’acteurs et de thèmes susceptibles de retenir l’attention lors de la phase de ciblage de la veille. Figure 3.5 – Types d’acteurs et de thèmes pour le ciblage de la veille
Dans le cadre de leurs travaux sur la veille en vue d’une logistique durable, Fabbe-­‐Costes et al. (2011) conceptualisent une approche multi-­‐niveaux de la veille (illustrée par la figure 3.6). De premiers travaux de terrain confortent cette approche démontrant ainsi que le ciblage d’un champ d’investigation adéquat pour une veille soutenant la logistique durable doit faire interagir plusieurs analyses inter-­‐reliées combinant l’étude des développements potentiels dans : l’environnement global à un niveau sociétal, le réseau des supply chains considéré, la supply chain plus spécifiquement concernée, l’entreprise focale, les fonctions logistiques et SCM au sein de l’entreprise ou organisation, ainsi que le niveau individuel des personnes qui en sont membres. Ces travaux permettent également d’ores et déjà d’identifier plusieurs points de surveillance considérés comme opportuns pour une veille visant à éclairer des pratiques ou intentions de logistique durable (tableau 3.2.). 27 Figure 3.6 : The sustainable scanning framework (source : Fabbe-­‐Costes et al., 2011) 28 Tableau 3.2 – Main sustainable scanning targets (Fabbe-­‐Costes et al., 2011) Niveaux
Sociétal
Cibles
-­‐
-­‐
-­‐
-­‐
-­‐
Réseau
-­‐
-­‐
-­‐
-­‐
-­‐
Chaîne
-­‐
-­‐
-­‐
-­‐
Entreprise
-­‐
-­‐
-­‐
-­‐
régulations (internationales, européennes, gouvernementales,
locales) : projets, évolutions, mise en œuvre, types et termes des
contrôles, taxes et processus incitatifs
stratégies des institutions : volonté de promouvoir ou pas les actions
collectives, prise en charge ou pas de certaines activités
organisations environnementales, organisations non
gouvernementales, syndicats, lobbys : activités et positions
comportements et croyances des populations (individus, groupes,
travailleurs, consommateurs, citoyens)
valeur des flux de matière et d’énergie : phénomènes géopolitiques,
rareté des ressources…
développement collectif de labels, standards, normes, best practices
capacité à entreprendre des actions de lobbying vers les institutions
structure du réseau de chaines : échelons, liens, relations
rôle de nouveaux acteurs : autorités ou gouvernements locaux,
associations à caractère social, organisations collectives spontanées,
nouveaux intermédiaires, acteurs de l’économie sociale ou solidaire,
etc.
développement de partenariats pour soutenir des solutions durables
communes (par métiers, zones géographiques)
rôle des acteurs dans les chaines, capacité à prendre le leadership
des projets durables
nouveaux acteurs, nouvelles activités, nouvelles utilisations des
ressources
développement d’alliances, de pratiques collaboratives
systèmes d’information disponibles pour évaluer au mieux les flux
physiques tout au long des chaines (en reverse logistics par exemple)
maturité de l’entreprise en logistique, SCM et développement durable
politique générale : combinaison des ressources et compétences,
développement des activités
offre de services de la part de tiers (services environnementaux,
logistiques)
attitudes opportunistes
Fonctionnel
-­‐
-­‐
-­‐
technologies, savoir-faire
expérimentation de solutions pionnières, innovations technologiques
ressources et compétences de l’entreprise, contexte culturel et
représentations environnementales
Individuel
-­‐
-­‐
-­‐
orientation supply chain et développement durable
sensibilité à la veille et pratiques
leadership dans l’entreprise, la chaine ou le réseau (capacité à
promouvoir de nouvelles idées ou schémas et à conduire le
changement)
3.3.4.2 La phase de recherche d’informations La recherche d’information est sans conteste la phase du processus de veille stratégique la plus fréquemment évoquée et documentée par les auteurs. Elle désigne l’ensemble des opérations de recherche et de recueil des informations, effectuées par diverses catégories de personnes en fonction des sources d’information qui leur sont familières (Lesca et Chokron, 2002). Vandenbosch et Huff (1997) distinguent deux modes d’organisation de la recherche d’information : -­‐
Le Focused Search (recherche ciblée ou mode recherche) consiste à rechercher des informations pour un utilisateur potentiel qui a clairement exprimé, délimité et précisé 29 son besoin en information. L’utilisateur potentiel sait quelle est (ou quelles sont) l’information dont il a besoin et dont il demande au veilleur de faire la recherche. La tâche du veilleur est de fournir l’information répondant à la demande/commande qui lui a été passée. (Lesca, 2010) -­‐
Le Scanning (veille ou mode alerte) consiste à rechercher des informations sans repère précis. Le veilleur n’a pas reçu de précisions suffisantes pour rechercher une ou plusieurs informations en particulier. L’utilisateur potentiel des informations n’a pas formulé un besoin rigoureusement délimité. Le veilleur a reçu pour seule instruction d’être attentif (d’être en alerte) à certains acteurs et/ou certains thèmes et de signaler à sa hiérarchie tout changement pouvant les concerner. Face à un changement concernant un thème ou bien un acteur, il doit alerter immédiatement sa hiérarchie, du moins dans certaines conditions (Lesca, 2010 ; 2011). Les auteurs s’accordent à classer les sources d’information selon quatre critères (Lesca et Caron-­‐
Fasan, 2005 et 2006) : -­‐
Les sources internes versus sources externes. Les sources externes sont naturellement plus sollicitées que les sources internes dans la mesure où l’objet de la veille est précisément de s’informer sur l’environnement externe (Ghoshal, 1988 ; El Sawy, 1985 ; Gilad et Gilad, 1988 ; Myburgh, 2004). -­‐
Les sources orales versus sources écrites. Les sources orales/informelles sont beaucoup plus utilisées que les sources écrites/formelles (El Sawy, 1985). Managers et dirigeants recherchent l’information externe auprès des personnes avec lesquelles ils interagissent fréquemment et en qui ils ont confiance (Smeltzer et al., 1988). Ils s’informent également par la lecture des journaux et des revues professionnelles (Jain, 1984 et Smeltzer et al., 1988). -­‐
Les sources personnelles versus sources impersonnelles, de terrain. Les sources personnelles sont beaucoup plus sollicitées et utilisées que les sources impersonnelles/documentaires (Aguilar, 1967 ; Keegan, 1974 ; El Sawy, 1985 ; Nishi et al, 1982). -­‐
Les sources d’informations ouvertes, fermées et protégées ou blanches, grises et noires (Revelli, 1998). L’information ouverte ou blanche désigne toute l’information librement accessible à tous. L’information fermée ou grise est une information essentiellement informelle, de terrain. Elle est plus difficile d’accès que l’information blanche. L’information noire est inaccessible légalement. Figure 3.7 : Typologie des sources d’information de veille (source : Lesca et Caron-­‐Fasan, 2006) 30 Dans l’ensemble, les travaux s’accordent à montrer que les sources personnelles sont beaucoup plus utilisées par les managers que les sources impersonnelles (Aguilar, 1967 ; Keegan, 1974). L’étude de Smeltzer et al. (1988) permet de confirmer que les dirigeants accordent beaucoup plus de valeur aux informations personnelles et orales. Ils recherchent leurs informations auprès des personnes avec lesquelles ils interagissent le plus souvent. Pour Gilad et Gilad (1988) ainsi que Ghoshal (1988), l’utilisation de sources externes est primordiale pour construire un dispositif de veille efficient permettant à l’entreprise une véritable intelligence de son environnement. Les différentes études montrent également que les sources écrites et formelles sont utilisées mais dans une moindre mesure. Parmi ces sources ce sont les journaux (de type quotidien) et les magazines qui sont le plus souvent sollicités (Jain, 1984 ; Smeltzer et al., 1988, Subramanian et al., 1993). 3.3.4.3 La phase de diffusion La personne qui recherche l’information n’est pas toujours celle qui l’analyse. Se pose ainsi la question de la diffusion et de la circulation des informations ; question qui a reçu une attention inégale. Nombre d’auteurs comme Fahey et King (1977), Hambrick (1981), Stubbart (1982), Engledow et Lenz (1985) ou encore Daft et al. (1988) ne parlent pas de cette phase. D’autres auteurs comme Revelli (1998) et Pateyron (1997) considèrent que c’est une des questions les plus importantes. Lesca (2003) et Lesca et Caron-­‐Fasan (2006) distinguent également deux modèles basiques pour faire circuler et diffuser les informations et les connaissances -­‐
L'approche par les ‘flux’, illustrée par la figure 3.8, où le gestionnaire du flux d’information (l’animateur de la veille ou l’intranet) est ‘pro-­‐actif’ et l’utilisateur ‘passif’. -­‐
L'approche par les ‘stocks’, illustrée par la figure 3.9, où le gestionnaire du stock d’information (l’animateur de la veille ou l’intranet) est ‘passif’ et l’utilisateur ‘pro-­‐actif’. Figure 3.8 : Approche de la diffusion par les flux 31 Figure 3.9 : Approche de la diffusion par les stocks Le choix de supports de communication appropriés dans la transmission des messages est un élément important, si l’on veut que le destinataire de l’information puisse comprendre et entendre ce que l’on veut lui faire savoir. Daft et Lengel (1984, 1986) et Daft et al. (1987), par exemple, ont montré que les supports de communication ne présentent pas tous le même intérêt face au risque d'ambiguïté de l'information véhiculée et ainsi face au risque de mauvaise interprétation du message. Certains supports sont plus appropriés que d’autres pour limiter le risque d'ambiguïté car ils permettent une plus grande reformulation du message. Les auteurs ont ainsi proposé une hiérarchisation des supports de communication comme énoncé dans la figure ci-­‐dessous. Figure 3.10 : Richesse des média et efficacité de la communication (source : Lesca et al, 2010) 32 -­‐
le face-­‐à-­‐face est approprié dans le cas d'informations fortement ambiguës. Il permet un feed-­‐back instantané et une reformulation du message, si nécessaire. De plus il permet plusieurs modes d'expression à la fois : la voix, les mimiques, les gestes, etc. ; -­‐
le document écrit, à l'inverse, est des plus mal appropriés lorsqu'il s'agit de limiter le risque d'ambiguïté. Entre ces deux modes de transmission de messages, il existe diverses solutions, plus ou moins bien adaptées selon le type d’information et de message que l’on veut transmettre. 3.3.5 Les difficultés et les freins à la veille Dans une étude portant sur 39 projets de veille, Lesca et Caron-­‐Fasan (2008) ont identifié 12 groupes de facteurs d’échec des projets de veille (cf. Tableau 3.3). Certains (n° 4, 5, 7, 8 et 9) avaient déjà été identifiés comme facteurs d’échec des projets de veille, d’autres (n° 2, 3, 6, 10 et 12) étaient déjà connus comme facteurs d’échec des projets de système d’information en général. Enfin, deux facteurs (n° 1 et 11) ont été spécifiquement identifiés lors de cette étude. Tableau 3.3 : Facteurs d’échec des projets de veille (source : Lesca et Caron-­‐Fasan 2008) N° Groupe de facteurs d’échec
Evoqués dans littérature sur
Projet Système d’Information
Veille
1. L’absence de l’impulsion nécessaire
au démarrage du projet
2. Un engagement inapproprié de la
direction
Yeo (2002)
Lam et Chua (2005) Kappelman et al
(2006)
Tornatsky et Fleisher (1990)
Oz et Sosik (2000)
Ewusi-Mensah et Przasnyski (1991)
3. Le manque de compétences du
porteur de projet et des parties
prenantes
Yeo (2002)
Hartman et Ahsrafi (2002)
Lam et Chua (2005)
Kappelman et al (2006)
Oz et Sosik (2000)
4. Une mauvaise définition des attentes
et des objectifs
Hartman et Ahsrafi (2002)
Kappelman et al (2006)
Oz et Sosik (2000)
Lam et Chua (2005)
Herring (1999)
Yeo (2002)
Kappelman et al (2006)
Oz et Sosik (2000)
Ghoshal et Kim (1986)
5. Une gestion déficiente des porteurs
de projet
6. Un défaut d’alignement entre le
projet et la stratégie
Yeo (2002)
Lam et Chua (2005)
7. Une faible mobilisation des parties
prenantes
8. Une culture organisationnelle hostile
9. Un budget insuffisant
10. Une recherche de solution technique
à des problèmes managériaux
Yeo (2002)
Diffenbach (1983)
Yeo (2002)
Tornatsky et Fleisher (1990)
Engledow et Lenz (1985)
Ghoshal et Westney (1991)
Diffenbach (1983)
Flowers (1996)
Ghoshal and Westney (1991)
Yeo (2002)
Lam et Chua (2005)
11. Un « traumatisme » provoqué par
l’échec d’un projet antérieur
12. La sous-estimation de la complexité
du projet
Yeo (2002)
Hartman et Ahsrafi (2002)
Kappelman et al (2006)
Lam et Chua (2005)
33 Le tableau 3.3 qui reprend les facteurs d’échec des projets de veille constitue une grille de lecture d’un projet de veille permettant de comprendre certaines difficultés et freins lors de la mise en place d’un processus de veille au sein d’une organisation. Les projets de VLD pourraient connaître des freins de ce type, mais certains freins spécifiques pourraient être identifiés. L’état de l’art concernant la veille et les pratiques de veille, nous amène à revenir sur l’objet même de la veille. Le but de la VLD, telle que nous l’avons défini, est de configurer et de développer des chaînes logistiques durables. Mais qu’est-­‐ce qu’une logistique durable, une chaîne logistique durable ou encore le SCM durable ? 3.4
La logistique durable, objet de la VLD Définir l’objet de la VLD impose un détour par les notions de logistique (§.3.4.1) et de développement durable (§.3.4.2) avant de terminer par la logistique durable (§.3.4.3). 3.4.1 La logistique, de multiples acceptions pour une vision élargie Il n’est pas inutile de revenir sur certaines définitions tant pour la logistique, que la chaîne logistique. Les deux concepts ont en effet évolué de façon concomitante partant d’un ensemble de techniques et infrastructures destinées à résoudre des problèmes d’optimisation pour fonder les contours d’un véritable mode de représentation des organisations (Livolsi, 2004) et des relations inter-­‐organisationnelles au travers du Supply Chain Management. 3.4.1.1 La logistique Comme la veille, la logistique renvoie à une hétérogénéité de définitions et de « réalités » tant pour les chercheurs que pour les professionnels. « La logistique est une activité de service, de support en même temps qu’un produit (la production du mouvement). C’est une démarche de gestion innovante par rapport aux approches fonctionnelles classiques, qui s’affirme aussi bien dans et entre les entreprises que dans le milieu académique. C’est aussi un secteur d’activité à part entière avec des entreprises prestataires logistiques de plus en plus nombreuses et qualifiées, et surtout de plus en plus impliquées dans les chaînes logistiques (impliquées dans leur réalisation opérationnelle mais aussi dans leur conception et leur pilotage). » (Fabbe-­‐
Costes, 1997). La logistique peut ainsi être vue comme : -­‐
une fonction d’entreprise : « Lorsqu’elle existe, la fonction logistique est chargée de concevoir la chaîne logistique souhaitée par l’entreprise et ses partenaires (directs et indirects), de construire le dispositif logistique approprié qui permettra de piloter les flux, en interaction avec les autres partenaires de la chaîne, d’en garantir le bon fonctionnement et d’en assurer l’évolution » (Fabbe-­‐Costes 2010). -­‐
une « démarche » de gestion : « La logistique est une démarche de gestion globale des flux physiques que l’entreprise expédie, transfère et reçoit ; la gestion de ces flux physiques s’effectuant par les flux d’information associés. Cette démarche vise à synchroniser les rythmes au sein d’une chaîne dont les opérations tendent à être déclenchées en “juste à temps” de façon à éviter les ruptures comme les engorgements ». (Fabbe-­‐Costes et Roussat, 2010).
-­‐
une « technologie » : « La logistique mobilise un complexe de technologies pour la gestion des flux physiques et des flux d’information associés. Le couplage de ces deux types de technologies et de flux dans un espace organisationnel multi-­‐acteurs fait partie des compétences-­‐clés de la logistique, souvent définie elle-­‐même comme « technologie de maîtrise des flux physiques de marchandises et d’informations associées que les entreprises expédient, transfèrent et reçoivent » (définition adaptée de Colin et Paché, 1988, p.26). » (Fabbe-­‐Costes , 2000) 34 -­‐
un processus : « La logistique est avant tout un processus “incontestable” et “incontournable” dans la mesure où les flux physiques sont “inhérents” au fonctionnement de toute entreprise industrielle et commerciale : j’achète, je vends, donc j’échange des produits. C’est surtout un processus “concret”, parce que “visible” et “tangible” (la matière circule), même si le pilotage logistique repose sur des flux d’information plus intenses encore et implique des flux financiers, deux flux qui en l’état actuel des technologies sont de plus en plus abstraits. Indépendamment de la “structure” qui la représente, la logistique s’affirme aujourd'hui dans et entre les organisations comme un processus transversal de coopération construit sur une finalité / un projet qui concerne les flux, un processus délibérément orienté vers le client (s’il n’achète pas, nul besoin de le livrer, ni de produire, ni donc d’approvisionner!) et ancré dans l’opérationnel (les flux physiques doivent circuler!) […] c’est un processus qui revendique un pilotage par l’aval et une tension des flux, et qui pour cela bouleverse toutes les organisations poussées par des prévisions, assises sur des stocks et confortées par le cloisonnement entre les fonctions et entre les entreprises » (Fabbe-­‐Costes, 1994). Les acceptions courantes de la logistique sont donc multiples et traduisent diverses visions du concept, de la plus ingénierique à la plus managériale. Par ailleurs, la notion de chaîne logistique est souvent utilisée avec un sens différent de la notion de logistique. 3.4.1.2 La chaîne Logistique (supply chain) La notion de chaîne logistique (supply chain) renvoie en premier lieu aux infrastructures, processus et technologies support qui sont développées pour relier sources d’approvisionnement, exploitants, producteurs, distributeurs et consommateurs. Il s’agit donc d’un « réseau d´organisations connectées et mutuellement interdépendantes travaillant conjointement afin de contrôler, gérer et améliorer le flux de matières et d´informations depuis les fournisseurs jusqu´aux utilisateurs finaux » (Christopher, 2005). De nombreux auteurs ont ainsi une approche descriptive de la chaîne logistique. Mentzer et al. (2001) la définissent comme un « groupe d’au moins trois entités (entreprises ou individus) directement impliqués dans les flux amont et aval de produits, services, argent et/ou informations allant de la source jusqu’au client ». D’autres approches mettent plutôt en avant la dimension collaborative de la chaîne logistique la définissant ainsi comme l’ « ensemble des entreprises interdépendantes (considérées comme les différents maillons de la chaîne) se coordonnant dans la réalisation des activités (approvisionnement, production et distribution) pour assurer la circulation des produits ou services de leur conception à leur fin de vie (service après-­‐vente et logistique de retrait) » (Livolsi et al., 2011). L’usage du terme chaîne logistique est par ailleurs souvent associé à un besoin de modélisation de la chaîne. « La modélisation de la supply chain repose sur l’identification : des flux en circulation, de l’espace de circulation, des entreprises intervenant dans la gestion de ces flux, de leurs activités et des tâches qui y concourent en précisant les acteurs (postes de travail) y participant. […] Il nous semble crucial de mettre l’accent sur les interfaces entre composants du système supply chain, autant de lieux où la continuité informationnelle de la traçabilité est susceptible d’être rompue mais autant de points de conjonction source de coordination intelligente entre acteurs » (Fabbe-­‐Costes et Lemaire, 2001). Quant à l’ampleur associée à la notion de chaine logistique, le débat est vif ! La littérature spécifique (Harland, 1996 ; Cooper et al., 1997) offre différentes visions de l’étendue de la chaîne logistique, depuis une vision étroite centrée sur l’entreprise et ses interconnections directes à une vision élargie englobant l’ensemble des parties prenantes potentielles, l’ensemble des localisations géographiques couvertes quelle que soit la proximité (le fournisseur, le fournisseur du fournisseur…) du lien entretenu. Dans ce programme de recherche, et en cohérence avec l’approche adoptée par les membres du CRET-­‐LOG qui participent à ce projet, nous envisageons les chaînes logistiques dans leur plus haut degré de complexité cernant la « chaîne logistique ultime », incluant toutes les organisations impliquées dans les flux ascendants ou descendants de produits, de services, monétaires ou d’information depuis le fournisseur primaire/initial 35 jusqu’au consommateur final et à l’ultime client (Mentzer et al., 2001) en incluant les acteurs de la logistique retour. 3.4.1.3 Supply Chain Management Comme le soulignent Naslund et Williamson (2010), l’un des principaux problèmes que rencontre le supply chain management est qu’il pâtit encore de l’absence de définition universellement acceptée. Lambert et al. (2005) soulignaient dès 2005 que Supply Chain Management était utilisé fréquemment comme synonyme de logistique, de management des opérations, des achats, voire des trois à la fois ! Une analyse de littérature conduite par Burgess et al. (2006) montre également qu’un nombre important de contributions propose de nouvelles définitions du supply chain management ou appose des modifications aux définitions existantes ce qui traduit incontestablement une absence de consensus en la matière. Giannakis et al. (2004) relèvent toutefois les aspects positifs de cette dispersion notant que le statut scientifique d’un sujet est accru si la base de connaissances qui le sous-­‐tend est largement dispersée et constituée d’une profusion d’idées et d’interprétations. De façon générale, le Supply Chain Management est considéré comme le management « intégré » des chaines logistiques. Une approche descriptive le définit alors comme « incluant la coordination et la collaboration avec les partenaires de la chaine qui peuvent être les fournisseurs, les intermédiaires, les prestataires de services logistiques et les clients. » (CSCMP). Larson et al. (2007) qualifient cette perspective « d’unioniste » (le supply chain management dépasse la logistique) et montrent qu’elle est la plus répandue chez les praticiens et les chercheurs tout en soulignant que d’autres approches coexistent : de la plus « traditionnelle » (le supply chain management constitue une partie de la logistique) à la plus neutre (où le SCM est un simple vocable qui se substitue à celui de logistique) en tendant, pour 28% des praticiens, vers une approche « intersectionniste » où logistique et supply chain management sont distincts et offrent des recoupements partiels. Stock et Boyer (2009) soulignent vigoureusement les limites actuelles de cette absence de définition consensuelle et opératoire qui éclate les recherches en plusieurs thèmes au lieu de permettre les capitalisations, rend difficile la légitimité des praticiens et complique le benchmarking en raison des différences entre entreprises. Au-­‐delà de son opérationnalisation sans doute difficile, le SCM renvoie plus largement à une philosophie managériale -­‐ aussi qualifiée par Mentzer et al. (2001) de Supply Chain Orientation1-­‐ transverse et intégrative qui considère qu’il est stratégique de gérer de manière aussi collaborative que possible l’ensemble des flux d’une supply chain. Les objectifs du SCM, nécessairement alignés avec la stratégie de chaque entreprise au sein des chaînes, visent alors à améliorer l’efficacité des processus intra et inter-­‐organisationnels (rendre le service adéquat au moindre coût global tout en sécurisant le fonctionnement du système logistique et en l’adaptant en permanence aux évolutions de l’environnement) et à créer de la valeur pour les actionnaires, les clients et autres parties prenantes. (Fabbe-­‐Costes et Lancini, 2009). De façon plus analytique, nous pouvons donc définir le SCM comme d’une part, une approche managériale tactique et opérationnelle de pilotage des flux « par l’aval », garante de l’articulation effective de l’offre et de la demande. Concrètement, la boucle récursive du SCM met en cohérence les processus reliant les fonctions de projet (R&D, marketing, prévisions et programmation), les opérations (approvisionnement, production, distribution) avec les composantes du marché (gestion des canaux de distribution, des relations clients, du support client) (Battezzati, 2001), ainsi que les opérations de fin de vie (retrait, démontage, recyclage, élimination) qui rétroagissent aussi sur les fonctions de projet. Cette boucle met en jeu différents acteurs qui se coordonnent pour déclencher et réaliser au mieux les différentes activités de la chaîne logistique en mobilisant des ressources propres ou auxquelles ils ont accès dans leur réseau. 1 Pour Mentzer et al. (2001, p.11), la Supply Chain Orientation (SCO), définie comme la reconnaissance par “une organisation des implications systémiques et stratégiques des activités tactiques induites par le management des différents flux d’une chaîne logistique”, est un pré-­‐requis au développement du SCM. 36 3.4.1.4 Le caractère stratégique de la logistique et du SCM Là encore, le débat reste ouvert. Il ne fait aucun doute que la logistique et plus encore le SCM bénéficient d’une reconnaissance croissante tant au plan académique que managérial. La reconnaissance académique est attestée par l’existence d’une communauté de chercheurs structurée en diverses associations (notamment en France avec l’AIRL), l’organisation régulière de colloques de recherche et la publication de journaux académiques dont le « ranking » augmente. Côté entreprises, l’importance de la logistique et du SCM est attestée par sa structuration en fonction (notamment pour les grandes entreprises) de plus en plus souvent rattachée à la direction générale, ou par la nomination d’un responsable logistique dans les plus petites structures. Néanmoins son caractère stratégique est souvent celui de fonction support, certes indispensable au succès, mais subordonnée à la définition d’une politique générale qu’elle doit servir, et ce, malgré quelques exemples qui attestent qu’une logistique stratégique peut être vecteur d’innovation pour les entreprises, comme l’illustre l’ouvrage de Cohen et Roussel (2005). Le débat stratégie logistique / logistique stratégique engagé par Fabbe-­‐Costes et Colin en 1999 reste donc d’actualité (voir Fabbe-­‐Costes et Colin, 2007). Figure 3.11 : D’une stratégie logistique à une logistique stratégique Les enjeux associés au développement durable évoqués au § 3.2.1, qui interpellent la dimension logistique des activités des entreprises ainsi que d’autres organisations, sont de nature à réactiver ce débat et à fournir de nouvelles illustrations d’une logistique stratégique. 3.4.2 Le développement durable 3.4.2.1 Eléments de définition Dès 1970, Ignacy Sachs puis la conférence internationale de Stockolm (1972) avancent le concept d’écodéveloppement défini comme « un développement socialement désirable, économiquement viable et écologiquement prudent » (Sachs, 1980). Cette expression sera remplacée, dans un ouvrage intitulé World Conservation Strategy présenté en 1980 par l’UICN (Union Internationale pour la Conservation de la Nature), par celle de « développement durable2 » jugée politiquement plus correcte (Aknin et al., 2002). La première définition officielle du développement durable a alors été proposée en 1987 par la Commission mondiale sur l’environnement et le développement de l’ONU. Elle définit le développement durable comme « un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs » (Brundtland, 1987) et prévaut encore de nos jours. Cette définition « méthodologique » (Aknin et al., 2002) du développement durable repose sur la recherche d’un équilibre entre trois piliers, les enjeux de conservation de l´environnement, la croissance économique et l´équité sociale au sein d´une même époque (Dion et Wolff, 2008). La temporalité explicite de la définition sous-­‐tend également que cette équité soit maintenue au 2 Le terme original « sustainable development » a été traduit en français en « développement durable». Cette proposition de l’équipe de linguistes et de traducteurs de Genève chargée de la traduction française du rapport de la Commission mondiale de l´environnement de 1987 a prévalu dans le langage courant. 37 travers des générations (Dion, 2008). Le développement durable n´est alors pas un état. Eu égard à l’impossibilité de connaître les besoins futurs et leur potentielle variabilité dans le temps, il doit être vu comme un processus de changement ou de transformation dans lequel certains éléments (l´exploitation des ressources, le choix des investissements, l’orientation du développement technique) évolueront pour mieux répondre aux besoins et aspirations de l´humanité. Les représentations traditionnelles du développement durable mettent l´accent sur la relation entre les différentes dimensions comme montré dans la Figure 3.11. Remarquons toutefois avec Lozano (2008) qu’elles n’illustrent pas les implications temporelles de la définition. Figure 3.12 : Représentations traditionnelles du développement durable (source : Lozano, 2008) L’apport de l’analyse institutionnelle montre que le développement durable constitue aujourd´hui une norme comportementale opérante, impossible à ignorer et de nature à faire évoluer les comportements des entreprises (Fassio, 2009). Or, la crise de légitimité récente que connaissent les entreprises résulte notamment d’un décrochage entre les attentes et valeurs de la société civile et celles véhiculées par les entreprises (Lauriol, 2004). Le développement durable qui est accepté comme une institution-­‐règle non seulement légitime (valeurs éthiques et impératifs comportementaux), mais aussi légale (lois et instruments législatifs) doit alors être intégré aux modes de gouvernance et aux préoccupations à tous les niveaux, non seulement au niveau international, mais également au niveau de l´entreprise (Orange et Vatteville, 2009). Pourtant, la définition du développement durable clairement sise au niveau macro économique, fournit peu de consignes opératoires ou de guides sur la manière dont les organisations peuvent /doivent identifier les besoins du présent et ceux du futur, déterminer les technologies et les ressources nécessaires pour combler ces besoins et comprendre comment effectivement équilibrer les responsabilités organisationnelles entre les multiples parties prenantes (Carter et Rogers, 2008). Plusieurs approches micro économiques du développement durable peuvent ceci dit être trouvées dans différents domaines scientifiques parmi lesquels on peut citer l’ingénierie, la gestion des opérations, le management. 3.4.2.2 Le développement durable dans le champ de l’entreprise Lauriol (2004) note que le développement durable implique que « les entreprises ont un rôle à jouer et qu’elles peuvent gérer leurs opérations de manière à stimuler la croissance économique et renforcer la compétitivité tout en garantissant la protection de l’environnement et en promouvant la responsabilité sociale ». Pourtant, il existe peu de références au développement durable en sciences de gestion avant les années 2000. A l’inverse, les productions s’accélèrent 38 considérablement par la suite et Linton (2007) relève plus de 700 références sur ce thème en 2005 au sein des sciences de gestion. Diverses approches récentes s’efforcent donc de décliner le développement durable au plan organisationnel. C’est notamment le cas du courant Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE ou CSR pour les anglo-­‐saxons) qui, initialement fondé sur les problématiques d’éthique et de justice sociale, tend à incorporer les trois piliers du développement durable. Pesqueux (2010) définit ainsi le développement durable comme le « regard élargi du patrimoine de l´entreprise » et, en conséquence, comme l´acceptation de la responsabilité de l´entreprise par rapport à son environnement. Cette responsabilité peut être envisagée selon plusieurs dimensions : -­‐
responsabilité économique en évaluant l’apport de l’entreprise au développement de son environnement (allocation de ressources, d’impôts, de transferts de technologie, d’emploi local, etc.), -­‐
responsabilité sociale vis-­‐à-­‐vis des salariés (normes sociales, droits de l’homme, droit du travail, protection sociale), -­‐
responsabilité sociétale vis-­‐à-­‐vis de l’environnement et de la société, -­‐
responsabilité politique au regard du rôle des entreprises dans la politique locale, la gouvernance des filiales, la lutte contre la corruption, la communication et le dialogue, etc., -­‐
responsabilité extraordinaire en cas d´événements accidentels (catastrophe naturelle, conflit, etc.), -­‐
responsabilité charitable par le biais par exemple de dons aux populations locales. Dion et Wolff (2008) déclinent quant à eux le développement durable pour les entreprises comme un concept multidimensionnel supposant le respect d’objectifs tripartites alignés sur les trois piliers de la représentation originelle du concept : -­‐
des objectifs sociaux : développer la diversité culturelle et religieuse, les solidarités interculturelle, interreligieuse et intergénérationnelle, la justice sociale, des relations constructives avec les communautés locales et les acteurs sociaux, le dialogue social, la sécurité au travail, etc. -­‐
des objectifs économiques : favoriser les tentatives de développement économique de manière durable, -­‐
des objectifs écologiques : promouvoir la vision d´un développement de l´entreprise respectueux de l’environnement (réduction des émissions de gaz à effet de serre, maîtrise de la consommation énergique, etc.). Au-­‐delà de ces apports téléologiques, le développement durable est également envisagé comme un processus de régulation et de développement renfermant des « principes » (Pesqueux, 2010). Cette conception place le développement durable au sein de l’éthique organisationnelle comme un enjeu social et moral pour l´entreprise, pour les communautés locales et pour l´environnement. Dion (2008) propose ainsi que la profondeur de l´influence du développement durable au sein d´une entreprise puisse être vérifiée dans le contenu des missions/visions/valeurs, code d´éthique et les structures de gouvernance. Nul ne doute plus que le développement durable soit amené à prendre une place de plus en plus importante dans les intentions stratégiques des organisations. 3.4.2.3 Un enjeu en matière de stratégie d’entreprise L’influence du développement durable sur les entreprises semble de plus en plus prégnante tant « les entreprises sont actuellement exposées en matière d´image de marque, de réputation, de risques juridiques et industriels » (Dion et Wolff, 2008). Par ailleurs, ces dernières années ont vu la croissance exponentielle de guides et référentiels consacrés au développement durable et à la manière d´intégrer les principes de responsabilité sociale de l´entreprise (Wolff, 2008) telles les normes ISO 14001, GRI, OHSAS 18001, SA8000, SD21000, ISO 26000, etc. Les organisations 39 semblent disposer de deux options non exclusives pour répondre à cette norme comportementale (Fassio, 2009) : supporter et gérer les contraintes légales et les pressions contraignantes ou de s´engager vers une démarche plus volontaire de prise en compte du développement durable dans la stratégie (Marais et al., 2010). Cette transformation des contraintes portées par le développement durable en opportunités de marché et en avantages concurrentiels est de nature proactive (Marais et al., 2010) et suppose une démarche d’anticipation (que la VLD peut à l’évidence alimenter). Elle peut se justifier sur un plan économique car si l’intégration de la perspective durable dans une entreprise a incontestablement un coût, elle peut également signifier une source de gains même si pour son obtention, il est parfois nécessaire de changer le modèle économique (Soparnot et Grandval, 2008). L’enjeu est ici clairement de trouver la manière d´arriver à assurer le succès économique de l’entreprise sans entrer en contradiction avec l´équité sociale et le respect de l´environnement. En pratique pourtant, le passage de l’approche macro-­‐économique du développement durable vers une perspective d´entreprise semble montrer une réduction de son dimensionnement à la question des attentes environnementales (Pesqueux, 2010). Par ailleurs, les travaux taxinomiques de Martinet et Payaud (2007), inscrits dans le courant RSE précédemment évoqué), montrent que si les entreprises engagées dans les formes les moins ambitieuses de RSE « consacrent la dichotomie construite entre l’économique et le social », les plus engagées en matière de RSE montrent leur capacité à endogénéiser des activités sociales et de solidarité. Les entreprises doivent alors à l’heure actuelle être capables de combiner le référentiel durable et le référentiel financier (Martinet et Reynaud, 2004) (dont les acteurs tendent à reconnaître l’importance des variables sociétales via la notation éthique). L’impératif tripartite lié au développement durable doit encore se positionner au cœur de la politique générale des groupes et désigner de nouvelles attitudes et responsabilités (Meier, 2008). Selon Martinet et Reynaud (2004), cette nécessaire prise en compte de la complexité fait que le « stratégique retrouve son plein exercice ». Ainsi, inscrire un projet dans une perspective de développement durable oblige à réviser les modes de pensée et à adopter et mettre en œuvre de nouvelles méthodes de travail : combiner et articuler les différents plans d’analyse, concilier les perspectives de courte et de longue durée. Dans cette perspective, l’entreprise ne devrait plus se contenter de réagir aux différentes contraintes qui lui sont imposées mais devrait se doter d’outils lui permettant d’anticiper les évolutions de son environnement afin d’en tirer un avantage économique en accord avec les impératifs actuels. Plus avant, dès lors que le développement durable devient « stratégique » pour l’entreprise, quelle place lui donne-­‐t-­‐on sur le plan organisationnel ? Ageron et Spalanzani (2010) montrent dans une étude sur 78 entreprises en France que la prise en compte du développement durable dans la stratégie de l’entreprise se traduit par une absence d’adaptation de la structure pour plus de 80% des entreprises interrogées. La structuration du développement durable (ou de la RSE) dans les entreprises, n’est pourtant pas neutre, tout comme pour la logistique – autre fonction transversale –, à la fois pour attester de sa reconnaissance « stratégique » dans l’entreprise et pour en coordonner les activités dans ce domaine, notamment les activités de « veille durable » (Lesca, 2010). 3.4.3 La logistique durable Si les articles de recherche relatifs au développement durable sont moins nombreux dans le champ de la logistique que dans ceux par exemple du marketing ou du management (Belin-­‐
Munier, 2010), ils sont néanmoins en forte croissance comme en témoignent le succès des numéros spéciaux dédiés aux interfaces SCM-­‐ développement durable dans les revues majeures que sont par exemple Journal of Operations Management (2007), International Journal of Production Economics (2008), Journal of Cleaner Production (2008) ou en France : Logistique & Management (N° spécial Logistique Durable et Responsable, Vol17, N°1, 2009). 3.4.3.1 Une réelle prise en compte des trois piliers ? Une exploration des bases de données (Emerald, Science Direct, Ebsco, Cairn, etc.) en vue d’identifier les travaux en matière de logistique durable ou SSCM, montre rapidement la 40 diversité des travaux réalisés. La notion de logistique durable recouvre des sujets aussi divers que la gestion des déchets, la green logistics, le reverse logistics, l’éco-­‐conception des produits et emballages, la logistique urbaine durable, etc. Ces travaux font par ailleurs apparaître une grande hétérogénéité définitionnelle de ce qu’est la « logistique » et le « développement durable » ce qui nous a d’ailleurs conduit (Cf. paragraphes précédents) à refaire un rapide point sur ces notions et les risques de méprises associés. De nombreux auteurs définissent la logistique durable comme une logistique qui permet d’atteindre des objectifs économiques, écologiques, sociaux et sociétaux. Dans ce cadre, Carter et Rogers (2008) remarquent que les axes de recherche observables ont exploré différents sujets indépendants incluant le développement de stratégies logistiques ou de politiques d’achat respectueuses de l’environnement, l’amélioration des émissions de gaz à effet de serre liée au choix du matériel roulant, la sélection des prestataires de transport, la sécurité des transports… Les approches théoriques tendent à intégrer les trois dimensions du développement durable : environnementale, économique et sociale. Pourtant, les résultats de plusieurs recherches académiques (Jayaraman et al., 2007, White et Lee, 2009) confirment le fait que les praticiens de la logistique réduisent fréquemment la supply chain durable à sa seule dimension environnementale. Pagell et Wu (2009) concluent également que l’existant des recherches en la matière, pour pertinent qu’il soit, ne fait pas émerger un ensemble de pratiques cohérent en matière de management de la chaîne logistique durable. Des études récentes comme Bai et Sarkis (2010) ont néanmoins insisté sur l'importance des questions sociales et économiques dans le supply chain management. Au-­‐delà de la prise en compte attendue des trois piliers du développement durable, Linton et al. (2007) précisent qu'il est « essentiel d'avancer sur les questions systémiques qui existent à l'intersection de la durabilité, la gestion de l'environnement et la chaîne d'approvisionnement ». Ce type d’appréhension globale, par nature stratégique et systémique induit une véritable complexité de la prise de décisions (Zhu et al., 2008, Bai et Sarkis, 2010) ce qui explique peut-­‐être pourquoi les initiatives en la matière restent à ce jour assez partielles. On assiste néanmoins à un glissement d’une perspective environnementale ciblée sur les opérations logistiques (« green logistics ») à la définition d’une logistique durable. Jarayaman et al. (2007) notent ainsi que le point focal des recherches sur ce thème se déplace d’une optimisation locale des facteurs environnementaux à la prise en compte de la chaine logistique toute entière. Pour autant, l’analyse de littérature de Belin-­‐Meunier (2010) montre bien que les problématiques des recherches conduites sur le thème restent « très centrées sur la dimension environnementale » du développement durable, même si la perspective sociale semble mieux représentée que par le passé. Un biais que relèvent également Seuring et Müller (2008) qui, à l’issue de leur revue de littérature, regrettent que peu de recherches embrassent les trois piliers du développement durable et que le volet social et sociétal soit finalement le moins développé. 3.4.3.2.
De la logistique durable au supply chain management durable Seuring et Müller (2008) dépassent le cadre strict de la logistique et définissent le SCM durable comme « le management des flux de matières, d’informations, de capitaux ainsi que la coopération entre les entreprises de la chaîne logistique qui intègrent les trois dimensions du développement durable, à savoir l’économique, l’environnemental et le social et qui répondent aux exigences des clients et des parties prenantes ». Leur revue de littérature montre bien que les supply chain managers ont à intégrer les préoccupations environnementales et sociales dans leurs tâches quotidiennes et que les entreprises en situation focales dans les chaînes seront tenues pour responsables des performances de leurs fournisseurs dans ces domaines. Il apparaît ainsi que ces entreprises doivent prendre en considération « une part plus importante des chaînes » et qu’elles doivent disposer d'informations plus étendues en particulier si elles souhaitent être pionnières « sur cette voie inexplorée » (Kleindorfer et al., 2005). Dans la même veine, Carter et Rogers (2008) positionnent clairement le supply chain management durable au niveau de l’intention/finalité stratégique de chacune des organisations. Ils définissent le Sustainable Supply Chain Management (SSCM) comme « l’intégration claire et la 41 réalisation stratégique par une organisation de ses objectifs sociaux, environnementaux et économiques dans la coordination systémique de ses principaux processus d'affaires inter organisationnels pour améliorer à long terme la performance économique de l’entreprise et de sa supply chain ». L’approche originale de Monnet (2009) s’inscrivant dans une vision organisationnelle des chaines définit la supply chain en contexte de développement durable comme « une forme organisationnelle étendue, regroupant des acteurs : metteurs sur le marché, détenteurs, récupérateurs, opérateurs, acteurs politiques, selon un intérêt commun de politique de développement durable, lié à la circulation des flux physiques de déchets/produits et d’information associées, tout au long de leurs cycles de vie ». Elle isole en outre parmi les facteurs de mise en œuvre de démarches de management des supply chains en contexte de développement durable, l’implication des parties prenantes et les conditions de qualité relationnelle. Seuring et Müller (2008) abordent également la notion de leviers favorables aux stratégies logistiques en matière de développement durable et citent eux aussi l’influence des parties prenantes précédées des pressions de la réglementation et de la demande des consommateurs. Ageron et Spalanzani (2010) notent pourtant dans une étude exploratoire qu’aujourd’hui, les problématiques de développement durable se traitent essentiellement au niveau intra organisationnel et que rares sont les entreprises qui impliquent leurs partenaires (ici les fournisseurs) dans une supply chain durable élargie. Pourtant, les travaux du Club Demeter (http://www.club-­‐demeter.fr/) (présentés dans Rothier, 2009) montrent que les initiatives en matière de logistique durable, surtout si elles visent des changements importants, voire des ruptures, ne peuvent voir le jour que si les partenaires d’une chaine logistique collaborent à leur mise en place. Collaborations verticales avec les partenaires amont et/ou aval dans la chaine (ex : de l’éco-­‐conception), horizontales avec des concurrents (ex : cas de certaines mutualisations), et diagonales avec d’autres parties prenantes (ex : dans le cadre de partenariats publics-­‐privés avec des collectivités territoriales). Toute initiative logistique durable d’un membre d’une chaine logistique est susceptible impulser un changement dans les pratiques logistiques des autres membres et se propager à l’ensemble d’une chaine. La surveillance des initiatives de logistique durable des partenaires des chaines auxquelles une entreprise participe devrait donc faire partie des pratiques de VLD. Plusieurs travaux (Noireaux, 2009 ; Monnet, 2008) dans le domaine de la gestion des déchets, mettent en avant tout particulièrement le rôle des PSL dans la mise en œuvre de « solutions » logistiques durables. Les PSL, pour lesquels ces manœuvres peuvent constituer de réelles opportunités, pourraient être considérés comme des leaders légitimes pour fédérer des démarches collectives (Camman et Livolsi, 2009) et des sources potentielles d’innovations logistiques dans ce domaine en raison de leur position interfacée (Kacioui-­‐Maurin, 2010). Surveiller leurs initiatives en la matière est donc pertinent, de même que recueillir leur avis sur les innovations à venir. La mise en œuvre d’une logistique durable et plus encore d’un supply chain management durable au sein des organisations semble partielle, éclatée et soumise à des phénomènes complexes. Croom et al. (2009) proposent un modèle d’évolution de la prise en compte du développement durable au sein de la supply chain en mettant en évidence 6 étapes qui traduisent un engagement graduel depuis le simple recyclage volontaire à une vision « cradle to cradle ». Bien qu’appelant à valider ce modèle d’approche progressive des thématiques durables, ils soulignent eux aussi la multiplicité des facteurs d’influence entrant en jeu et l’absence de lien observable dans certains cas d’entreprise entre deux niveaux consécutifs. 42 3.5
Elaboration du guide d’entretien L’état de l’art que nous venons de présenter a confirmé : -­‐
un flou conceptuel sur l’ensemble des notions concernées par la recherche, y compris sur les notions de logistique, développement durable et veille, qui incite donc à la plus grande vigilance sur la manière de réaliser l’état des lieux (fort risque de méprise des répondants à propos des termes utilisés dans les guides d’entretien et les questionnaires), et qui suggére un apport de notre recherche dans ce domaine ; -­‐
des connaissances très partielles sur les pratiques de logistique durable, de veille durable et une quasi absence (si on excepte les travaux des membres de l’équipe de recherche) sur les pratiques de veille logistique et de VLD, ce qui mérite donc d’être étudié en profondeur ; -­‐
l’absence d’enquête sur le sujet, ce qui justifie l’intérêt d’en conduire une dans le cadre de notre projet, et l’absence d’échelles ou d’outils de mesure adaptés, ce qui demande d’en construire, et pourrait constituer un autre apport de notre recherche. Compte tenu de la complexité du phénomène étudié et de son caractère extrêmement récent, compte tenu de l’état de l’art sur les notions centrales de la recherche nous avons décidé d’aborder la recherche qualitative d’une manière large afin de recueillir des éléments sur les pratiques des entreprises et organisations sur quatre points traités dans l’ordre suivant : -­‐
la gestion des flux et la logistique : confirmer le rôle stratégique de la gestion des flux, identifier les évolutions récentes et à venir ; -­‐
le développement durable : appréhender notamment la manière dont les entreprises/organisations définissent cette notion et l’intègrent dans leur stratégie ; -­‐
la logistique durable : quelles sont les initiatives en la matière ? -­‐
la veille et la VLD : quelles sont les pratiques ? quels sont les freins ? quels sont les apports ? L’objectif était de construire un guide d’entretien qui permette aux répondants d’arriver logiquement et progressivement à la notion de VLD. Nous avons donc choisi d’engager l’échange en partant de la logistique (ce que la VLD doit conduire à transformer), du développement durable (le contexte qui explique la transformation des chaines logistiques), puis de la logistique durable (les initiatives qui se mettent en place ou que l’on souhaite développer), en prenant soin de faire définir ces notions par les répondants et de connaître les intentions stratégique des firmes en la matière. Une fois ces bases posées, le guide approfondit les pratiques de veille et de VLD grâce à des questions structurées à partir de la littérature veille, comme cela a été exposé au §3.3. Le tableau 3.4 ci-­‐après fournit les principales questions du guide d’entretien qui est présenté dans sa version complète en Annexe 3 du présent rapport. La formulation des questions a volontairement privilégié l’ouverture pour permettre aux répondants de s’exprimer le plus librement possible et évider d’influencer leurs réponses. L’objectif, dans une optique interprétative et exploratoire, était de recueillir leur vision et pratiques ainsi que celles des organisations dont ils font partie. 43 Tableau 3.4 : Principales questions du guide d’entretien Groupe de questions B : logistique N° de Question 4 à 8 C : Développement durable 9 à 11 D : logistique durable 12 à 16 E : veille 17 à 19 F : VLD 20 à 37 Questions posées 4-­‐Pour vous, qu'est-­‐ce que la logistique ? 5-­‐Qu'est-­‐ce que la logistique dans votre entreprise/organisation ? 6-­‐Pensez-­‐vous que la logistique soit importante dans votre entreprise/organisation ? 7-­‐En matière de logistique, quelles sont les évolutions marquantes que vous avez connues ces dernières années ? 8-­‐En matière de logistique, quelles sont les évolutions marquantes que vous pressentez pour le futur ? 9-­‐Que représente le développement durable pour votre entreprise/organisation ? 10-­‐Quelle est la place du développement durable dans la structure de votre entreprise/organisation ? 11-­‐Votre entreprise/organisation est-­‐elle engagée dans un processus de certification/ labellisation en rapport avec le DD ? 12-­‐Pour vous qu’est ce qu’une chaîne logistique durable ? 13-­‐Qu’est ce que la logistique durable dans votre entreprise/organisation ? 14-­‐Quelles sont les initiatives en matière de logistique durable dans votre entreprise/organisation ? 15-­‐Identifiez-­‐vous des initiatives en matière de logistique durable dans les chaînes logistiques auxquelles participe votre entreprise/organisation ? 16-­‐Si vous deviez améliorer la logistique de votre entreprise/organisation pour mieux répondre aux exigences du développement durable, que proposeriez-­‐vous ? 17-­‐Qu'évoque pour vous le mot veille ? 18-­‐Votre entreprise/organisation pratique-­‐t-­‐elle une activité de veille ? 19-­‐Quelle est la place de la veille dans la structure de votre entreprise/organisation ? 20-­‐Votre entreprise/organisation a-­‐t-­‐elle une pratique de veille relative aux évolutions de la logistique en relation avec le développement durable ? Si oui 21-­‐Que représente la veille logistique durable pour votre entreprise/organisation ? 22-­‐Quelles sont les thématiques que votre entreprise/organisation surveille ? 23-­‐Quels sont les acteurs que votre entreprise/organisation surveille (Si plusieurs acteurs évoqués, demander le les hiérarchiser et de préciser les acteurs "prioritaires") 24-­‐Quelles sont les sources d'information que votre entreprise/organisation utilise pour s’informer en matière de logistique durable ? 25-­‐Dans votre entreprise/organisation, qui effectue la collecte d’informations concernant la logistique durable ? 26-­‐Etes-­‐vous destinataire en interne d’informations relatives à la logistique durable ? 27-­‐Que deviennent les informations collectées par vous ou par d’autres ? 28-­‐Finalement, comment les informations ainsi collectées sont-­‐elles utilisées ? 29-­‐La veille logistique durable est-­‐elle formalisée au sein de votre entreprise/organisation ? 30-­‐Qu'est-­‐ce que la veille logistique durable apporte/a apporté à votre entreprise/organisation ? Si non 31-­‐Quelles sont, d’après vous, les difficultés/freins à la conduite d’une VLD ? 32-­‐Quelles sont les thématiques sur lesquelles votre entreprise/organisation est particulièrement à l’écoute/affût d’informations ? 33-­‐Quels sont les acteurs sur lesquels votre entreprise/organisation est particulièrement à l’écoute/affût d’informations ? (Si plusieurs thèmes évoqués, demander de les hiérarchiser et de préciser les acteurs "prioritaires") 34-­‐Quelles sont les sources d'information vers lesquelles votre entreprise/ organisation se tourne spontanément pour cette recherche d’information ? 35-­‐Etes-­‐vous destinataire en interne d’informations sur votre environnement ? certaines de ces informations sont-­‐elles relatives à la logistique, au développement durable ? A la logistique durable ? 36-­‐Que deviennent les informations collectées par vous ou par d’autres ? 37-­‐Finalement, comment les informations ainsi collectées sont-­‐elles utilisées ? 44 4 Synthèse de tous les résultats obtenus à l’issue de l’étude qualitative 4.1
Présentation de la synthèse des résultats Comme cela a été indiqué au §.2.4 et 2.5, la recherche qualitative a conduit à un important matériau empirique avec de nombreux résultats qu’il nous a semblé intéressant de restituer dans leur ensemble dans ce chapitre. Dans la mesure où, comme cela a été indiqué au §.2.5., les résultats que nous proposons sont le fruit d’un travail réalisé en plusieurs étapes, qui a abouti à une présentation très synthétique des résultats pour chaque [Ri], sans référence aux verbatim, nous invitons le lecteur à consulter les trois rapports annexe qui constituent la base de ce travail. La structure de la synthèse suit la structure générale des trois rapports Annexe (revoir Tableau 2.2). Pour chaque point, nous traitons chaque [Ri] de la même manière. Chaque [Ri] fait l’objet d’une fiche d’une page qui présente la synthèse des Résultats obtenus, les Conséquences et incitations à l’action ainsi que les Prolongements scientifiques envisageables. Certaines fiches de synthèse [Ri] sont complétées par un tableau qui, lorsque cela était pertinent et possible, fait le décompte des réponses obtenues. Les Conséquences et incitations à l’action constituent des pistes d’action tant pour l’ADEME que plus généralement pour les pouvoirs publics, les institutions ou les associations professionnelles, mais aussi pour les organismes de formation. Ces pistes pourront être expérimentées dans le cadre des étapes futures de notre projet. Précisons que les Prolongements scientifiques envisageables ne concernent pas nécessairement les prolongements qui seront effectivement mise en oeuvre dans la suite de ce projet, notamment dans le cadre de l’approche quantitative de l’état des lieux (phase 1.B à venir). Il s’agit plutôt de pistes à destination des chercheurs qui souhaiteraient approfondir nos résultats. A la fin de chaque point, une Conclusion résume les résultats du point et met en évidence les éventuels résultats croisés entre différents [Ri]. Elle est complétée par un tableau qui propose des actions en relation avec les axes de travail génériques de l’ADEME tels qu’affichés dans le site Internet de l’association. Les propositions s’articulent alors autour de 1) Connaître pour préparer l'avenir et anticiper ; 2) Convaincre et mobiliser pour informer et sensibiliser les acteurs ; 3) Conseiller pour favoriser les bonnes prises de décision ; 4) Aider à réaliser pour soutenir les initiatives et investissements en valorisant, lorsque cela est pertinent, l'exemplarité. 4.2
Résultats détaillés de la recherche qualitative Nous présentons maintenant l’ensemble des résultats [Ri]. Le lecteur pourra se reporter à l’Annexe 6 pour voir les liens entre les Ri et les questions du questionnaire. Signalons que certains [Ri] correspondent à des résultats liés à des questions de relance qui n’ont donc pas systématiquement été posées. Néanmoins, l’importance du résultat, qui a par ailleurs été spontanément évoqué par de nombreux répondants, nous a paru mériter de figurer comme un résultat à part entière. Il convient de garder en mémoire que tous les répondants ne se sont pas exprimés sur ce point. 45 POINT 1 : GESTION DES FLUX/LOGISTIQUE [R1] Hypothèse : la gestion des flux est une préoccupation importante des acteurs interrogés Résultats
La gestion des flux est une préoccupation notable pour une majorité d’acteurs interrogés. Si son
caractère prépondérant est clairement confirmé par les PSL et les consultants en logistique dont c’est
le cœur de métier, il est également affirmé par les industriels. Cette tendance est moins nette pour
d’autres types d’acteurs (groupements d’entreprises, institutions) moins directement impliqués dans la
logistique ou la gestion des flux physiques.
Flux physiques et flux d’information sont mis en avant par les répondants qui insistent sur leur
nécessaire complémentarité. L’aspect financier, s’il est précisé, n’est que rarement associé à la notion
de flux. Flux amont et flux aval sont également abordés par les répondants.
L’importance attestée de la gestion des flux est soutenue par différents facteurs liés :
aux caractéristiques du flux à gérer : nature (flux physiques ou d’information, amont ou aval),
volumétrie, rythmes, spécificités du territoire (localisation, contraintes) dans lequel il s’insère,
aux compétences associées à la gestion des flux : besoin de synchronisation et de réactivité,
gestion des produits en juste-à-temps, disponibilité et traçabilité des produits et des
informations dans les réseaux logistiques.
aux obligations de performance du flux : réduction et/ou contrôle des stocks, attentes et
exigences des clients, part du coût logistique dans le coût de revient global.
Les interlocuteurs rencontrés se répartissent de façon relativement équilibrée entre les différentes
catégories de parties prenantes et les équipes de recherche. Pour autant, nous ne pouvons pas
exclure que le secteur d’activité et la taille de l’entreprise étudiée, le type de flux traités ou connus, le
contexte dans lequel ils circulent, le métier et les responsabilités exercés par l’interlocuteur ainsi que
son expérience professionnelle, son implication particulière en matière de logistique, veille ou
développement durable, puissent influencer sa perception de la gestion des flux. La prise en compte
accrue de la gestion des flux par les organisations semble en outre intrinsèquement liée aux
modifications de l’arène stratégique dans laquelle elles évoluent (hyper concurrence, exigences
croissantes des interlocuteurs avals, pression des actionnaires) qui renforceraient « dans l’absolu » le
caractère crucial de la gestion des flux.
Conséquences et incitations à l’action
Institutionnels et associations peuvent s’appuyer sur l’importance avérée de la gestion des flux pour
diffuser des (in)formations spécifiques et asseoir les démarches d’accompagnement. Une
connaissance effective des flux peut être obtenue grâce aux outils connus, à leur éventuelle
amélioration ou par la mise en place de nouveaux modèles/outils permettant de répondre aux
questions suivantes : comment tracer un flux depuis l’origine du produit jusqu’à sa disparition ? Quels
peuvent être les points de blocage dans la gestion des flux ? Quelles sont les difficultés rencontrées
quand les flux sont partagés entre différents acteurs de la chaîne logistique ? Comment calculer un
coût complet, comment réintégrer les coûts externes? Comment quantifier les flux et leurs impacts
dans toutes leurs dimensions (environnementale, sociale, économique) durables ?
Prolongements scientifiques envisageables
L’hypothèse R1 est largement illustrée par les propos de terrain, la gestion des flux s’impose comme
une problématique importante. Une enquête quantitative pourrait permettre d’explorer les liens de
dépendance entre le secteur d’activité/métier des répondants, la nature des flux qu’ils traitent, leur
perception de la gestion des flux et/ou de la logistique et leur degré d’implication dans cette gestion.
46 [R2] Hypothèse : la définition de la logistique ne fait pas l’objet d’un consensus Résultats
La logistique est tout à la fois un secteur d’activité (le « métier » des « logisticiens »), une fonction ou
une activité dans une entreprise et une démarche de gestion des flux, avec une prédominance pour la
gestion des flux physiques (citée par tous les répondants). Sa définition semble par conséquent peu
stabilisée, ne fait l’objet ni de consensus externes, ni parfois même internes, de ce fait, elle débouche
sur une grande variété d’approches.
Les propos des interlocuteurs soulignent ainsi les extrêmes des continuums typologiques habituels
visant à qualifier la logistique :
d’une vision historique « interne » à une vision Supply Chain Management élargie aux
interfaces inter-organisationnelles ;
d’une logique opérationnelle d’exécution à une dynamique de pilotage (intra ou interorganisationnelle) ;
le tout renvoyant à un vaste panel d’opérations (depuis des visions très centrées
transport/entreposage jusqu’à des approches plus intégrées) et à différentes orientations des
flux (parfois de l’extrême amont à l’extrême aval en intégrant le consommateur) correspondant
à autant de pratiques et de métiers ;
s’exerçant dans plusieurs champs et périmètres d’application.
La logistique est également abordée en termes de finalités notamment maîtriser les coûts, organiser
et optimiser les flux (le plus souvent physiques), et apporter du service aux clients.
La logistique et le Supply Chain Management sont parfois clairement distingués voire opposés en
termes notamment de perspective plus opérationnelle et interne pour la logistique, stratégique et
externe pour le Supply Chain Management.
Les institutionnels quant à eux s’intéressent plus à la « manifestation » de la logistique, à ses
éléments tangibles, visibles qui impactent le territoire (transport, aménagement de l’espace).
Dans les sensibilités des répondants, les flux physiques sont omniprésents. Quand les flux
d’information sont mis en avant, ils sont considérés comme indissociables des flux physiques dans
une optique d’optimisation de la circulation physique et sont souvent associés aux systèmes
d’information et outils informatiques supports.
La logistique est fréquemment associée à la satisfaction du client et renvoie au triptyque pragmatique
« bon produit, bon endroit, bon moment ». Les notions de risque, d’incertitude et plus généralement
d’aléas apparaissent également.
Conséquences et incitations à l’action
Les approches de la logistique par les acteurs sont très diverses et touchent les flux amont
(approvisionnement, réception), internes (stockage, expédition) et aval (distribution, transport). Il
conviendrait de mettre en place des actions de communication/animation visant à diffuser une vision
des derniers enjeux/techniques/modélisations de la chaîne logistique en insistant notamment sur la
dimension collaborative, sur la gestion des risques et sur les innovations (technologiques, interorganisationnelles) du Supply Chain Management. Il serait également intéressant de mobiliser ces
visions « expertales » de la logistique au sein de think tank territoriaux (clusters, pôles d’excellence ou
de compétitivité, ORT, ARC) dans une dynamique innovante de réflexion, d’action. Une approche
pertinente de cette sensibilisation/développement devrait prendre en compte les différents secteurs
d’activité ainsi que la taille des entreprises qui peuvent être des facteurs de contingence importants.
La maturité de la chaîne logistique des entreprises peut s’avérer être également un point d’analyse
intéressant.
Prolongements scientifiques envisageables
L’hypothèse R2 issue de la littérature logistique, trouve une réelle concrétisation sur le terrain. La
connaissance intime du répondant (de par sa formation et son expérience professionnelle) semble par
ailleurs impacter fortement la définition qu’il donne de la logistique, ce lien pourrait faire l’objet d’une
recherche de validation statistique. D’autres investigations pourraient en outre explorer les liens
potentiels entre la perception de la gestion des flux par les répondants et les pratiques réellement
observables dans leur organisation en la matière (degré de maturité de la logistique etc.).
47 [R3] Hypothèse : la logistique est reconnue comme une activité stratégique Résultats
Le caractère important voire stratégique de la logistique est confirmé, mais avec des niveaux
différenciés et de façon différente selon les acteurs. Les interactions stratégie-logistique relevées
couvrent un spectre très large. La logistique peut ainsi revêtir des positions diverses :
ne pas avoir de réalité pour l’organisation étudiée ;
mobiliser des moyens (parfois limités, humains, matériels ou technologiques) pour servir la mise
en œuvre de la stratégie d’entreprise à travers la satisfaction du client (qualité de service,
réactivité, valeur ajoutée) ;
alimenter le processus de formulation stratégique ;
être considérée comme stratégique par sa capacité à limiter les coûts (y compris ceux
d’investissement) et les dysfonctionnements ou à asseoir des axes de différenciation et de
développement pour l’entreprise ;
constituer le cœur même de la définition de l’organisation.
Le lien entre logistique et développement durable apparaît rarement dans les propos des interviewés
ainsi que celui entre logistique et innovation. Enfin, les interactions entre logistique et territoire sont
également explicitement mentionnées par les institutionnels.
Conséquences et incitations à l’action
Pour certains acteurs, la logistique n’est pas assez reconnue comme stratégique et dispose de
moyens encore insuffisants pour prendre sa réelle « place » dans les entreprises. Cela induit des
comportements coûteux pour l’entreprise et la société. Il paraît donc important de sensibiliser les
acteurs (notamment les dirigeants et décideurs) sur les coûts des dysfonctionnements logistiques pour
valoriser une logique d’investissement (humain, technologique, organisationnel, financier). D’une
manière synergétique, la maîtrise de ces coûts via une organisation logistique cohérente, structurée et
coordonnée et des investissements compétitifs devrait permettre de générer de véritables
différenciations pour les acteurs. La notion de schéma logistique doit être abordée par les entreprises
pour permettre de donner à la logistique une dimension plus stratégique. Ces réflexions doivent
inclure un questionnement élargi au réseau d’acteurs amont, internes et aval (localisation des
fournisseurs, évolution globale des marchés…).
Les institutions peuvent jouer ici un rôle prépondérant en favorisant les investissements logistiques, la
planification territoriale voire en incitant à l’action collective innovante. Ce rôle est essentiel dans la
mesure où le secteur est une filière stratégique pour la France et parce que les métiers et les activités
de la logistique représentent de potentiels vecteurs d’innovation.
Prolongements scientifiques envisageables
Le caractère stratégique (Hypothèse R3) de la logistique est affirmé par le terrain. Cependant les
répondants confirment ici à nouveau, de façon indirecte, les difficultés à obtenir un consensus sur la
notion de logistique. Il convient donc de se montrer vigilant lors de l’élaboration de tout questionnaire
ou outil de collecte de données relatif à la logistique en formulant les questions de façon à éviter les
biais d’interprétation.
Les entreprises attachent à la logistique différentes intentions stratégiques, la perception du caractère
stratégique de la logistique peut différer selon les secteurs d’activité, la taille des entreprises, et selon
la part des coûts logistiques dans le chiffre d’affaire.
Une enquête quantitative pourrait dans ce contexte approfondir les contenus de veille à privilégier
pour soutenir ces intentions stratégiques.
48 [R4] Question : quelles sont les évolutions marquantes pour la logistique ces dernières années ? Résultats
La logistique globalement, dans son essence, apparaît soumise et/ou à l’origine de très nombreuses
évolutions tant au niveau technique, technologique qu’au niveau des objectifs poursuivis et du
périmètre d’action couvert. Le déplacement/élargissement géographique des activités est porteur de
complexité. Les modifications évoquées concernent aussi bien la logistique en tant qu’activité, qu’en
tant que discipline de gestion et en tant qu’industrie.
Parmi les évolutions de l’activité, les plus nombreuses portent sur les flux traités (leur dispersion, leur
éclatement, leur ampleur géographique, leur complexité multi-canale et leur accélération croissante) et
sur la gestion de ces flux (en temps réel). Les systèmes d’information et technologies associées
(sophistication, interopérabilité, intégration de progiciels spécialisés WMS, TMS, ERP, Voice picking)
sont tout particulièrement mis en avant notamment pour leur rôle dans le suivi, la synchronisation et la
répartition des flux. La traçabilité est ainsi signalée comme un facteur déterminant dans l’évolution de
la logistique. Ses dimensions juridiques appellent par ailleurs une sécurisation (gestion des risques en
préventif et en curatif). D’un point de vue stratégique, les entreprises se voient dans la nécessité
d’optimiser les services au client tout en maîtrisant les coûts de leurs flux et stocks. La rationalisation
nécessaire de ces flux passe alors par la collaboration, la mutualisation, l’anticipation, le suivi et l’aide
à l’action. La prise en compte du développement durable émerge pour quelques rares répondants ; la
logistique urbaine est également fortement mise en avant par certains, notamment la problématique
du dernier kilomètre.
La logistique en tant que discipline de gestion est signalée par deux répondants comme ayant acquis
une position fonctionnelle reconnue au sein des organisations confirmant ainsi la prédominance de la
gestion des flux signalée en R1.
Les schémas logistiques évolutifs évoqués induisent souvent une réflexion autour des problématiques
d’internalisation/externalisation. Le développement des entreprises et des métiers logistiques et les
difficultés actuelles que rencontrent ces organisations sont également mis en avant.
Conséquences et incitations à l’action
Ce caractère extrêmement évolutif de la logistique rend sa définition difficile (Cf. R2) et sa
connaissance fragile. Les évolutions que la logistique a connues nécessitent parfois de véritables
mutations de la part des entreprises, ce qui peut les fragiliser voire rendre difficile leur réponse aux
attentes des clients.
Les efforts requis en matière de définition partagée et d’appréhension de l’activité et de ses évolutions
appellent le renforcement de lieux/dispositifs permettant le partage et la diffusion des connaissances.
Par ailleurs, les mutations observées ou pressenties posent de vraies questions sur l’évolution des
compétences et des métiers.
Prolongements scientifiques envisageables
La redéfinition en cours des frontières logistiques de l’entreprise par les actions de collaboration, de
mutualisation appelle des approfondissements sur ces stratégies partenariales et/ou de coopétition,
leurs conditions d’émergence, le ressenti des acteurs impliqués.
Les évolutions citées pour la logistique semblent influencées par le point de vue d’observation du
répondant qui est lié à son métier, ses expériences et ses centres d’intérêt. Une enquête quantitative
pourrait valider scientifiquement ce lien pressenti et explorer les relations entre le secteur d’activité de
l’entreprise, sa taille, son degré de maturité logistique et la perception qui en résulte des évolutions.
49 [R5] Question : quelles évolutions marquantes dans les prochaines années pour la logistique ? Résultats
La plupart des évolutions pressenties est dans la lignée des tendances actuelles. L’intégration des
systèmes d’information et des matériels (notamment pour le pilotage en temps réel et la traçabilité), le
renforcement de la tension des flux (lean management), le développement de la mutualisation sont
ainsi à nouveau mentionnés. L’amélioration des conditions de travail dans les métiers logistique est
évoquée par certains comme une évolution indispensable en relation avec les nouveaux outils et
techniques en développement. Les entreprises insistent également sur le rôle joué par les clients,
identifiés comme étant au cœur des ruptures logistiques.
On constate également qu’en matière de transport, le choix opérationnel du routier est net par rapport
aux potentialités ferroviaire/maritime/fluvial. Nonobstant, certains répondants affichent une rupture en
mettant en avant la prise en compte du développement durable comme une évolution à
venir/souhaitée. Le volet environnemental est ici privilégié et souvent affiché comme une opportunité :
logistique verte (report modal, transport propre), logistique urbaine, reverse logistique.
Conséquences et incitations à l’action
La difficulté à appréhender les évolutions à venir est évidente, les acteurs émettent plutôt des
convictions, des croyances ou des attentes ! Les évolutions qu’ils identifient sont diverses,
contingentes mais souvent en continuité de l’existant. Un système de veille permettrait sans doute de
clarifier ces visions, d’objectiver les tendances, de se projeter de façon moins subjective et d’ouvrir la
réflexion vers de nouveaux possibles.
Les institutions (notamment dans le cadre de la logistique urbaine) sont vues comme des sources
d’évolution non négligeables et ont donc un rôle d’accompagnement à jouer en développant des
outils/dispositifs leur permettant de mieux connaître les flux urbains et leurs implications, en activant
les leviers dont elles disposent (réglementation, taxation) pour réguler les trafics, en intégrant une
vision globale des flux et de leur cohabitation avec [et dans] la ville et en communiquant sur les
démarches à mettre en œuvre. Avec la question du dernier kilomètre, la logistique entre en effet
fortement en relation avec le consommateur/citoyen.
Prolongements scientifiques envisageables
Dans une phase quantitative, il serait intéressant de tester si les évolutions pressenties pour la
logistique sont influencées par le secteur d’activité et la taille de l’entreprise ou organisation du
répondant, sa fonction et position hiérarchique, son expérience professionnelle, sa sensibilité
personnelle au développement durable.
L’engagement souhaité vers le développement durable pose le problème de la réglementation de
façon explicite. Par ailleurs, il se heurte au maintien majoritaire d’un tout routier justifié par des raisons
de coûts, par le déficit de flexibilité et de performance des solutions alternatives. Il serait intéressant
d’approfondir ce point et, en parallèle du report modal, d’analyser les opportunités de la co-modalité.
50 CONCLUSION POINT 1 : GESTION DES FLUX / LOGISTIQUE L’approche exploratoire de la gestion des flux au sein des entreprises/organisations étudiées, de son importance et de ses évolutions observées ou pressenties, a permis de mettre en évidence des « préoccupations partagées ». L’importance de la gestion des flux et plus spécifiquement de la logistique est ainsi attestée par la majorité des acteurs et perçue comme une problématique souvent majeure. En revanche, la définition de la logistique n’est pas encore stabilisée et fait l’objet d’une grande variété d’approches. Ainsi, les propos recueillis, loin de converger vers une vision unanime, s’insèrent sur un continuum retraçant a posteriori les évolutions connues de la pratique (d’une vision transport/entreposage au Supply Chain Management). La contextualisation de la définition par rapport au secteur d’activité est alors certaine. Les évolutions passées, présentes et futures exercent un poids considérable sur la logistique. Ces évolutions peuvent relever de la rupture, appeler de nouvelles pratiques, tout en confortant la nécessité d’offrir un service de qualité à moindre coût. Le développement durable apparaît majoritairement encore comme une contrainte pour la logistique, comme l’obligation de répondre aux pressions exercées par l’Etat, les collectivités territoriales, les clients, de composer avec l’évolution des prix des énergies. L’étude approfondie des verbatim collectés signale également l’existence de positionnements marginaux reflétant parfois des avancées significatives, susceptibles de modifier la vision des acteurs. Pour l’entreprise PA1 par exemple, le développement d'innovations logistiques et la structuration d’un réseau de partenaires ont été des capacités essentielles pour conforter la compétitivité de cette entreprise très engagée, dès sa création, dans une logistique à la pointe de la technologie. Pour ID2, la logistique est l’un des champs d’application du développement durable, état d’esprit historique de l’entreprise. Pour AR3, logistique et aménagement du territoire sont intimement liés. La logistique apparaît, tout à la fois, un problème et une solution. Inclue dans une évolution de l’ensemble de l’environnement managérial, elle se modifie en même temps que la mentalité des acteurs, mais aussi que les outils des acteurs. La participation des institutions pour faire évoluer le secteur est une évidence. En complément des institutions en charge de l’application et de la territorialisation du Grenelle de l’environnement, l’ADEME a un rôle très important à jouer dans l’accompagnement des acteurs (entreprises, organisations), tout particulièrement en ce qui concerne la logistique. Elle peut s’inscrire, sur ses champs d’actions spécifiques, dans les multiples possibilités d’action qui se dessinent concernant notamment l’optimisation du parc roulant, le soutien aux modes alternatifs, le développement des compétences logistiques des entreprises et des territoires. 51 Missions clefs de l’ADEME Besoins identifiés Gestion des flux/Logistique Connaître La difficulté à appréhender les évolutions à venir de la logistique est évidente : un système d’observation et de veille permettrait sans doute de clarifier ces visions et d’envisager de nouveaux possibles, d’objectiver les tendances, de mieux identifier les innovations porteuses de sens et d’avenir pour la filière. Le déficit de connaissances communes plusieurs fois observable renforce l’importance des lieux/dispositifs favorisant le partage et la diffusion des connaissances (think tank territoriaux par exemple). Convaincre et mobiliser Conseiller La définition de la logistique ne faisant pas l’objet d’un consensus, des opérations d’information/sensibilisation sont nécessaires pour diffuser les derniers enjeux/techniques/modélisations du Supply Chain Management. La mobilisation des institutionnels autour de la thématique du coût des dysfonctionnements logistiques permettrait de faire évoluer les mentalités des acteurs en valorisant une logique d’investissement. Une communication/animation autour des innovations en logistique est en outre importante pour adapter l’offre aux implications du Grenelle de l’environnement. La mise en œuvre du développement durable (notamment du facteur 4) implique une connaissance effective des flux qui peut être obtenue grâce aux outils connus, à leur éventuelle amélioration/adaptation voire à la création de nouveaux modèles. Les mutations observées ou pressenties posent de vraies questions sur l’évolution qualitative des compétences et quantitative des métiers. Privilégier conseil et expertise est ici important pour générer une dynamique durable d’accompagnement des ressources humaines en logistique. Aider à réaliser Institutionnels et associations peuvent s’appuyer sur l’importance avérée de la gestion des flux pour diffuser des (in)formations spécifiques ; ébaucher des projets adaptés aux réalités territoriales et asseoir des démarches d’accompagnement. Les institutions, vues comme des sources d’évolution par les acteurs économiques, peuvent jouer un rôle prépondérant en favorisant les investissements logistiques. Ce rôle est essentiel dans la mesure où le secteur est une filière stratégique pour la France et parce que les métiers de la logistique représentent de potentiels vecteurs d’innovation. 52 POINT 2 : DEVELOPPEMENT DURABLE [R6] Hypothèse : la définition du développement durable ne fait pas l’objet d’un consensus et donne plus d’importance au pilier écologique Résultats
L’ensemble des entreprises interrogées sur la définition du développement durable cite spontanément
le pilier environnement. Toutefois, les trois piliers du développement durable ne viennent pas
systématiquement à l’esprit de tous les répondants même si une majorité d’entre eux l’aborde de
manière explicite ou implicite :
l’environnement (cité par 45 entreprises),
le social (cité 34 fois),
l’économique (cité 28 fois).
La dimension écologique semble s’imposer à l’esprit des répondants quand ils sont interrogés sur la
définition du développement durable. Le volet social arrive en deuxième position au travers
d’éléments tels que : la formation, l’insertion de publics spécifiques ou encore l’amélioration des
conditions de travail.
Le pilier économique est celui qui reste le moins abordé et surtout de manière très inégale, peut-être
parce qu’il est implicite pour les personnes interviewées. En revanche, il est parfois associé
explicitement à la dimension environnementale, notamment au coût du carburant.
Les termes associés au développement durable sont nombreux et divers, parfois spécifiques à
l’activité exercée, parfois éloignés du répertoire classique des gestionnaires. Si le facteur 4 n’est pas
spontanément évoqué, la question du CO2 (très fréquemment évoquée) semble en revanche
prégnante.
Conséquences et incitations à l’action
Le développement durable semble s’être diffusé dans les organisations ainsi que dans les mentalités
et les valeurs des acteurs individuels. Les entreprises font l’objet de pressions externes (clients, Etat,
opinion publique) pour dépasser les effets d’annonce et mettre en œuvre des pratiques cohérentes
avec les objectifs du développement durable. Dans quelques rares organisations, des pressions
internes (salariés, dirigeants, syndicats) semblent les y inciter également.
Le développement durable semble plus souvent associé à des sources de dépenses qu’à des gains
potentiels. Mieux valoriser le volet économique du développement durable, ainsi que les possibilités
de retour sur investissement à court, moyen et long termes, pourrait inciter les entreprises qui hésitent
encore, et celles dont l’activité les expose moins directement aux normes environnementales.
Prolongements scientifiques envisageables
Mettre en avant, sous la forme de cas concrets et exemplaires les pratiques globales de certaines
entreprises et calculer des indicateurs de performance simples, voire leur retour sur investissement,
permettrait d’encourager le benchmarking et d’identifier des bonnes pratiques.
L’ensemble des verbatim collecté constitue un matériau de recherche exploitable dans le cadre d’une
analyse sémantique du discours qui permettrait de mettre en évidence les vocables et lexiques les
plus utilisés pour faire référence au développement durable, le contexte dans lequel ils sont employés,
les liens existant entre les différents mots privilégiés et les cartographies cognitives sous-jacentes. Ce
type d’analyse permettrait également d’affiner l’exploration des représentations des acteurs en
entreprise/organisation sur ce thème, et d’émettre des recommandations en matière de répertoire
lexical à privilégier pour de futures actions de communication/sensibilisation.
53 Tableau R6 -­‐ Eléments de définition du développement durable Types de
parties prenantes
Nombre
d’entreprises
Sociétés industrielles
Eléments de la définition du développement durable
Environnement
Social
Economique
13
13
10
8
PMI
9
9
6
4
Grande entreprise industrielle
4
4
4
4
Sociétés commerciales
4
4
2
1
Grand distributeur
1
1
-
-
PME de service
1
1
1
-
GSS
2
2
1
1
Prestataires de services logistiques
10
10
8
9
Grand PSL généraliste
4
4
4
5
PSL intégré à un distributeur
2
2
2
2
Commissionnaire en fruit et légumes
1
1
1
1
Commissionnaire de transport
1
1
-
-
Tractionnaire portuaire
1
1
-
-
Autres prestataires
1
1
1
1
Gestionnaires infra- et superstructures
4
4
3
3
Ports
1
1
1
1
Aménageurs
2
2
1
1
Gestionnaires d’infrastructures
1
1
1
1
Institutionnels
8
8
6
6
MEEDAT
1
1
-
-
DREAL
1
1
1
1
Syndicat intercommunal
2
2
1
1
Ville
1
1
1
1
Partenaire de valorisation de la filière
agro-alimentaire
1
1
1
1
Observatoire régional
1
1
1
1
Cluster ou pôle de compétitivité
1
1
1
1
Autres parties prenantes
6
6
5
5
Entreprise de veille
2
2
1
1
SSII pour la logistique
2
2
2
2
Consultant spécialisé en logistique
2
2
2
2
Totaux
45
45
34
28
54 [R7] Question: que représente le développement durable pour l’entreprise/organisation étudiée ? Résultats
Les visions stratégiques du développement durable sont très contrastées. Pour certains acteurs c’est
une source d’opportunités tandis que d’autres n’y voient qu’une contrainte supplémentaire à laquelle il
va falloir se plier.
28 des 45 organisations interrogées considèrent que le développement durable a une importance
stratégique et qu’il est source d’opportunités pour :
diminuer les coûts,
développer l’image de l’entreprise,
fidéliser les clients,
maintenir un avantage concurrentiel.
Toutefois, pour certains répondants (18 sur 45), cette opportunité est aussi source de contraintes :
en matière de mise en conformité (réglementation, normalisation…), de réorganisation, de
temps…,
imposée par les parties prenantes (les actionnaires, les élus, les clients, le législateur…).
Pour les trois quarts des répondants interrogées, le développement durable n’est pas une priorité
stratégique. Cette perception des entreprises contraste avec celle des organisations publiques. Les
acteurs institutionnels, dont la mission consiste à mettre en application ou à favoriser les directives du
Grenelle de l’environnement, attestent, dans le cadre de leur mission, du caractère stratégique du
développement durable et de ses enjeux collectifs (pour les territoires, la nation voire la planète).
Conséquences et incitations à l’action
Les représentations des entreprises/organisations concernant le développement durable prennent
forme et modèlent une vision du développement durable en tant que source d’opportunités ou élément
de la stratégie des organisations. La mise en œuvre concrète du développement durable s’envisage
alors progressivement même si parfois l’action n’est due qu’à la contrainte réelle ou ressentie. L’action
couplée de l’Etat – qui accentue les contraintes – et des collectivités – qui peuvent mettre en avant
des actions exemplaires en matière de développement durable – devrait permettre une dynamique
positive entrainant une amélioration des représentations et le développement d’actions concrètes.
Prolongements scientifiques envisageables
La prise de conscience de l’importance du développement durable semble à ce jour plus développée
au sein des institutions parties prenantes de son application directe (ville, syndicat intercommunal,
autres). Une enquête quantitative de large ampleur pourrait permettre de dresser un bilan plus précis
et représentatif des représentations et des actions concrètes menées par les entreprises françaises en
termes de développement durable.
Le développement durable induit de nouvelles perspectives stratégiques. L’avantage concurrentiel, de
court terme, plutôt lié à la demande du client (ex : bilan carbone sur le transport de leur marchandise)
et à l’offre des concurrents, est associé à la recherche de légitimité, de plus long terme, inhérente aux
besoins, implicites et explicites de l’ensemble des parties prenantes.
55 [R8] Question : le développement l’entreprise/organisation ? durable correspond-­il à une valeur dans R8 correspond à une question n’ayant pas été systématiquement posée (il s’agissait d’une question de relance), tous les répondants ne sont pas exprimés sur ce point. Résultats
De façon cohérente avec les résultats précédents (R7 notamment), le développement durable n’est
important que pour certaines organisations.
Le développement durable est par ailleurs perçu comme une valeur ou un engagement qui est ou
devrait être porté par la direction générale, mais pourrait être aussi un projet collectif porté par
l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Les répondants expriment parfois des écarts entre leur vision
du développement durable et les engagements concrets de leurs dirigeants en la matière, soulignant
ainsi la stérilité ou la fragilité de leurs prises de positions individuelles pour améliorer le
développement durable dans l’entreprise quand leur direction n’y porte que peu d’intérêt…
Cette question permet de faire ressortir le rôle prépondérant de la direction générale. Lorsque le
développement durable est une valeur portée par le dirigeant, alors il ferait également partie de la
culture de l’entreprise et des objectifs précis et contrôlables lui seraient fixés. Inversement, lorsque le
développement durable n’est pas une valeur portée par le dirigeant, il ne ferait pas partie des objectifs
prioritaires de l’entreprise.
Le secteur d’activité de l’entreprise peut avoir un impact sur l’intérêt porté ou non au développement
durable (certains secteur sont plus soucieux/contraints par l’environnement), en revanche la taille ne
semble pas un critère.
Conséquences et incitations à l’action
Le rôle, les convictions et les valeurs du dirigeant semblent donc être les premiers leviers sur lesquels
agir pour favoriser la mise en œuvre du développement durable dans les organisations. C’est donc
vers eux que devraient porter majoritairement les incitations à l’action. Des journées de sensibilisation,
des groupes de travail horizontaux, le recours aux collectifs préexistants (clubs de dirigeants,
associations professionnelles) pourraient peut-être permettre de diffuser les valeurs du
développement durable auprès des dirigeants d’entreprises.
Prolongements scientifiques envisageables
Il serait intéressant de mieux cerner le lien entre l’engagement du dirigeant et la dynamique de
l’organisation dans la diffusion et la mise en œuvre du développement durable. De la même façon,
des recherches qualitatives pourraient explorer le rôle de « champion » que semblent jouer certains
individus personnellement investis dans le développement durable, les modalités existantes et/ou
envisageables d’essaimage de cette préoccupation au sein de leurs organisations respectives. Ces
études permettraient de poser des hypothèses plausibles.
Dans un second temps, une approche quantitative pourrait explorer plus précisément ces liens pour
valider ou invalider le rôle de leurs déterminants.
56 [R9] Question : l’entreprise se fixe-­t-­elle des objectifs en relation avec le développement durable ? R9 correspond à une question n’ayant pas été systématiquement posée (il s’agissait d’une question de relance), tous les répondants ne sont pas exprimés sur ce point. Résultats
Majoritairement les entreprises/organisations interrogées affirment se fixer des objectifs en matière de
développement durable. Toutefois, les objectifs cités (quand ils le sont) sont très disparates. La
plupart des réponses sur le sujet sont soit évasives (pas d’indicateurs mesurables), soit restrictives
(trier les déchets, former les commerciaux à l’éco-conduite, etc.) Quelques rares répondants
expriment néanmoins une intention globale d’amélioration et de progression sur le sujet.
Conséquences et incitations à l’action
Cette question semble directement liée aux deux résultats précédents (Cf. R8 et R7). Il est probable
que l’entreprise ne mettra en place des objectifs précis en matière de développement durable qu’à
partir du moment où leurs dirigeants seront réellement convaincus des impacts positifs d’une telle
démarche et que des objectifs stratégiques en lien avec le développement durable seront définis.
Des groupes de projets interentreprises, pilotés par des experts (issus des organismes en charge de
la mise en place du Grenelle de l’environnement par exemple), pourraient être lancés dans le but de
définir les objectifs pertinents pour déclencher/soutenir/contrôler la mise en place d’une démarche de
développement durable. D’un point de vue opérationnel, l’objectif de ces groupes pourrait aussi être la
recherche et/ou la création d’outils génériques simples et adaptés pour amorcer une telle démarche.
Prolongements scientifiques envisageables
Il semble que l’implication du dirigeant (Cf. R8) et la maturité de la démarche de développement
durable pourraient avoir un impact sur la précision des objectifs fixés et leur mesure effective. Ces
éventuels liens de causalité et leur sens pourraient être explorés par une enquête quantitative.
Par ailleurs, une approche du développement durable associant chercheur et entreprise permettrait
sans doute de réaliser des transferts de technologies et de savoirs à la fois au sein de l’entreprise
mais aussi dans le réseau des partenaires.
57 [R10] Question : quelle place pour le développement durable dans la structure de l’entreprise/organisation ? Résultats
La présence du développement durable n’est pas toujours explicitement lisible dans la structure des
entreprises/organisations. Quand elle y figure, c’est sous des formes diverses : une direction
développement durable rattachée à la direction générale, un service dédié, une mission
développement durable confiée à une fonction existante... Ainsi, le développement durable est parfois
rattaché à la qualité (le plus fréquemment), à la communication, à la gestion des ressources humaines
ou à l’innovation. On observe toutes les formes d’organisation sans qu’aucune ne semble
prépondérante : d’un développement durable explicitement identifié dans l’organigramme comme un
service à part entière jusqu’à une pratique latente et diffuse sans responsable ni réelle position dans
l’organisation.
Il semble toutefois, que pour les grandes entreprises industrielles, le développement durable fasse
plus souvent l’objet d’un service dédié et clairement identifié dans l’organigramme. Il est parfois
associé à des relais, groupes ad hoc ou individus identifiés, permettant d’animer les pratiques. A
l’inverse, le développement durable est peu souvent présent structurellement au sein des institutions
pour qui la prise en compte des directives des autorités de tutelle semble effective mais diffuse.
Conséquences et incitations à l’action
Les organisations semblent s’approprier le développement durable de manière très variable. Au-delà
de la question (peut-être réductrice) de la structuration du développement durable, se pose clairement
celle du management du développement durable, du déploiement, de l’appropriation et de l’animation
de la démarche notamment au sein des grandes organisations. L’incitation à l’action peut passer par
l’explication des avantages stratégiques à mettre en œuvre le développement durable.
Prolongements scientifiques envisageables
Une approche comparative théorique permettrait de comparer les évolutions diachroniques et leurs
facteurs d’influence, d’isoler les caractéristiques des fonctions transverses qui entrainent des
difficultés de structuration, voire de déterminer/confirmer conceptuellement, puis sur le terrain, un
modèle de structuration efficient pour ce type de fonctions.
En matière de structuration du développement durable en entreprise, il semble intéressant de valider
(ce qui pourrait être fait par une approche quantitative) l’influence des déterminants génériques (taille,
stratégie).
La question de la légitimité des « porteurs » désignés pour promouvoir / soutenir / opérationnaliser le
développement durable au sein des organisations est également un thème de recherche intéressant.
58 [R11] Question : quel engagement dans des processus de certification/labellisation en rapport avec le développement durable ? Résultats
Les répondants citent des dispositifs variés de certification/labellisation, la plupart liés à leur activité.
Certaines entreprises sont très actives en la matière et cumulent labels et certifications. Les grandes
entreprises semblent disposer de chartes internes de développement durable et sont parfois
signataires de pactes au niveau international.
Les organisations institutionnelles seraient, quant à elles, plus sensibles au label soit parce qu’elles
sont elles-mêmes labellisées, soit parce qu’elles créent et promeuvent des labels pour les agents
économiques de leur territoire.
Certaines réponses laissent à penser que les dispositifs de certification/labellisation ne sont pas très
bien connus et nos répondants ne savent pas toujours avec certitude quelles sont les
labellisations/certifications de leur entreprise. Le lien n’est pas toujours fait non plus entre certification
et développement durable.
Conséquences et incitations à l’action
Les certifications (14001, 28000) et labels offrent un cadre pour la mise en œuvre d’éléments de
développement durable visibles. La pression des parties prenantes augmente, les entreprises
certifiées veulent travailler avec des entreprises également certifiées, ce qui potentiellement devrait
donner lieu à une véritable dynamique en la matière. Le rôle des institutionnels peut être ici
d’accompagner
les
entreprises
vers
une
meilleure
appréhension
des
caractéristiques/coûts/obligations/processus des certifications/labellisations existantes afin de les
aider dans leur prise de décision.
Prolongements scientifiques envisageables
Les liens entre démarche de développement durable et processus de certification/labellisation ne sont
pas aussi évidents qu’on pourrait le croire. Les certifications ne reflètent pas nécessairement une
démarche approfondie tandis qu’une démarche de développement durable même avancée ne se
traduit pas forcément par une recherche de certification. Pour certains répondants à l’inverse les
certifications semblent stimuler l’engagement. Une exploration approfondie des facteurs incitatifs aux
certifications/labellisation permettrait d’isoler l’influence des démarches de développement durable en
cours et de valider/invalider le poids des clients (leurs exigences ou la volonté de l’entreprise de
communiquer à leur endroit) dans la recherche de certification des entreprises.
En outre, les connaissances scientifiques et managériales déjà acquises en termes de certification de
la qualité ont créé un grand nombre d’outils et de méthodes qui peuvent être utilisables dans ce
cadre : amélioration continue, cercle de qualité, amélioration des processus, management par
objectifs, etc. Cette boite à outils pourrait être mobilisable sur des problématiques de développement
durable.
59 CONCLUSION POINT 2 : DEVELOPPEMENT DURABLE L’exploration des perceptions des répondants en matière de développement durable a tout d’abord permis de mettre en évidence le caractère prédominant de sa dimension environnementale ainsi qu’une familiarité certaine des interviewés avec ses trois piliers. Pourtant pour la grande majorité des entreprises/organisations interrogées, le développement durable – dont la vision oscille entre contrainte et opportunité – n’est pas considéré comme une priorité stratégique et ne constitue pas forcément une valeur importante pour l’organisation. De façon cohérente, les objectifs qui sont affectés au développement durable sont flous ou se cantonnent à des actions précises et ponctuelles, la plupart du temps liées à la dimension environnementale du concept. Le rôle de la direction générale (ou du dirigeant) pour porter la démarche de développement durable semble prépondérant. Le développement durable s’insère dans les organigrammes des entreprises de manière très différente même si dans les plus grandes d’entre elles, il est souvent confié à un service dédié. Au sein des institutions, il apparaît en revanche peu structuré. Enfin, les situations observables sont également très contrastées en matière de certification/labellisation, et les engagements des organisations sont divers. L’étude approfondie des verbatim collectés nous a pourtant permis d’isoler des positionnements marginaux reflétant des engagements exemplaires en matière de développement durable, mobilisables à titre de bonnes pratiques dans le cadre par exemple d’actions de sensibilisation. PG4 affiche une véritable politique de mise en place du développement durable et décline cette stratégie au travers d’outils dédiés et de pilotes formés. Leurs objectifs sont mesurables, contrôlés et concernent les trois piliers. Chez ID2, le développement durable semble intégré à tous les niveaux. L’entreprise se considère en recherche permanente de fonctionnement durable et cherche en la matière l’amélioration continue. Les institutions disposent de plusieurs leviers d’action exposés dans le tableau ci-­‐après. 60 Missions clefs de l’ADEME Connaître Convaincre et mobiliser Conseiller Aider à réaliser Besoins identifiés Développement Durable Les perceptions des individus en matière de développement durable, même si elles tendent à intégrer les trois dimensions, sont variables au sein des organisations. Les campagnes/documents d’information que les institutions sont à même de produire et diffuser peuvent encore contribuer à améliorer le niveau de connaissance des professionnels, tant au niveau individuel que collectif, et susciter ainsi un intérêt plus conséquent pour les possibilités managériales et stratégiques générées par le développement durable. Parmi les leviers dont disposent les institutions pour sensibiliser les entreprises au développement durable, on peut citer la mise en avant chiffrée de retours sur investissement. Une attention particulière accordée à la dimension performance globale du développement durable permettrait d’insister sur les gains potentiels (financiers et non financiers) que l’entreprise peut dégager des investissements durables. Le dirigeant semble être un levier majeur pour favoriser la mise en œuvre du développement durable dans son entreprise/organisation. C’est sur cette cible que pourraient, dans un premier temps, porter spécifiquement les efforts de sensibilisation. De nombreux outils, adaptés au degré d’avancée de l’entreprise en matière de développement durable, restent à concevoir ou finaliser pour ancrer au plus près le développement durable dans le fonctionnement des organisations. Parmi ces outils ou démarches, on peut citer la mise à disposition d’une base de données sur les certifications/labellisations existantes, sur les méthodes existantes au sein des institutions (démarche de réduction de consommation de l’énergie, démarche de production d’énergie), la création d’un « guichet national unique » développement durable (dans l’esprit de celui de la facilitation à la création d’entreprises) notamment destiné à simplifier l’appréhension des règlementations existantes et en cours d’élaboration ainsi que leurs impacts potentiels sur les organisations et leurs processus logistiques. Tout d’abord, via une aide technique : les institutions peuvent accompagner les entreprises dans leurs certification / labellisations liées au développement durable. Au-­‐delà, une aide relative à la prise en compte de la complexité peut aussi être nécessaire. Des groupes projets entreprises / institutions peuvent ainsi s’attacher à formaliser un système d’objectifs pour le développement durable, à compiler une taxinomie de compétences liées au développement durable. Les exemples à développer viendront de la demande émise par le terrain. 61 POINT 3 : LOGISTIQUE DURABLE [R12] Hypothèse : la définition de la logistique durable/chaîne logistique durable ne fait pas l’objet d’un consensus Résultats
Les répondants éprouvent des difficultés à définir et à opérationnaliser la notion de logistique durable,
évoquent le besoin de préciser (ou faire préciser) les contours du concept. Ils insistent sur le besoin
de critères ou indices pour qualifier la durabilité de la logistique. Les éléments de réponse donnés
sont alors divers et peu convergents ; malgré tout se dessine la vision d’une logistique qui s’inscrit
dans la durée, qui prend en compte le développement durable dans ses décisions et ses choix et qui
s’appuie parfois sur l’idée de mise en commun, de mutualisation.
La logistique durable apparaît ainsi comme un processus de création de valeur qui ne gaspille pas ou
utilise mieux ses ressources, limite ou maitrise ses impacts négatifs sur les milieux et les hommes,
réduit son empreinte carbone et garantit la durabilité des processus logistiques engagés. Certains
répondants indiquent dans ce contexte la nécessité de repenser les dispositifs établis. Le volet
environnemental est mis en avant par une majorité de répondants, le volet social apparaît beaucoup
moins. La dimension économique est intégrée de façon variable par les répondants, parfois
implicitement, souvent abordée par le biais des coûts ou de la pérennisation de l’organisation.
La logistique durable est associée à plusieurs finalités, tout comme l’était le concept de logistique :
optimiser les flux,
agir sur les indicateurs d’une performance à définir pour le développement durable,
développer une stratégie adaptée à long terme et reconfigurer les schémas logistiques.
Conséquences et implications pour l’action
La logistique durable est un concept qui pose problème aux répondants. Au niveau des territoires
couverts par les institutions, la problématique de la logistique durable suppose d’être explicitée au
travers d’actions d’animation, de communication dédiées. Sans doute conviendrait-il afin de rendre le
concept visible, de le décliner par différentes illustrations et présentations de cas d’entreprises
permettant de recenser des bonnes pratiques issues de différents types d’entreprises (PME/GE,
différents secteurs d’activité etc.).
Au travers des réponses recueillies, il apparaît également que les interlocuteurs, en matière de
logistique durable, valorisent des actions ou initiatives ponctuelles et individuelles plus que de
véritables démarches ou politiques intégrées et partenariales.
Prolongements scientifiques envisageables
L’hypothèse R12 est concrètement illustrée par les verbatim des répondants.
Des recherches dédiées pourraient s’attacher à explorer la réalité des démarches (concertées,
intégrées) de logistique durable (environnementale, économique et sociale) : la logistique durable estelle une tendance de fond d’évolution de la logistique en entreprise se manifestant alors au travers
des trois acceptions majeures du concept : une révision des pratiques de gestion des flux, une
modification de la fonction en entreprise, le développement de métiers dédiés ? Ou à l’inverse reste-telle confinée à des actions ponctuelles déclenchées sur une base individuelle, ad hoc, voire
opportuniste ? La logistique durable ne se concentre-t-elle pas autour du seul pilier environnemental
du développement durable ? Comment la logistique durable peut-elle évoluer vers un management de
la chaîne logistique durable intégrant l’ensemble des acteurs de la/des chaîne(s) ?
Il semble en tout cas opportun de contribuer à mieux définir la logistique durable.
62 [R13] Question : quelles sont les motivations pour une chaîne logistique durable ? R13 correspond à une question n’ayant pas été systématiquement posée (il s’agissait d’une
question de relance), tous les répondants ne sont pas exprimés sur ce point.
Résultats
Quelques objectifs sont cités par les répondants en matière d’argumentation marketing (image de
marque, réputation), de réduction des coûts et de construction d’un avantage concurrentiel.
Développer une chaîne logistique durable pourrait donc s’inscrire dans les stratégies génériques
classiques (différenciation et domination par les coûts). La logistique durable est vue par certains,
comme une voie de développement imposée et subie par l’entreprise, par d’autres en revanche
comme volontaire et proactive.
L’essentiel des réponses porte toutefois sur les pressions exogènes qui contraignent au
développement durable : la pression de l’Etat (loi, réglementation, sanction financière), celle des
collectivités locales et des villes, celle des clients et parfois des concurrents. L’influence de la société
en général, revendiquant une conscience éco citoyenne, et l’impact des média sont également mis en
avant. La logistique durable dans ce contexte est parfois vue comme un effet de mode – à suivre -.
De manière intéressante, il est explicitement posé par trois répondants que les initiatives en matière
de logistique durable observables au sein de leur organisation relèvent uniquement de leur
engagement personnel, de leur conviction, la pensée durable renvoyant pour eux à une réelle
opportunité stratégique.
Les contraintes liées au développement durable sont souvent diffusées/répercutées au long de la
chaîne logistique, principalement vers les fournisseurs industriels ou de prestations de services
logistiques. Les différents acteurs répercutent ainsi la contrainte durable sur leurs fournisseurs qui
peuvent faire de même. En ce qui concerne plus précisément les PSL, on constate qu’ils sont parfois
cités comme des parties prenantes qui pourraient impulser une dynamique de logistique durable mais
ne paraissent pas réellement le faire.
Conséquences et implications pour l’action
Le rôle des institutions se place ici dans le soutien (de type animation et incitation) à la culture
développement durable de l'entreprise. Les motivations internes et les contraintes posées par les
parties prenantes dessinent un système d'incitations, par essence différent d’une entreprise ou d’un
secteur à l’autre, mais sur lequel peuvent s’adosser des démarches plus globales de sensibilisation.
Ainsi pourrait être dépassé le comportement opportuniste de court terme, uniquement axé sur l'image
et la communication et le caractère imposé et subi du développement durable. Les entreprises
pourraient alors évoluer vers une démarche durable volontaire et qui leur permette de fonder le
périmètre d’une nouvelle compétitivité source de performance pour l’ensemble de la chaîne logistique.
Prolongements scientifiques envisageables
La notion de système d’incitations à la logistique durable peut faire l’objet d’investigations
approfondies visant à cerner les composants déterminants/secondaires du système, à identifier les
espaces de co-construction par les acteurs de pratiques durables, à comprendre les conditions de
transformation du système. Ces éléments pourraient être ensuite repris comme leviers de
communication/sensibilisation auprès des entreprises et des parties prenantes de leurs chaînes
logistiques.
63 [R14] Question : Quelles actions concrètes en termes de logistique durable ? Résultats
Les initiatives des organisations interrogées en matière de logistique durable sont très nombreuses,
couvrent un vaste champ d’application et relèvent nettement du court terme. Rares sont les
organisations qui n’énoncent aucune action concrète. La problématique durable a donc bien été
assimilée par les entreprises comme une préoccupation actuelle même si elle n’est pas
majeure/essentielle et ne s’inscrit pas dans le long terme.
Les initiatives exposées ne combinent souvent que finalité économique et environnementale. Parmi
les initiatives les plus citées :
le transport revient au cœur de la problématique logistique : report modal, transport propre,
véhicules adaptés (grande capacité, carburants hybrides), recherche de transports massifiés,
design de schémas multimodaux ou mutualisés pour réduire la consommation d’énergies
fossiles, les émissions de GES, le bruit.
la gestion de l’entreposage et des sites logistiques et industriels est évoquée à la fois sur le
plan des caractéristiques des bâtiments (HQE, solaire), des équipements (vers une moindre
consommation d’énergie) que de leur exploitation (le nettoyage, la gestion des déchets).
la gestion des déchets est également largement rappelée notamment au travers d’actions de
récupération, de traitement et de recyclage des produits et des emballages. L’éco conception
des produits et des emballages devient d’ailleurs une préoccupation importante pour quelques
entreprises. En revanche, la logistique inversée n’est pas explicitement citée.
les labels/chartes sont de nouveau mis en avant de façon notable, en matière ici de processus
plus que de résultat. La réalisation des bilans carbone et le recours à l’European Recycling
Platform sont les deux initiatives citées en relation avec la « mesure » de l’impact de la
logistique durable.
enfin, le management des fournisseurs est évoqué : quelques entreprises sélectionnent,
choisissent et évaluent leurs fournisseurs (notamment les PSL dont les entreprises de
transport) sur des critères durables, majoritairement environnementaux.
Les actions sociales ne sont pas évoquées fréquemment, elles portent sur le travail des opérateurs
dans ce contexte (pénibilité, éco-conduite, gestion des déchets). Présentées comme relevant de la
logistique durable, ces initiatives sont là encore assez disparates (de l’embauche de travailleurs
handicapés à la sensibilisation et la formation sur certaines problématiques particulières). Le
développement durable semble ici vécu comme un « fourre-tout positif » !
Conséquences et incitations à l’action
Les réponses révèlent une orientation plus technologique qu’organisationnelle. Or la perspective
organisationnelle (voire inter organisationnelle) est un levier que les entreprises peuvent activer pour
mettre en place des actions concrètes de logistique durable.
Le rôle des institutions apparaît donc comme central pour faire appliquer le Grenelle de
l’environnement. Son acceptation sociotechnique passe en outre par le développement des
compétences logistiques des salariés et leur insertion dans un territoire adapté. Il paraît également
important de soutenir/valoriser les démarches intégrées de logistique durable, s’adossant au Supply
Chain Management, impliquant une réflexion poussée et une grande importance des changements
consentis. Pour quelques répondants en effet, la panoplie d’initiatives aboutit déjà à un véritable
système cohérent (ex : collaboration + mutualisation + massification + report modal) mais ils ne sont
pas majoritaires.
Prolongements scientifiques envisageables
Pour mieux contextualiser les initiatives valorisées, les réponses obtenues pourraient être analysées
au travers de différents possibles prismes :
les répondants citent les initiatives « à la mode » (un effet de désirabilité sociale ?),
les répondants citent les initiatives pour lesquelles les pressions externes sont fortes (en
particulier, les pressions réglementaires),
les répondants citent les initiatives en lien direct avec leur métier,
le déficit en outils de mesure et d’évaluation réduit de fait la portée des initiatives en matière de
logistique durable.
Les recherches à venir pourraient également interroger l’importance perçue et effective des relations
inter organisationnelles et leur pertinence dans la mise en œuvre d’initiatives logistiques durables.
64 [R15] Résultat : des freins exprimés vis-­à-­vis du développement d’une logistique durable Il ne s’agit pas ici de réponses à une question posée mais de résultats surgis spontanément lors des échanges concernant la logistique durable. Toutes les entreprises ne se sont donc pas exprimées formellement sur ce point même si la plupart l’a abordé. Résultats
De nombreux freins évoqués sont liés :
au comportement de la puissance publique : incohérence des réglementations, atermoiement
dans la mise en place de mesures incitatives ou répressives, absence de volonté politique forte
pour orienter l’aménagement du territoire et pour innover sur la chaîne logistique, non continuité
des interventions - en matière de ferroutage par exemple -.
au volet économique : difficultés pour justifier les investissements ou les surcoûts de la
logistique durable, absence d’engagement sur le long terme pour espérer une rentabilisation
des investissements, coût à court terme des solutions durables.
aux perspectives stratégiques : les interlocuteurs évoquent le fait que la logistique durable ne
constitue pas un levier de différenciation, ne représente pas encore des attentes explicitement
exprimées par les dirigeants ou les clients.
aux questions de méthodes : les limites des solutions technologiques proposées, l’absence
d’outils d’opérationnalisation et de mesure, sont un frein important à la logistique durable, ce qui
rejoint la difficulté déjà évoquée dans les résultats précédents (notamment R6, 9 et 14) de
passer de la philosophie développement durable à sa mise en pratique sur le terrain du
management de la chaîne logistique.
Conséquences et implications pour l’action
L’ensemble des entreprises interrogées semble à un stade encore très précoce de l’insertion des
objectifs du développement durable dans la réflexion stratégique. Il n'existe pas encore de modèle
stabilisé (reconnu) pour rassurer et guider les organisations dans leur propre démarche de logistique
durable. Chaque organisation, souvent sous l’impulsion d’un « champion » semble essayer de
développer et mettre en œuvre des outils et méthodes « maison ». Tout doit ainsi être compilé ou
inventé (outils/structures/mesures). Dans ce cadre, le rôle des institutions est essentiel d’autant plus
que la complexité des phénomènes en relation avec la logistique durable appelle une élévation des
compétences des logisticiens et révèle un besoin de compétences nouvelles. Les institutions
pourraient jouer un rôle déterminant dans la collecte/analyse/diffusion des outils ad hoc créés par les
entreprises (ou les individus au sein des entreprises). Elles pourraient également contribuer à
valoriser sur un plan national la logistique durable pour laquelle les clients et les consommateurs ne
sont peut être pas forcément prêts à assumer le surplus économique à court terme.
Les initiatives en matière de logistique durable restent par ailleurs souvent trop individuelles. Les
institutions peuvent profiter de leur capacité d’action pour inciter à une démarche plus collective et
permettre des innovations sociotechniques partagées.
Prolongements scientifiques envisageables
Au-delà de la technologie, il est essentiel d’ouvrir le champ de réflexion en intégrant les apports du
management (des relations inter-organisationnelles, du changement, de projet, etc.). Les écueils
caractéristiques de la difficile implantation en entreprise des fonctions transversales, souvent portées
par un « champion », que l’on a pu observer à propos de la logistique, des systèmes d’information, de
la qualité, de la veille… pourraient bénéficier de ces retours d’expérience et être plus rapidement
identifiés et contournés.
65 [R16] Question : quelles sont les retombées des actions en matière de logistique durable ? R16 correspond à une question n’ayant pas été systématiquement posée (il s’agissait d’une question de relance), tous les répondants ne sont pas exprimés sur ce point. Résultats
Peu de retombées sont citées, spontanément ou non, ce qui est peut être lié au manque de recul des
acteurs vis-à-vis des actions engagées ou au manque de visibilité de ces retombées à leur niveau
organisationnel. Les démarches logistiques durables sont par ailleurs récentes, il est normal que
certains résultats ne soient pas encore atteints.
L’essentiel des conséquences positives évoque les gains de coût et d’efficacité (réponse aux attentes
citoyennes, aux lois et normes) que favorisent certains dispositifs de logistique durable. Cette
association, souvent explicite pour les activités de transport, également évoquée pour le stockage,
entre les piliers environnement et économique du développement durable, a déjà été mentionnée en
R6.
Ces premières retombées citées en matière économique, environnementale et sociale (ce dernier
aspect étant évoqué assez rarement) se traduisent également par des améliorations de process
(innovation), des réductions d’émissions de GES, une meilleure image ou perception des parties
prenantes et quelques améliorations sociales comme une baisse du nombre des accidents de travail
et de l’absentéisme.
L’innovation est également citée comme l’une des problématiques associées à la logistique durable.
L’innovation dans la logistique durable peut prendre la forme d’innovation produit à travers par
exemple des actions de co-conception ou de co-packaging. Elle peut aussi porter sur les pratiques
innovantes et notamment les pratiques collaboratives de CPFR (Collaborative Planning Forecast
Replenishment) ou de MAF (Magasin Avancé Fournisseurs)
Des anecdotes sont citées à titre de symboles. Si la quantification de ces actions est faible, leur portée
est tout de même forte.
Conséquences et incitations à l’action
Parmi les répondants, il existe de réelles possibilités de mise en évidence de retours d’expérience sur
des actions logistiques durables ayant conforté les choix stratégiques des professionnels. Les
institutions concernées au premier chef par le partage des bonnes pratiques pourraient porter ces cas
à la connaissance d’autres entreprises/organisations contribuant ainsi à valoriser leurs auteurs et à
créer une dynamique d’animation/incitation. Dans ce cadre, s’il semble intéressant de mettre en
évidence les systèmes d’actions et de réflexions ayant abouti à une réduction des émissions de GES,
d’autres engagements (baisse des accidents du travail, diminution des ratios sociaux…) proposent
également de belles dynamiques de progrès.
Prolongements scientifiques envisageables
L’incapacité actuelle à qualifier et à quantifier précisément les retombées des initiatives logistiques
durables est peut-être liée, là encore, à l’absence d’outils de mesure et d’évaluation et/ou à la
diffusion des retombées tout au long de la chaîne logistique. Une recherche longitudinale pourrait
mettre en évidence les différentes étapes de la démarche d’innovation logistique durable (en matière
de projet, d’acteurs, de contexte, etc.) puis estimer les retours/retombées sur les trois piliers
(environnement, social et économique et sur d’autres points (concurrentiels par exemple) des actions
entreprises (à court terme mais également à long terme). Des recherches complémentaires pourraient
également explorer l’intérêt pour les entreprises de s’associer avec leurs partenaires amont et/ou aval
pour développer et mettre en œuvre des actions collaboratives de logistique durable.
66 CONCLUSION POINT 3 : LOGISTIQUE DURABLE L’approche exploratoire de la logistique durable au sein des entreprises/organisations interrogées, de leur importance et de leurs évolutions observées ou pressenties, a permis de mettre en évidence des préoccupations diverses. La notion de logistique durable reste encore assez floue pour nos interlocuteurs qui éprouvent souvent le besoin de la définir. Toutefois, ils évoquent de façon équilibrée deux piliers du développement durable : économique et environnemental, et de façon plus marginale la dimension sociale. Les motivations pour mettre en place une logistique durable relèvent pour de nombreux répondants de contraintes externes à l’entreprise : l’Etat, les clients, parfois les concurrents, la société en général. Pour d’autres (assez peu nombreux), il s’agit d’une conviction forte ! La logistique durable permet de se positionner compétitivement en termes stratégiques vis-­‐à-­‐vis de ses concurrents et permet à l’entreprise de construire un avantage concurrentiel qui peut porter sur la différenciation (réputation, offre de qualité) et/ou la maitrise des coûts. La logistique durable est toutefois fréquemment subie par les entreprises qui la conçoivent comme une réponse en réaction à une force imposée par l’extérieur. La dimension proactive ou d’anticipation, quelquefois énoncée par certains répondants reste marginale même si elle pourrait être source de compétitivité et de performance. Les freins principaux au développement d’une logistique durable relèvent de la faible lisibilité des incitations de l’Etat, des coûts liés à l’investissement logistique durable et de la difficulté d’évaluer les retours sur investissement. Le manque d’outils de mesure est également avancé. Les initiatives des organisations interrogées en matière de logistique durable sont très
nombreuses et couvrent un vaste champ d’application. Les actions concrètes évoquées
relèvent nettement du court terme, elles concernent les opérations logistiques (transport,
entreposage) et les sites logistiques et industriels. Quelques réponses montrent une approche
beaucoup plus large qui souligne les aspects sociaux (diminution des accidents du travail)
voire témoigne d’une vision élargie à la supply chain. Cependant, la chaîne logistique
(prestataires, concurrents,…) ne semble pas constituer une source d’inspiration pour générer
une réflexion sur la valeur offerte aux consommateurs et engendrer une nouvelle dynamique
collective de l’offre durable, même si cette dimension collaborative apparaît pour quelques
entreprises comme une nécessité à intégrer.
Peu de retombées sont citées ce qui est peut être lié au manque de recul des acteurs vis-à-vis
des actions engagées qui sont le plus souvent très récentes mais également à la dispersion des
gains au sein de l’ensemble de la chaîne logistique. Cependant, parmi les réponses, les gains
en termes de coûts et de qualité de service sont évoqués.
L’étude approfondie des verbatim collectés signale également l’existence de positionnements marginaux reflétant parfois des avancées significatives, susceptibles de modifier la vision des acteurs. Chez IB2, la logistique est améliorée tous les jours, c’est un état d’esprit. La logistique ne peut être que durable car c’est, selon l’entreprise, le seul modèle qui assure une performance économique pérenne. Chez IC6, de solides actions sont menées en matière de logistique durable tant en ce qui concerne le recours au transport alternatif que la sélection drastique des prestataires (y compris sur des critères sociaux) ; pourtant, ces décisions reposent sur un seul homme et leur pérennité est donc très loin d’être assurée. Chez ID3, la logistique durable passe par une nécessaire collaboration avec les partenaires de l’entreprise, notamment les prestataires de services logistiques, au travers de l’instauration d’un code de conduite. Les possibilités d’intervention des institutions semblent nombreuses sur cette thématique. 67 Missions clefs de l’ADEME Connaître Convaincre et mobiliser Conseiller Besoins identifiés Logistique durable La logistique durable est un concept dont la délimitation pose problème. Sa problématique suppose alors d’être explicitée au travers de programmes d’animation/communication dédiés. Sans doute conviendrait-­‐il de décliner des réussites d’entreprises, secteur par secteur, actions par actions, pour établir un benchmark possible des bonnes pratiques. Ces illustrations seraient d’autant plus marquantes qu’elles mettraient en évidence les retombées objectivement dégagées pour chacun des trois piliers du développement durable. Le rôle des institutions est important pour mobiliser les entreprises autour de la problématique du développement durable pour développer une culture développement durable. Les parties prenantes de la démarche constituent à la fois des contraintes et des motivations qui structurent un système contingent d’incitations. Bien compris et utilisé, cet ensemble permettrait de sensibiliser les acteurs, de dépasser les simples comportements individuels pour s’orienter vers des stratégies partenariales. La logistique durable appelle le développement de compétences et de métiers novateurs, l’expertise et le conseil des institutions sont ici primordiaux pour identifier, promouvoir ces nouvelles fonctions et les formations associées. Le travail de terrain doit également soutenir/valoriser les (rares) démarches intégrées de logistique durable pour orienter les comportements à venir des entreprises vers des choix logistiques durables ambitieux, privilégiant une vision élargie de la chaîne. Aider à réaliser Les acteurs institutionnels peuvent contribuer à combler le manque d’outils/mesures/structures au service de la « jeune » logistique durable afin d’accompagner les entreprises dans leurs démarches. Les initiatives en matière de logistique durable sont souvent fragiles car portées par un seul homme. Là encore, les institutions peuvent exploiter leurs leviers d’action pour promouvoir des projets plus vastes, mieux ancrés dans le processus de création de valeur de l’entreprise et bénéficiant du plein soutien de sa direction. 68 POINT 4 : VEILLE/VEILLE LOGISTIQUE DURABLE [R17] Hypothèse : la définition de la veille ne fait pas l’objet d’un consensus Résultats
Différentes façons de comprendre et de définir la veille coexistent dessinant une appréhension du
concept peu stabilisée. Selon les répondants, la veille renvoie à :
- une démarche de connaissance pour suivre les changements et les évolutions en cours et
s’adapter (citée 20 fois),
- une démarche de vigilance pour voir venir et anticiper les changements futurs possibles (citée
13 fois),
- une démarche d’aide à la décision (citée 8 fois). En théorie, la veille est un outil d’aide à la
décision en situation d’incertitude et dans des environnements changeants / turbulents.
Pourtant, globalement, peu de personnes semblent faire spontanément le lien.
La veille est parfois confondue avec d’autres pratiques de gestion telles que le benchmarking (cité 7
fois), les études marketing (citées 4 fois), le contrôle/audit (cité 3 fois), le lobbying (cité 2 fois).
Conséquences et incitations à l’action
Pour les institutions, agir en matière de veille suppose en premier lieu de promouvoir une définition
claire et partagée. Considérer la veille comme un outil de suivi des changements en vue de s’adapter
n’est en effet qu’une première étape et relève d’une interprétation partielle de ce que peut être une
activité de surveillance de l’environnement. Une activité de veille n’est pas uniquement une démarche
de réactivité, mais également une démarche d’anticipation qui a pour objectif de voir venir le plus tôt
possible les futurs changements et ruptures de l’environnement. Si les organisations semblent plus
spontanément associer la veille à une démarche de réactivité, elles éprouvent plus de difficultés à
envisager et mettre en œuvre une démarche plus proactive tournée vers l’anticipation.
Les institutions pourraient jouer un rôle dans la sensibilisation des managers/acteurs des
organisations aux bénéfices d’une veille davantage tournée vers l’anticipation et montrer que la veille
peut à la fois être utile pour connaître, comprendre et s’adapter aux changements en cours, mais
aussi pour détecter, identifier et anticiper les changements à venir.
Prolongements scientifiques envisageables
L’hypothèse R17 est attestée par le terrain. Des recherches quantitatives à plus long terme, pourraient
être menées pour identifier les facteurs (position hiérarchique, métier du répondant, caractéristiques
de l’entreprise / organisation et de son environnement) qui influencent la définition de la veille par les
acteurs.
Les chercheurs peuvent accompagner les démarches de sensibilisation à la surveillance de
l’environnement souhaitées / mises en place par les institutions en :
- conduisant des expérimentations soit mener sur le terrain en grandeur réelle des tests pilotes
de mise en œuvre d’une veille orientée anticipation (sensibilisation par l’expérimentation),
- construisant des cas « pédagogiques » sur la base de témoignages pour sensibiliser les
managers et leurs organisations à l’utilité et aux bénéfices possibles d’une veille orientée
anticipation (sensibilisation par l’exemple).
Ces prolongements font partie des options de travail envisagées en étape 3 du projet en cours.
69 Tableau R17 -­‐ Eléments de définition de la veille La veille est une démarche…
Types de
parties prenantes
Nombre
d’entreprises
Sociétés industrielles
13
-
6
4
PMI
9
-
4
3
Grande entreprise industrielle
4
-
2
1
Sociétés commerciales
4
-
2
1
Grand distributeur
1
-
1
-
PME de service
1
-
-
1
GSS
2
-
1
-
Prestataires de services logistiques
10
2
5
2
Grand PSL généraliste
4
2
3
1
PSL intégré à un distributeur
2
-
2
-
Commissionnaire en fruit et légumes
1
-
-
-
Commissionnaire de transport
1
-
-
1
Tractionnaire portuaire
1
-
-
-
Autres prestataires
1
-
-
-
Gestionnaires infra- et superstructures
4
3
2
1
Ports
1
1
-
-
Aménageurs
2
2
1
-
Gestionnaires d’infrastructures
1
-
1
1
Institutionnels
8
3
2
2
MEEDAT
1
-
-
1
DREAL
1
-
-
-
Syndicat intercommunal
2
1
2
-
Ville
1
-
-
-
Partenaire de valorisation de la filière
agro-alimentaire
1
1
-
-
Observatoire régional
1
-
-
-
Cluster ou pôle de compétitivité
1
1
-
1
Autres parties prenantes
6
-
3
3
Entreprise de veille
2
-
-
-
SSII pour la logistique
2
-
2
1
Consultant spécialisé en logistique
2
-
1
2
Totaux
45
8
20
13
d’aide à la
décision
de connaissance de vigilance pour
pour évoluer et
voir venir et
s’adapter
s’adapter
70 [R18] [R19] Hypothèse 18 : il existe des pratiques de veille dans les organisations Hypothèse 19 : la veille n’est pas toujours structurée Résultats
De nombreuses pratiques de veille sont observables dans les entreprises/organisations étudiées.
Elles sont multiformes, relèvent le plus souvent d’initiatives individuelles. Elles semblent contingentes
et réalisées par rapport à un objectif déterminé.
Les pratiques observables peuvent être internalisées (citées 38 fois) :
- spontanées, individuelles et informelles (citées 22 fois) : chacun fait de la veille pour ses
besoins personnels, sans réelle mise en commun ni organisation collective de la surveillance
de l’environnement.
- spécialisées et formalisées (citées 12 fois) : certains services ont une pratique de veille en
rapport avec leur mission ; par exemple, le service juridique fait de la veille réglementaire, les
centres de recherche et de R&D de la veille technologique, les services qualité de la veille
emballage, les services commerciaux et marketing de la veille concurrentielle, etc. Il n’y a pas
ici de réelle mise en commun de ces pratiques de veille locale pour construire une vision
globale de l’environnement et alimenter une surveillance organisée.
- centralisées et formalisées (citées 4 fois) : pour quelques organisations une partie de la veille
est assurée par un service dédié (par exemple, la documentation). Notons que personne n’a
mentionné l’existence de cellule de veille.
Tout ou partie de la surveillance – et plus précisément de la recherche d’information externalisée
(citée 6 fois) – est parfois sous-traitée auprès de fournisseurs d’information.
Plusieurs de ces pratiques peuvent coexister, par exemple, lorsque :
- une pratique de veille formalisée – spécialisée (citée 5 fois) ou centralisée (citée 3 fois) –
existe dans l’organisation, mais que les individus ont également une activité de veille plus
spontanée et informelle pour leurs propres besoins,
- la veille est à la fois externalisée auprès de fournisseurs d’information, et internalisée soit
dans des pratiques individuelles, spontanées et informelles (citée 2 fois), soit sous une forme
plus formalisée et spécialisée (citée 1 fois).
On retrouve ainsi toutes les formes connues d’organisation de la veille, SAUF une démarche de
surveillance internalisée, organisée et structurée sous la forme d’un processus transverse, ou encore
d’une cellule de veille.
Conséquences et incitations à l’action
Des pratiques de veille existent, mais de façon très informelle et non structurée. Il paraît ainsi
intéressant d’identifier ces activités existantes, individuelles, spécialisées et d’externalisation. Ce
repérage permettrait alors de s’appuyer sur ces pratiques et de les valoriser dans le but de les fédérer
et développer des démarches de veille ad hoc adaptées aux contextes et aux ressources existantes
de chaque organisation.
Prolongements scientifiques envisageables
Les hypothèses 18 et 19 sont attestées par le terrain. Des recherches complémentaires pourraient
approfondir les raisons pour lesquelles les organisations optent préférentiellement pour une veille non
organisée et non structurée et plutôt axée sur une logique projet ou ad hoc.
71 7
-
5
5
-
PMI
9
-
5
-
3
2
-
Grande entreprise industrielle
4
-
2
-
2
1
-
Sociétés commerciales
4
-
3
-
-
-
-
Grand distributeur
1
-
-
-
-
-
-
PME de service
1
-
1
-
-
-
-
GSS
2
1
2
-
-
-
-
Prestataires de services logistiques
10
1
6
1
3
-
-
Grand PSL généraliste
4
1
4
1
1
-
-
PSL intégré à un distributeur
2
-
1
-
-
-
-
Commissionnaire en fruit et légumes
1
-
-
-
-
-
-
Commissionnaire de transport
1
-
1
-
-
-
-
Tractionnaire portuaire
1
-
-
-
1
-
-
Autres prestataires
1
-
-
-
1
-
-
Gestionnaires infra- et super- structures
4
2
2
-
2
-
-
Ports
1
1
1
-
-
-
-
Aménageurs
2
-
-
-
2
-
-
Gestionnaires d’infrastructures
1
1
1
-
-
-
-
Institutionnels
8
-
1
2
-
1
1
MEEDAT
1
-
-
-
-
-
-
DREAL
1
-
-
-
-
-
-
Syndicat intercommunal
2
-
-
1
-
-
-
Ville
1
-
-
-
-
1
-
Partenaire de valorisation de la filière agroalimentaire
1
-
1
1
-
-
1
Observatoire régional
1
-
-
-
-
-
-
Cluster ou pôle de compétitivité
1
-
-
-
-
-
-
Autres parties prenantes
6
-
3
1
2
2
1
Entreprise de veille
2
-
1
-
-
2
1
SSII pour la logistique
2
-
1
-
2
-
-
Consultant spécialisé en logistique
2
-
1
1
-
-
-
Totaux
45
4
22
4
12
6
2
Spécialisée et
formalisée
-
Centralisée et
formalisée
13
Spontanée et
informelle
Sociétés industrielles
Types de
parties prenantes
Pas de pratique
de veille, ou des
pratiques
insuffisantes
Cœur de métier
Des pratiques de veille…
Externalisée
Nombre d’entreprises
Tableau R19 -­‐ Typologie des pratiques de veille 72 [R20] Question : existe-­t-­il des pratiques de VLD ? Résultats
La réflexion sur la VLD s’avère très difficile pour les personnes interviewées pour qui la notion ne fait
pas toujours sens. Les répondants éprouvent des difficultés à cerner les contours des associations
veille + logistique, veille + durable et veille + logistique + durable. Par ailleurs, elles peuvent déclarer
ne pas faire de VLD alors que l’explication de leurs pratiques montre qu’en fait, elles en font.
En effet, des pratiques de VLD existent (citées 18 fois). Elles semblent le plus souvent sous-jacentes,
informelles, individuelles et imbriquées :
- dans d’autres pratiques de veille (des pratiques de veille sur le développement durable qui
incluent de fait de la logistique, une veille logistique qui prend en compte le développement
durable, etc.),
- ou dans l’activité opérationnelle des personnes (un logisticien qui s’intéresse par exemple aux
modes de transports propres, etc.)
Quelques rares répondants soulignent qu’à l’avenir, davantage d’attention et d’efforts devront porter
sur la VLD dans leurs organisations.
Conséquences et incitations à l’action
La VLD est un concept difficile à appréhender par les entreprises. Il ne semble pas même clair pour
les organisations qui peuvent déjà se prévaloir de pratiques de surveillance de l’environnement
orientées vers la logistique durable.
Les institutions, par leurs capacités à réunir les multiples parties prenantes intéressées, peuvent
participer au processus d’initiation de la VLD en s’attachant à :
- rendre ce concept parlant et appropriable pour les multiples parties prenantes concernées,
- sensibiliser les différents acteurs à ce concept,
- contribuer au développement d’une telle activité au sein des entreprises, ou au long des
chaînes, des secteurs.
Prolongements scientifiques envisageables
La VLD ne semble pas constituer une activité à part entière. Elle est plus souvent intégrée dans
d’autres pratiques de surveillance de l’environnement et de collecte de l’information tournées vers la
logistique et/ou le développement durable. Cela questionne donc la place de la VLD dans les projets
stratégiques et la structure de l’organisation. Une recherche ultérieure pourrait essayer d’identifier
comment peut s’intégrer la VLD dans les pratiques des entreprises afin de savoir, contextuellement,
s’il faut privilégier :
- une activité centralisée de VLD pour l’ensemble de l’organisation et des fonctions concernées,
- une activité intégrée dans les fonctions concernées par la logistique durable (achats,
production, logistique, qualité, DD, etc.).
- une activité intégrée dans les projets au moment où un besoin spécifique est exprimé ou
dans les pratiques quotidiennes et opérationnelles des employés ?
Ces prolongements pourront être explorés par expérimentation au cours de l’étape 3 du projet en
cours.
73 Tableau R20 -­‐ Des pratiques de VLD existent-­‐elles ?
Types de
parties prenantes
Nombre
d’entreprises
Quelques pratiques
de VLD
Pas de pratiques
de VLD
Sociétés industrielles
13
6
4
PMI
9
5
2
Grande entreprise industrielle
4
1
2
Sociétés commerciales
4
-
2
Grand distributeur
1
-
1
PME de service
1
-
-
GSS
2
-
1
Prestataires de services logistiques
10
4
4
Grand PSL généraliste
4
2
1
PSL intégré à un distributeur
2
1
1
Commissionnaire en fruit et légumes
1
1
-
Commissionnaire de transport
1
-
-
Tractionnaire portuaire
1
-
1
Autres prestataires
1
-
1
Gestionnaires infra- et superstructures
4
3
1
Ports
1
-
1
Aménageurs
2
2
-
Gestionnaires d’infrastructures
1
1
-
Institutionnels
8
2
4
MEEDAT
1
-
1
DREAL
1
-
1
Syndicat intercommunal
2
1
-
Ville
1
-
-
Partenaire de valorisation de la filière
agro-alimentaire
1
-
1
Observatoire régional
1
1
-
Cluster ou pôle de compétitivité
1
-
1
Autres parties prenantes
6
3
2
Entreprise de veille
2
1
1
SSII pour la logistique
2
-
1
Consultant spécialisé en logistique
2
2
-
Totaux
45
18
17
74 [R21] Question : quels sont les thèmes cibles de la VLD ? Résultats
21 thèmes différents de VLD sont évoqués par les personnes interviewées.
Les deux thèmes majeurs de VLD (cités chacun 24 fois) sont :
- les aspects réglementaires et juridiques : la réglementation, la législation, les directives et
normes françaises, européennes et internationales. Ce point est cohérent avec le fait que
règlementations / normalisations sont souvent perçues comme des contraintes auxquelles
organisations doivent s’adapter et/ou qu’anticiper.
- les technologies au cœur des opérations logistiques : les matériaux, les produits,
techniques, les véhicules, les outils de production, les innovations technologiques, etc.
les
les
les
les
Trois autres thèmes se distinguent également :
- l’organisation et les schémas logistiques (cités 14 fois) : les process, les modes opératoires,
les voies de transport, la logistique urbaine, la reverse logistique, etc.,
- les mouvements et manœuvres stratégiques (cités 10 fois) : les fusions acquisitions, les
contrats, les (dés-)investissements, les fermetures/créations/extensions de sites, les
suppressions/créations d’emplois, etc. Ce thème semble plus particulièrement concerner les
entreprises de sous-traitance (les prestataires de services logistiques et les autres parties
prenantes),
- les méthodes, pratiques et démarches (citées 9 fois) : la qualité de vie au travail, la qualité, le
lean management, les bonnes pratiques, les outils de mesure, etc. Ce thème semble plus
particulièrement concerner les sociétés industrielles et commerciales. Les thèmes plus
directement liés à la logistique durable (dimensions organisationnelles et flux) sont également
très présents.
On retrouve donc, au sein des thèmes évoqués, les trois volets du développement durable dans des
proportions inégales. Le volet économique regroupe les thèmes les plus nombreux et les plus
fréquemment évoqués. Le volet environnemental principalement tourné vers l’énergie et les
externalités négatives, est peu évoqué en tant que tel. Il est en revanche au cœur de la surveillance
règlementaire. Sans surprise, le volet social est très peu développé et pratiquement jamais évoqué (2
thèmes mentionnés 4 fois en tout).
Conséquences et incitations à l’action
Les actions de sensibilisation / animation relatives à la VLD pourraient probablement gagner en
efficacité en s’appuyant sur les thèmes qui concernent en tout premier lieu les répondants :
réglementation et technologies. Initier une démarche de VLD autour de ces premiers points de
surveillance pourrait probablement permettre de produire rapidement des informations utiles aux
acteurs. Au travers des thèmes cibles évoqués par les interviewés, on confirme la faible visibilité du
pilier social dans les problématiques de (veille) logistique durable. Ce point, pourtant crucial pour les
organisations et leurs entités logistiques (déjà fragilisées par des politiques sociales souvent
contestées) devrait-il alors faire l’objet de programmes d’information spécifiques ?
Prolongements scientifiques envisageables
Cette liste de thèmes constitue un premier résultat de la recherche en cours. Il est vraisemblable que
(beaucoup) d’autres thèmes, qui n’ont pas été évoqués dans nos entretiens, devraient enrichir cette
liste. Les expérimentations prévues dans l’étape 3 du projet VLD permettront d’explorer plus en
profondeur, dans le contexte d’organisations précises, la place qui pourrait être accordée aux
différents volets de la VLD, et d’élargir la liste des thèmes souhaitables.
75 Tableau R21 -­‐ Les thèmes cibles de la VLD Les opportunités de business Les technologies (écotechnologies, etc.) Les méthodes, pratiques et démarches Les « actualités » Les différentes contraintes L’organisation et les schémas logistiques La mobilité (en centre urbain) Les modes de transport La mutualisation Les projets, infrastructure La gestion des déchets La pollution (externalités négatives) L’énergie La biodiversité La sécurité La santé Sociétés industrielles 7 1 2 -­ -­ -­ 7 3 -­ -­ 3 -­ 1 1 -­ 1 -­ -­ -­ -­ -­ PMI 6 1 2 -­‐ -­‐ -­‐ 5 3 -­‐ -­‐ 2 -­‐ 1 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ Grande entreprise industrielle 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ 2 -­‐ -­‐ -­‐ 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ Sociétés commerciales 1 -­ -­ -­ -­ -­ -­ 2 -­ 1 -­ -­ -­ -­ -­ 1 -­ 1 -­ -­ -­ Grand distributeur 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ PME de service -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ Types de parties prenantes La réglementation, législation et normes La recherche de financement Environnement Social Le macro environnement Flux physiques Les besoins de service et de produits Organisation Les mouvements et manœuvres strat. Economique GSS -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ 1 -­‐ 1 -­‐ -­‐ -­‐ Prestataires de services logistiques 7 3 -­ -­ -­ 1 6 1 -­ -­ 4 2 -­ -­ -­ -­ -­ -­ -­ -­ -­ Grand PSL généraliste 3 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ 2 -­‐ -­‐ -­‐ 3 2 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ PSL intégré à un distributeur 2 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ 2 1 -­‐ -­‐ 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ Commissionnaire en fruit et légumes 1 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ Commissionnaire de transport -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ Tractionnaire portuaire -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ Autres prestataires 1 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ 1 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ Gestionnaires infra-­ et super-­ structures 3 1 1 1 -­ -­ 2 2 -­ -­ 2 1 -­ -­ -­ -­ -­ -­ -­ -­ -­ Ports 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ Aménageurs 2 1 1 -­‐ -­‐ -­‐ 1 -­‐ -­‐ -­‐ 1 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ Gestionnaires d’infrastructures -­‐ -­‐ -­‐ 1 -­‐ -­‐ 1 -­‐ -­‐ -­‐ 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ Institutionnels 3 1 1 1 1 -­ 5 -­ -­ -­ 4 1 1 1 1 -­ 1 -­ 1 2 1 MEEDAT -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ 1 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ DREAL -­‐ 1 -­‐ 1 -­‐ -­‐ 1 -­‐ -­‐ -­‐ 1 -­‐ -­‐ -­‐ 1 -­‐ 1 -­‐ 1 1 1 Syndicat intercommunal 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ Ville -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ 1 -­‐ -­‐ -­‐ 1 -­‐ -­‐ 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ Partenaire de valorisation de la filière agro-­‐alimentaire 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ 1 -­‐ Observatoire régional -­‐ -­‐ 1 -­‐ -­‐ -­‐ 1 -­‐ -­‐ -­‐ 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ Cluster ou pôle de compétitivité 1 -­‐ -­‐ -­‐ 1 1 1 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ Autres parties prenantes 3 3 -­ -­ -­ -­ 4 1 1 -­ 1 -­ -­ -­ -­ -­ -­ -­ -­ 1 -­ Entreprise de veille 1 2 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ 1 -­‐ 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ SSII pour la logistique -­‐ 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ 1 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ 1 -­‐ 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ 2 -­‐ -­‐ -­‐ 1 -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ -­‐ 10 4 2 1 1 24 9 1 1 14 4 2 2 1 2 1 1 1 3 1 Consultant spécialisé en logistique 2 Totaux 24 42 35 23 5 4 76 [R22] Question : Quels sont les acteurs cibles de la VLD ? Résultats
Les acteurs évoqués ne sont pas très nombreux. La VLD ne semble donc pas réellement orientée
vers la surveillance d’acteurs (mais plutôt de thèmes cf. R21).
Les acteurs de l’environnement spécifique (parties prenantes contractuelles) sont les plus
fréquemment évoqués (37 fois). On trouve en premier lieu l’ensemble des parties prenantes de la
chaîne logistique des entreprises/organisations :
- les concurrents (cités 15 fois) : les confrères, les acteurs du même secteur, etc.
- les clients (cités 9 fois) : les donneurs d’ordre, les clients directs, les consommateurs finaux,
etc.
- les prestataires (cités 5 fois) : les prospects, les sous-traitants, les opérateurs, etc.
- les fournisseurs (cités 4 fois) : les constructeurs, les producteurs, etc.
Des acteurs considérés comme en pointe sur la question logistique (issus de l’automobile, de la
grande distribution, les PSL) sont également cités (4 fois) probablement comme sources de bonnes
pratiques qui pourraient être benchmarkées.
En revanche, les acteurs de l’environnement global (parties prenantes périphériques) sont beaucoup
moins spontanément évoqués (8 fois) comme acteurs cibles de la VLD :
- les acteurs publics :
o les institutions (citées 4 fois) : les centres technologiques et de R&D, les clusters, les
agences de l’environnement,
o les collectivités territoriales (citées 1 fois) : les agglomérations, les collectivités
locales, etc.
o les Etats (cités 2 fois) : les gouvernements, les ministères, etc.
- les associations (ex : Greenpeace) (citées 1 fois).
Globalement, les acteurs les plus surveillés semblent être les concurrents (cités 15 fois) et les clients
(cités 9 fois). Cette priorité du ciblage en termes d’acteurs ne semble pas a priori cohérente avec les
thèmes de surveillance – la réglementation et la technologie – précédemment identifiés comme
prioritaires pour la VLD (cf. R21). Ces thèmes semblent relever plutôt d’une vision stratégique
classique de l’environnement.
Pour certaines entreprises (cité 6 fois), surveiller les acteurs publics serait nécessaire car ces derniers
contribuent à créer et faire évoluer les conditions de circulation des marchandises. Toutefois, très peu
d’entreprises mentionnent les institutions parmi les acteurs à surveiller pour la VLD.
Conséquences et incitations à l’action
L’absence de cohérence entre les acteurs et les thèmes de la VLD montre un « besoin » de méthode
pour organiser de façon plus rigoureuse le ciblage, la recherche et la sélection des informations.
L’expérimentation et l’adaptation au contexte de la VLD des méthodes existantes pourraient être une
solution envisageable.
Prolongements scientifiques envisageables
Cette liste d’acteurs est un premier résultat. Il est vraisemblable que d’autres acteurs, qui n’ont pas été
évoqués dans nos entretiens, devraient enrichir cette liste.
La poursuite des investigations devrait nous permettre de statuer sur l’importance respective à
accorder, dans une démarche de VLD, aux environnements spécifique et global. Les
expérimentations prévues dans l’étape 3 du projet VLD permettront par ailleurs d’explorer plus en
profondeur, dans le contexte d’organisations précises, le rôle que pourraient jouer les institutions en
tant qu’acteurs susceptibles d’influencer l’évolution de la logistique durable.
77 Tableau R22 -­‐ Les acteurs de la VLD Les clients
Les concurrents
Les fournisseurs
Les prestataires
Les acteurs de pointe de la
logistique
Les associations
Les institutions
Les collectivités territoriales
Les Etats
Environnement global
Nombre d’entreprises
Environnement spécifique
Sociétés industrielles
13
3
4
2
2
2
1
-
-
1
PMI
9
3
4
2
1
2
-
-
-
-
Grande entreprise industrielle
4
-
-
-
1
-
1
-
-
1
Sociétés commerciales
4
-
1
1
1
-
-
-
-
-
Grand distributeur
1
-
1
1
1
-
-
-
-
-
PME de service
1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
GSS
2
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Prestataires de services logistiques
10
4
7
1
-
1
-
2
-
-
Grand PSL généraliste
4
2
3
-
-
1
-
-
PSL intégré à un distributeur
2
-
1
1
-
-
-
-
-
-
Commissionnaire en fruit et légumes
1
1
1
-
-
-
-
1
-
-
Commissionnaire de transport
1
1
1
-
-
-
-
-
-
-
Tractionnaire portuaire
1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Autres prestataires
1
-
1
-
-
-
-
1
-
-
Gestionnaires infra- et super- structures
4
2
3
-
1
-
-
1
-
-
Types de
parties prenantes
-
Ports
1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Aménageurs
2
1
2
-
1
-
-
1
-
-
Gestionnaires d’infrastructures
1
1
1
-
-
-
-
-
-
-
Institutionnels
8
-
-
-
1
1
-
1
1
1
MEEDAT
1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
DREAL
1
-
-
-
1
-
-
-
1
-
Syndicat intercommunal
2
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Ville
Partenaire de valorisation
de la filière agro-alimentaire
Observatoire régional
1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Cluster ou pôle de compétitivité
1
-
-
-
-
1
-
1
-
1
Autres parties prenantes
6
2
1
-
-
1
-
1
-
-
Entreprise de veille
2
-
-
-
-
1
-
1
-
-
SSII pour la logistique
2
1
1
-
-
-
-
-
-
-
Consultant spécialisé en logistique
2
1
-
-
-
-
-
-
-
-
Totaux
45
9
15
4
5
4
1
4
1
2
37
8
78 [R23] Question : quelles sources pour la VLD ? Résultats
Quatre types de sources pour la VLD sont évoqués par la moitié des personnes interrogées :
- les sources documentaires (citées 24 fois) : la presse – quotidiens, périodiques, journaux,
revues, magasines – généraliste, professionnelle et spécialisée.
- les sources numériques (citées 24 fois) : principalement Internet (newsletters, alertes
automatiques, moteurs de recherche, blogs, etc.) mais aussi les banques/bases de données.
- les réseaux (cités 22 fois) : les réseaux professionnels (associations, syndicats et organismes
professionnels, clubs, clusters, comités de normalisation/labellisation etc.) et les réseaux
personnels (les anciens clients, les anciens collègues, des contacts personnels, etc.).
- les sources de terrain (citées 20 fois) renvoyant aux observations sur le terrain par le
personnel de l’entreprise, aux échanges d’information informels avec les clients, les
fournisseurs, les sous-traitants, les partenaires, etc. et parfois aussi avec les concurrents (par
exemple sous la forme de visites).
Trois autres types de sources semblent également utilisés pour la VLD, bien que dans une moindre
mesure. Ce sont les fournisseurs d’information (cités 14 fois) : des sous-traitants (organismes
fournisseurs d’informations électroniques et de synthèses documentaires, par exemple le CRITT,
l’INSEE, etc.) et des experts (consultants, juristes, etc.). Les sources institutionnelles sont également
citées (13 fois) : ministères (au travers du programme PREDIT par exemple), ORT, syndicats mixtes,
CCI, agences (l’ADEME, les agences d’urbanisme, etc.), ville. Enfin des opérations événementielles
sont citées (11 fois) : salons, expositions, conférences, séminaires, etc.
Notons enfin, que les sources d’information grise, de type laboratoires et centres de recherche ne
viennent pas à l’esprit de nos répondants. Seuls, des gestionnaires d’infra- et super- structures les
évoquent.
Le nombre de sources placées sous surveillance est variable selon les organisations :
- pour une majorité de répondants, la VLD consiste à surveiller une large combinaison de
sources (documentaires + numériques + réseaux + terrain + etc.),
- pour certains en revanche, la surveillance se concentre sur une source unique
(documentation, ou numérique, ou réseaux, ou terrain).
Conséquences et incitations à l’action
L’ensemble du spectre des sources d’information connues a été évoqué : les sources formelles et
informelles semblent mobilisées de manière à peu près égale. Ce résultat constitue un premier
recensement des sources potentiellement utiles pour une activité de VLD et pourrait constituer l’un
des socles d’un outil d’aide à la VLD pour les entreprises. Les institutions pourraient quant à elles
travailler le contenu, la visibilité et l’accessibilité de leurs propres ressources informationnelles afin de
porter leurs actions à la connaissance des acteurs.
Prolongements scientifiques envisageables
Les expérimentations prévues dans l’étape 3 du projet permettront d’instancier cette liste et d’identifier
des exemples de sources précises et actionnables dans le cadre d’un outil d’aide à la VLD coconstruit bénéficiant de la volonté d’opérationnalisation du manager et des apports théoriques du
chercheur.
79 Nombre d’entreprises
Documentaires
Numériques
Terrain
Réseaux
Institutionnelles
Fournisseurs d’information
Opérations événementielles
Laboratoires et centres de
recherche
Tableau R23 -­‐ Les types de sources d’information de la VLD
Sociétés industrielles
13
8
6
7
8
3
5
4
-
PMI
9
7
5
4
5
2
4
3
-
Grande entreprise industrielle
4
1
1
3
3
1
1
1
-
Sociétés commerciales
4
1
1
2
2
-
-
1
-
Grand distributeur
1
-
1
1
1
-
-
-
-
PME de service
1
1
-
1
-
-
-
1
-
GSS
2
-
-
-
1
-
-
-
-
Prestataires de services logistiques
10
6
5
6
5
3
2
2
-
Grand PSL généraliste
4
3
2
3
2
1
1
1
-
PSL intégré à un distributeur
2
2
1
2
2
2
-
-
-
Commissionnaire en fruit et légumes
1
-
1
-
-
-
1
1
-
Commissionnaire de transport
1
-
-
1
1
-
-
-
-
Tractionnaire portuaire
1
-
-
-
-
-
-
-
-
Autres prestataires
1
1
1
-
-
-
-
-
-
Gestionnaires infra- et super- structures
4
3
4
1
3
2
3
2
2
Ports
1
1
1
-
-
-
-
1
-
Aménageurs
2
1
2
-
2
1
2
-
1
Gestionnaires d’infrastructures
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Institutionnels
8
3
6
2
3
4
3
2
-
MEEDAT
1
-
1
-
-
1
-
-
-
DREAL
1
-
1
-
-
1
1
-
-
Syndicat intercommunal
2
1
1
-
1
1
1
1
-
Ville
Partenaire de valorisation
de la filière agro-alimentaire
Observatoire régional
1
-
-
1
1
-
-
-
-
1
1
1
-
-
-
-
1
-
1
-
1
1
-
1
1
-
-
Cluster ou pôle de compétitivité
1
1
1
-
1
-
-
-
-
Autres parties prenantes
6
3
2
2
1
1
1
-
-
Entreprise de veille
2
1
1
-
-
-
-
-
-
Types de
parties prenantes
SSII pour la logistique
2
-
-
1
-
-
-
-
-
Consultant spécialisé en logistique
2
2
1
1
1
1
1
-
-
Totaux
45
24
24
20
22
13
14
11
2
80 [R24] Question : quel processus de VLD ? Résultats
La diffusion des informations semble plutôt se faire :
- par des flux transversaux d’un service à un autre et entre collaborateurs (cités 15 fois),
- par des flux ascendants des opérations et du terrain vers les managers et le support
organisationnel (cités 10 fois).
Les flux descendants, de la direction et des managers vers les opérationnels, en revanche semblent
moins fréquents (cités 6 fois).
La diffusion par des flux transversaux et ascendants semble cohérente avec certains des résultats
précédemment présentés:
- la veille est la VLD sont plutôt des pratiques individuelles, informelles et spontanées [R18]
[R19],
- une partie des informations proviennent de sources terrain et réseau [R23].
Pour diffuser les informations de VLD dans les organisations, l’ensemble des médias connus est
utilisé :
- des médias riches qui permettent une communication personnelle et un feed-back rapide
(face-à-face, réunion, téléphone), et des médias plus pauvres qui sont plus impersonnels et
ne permettent pas toujours une reformulation du message (mail, newsletter, note et rapport,
intranet),
- les médias les plus mobilisés semblent être le mail et les réunions (cités 11 fois chacun), puis
le face-à-face et l’intranet (cités 7 fois chacun).
Les informations de VLD sont parfois discutées et analysées au cours de réunions, ce qui peut
constituer un début d’intelligence collective. Pour autant, l’utilisation des informations de VLD – si elle
sert parfois des plans d’action ou fait réfléchir les individus – ne semble pas réellement faire partie du
processus de veille. Ce résultat est cohérent avec une veille qui n’est pas associée fortement à la
prise de décision au sein des organisations [R17].
Conséquences et incitations à l’action
Des pratiques de diffusion et d’analyse des informations de veille semblent exister. Mais elles sont
relativement informelles et vraisemblablement peu organisées et structurées (cf. [R25] ci-après). Le
rôle potentiel des institutions dans la diffusion des démarches/outils de VLD est ici réaffirmé.
Prolongements scientifiques envisageables
Pour développer la VLD dans une organisation, il faudrait s’appuyer sur ces pratiques, le contexte de
veille des personnes (nomade ou sédentaire) et prendre en compte la culture (notamment la
préférence pour l’écrit / oral, le formel / informel). Repérer les pratiques existantes que les individus se
sont appropriées et les valoriser dans le dispositif de VLD pourrait permettre de construire et de mettre
en œuvre une organisation de la veille efficiente.
Les étapes 2 et 3 du projet VLD devraient permettre de mieux connaître et comprendre ces pratiques.
L’étape 3 permettra également de concevoir et tester des dispositifs pilotes de VLD adaptés aux
contextes des expérimentations.
81 Tableau R24a -­‐ Les flux d’information de VLD et leur utilisation Des flux descendants
Des flux ascendants
Des flux transversaux
Analyse au cours de
réunions
Sociétés industrielles
13
2
5
5
3
3
2
Types de
parties prenantes
Une utilisation pour
informer les fournisseurs
Nombre d’entreprises
Une utilisation pour
alimenter les plans
d’action
Une utilisation pour
amener les individus à
réfléchir
Les principaux flux d’information et leur utilisation
1
PMI
9
1
3
4
2
3
2
-
Grande entreprise industrielle
4
1
2
1
1
-
-
1
Sociétés commerciales
4
-
1
-
1
-
1
-
Grand distributeur
1
-
-
-
-
-
1
-
PME de service
1
-
1
-
1
-
-
-
GSS
2
-
-
-
-
-
-
-
Prestataires de services logistiques
10
2
3
4
-
2
1
-
Grand PSL généraliste
4
1
1
3
-
1
-
-
PSL intégré à un distributeur
2
-
1
-
-
-
-
-
Commissionnaire en fruit et légumes
1
-
-
-
-
-
-
-
Commissionnaire de transport
1
-
-
-
-
-
-
-
Tractionnaire portuaire
1
-
-
-
-
-
-
-
Autres prestataires
1
1
1
1
-
1
1
-
Gestionnaires infra- et super- structures
4
1
-
2
1
1
1
-
Ports
1
-
-
-
-
-
-
-
Aménageurs
2
-
-
2
1
1
1
-
Gestionnaires d’infrastructures
1
1
-
-
-
-
-
-
Institutionnels
8
1
-
2
2
1
1
-
MEEDAT
1
-
-
-
-
-
-
-
DREAL
1
-
-
-
-
-
-
-
Syndicat intercommunal
2
-
-
-
-
-
-
-
Ville
Partenaire de valorisation de la filière agroalimentaire
Observatoire régional
1
-
-
-
1
1
1
-
1
-
-
1
-
-
-
-
1
-
-
-
-
-
-
-
Cluster ou pôle de compétitivité
1
1
-
1
1
-
-
-
Autres parties prenantes
6
-
1
2
1
1
1
-
Entreprise de veille
2
-
-
-
-
-
-
SSII pour la logistique
2
-
-
1
1
1
-
Consultant spécialisé en logistique
2
-
1
1
-
-
-
Totaux
45
6
10
15
7
7
1
8
82 Tableau R24b -­‐ Les types de médias utilisés pour diffuser/partager les informations de VLD
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Note ou rapport
Intranet, portail web
2
Mail
13
Téléphone
Face à face
Sociétés industrielles
Types de
parties prenantes
Media plus pauvres
Réunion
Nombre d’entreprises
Media plus riches
3
1
2
-
-
1
PMI
9
2
3
-
2
-
-
1
Grande entreprise industrielle
4
-
-
1
-
-
-
-
Sociétés commerciales
4
1
1
1
1
-
-
-
Grand distributeur
1
-
-
-
-
-
-
-
PME de service
1
1
1
1
1
-
-
-
GSS
2
-
-
-
-
-
-
-
Prestataires de services logistiques
10
2
1
-
3
3
1
1
Grand PSL généraliste
4
1
-
-
1
1
1
1
PSL intégré à un distributeur
2
-
1
-
-
1
-
-
Commissionnaire en fruit et légumes
1
-
-
-
-
-
-
-
Commissionnaire de transport
1
1
-
-
1
-
-
-
Tractionnaire portuaire
1
-
-
-
-
-
-
-
Autres prestataires
1
-
-
-
1
1
-
-
Gestionnaires infra- et super- structures
4
1
1
-
1
-
-
2
Ports
1
-
-
-
-
-
-
-
Aménageurs
2
1
1
-
1
-
-
2
Gestionnaires d’infrastructures
1
-
-
-
-
-
-
-
Institutionnels
8
1
4
-
2
-
1
2
MEEDAT
1
-
-
-
-
-
-
-
DREAL
1
-
1
-
-
-
-
-
Syndicat intercommunal
2
1
1
-
-
-
1
1
Ville
Partenaire de valorisation de la filière agroalimentaire
Observatoire régional
1
-
1
-
-
-
-
-
1
-
-
-
1
-
-
1
1
-
-
-
-
-
-
-
Cluster ou pôle de compétitivité
1
-
1
-
1
-
-
-
Autres parties prenantes
6
-
1
-
2
1
1
1
Entreprise de veille
2
-
-
-
-
-
-
-
SSII pour la logistique
2
-
1
-
1
-
-
-
Consultant spécialisé en logistique
2
-
-
-
1
1
1
1
Totaux
45
7
11
2
11
4
3
7
20
25
83 [R25] Question: quelle structuration / formalisation de la VLD ? Résultats
Lorsqu’une VLD existe (lorsque les personnes interviewées disent explicitement que leur organisation
fait de la VLD), elle semble être ni formalisée ni structurée, encore moins que la veille au sens large
[R18] [R19] :
- il n’existe pas de service de VLD en tant que tel,
- tout ou partie de la VLD est parfois prise en charge par d’autres services (par exemple,
communication, documentation, qualité),
- il n’y a pas de procédures ni de méthode propres à la VLD.
La VLD repose sur la bonne volonté des individus qui pratiquent une veille, parfois qualifiée par les
personnes interviewées de « artisanale » et « intuitive ». Ils pratiquent cette veille dans le cadre de
leur activité au quotidien. La surveillance de l’environnement peut parfois être intégrée dans leur fiche
de poste.
Quelques rares répondants (cité 2 fois) manifestent le besoin de méthodes et d’organisation plus
structurées pour mener à bien la VLD à leur niveau.
Conséquences et incitations à l’action
L’absence de structuration/formalisation des pratiques de VLD rejoint manifestement le caractère
personnel, informel, émergent de ces pratiques précédemment évoquées. Communiquer sur la
nécessité d’appréhender/anticiper des contraintes environnementales et sensibiliser les entreprises à
l’intérêt de ces pratiques supposera donc, pour les institutions qui souhaiteraient le faire, une véritable
pédagogie.
Prolongements scientifiques envisageables
La VLD semble être une pratique personnelle, informelle et spontanée, qui alimente davantage les
réflexions individuelles que collectives. Une enquête quantitative pourrait permettre d’identifier si il
existe un lien entre le processus de VLD mis en œuvre (quelle(s) démarche de
ciblage/exploitation/analyse/diffusion des informations) et les choix d’organisation (formalisation ou
pas etc.).
En outre, l’étape 3 devrait permettre, dans le cadre d’expérimentations situées, d’explorer l’utilité, la
praticabilité et l’acceptabilité de démarches plus collectives et structurées de VLD et d’évaluer l’intérêt
de la structuration et de l’organisation collective pour :
- générer des pratiques de VLD plus efficientes et utiles ? [R24]
- développer la capacité de réactivité et d’anticipation de l’organisation ? [R17]
84 Tableau R25 – Structuration des pratiques de VLD Types de
parties prenantes
Nombre
d’entreprises
Sociétés industrielles
13
PMI
9
1
2
Grande entreprise industrielle
4
-
-
Sociétés commerciales
4
-
1
Grand distributeur
1
-
1
PME de service
1
-
-
GSS
2
-
-
Prestataires de services logistiques
10
2
4
La VLD n’est pas
Les individus/employés sont
structurée ni formalisée
support à la VLD
1
2
Grand PSL généraliste
4
-
1
PSL intégré à un distributeur
2
2
2
Commissionnaire en fruit et légumes
1
-
-
Commissionnaire de transport
1
-
-
Tractionnaire portuaire
1
-
-
Autres prestataires
Gestionnaires infra- et superstructures
Ports
1
-
1
4
3
1
1
-
-
Aménageurs
2
1
1
Gestionnaires d’infrastructures
1
2
-
Institutionnels
8
-
1
MEEDAT
1
-
-
DREAL
1
-
-
Syndicat intercommunal
2
-
1
Ville
Partenaire de valorisation de la filière
agro-alimentaire
Observatoire régional
1
-
-
1
-
-
1
-
-
Cluster ou pôle de compétitivité
1
-
-
Autres parties prenantes
6
1
1
Entreprise de veille
2
-
-
SSII pour la logistique
Consultant spécialisé en logistique
Totaux
2
2
45
1
7
1
10
85 [R26] Question : quelles motivations à la VLD ? R26 correspond à une question n’ayant pas été systématiquement posée (il s’agissait d’une
question de relance), tous les répondants ne se sont pas exprimés sur ce point.
Résultats
Les motivations pour pratiquer la VLD sont d’une part difficilement exprimées par les personnes
interviewées, et d’autre part différentes d’une entreprise/organisation à une autre.
Comme c’était déjà le cas pour la définition de la veille [R17], la motivation principale semble être la
réactivité : par rapport aux demandes des clients, aux développements des concurrents, à l’apparition
des nouvelles lois et/ou règlementations.
Les motivations exprimées semblent plutôt d’ordre personnel :
- soit parce que le DD et la veille sont un état d’esprit chez le répondant,
- soit parce que la personne a une sensibilité au DD et/ou à la logistique durable.
Conséquences et incitations à l’action
Veille et logistique durable apparaissaient souvent, dans les résultats précédents, comme des
démarches personnelles, qui dépendent de l’initiative et de la volonté d’une personne moteur dans
l’organisation. A la croisée de ces deux démarches, la VLD se révèle elle aussi sans surprise relever
d’une logique individuelle. Pour promouvoir des pratiques de VLD au sein des entreprises /
organisations, il va donc être nécessaire d’identifier et de mobiliser les personnes pour lesquelles la
veille et le développement durable sont un état d’esprit, ou une conviction personnelle. Il semble que
ces personnes ressources puissent constituer un point d’entrée dans l’organisation voire un support
pour l’élaboration de pratiques de VLD plus collectives.
Prolongements scientifiques envisageables
La VLD apparaît comme un processus individuel. Cela rend par essence les investigations futures
délicates à conduire. En effet, la teneur des réponses comme nous l’avons suggéré tout au long de
ces résultats dépend ici fortement de la personnalité et des caractéristiques du répondant. Pour
pouvoir utiliser les résultats de l’analyse quantitative pour construire un état des lieux de la VLD, il
conviendra soit de varier au maximum les répondants, soit de choisir délibérément une catégorie de
répondants (responsables logistiques ? responsables veille ? responsables développement
durable ?). La question de la sensibilité et de la conviction du répondant pour la surveillance
environnementale / le développement durable devra également être formalisée et liée aux différentes
réponses.
Au-delà se pose la question de l’existence ou pas de pratiques de VLD au sein des organisations : la
veille ne serait-elle qu’une question de motivation personnelle ? Et si oui faut il qu’elle devienne un
projet collaboratif, au sein d’un service ou d’une organisation ? Comment faire alors ?
86 Tableau R26 – Les motivations à la VLD
Nombre d’entreprises
Préparer l’action
Etre réactif
S’adapter aux attentes des
clients
Par conviction
Motiver les collaborateurs
internes
Eviter d’être montré du doigt
Les motivations à la VLD
Sociétés industrielles
13
-
1
-
2
-
-
PMI
9
-
1
-
2
-
-
Grande entreprise industrielle
4
-
-
-
-
-
-
Sociétés commerciales
4
1
-
-
-
1
-
Grand distributeur
1
-
-
-
-
-
-
PME de service
1
1
-
-
-
1
-
Types de
parties prenantes
GSS
2
-
-
-
-
-
-
Prestataires de services logistiques
10
2
3
1
-
-
-
Grand PSL généraliste
4
1
-
1
-
-
-
PSL intégré à un distributeur
2
1
2
-
-
-
-
Commissionnaire en fruit et légumes
1
-
-
-
-
-
-
Commissionnaire de transport
1
-
-
-
-
-
-
Tractionnaire portuaire
1
-
1
-
-
-
-
Autres prestataires
1
-
-
-
-
-
-
Gestionnaires infra- et super- structures
4
1
-
-
1
-
-
Ports
1
-
-
-
-
-
-
Aménageurs
2
1
-
-
1
-
-
Gestionnaires d’infrastructures
1
-
-
-
-
-
-
Institutionnels
8
-
1
-
2
-
-
MEEDAT
1
-
-
-
-
-
-
DREAL
1
-
-
-
1
-
-
Syndicat intercommunal
2
-
1
-
1
-
-
Ville
Partenaire de valorisation de la filière agroalimentaire
Observatoire régional
1
-
-
-
-
-
-
1
-
-
-
-
-
-
1
-
-
-
-
-
-
Cluster ou pôle de compétitivité
1
-
-
-
-
-
-
Autres parties prenantes
6
-
1
1
-
1
1
Entreprise de veille
2
-
-
-
-
-
1
SSII pour la logistique
2
-
-
1
-
-
-
Consultant spécialisé en logistique
2
-
1
-
-
-
-
Totaux
45
4
6
2
5
1
1
87 [R27] Question : quels sont les apports de la VLD ? Résultats
Très peu d’apports sont mentionnés :
- innover pour concevoir des innovations technologiques (cité 2 fois),
- se mettre en conformité avec la réglementation (cité 1 fois),
- soutenir la prise de décision (cité 1 fois).
Ces résultats ne sont pas vraiment surprenants car très peu des répondants dans le cadre de cette
recherche qualitative exploratoire ont réellement déclaré faire de la VLD. Ce résultat est également
cohérent avec les difficultés des répondants à identifier / appréhender la VLD [R20] ainsi qu’au
nombre réduit de pratiques observées [R24]. Par ailleurs, la veille est une activité dont les retours sur
investissement ont toujours été particulièrement difficiles à évaluer.
Conséquences et incitations à l’action
Tant que les apports de la VLD ne pourront pas être mis en avant (par le biais de leaders d’opinion
professionnels, de réussites pilotes, etc.), l’action des institutions sera très limitée. Les pionniers
permettront à la fois de mettre en évidence des méthodes, des réussites et des échecs et de
commencer à élaborer des outils pour évaluer la contribution de la VLD à la compétitivité et la
performance de l’entreprise / organisation. La recherche en cours permet de repérer des
comportements intéressants en termes d’innovation et de surveillance, il est essentiel suivre les
évolutions de ces professionnels. Il semble aussi nécessaire de soutenir les pionniers de la VLD dans
le but de dynamiser l’ensemble des professionnels du secteur et de permettre aux institutions de
valoriser ces actions émergentes.
Prolongements scientifiques envisageables
Compte tenu du planning du projet (sur 2 ans), et de son phasage, il ne sera pas possible d’évaluer
ex-post une activité de VLD que nous aurions contribué à mettre en œuvre et accompagner dans une
ou plusieurs organisations qui le souhaiteraient.
Le projet VLD est ainsi appelé à s’inscrire dans un continuum d’études afin de cumuler les
expérimentations/observations et de réaliser un « observatoire » de bonnes pratiques de VLD.
88 [R28] Hypothèse : Les difficultés et les freins de la VLD Résultats
La plupart des difficultés et des freins évoqués pour faire de la VLD sont déjà bien connus, et ils sont
communs à tout projet de veille. Ils portent sur :
- Un défaut d’alignement perçu entre la VLD et la stratégie de l’organisation. Il s’agit donc de
considérations très en amont de la réflexion sur la VLD et sa mise en place :
o nous avons d’autres priorités (6 fois cité),
o pour quelle finalité faire de la veille (4 fois cité).
- L’insuffisance de ressources dédiées et adaptées à la VLD :
o le manque de temps (9 fois cité),
o le manque de moyens (6 fois cité),
o l’absence de méthodes et d’outils (5 fois citée).
- Une volonté insuffisante de la part de la direction est également évoquée :
o un manque de coordination (4 fois cité),
o un manque de soutien de la part de la direction (3 fois cité).
Quelques difficultés et freins sont quand à eux nouveaux, et pourraient être plus spécifiques à la
VLD :
- des problèmes pour définir les finalités et les applications d’une VLD,
- des problèmes pour opérationnaliser une VLD : sentiment de devoir explorer un champ de
recherche très large, difficultés dans l’accès aux informations pertinentes,
- le besoin de s’appuyer sur des experts notamment dans le domaine du développement
durable.
Conséquences et incitations à l’action
La veille n’est pas ressentie comme une priorité, elle passe souvent au second plan. Les activités de
sensibilisation doivent donc se poursuivre.
Face au manque de méthodes et d’outils pour la VLD (et plus couramment pour la veille), il convient
d’accompagner les entreprises désireuses de mettre en place une telle activité en leur apportant une
aide méthodologique.
Certaines difficultés semblent toutefois très liées au sujet de la logistique durable et demandent
probablement une attention et une aide spécifiques.
Les résultats obtenus aux questions R21, R22 et R23 constituent un début de réponse aux difficultés
rencontrées grâce à l’émergence d’une matrice de ciblage contenant des thèmes et des acteurs
susceptibles d’être mis sous surveillance dans le cadre d’une VLD. De même, un certain nombre de
sources ont été identifiées pour la collecte d’informations pertinentes.
Prolongements scientifiques envisageables
Les étapes 2 et 3 du projet devraient permettre de faire émerger des éléments de réponse aux
problématiques d’organisation et de mise en place d’une VLD.
89 Tableau R28a -­‐ Les difficultés pour faire de la VLD
Types de
parties prenantes
Nombre d’entreprises
Manque de temps
Manque de moyens
Manque de méthodes et d’outils
Un manque de diffusion
transversale des informations
Un manque de coordination
Utilité, pertinence de la veille
Un manque de soutien de la part
de la direction générale
Les difficultés de la VLD
Sociétés industrielles
13
2
2
1
1
-
-
-
PMI
9
2
2
1
1
-
-
-
Grande entreprise industrielle
4
-
-
-
-
-
-
-
Sociétés commerciales
4
-
-
-
-
-
-
-
Grand distributeur
1
-
-
-
-
-
-
-
PME de service
1
-
-
-
-
-
-
-
GSS
2
-
-
-
-
-
-
-
Prestataires de services logistiques
10
1
1
1
-
1
1
1
Grand PSL généraliste
4
1
1
1
-
1
1
-
PSL intégré à un distributeur
2
-
-
-
-
-
-
1
Commissionnaire en fruit et légumes
1
-
-
-
-
-
-
-
Commissionnaire de transport
1
-
-
-
-
-
-
-
Tractionnaire portuaire
1
-
-
-
-
-
-
-
Autres prestataires
1
-
-
-
-
-
-
-
Gestionnaires infra- et super- structures
4
2
1
1
1
1
-
2
Ports
1
1
-
-
1
-
-
1
Aménageurs
2
1
-
1
-
1
-
-
Gestionnaires d’infrastructures
1
-
1
-
-
-
-
1
Institutionnels
8
2
2
1
1
1
-
-
MEEDAT
1
-
-
-
-
-
-
-
DREAL
1
-
1
-
1
-
-
-
Syndicat intercommunal
2
-
-
-
-
-
-
-
Ville
Partenaire de valorisation de la filière agroalimentaire
Observatoire régional
1
1
-
-
-
-
-
-
1
1
1
1
-
1
-
-
1
-
-
-
-
-
-
-
Cluster ou pôle de compétitivité
1
-
-
-
-
-
-
-
Autres parties prenantes
6
2
-
1
-
1
-
-
Entreprise de veille
2
-
-
-
-
-
-
-
SSII pour la logistique
2
2
-
-
-
1
-
-
Consultant spécialisé en logistique
2
-
-
1
-
-
-
-
Totaux
45
9
6
5
3
4
1
3
90 Tableau R28b -­‐ Les freins pour faire de la VLD
Types de
parties prenantes
Nombre d’entreprises
D’autres priorités
Un horizon trop large (pb de
ciblage)
La question du ROI
Les finalités de la VLD
L’accès aux informations
pertinentes
Besoin d’experts
Besoin d’une offre VLD
Des freins liés à la notion de
durable
Un besoin de définir la logistique
durable avant de faire de la veille
Les freins de la VLD
Sociétés industrielles
13
1
-
-
1
-
-
-
1
-
PMI
9
1
-
-
1
-
-
-
1
-
Grande entreprise industrielle
4
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Sociétés commerciales
4
2
-
1
-
-
-
-
-
-
Grand distributeur
1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
PME de service
1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
GSS
2
2
-
1
-
-
-
-
Prestataires de services logistiques
10
1
1
1
3
2
1
-
-
-
-
Grand PSL généraliste
4
1
1
1
2
-
1
-
-
-
PSL intégré à un distributeur
2
-
-
-
1
1
-
-
-
-
Commissionnaire en fruit et légumes
1
-
-
-
-
1
-
-
-
-
Commissionnaire de transport
1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Tractionnaire portuaire
1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Autres prestataires
1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Gestionnaires infra- et super- structures
4
1
-
-
-
-
-
1
-
-
Ports
1
1
-
-
-
-
-
-
-
-
Aménageurs
2
-
-
-
-
-
-
1
-
-
Gestionnaires d’infrastructures
1
1
-
-
-
-
-
-
-
-
Institutionnels
8
1
-
-
-
1
-
-
-
-
MEEDAT
1
-
-
-
-
1
-
-
-
-
DREAL
1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Syndicat intercommunal
2
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Ville
Partenaire de valorisation de la filière agroalimentaire
Observatoire régional
1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Cluster ou pôle de compétitivité
1
1
-
-
-
-
-
-
-
-
Autres parties prenantes
6
-
-
-
-
-
-
1
1
2
Entreprise de veille
2
-
-
-
-
-
-
-
1
SSII pour la logistique
2
-
-
-
-
-
-
1
-
Consultant spécialisé en logistique
2
-
-
-
-
-
-
1
-
1
Totaux
45
6
1
2
4
3
1
2
2
2
91 CONCLUSION POINT 4 : VEILLE/VEILLE LOGISTIQUE DURABLE Les réflexions sur les pratiques de VLD s’avèrent difficiles pour les répondants. Le sujet même pose des difficultés : qu’est ce qu’une veille orientée logistique durable ? Quelles en seraient les finalités ? Les apports ? Lorsque des pratiques de VLD existent, celles-­‐ci sont le plus souvent internalisées et pratiquées de manière individuelle, informelle et spontanée. Les pratiques de VLD observées amènent toutefois à des conclusions encourageantes : les sources utilisées pour collecter de l’information sont nombreuses et variées, les thèmes et les acteurs mis sous surveillance sont nombreux, la diffusion des informations de VLD se fait par des flux transversaux et ascendants en adéquation avec les informations issues du terrain ou des réseaux, des pratiques d’analyse collective de l’information semblent exister, à l’occasion par exemple de réunions, ce qui favorise la construction d’une intelligence collective. Toutefois, des marges de progression existent : Les thèmes de la matrice de ciblage sont principalement focalisés sur l’environnement spécifique de l’entreprise. L’environnement global semble en revanche peu surveillé. Les acteurs de la matrice de ciblage portent principalement sur des acteurs de l’environnement spécifique de l’organisation. Les pratiques de VLD identifiées reposent principalement sur la bonne volonté de personnes qui, soit par conviction (attachées au développement durable), soit par nécessité (au regard de leurs activités), s’intéressent à la veille, au développement durable ou à la logistique durable et aux éventuels changements à venir dans ces domaines Si des pratiques de veille individuelles, informelles et spontanées semblent exister, les efforts individuels ne semblent toutefois pas coordonnés pour bâtir un système de veille collectif. La VLD mobilise de multiples ressources à des niveaux différents : Ressources organisationnelles Les pratiques de VLD ne sont ni formalisées ni structurées. Elles ne reposent pas sur un service de VLD en tant que tel. Il n’y a pas de procédures ni de méthodes propres à la VLD Ressources humaines La VLD repose sur la bonne volonté des individus : sans eux, il n’existe pas de VLD au niveau organisationnel. Ressources technologiques Les media utilisés pour diffuser et partager les informations sont plutôt pauvres. Ils sont peu adaptés à des démarches de veille principalement orientées informations informelles d’origine terrain et réseau, ainsi qu’à des pratiques informelles de veille. Ressources informationnelles L’ensemble du spectre des sources d’information connues est mobilisé pour faire de la VLD. Les résultats et apports attendus pour la VLD : -
Les résultats attendus de la VLD semblent être de deux ordres seulement, et sont très peu cités par les répondants. -
Les apports attendus de la VLD sont très peu évoqués, ce qui n’est pas surprenant au regard des difficultés (bien connues par ailleurs) des organisations à évaluer le retour sur investissement d’une activité de veille. 92 Les missions à la VLD Les motivations sont difficilement exprimées par les personnes interviewées et sont différentes d’une organisation à une autre. La motivation principale semble être la réactivité. Les motivations semblent plutôt d’ordre personnel. Les freins et difficultés de la VLD La plupart des difficultés et des freins évoqués pour faire de la VLD sont déjà bien connus et sont communs à tous les projets de veille, ils renvoient principalement à : o un défaut d’alignement entre la VLD et la stratégie de l’organisation, o une insuffisance des ressources dédiées et adaptées à la VLD, o une volonté insuffisante de la part de la direction. Quelques difficultés et freins nouveaux, peut-­‐être plus spécifiques à la VLD, ont également été évoqués par les répondants : o la difficulté à définir les finalités d’une VLD, o la difficulté à opérationnaliser la VLD. Les résultats montrent qu’il existe des embryons de pratiques de VLD informelles et peu structurées. Les organisations qui souhaitent améliorer l’efficience et l’efficacité de leurs pratiques de VLD ou mettre en place un nouveau dispositif, pourraient : S’appuyer sur ces embryons de pratiques individuelles, spontanées et informelles existantes pour tirer profit des ressources et des pratiques existantes. Concevoir et mettre en œuvre un dispositif collectif pour tirer profit des ressources des compétences et des dynamiques existantes, pour mutualiser, organiser et structurer ces pratiques individuelles, développer l’intelligence collective. Adopter -­‐ et concevoir le cas échéant – des outils méthodologiques adaptés à leurs contextes et leurs cultures. C’est ce que nous essaierons d’explorer, dans l’étape 3 du projet, avec les organisations qui souhaitent expérimenter en situation réelle la VLD pour développer leur capacité à : Anticiper les changements à venir des chaînes logistiques. Améliorer les performances de leurs pratiques de VLD. Relever les défis du facteur 4. Dans ce contexte, les institutions et particulièrement l’ADEME pourraient intervenir dans le cadre de leurs missions principales et notamment : 93 Missions clefs de l’ADEME Connaître Besoins identifiés Veille et Veille Logistique Durable Pour les institutions, agir en matière de veille suppose en premier lieu de promouvoir une définition claire et partagée car la VLD est un concept difficile à appréhender par les entreprises. Les institutions pourraient ainsi, à la fois : - mettre en place leurs propres pratiques de connaissance en termes de VLD. - connaître les pratiques de VLD des acteurs qu’elles doivent convaincre, conseiller et aider. Des pratiques de veille existent, mais très informelles et non structurées. Il est intéressant d’identifier ces activités existantes, individuelles, spécialisées et parfois externalisées. - développer des connaissances sur les acteurs, les thèmes et les informations dont les entreprises ont besoin. Les thèmes qui concernent en tout premier lieu les répondants sont la réglementation et les technologies. Développer / formaliser les connaissances des institutions autour de ces premiers points de surveillance pourrait probablement permettre de produire rapidement sous une forme adéquate des informations utiles aux acteurs. Convaincre Les institutions pourraient jouer un rôle dans la sensibilisation des managers / et mobiliser acteurs aux bénéfices de la VLD car la veille n’est pas ressentie comme une priorité et ne semble pas suffisamment tournée vers l’anticipation. Il s’agirait ainsi de montrer que la veille peut à la fois être utile pour connaître, comprendre et s’adapter aux changements en cours, mais aussi pour détecter, identifier et anticiper les changements à venir. La visibilité du pilier social dans les problématiques de (veille) logistique durable restant faible, ce point, pourtant crucial devrait peut-­‐être alors faire l’objet de programmes de mobilisation spécifiques. L’absence de structuration / formalisation des pratiques de VLD rejoint manifestement le caractère personnel (basé sur une personne moteur), informel, émergent de ces pratiques. Pour promouvoir des pratiques de VLD au sein des entreprises / organisations, il sera nécessaire d’identifier et de mobiliser les personnes pour lesquelles la veille et le développement durable sont un état d’esprit, ou une conviction personnelle. Ces personnes ressources pourront constituer un point d’entrée dans l’organisation voire un support pour l’élaboration de pratiques plus collectives intéressant les multiples parties prenantes (intra voire extra organisation). Conseiller Les institutions, par leurs capacités à réunir et à conseiller les multiples parties prenantes intéressées, peuvent participer au processus d’initiation de la VLD. Le premier recensement des sources potentiellement utiles pour une activité de VLD peut constituer l’un des socles d’un outil d’aide à la VLD. Les institutions pourraient travailler le contenu, la visibilité et l’accessibilité de leurs propres connaissances et compétences afin de satisfaire encore mieux les attentes – mêmes implicites – des acteurs. Aider à L’absence de cohérence entre les acteurs et les thèmes de la VLD montre un réaliser « besoin » pour organiser de façon plus rigoureuse le ciblage, la recherche et la sélection des informations. L’expérimentation et l’adaptation au contexte de la VLD des méthodes existantes (Cible par exemple) pourrait être une solution envisageable. Les pionniers permettront à la fois de mettre en évidence des réussites et des échecs et de commencer à élaborer des outils pour évaluer la contribution de la VLD à la compétitivité et la performance de l’entreprise / organisation. Le soutien de ces pionniers de la VLD dynamiserait l’ensemble des professionnels du secteur en valorisant ces actions émergentes. Ensuite, un travail d’adaptation et de transfert de connaissances serait nécessaire pour que d’autres entreprises puissent utiliser le système de veille. Cette aide méthodologique pourrait s’appuyer sur l’émergence d’une matrice de ciblage contenant des thèmes et des acteurs susceptibles d’être mis sous surveillance dans le cadre d’une VLD. 94 L’ensemble des résultats obtenus sur les pratiques de veille et VLD est rappelé dans le schéma suivant. Figure P4 -­‐ Synthèse des résultats sur la VLD 95 5 Pratiques de VLD : discussion des résultats et perspectives de recherche 5.1
Introduction Rappelons que l’objectif de la recherche est de repérer les pratiques de VLD puis d’étudier, concevoir et expérimenter sur le terrain de nouveaux outils et dispositifs de VLD pour aider les entreprises désireuses de contribuer significativement au développement durable (et notamment à la réduction des émissions de GES) tout en préservant la performance de leurs chaînes logistiques. Notre ambition est de répondre aux questions suivantes : Comment se pratique une telle veille ? Quelles en sont les spécificités ? Comment structurer et supporter la démarche de veille logistique durable ? Des démarches inter-­‐organisationnelles de VLD sont-­‐
elles possibles ? Les institutions peuvent-­‐elles jouer un rôle dans l’animation d’une veille logistique durable pour les entreprises ? Telles sont les questions auxquelles cette recherche tente d’apporter des réponses. Explorer ces questions sur la VLD revient donc à : - identifier et repérer les pratiques en termes de développement durable, logistique durable et veille logistique durable, - identifier les spécificités des activités de VLD si elles existent, - étudier les modes d’organisation (intra-­‐ ou inter-­‐ entreprise(s)) des VLD existantes pour éventuellement en retirer des bonnes pratiques, - dégager les modes d’organisation envisageables pour implémenter, soutenir et développer la VLD dans une entreprise, - identifier le contexte et les conditions de faisabilité d’une VLD collaborative intra-­‐ et/ou inter-­‐ entreprise(s). Notre phase 1.A de la recherche a permis de dresser un état des lieux fondé sur une étape qualitative. Elle a apporté des éléments de réponse aux trois premiers points, en même temps qu’elle a permis d’appréhender les multiples facteurs qui influencent les pratiques de VLD. La compréhension en profondeur de ces pratiques en émergence est importante pour préparer au mieux les étapes ultérieures de la recherche. L’objectif de ce dernier chapitre du rapport est de mettre en perspective tous les résultats présentés dans le chapitre 4, en privilégiant une présentation synthétique et graphique qui restitue toute la richesse de la phase qualitative tout en aidant le lecteur à l’appréhender globalement. 5.2
Mise en perspective de tous les [Ri] Il nous semble important de reprendre l’ensemble des résultats [Ri] présentés de manière détaillée au chapitre 4 et de les mettre en perspective. L’objectif est d’ici de proposer un mapping des résultats du chapitre 4 principalement sous une forme schématisée qui mette en évidence les liens entre les différents résultats ainsi que l’influence potentielle de certains facteurs. Les liens représentés dans les différentes figures qui seront présentées ci-­‐après sont ceux mis en évidence à l’issue du traitement du matériau empirique, sachant que le guide d’entretien, qui avait une ambition descriptive et non explicative, ne cherchait pas spécifiquement à établir de liens entre les facteurs étudiés. Il s’agit donc de liens exploratoires qu’une recherche quantitative pourrait confirmer ou infirmer. Nous présentons successivement dans le §.5.2. les mappings pour chacun des quatre points abordés au chapitre 4, puis un mapping général centré sur les pratiques de VLD. 96 Pour tous les schémas présentés ci-­‐après la légende est la suivante : Figure 5.1 : Légende des figures présentant le mapping des résultats 5.2.1 Résultats par rapport au point 1 : la Logistique Pour comprendre les pratiques de VLD, il était important de s’intéresser à la définition que donnent les répondants et les organisations de la logistique, à l’importance perçue de la gestion des flux pour les organisations et à l’importance stratégique qu’elles accordent à la logistique. Il nous semblait également pertinent de faire le point sur les évolutions de la logistique récentes et à venir. Les résultats, dans la lignée de l’état de l’art présenté au §.3.4, ont mis en évidence une grande hétérogénéité des définitions de la logistique, une importance perçue de la gestion des flux et des intentions stratégiques en lien avec la logistique très variable d’une organisation à une autre. Certains facteurs explicatifs de ces différences (qui sont interdépendantes) ont pu être identifiés. La logistique se dessine comme un domaine en évolution permanente tant d’un point de vue technologique qu’organisationnel, soumis à de multiples pressions. Le développement durable est spontanément mentionné comme un facteur qui devrait avoir une influence sur les évolutions à venir de la logistique. Ces deux derniers points confirment a priori le besoin de VLD pour anticiper ces évolutions en lien avec le développement durable. Figure 5.2 : Mapping des résultats du Point 1 : logistique 97 5.2.2 Résultats par rapport au point 2 : le développement durable Pour comprendre les pratiques de VLD, il était important dans un second temps de s’intéresser à la définition du développement durable que donnent les répondants et les organisations, de voir si le développement durable s’inscrit dans les valeurs des organisations, et si les organisations ont des intentions stratégiques associées au développement durable. Il était aussi intéressant de mieux comprendre comment le développement durable était intégré dans le fonctionnement de l’entreprise, tant au niveau de son organisation et de sa structure, qu’au niveau des objectifs fixés et suivis ainsi que des démarches de certification/labellisation. Les résultats, dans la lignée de l’état de l’art présenté au §.3.4, ont mis en évidence une grande hétérogénéité dans les définitions du développement durable (si les trois piliers sont bien identifiés, l’importance qui leur est accordée varie), et ont révélé des intentions stratégiques en lien avec le développement durable très différentes. Le développement durable n’est par ailleurs pas toujours une valeur des organisations, mais plutôt une valeur individuelle (du dirigeant dans les PMI/PME, ou d’un directeur dans les plus grandes entreprises), avec là aussi de grandes différences. La taille de l’entreprise est un facteur controversé. Certains facteurs explicatifs de ces différences (qui sont interdépendantes) ont pu être identifiés. Les intentions stratégiques en lien avec le développement durable influencent la place qui est donnée au développement durable dans l’organisation, les objectifs qui lui sont assignés et les démarches de certification/labellisation associées. Figure 5.3 : Mapping des résultats du Point 2 : développement durable 5.2.3 Résultats par rapport au point 3 : la logistique durable Pour comprendre les pratiques de VLD, il était important dans un troisième temps de s’intéresser à la définition que donnent les répondants et les organisations de la logistique durable, de voir si les organisations ont une motivation pour développer la logistique durable, quelles sont les initiatives qu’elles ont en la matière et quelles retombées elles obtiennent (ou attendent) de ces initiatives. Les résultats, dans la lignée de l’état de l’art présenté au §.3.4, ont mis en évidence une difficulté à définir la logistique durable, une grande hétérogénéité dans les motivations à développer la 98 logistique durable ainsi qu’une grande diversité des initiatives en la matière, initiatives qui apparaissent plus ponctuelles que coordonnées. Certains facteurs explicatifs de ces différences (qui sont interdépendantes) ont pu être identifiés. Les liens entre logistique (définitions et intentions stratégiques en lien avec la logistique – R2 et 3), développement durable (définitions et intentions stratégiques en lien avec le développement durable – R6 et 7), et logistique durable (définition et motivation à la développer – R12 et 13) apparaissent clairement. Les résultats ont aussi clairement montré que peu de retombées des actions de logistique durable sont clairement identifiées par les répondants. La recherche a par ailleurs fait émerger des freins au développement de la logistique durable qui constituent autant de points potentiels de surveillance et qui sont donc à inclure dans les cibles de la VLD. Figure 5.4 : Mapping des résultats du Point 3 : logistique durable 5.2.4 Résultats par rapport au point 4 : la veille et la VLD Pour comprendre les pratiques de VLD, il était important dans un quatrième et dernier temps de s’intéresser à la définition que donnent les répondants et les organisations de la veille, de voir si les organisations ont des pratiques de veille et comment ces pratiques sont organisées, voire structurées dans l’organisation. Enfin, après avoir interrogé les répondants sur l’existence de pratiques de VLD dans leur organisation, il était possible, en reprenant la grille élaborée au chapitre 3, de décrypter les pratiques de VLD. En vue de comprendre la nature des pratiques, il était aussi utile de connaître les motivations (réelles ou potentielles) à faire de la VLD, les difficultés et freins rencontrés et d’envisager les apports de la VLD. Les résultats, dans la lignée de l’état de l’art présenté au §.3.3, ont mis en évidence une grande hétérogénéité dans les définitions données de la veille avec plusieurs types de missions évoquées révélant une certaine méconnaissance de ce que peut être et ce que peut apporter la 99 veille. En cohérence avec ces définitions, les résultats montrent une grande variété de pratiques de veille, la plupart relevant d’initiatives individuelles, peu formalisées et peu structurées. En cohérence avec les résultats sur la veille, les résultats sur l’existence de pratiques de VLD et la nature de ces pratiques confirment l’existence de pratiques de VLD mais relativement informelles, individuelles et imbriquées dans d’autres pratiques de veille (veille logistique, veille durable notamment). L’état des lieux des pratiques de VLD montre de grandes différences entre : -
les thèmes cibles de la VLD : bien que nombreux, ceux-­‐ci restent largement focalisés sur l’environnement spécifique de l’entreprise au détriment d’une approche plus large des facteurs environnementaux, qui reste focalisée sur la réglementation et la technologie ; -
les acteurs cibles de la VLD : là encore, on constate que les acteurs en contact « direct » avec l’entreprise sont privilégiés ; la logique de surveillance des acteurs est par ailleurs moins développée que celle des thèmes ; enfin, on observe un manque apparent de cohérence entre les thématiques considérées comme majeures et les acteurs que l’on choisit de surveiller en priorité ; -
les sources utilisées pour chercher les informations de VLD : si elles sont nombreuses et variées, souvent combinées, on remarque que certaines entreprises ont tendance à se focaliser sur un nombre réduit de sources facilement accessibles ; -
le processus de VLD (collecte-­‐diffusion-­‐exploitation des informations) mis en place renvoie majoritairement à des pratiques individuelles, informelles et spontanées sans que l’on trouve réellement trace de démarches collectives ou concertées ou d’une volonté de coordination ; -
la structuration / formalisation de la VLD au sein de l’organisation : en cohérence avec les points précédents est absente des pratiques observables même si quelques (rares) répondants l’appellent de leurs vœux. Nous renvoyons le lecteur au détail des résultats [R20] à [R25] du chapitre 4 qui concernent les pratiques mêmes de VLD telles qu’évoquées par les répondants, ainsi qu’à la figure P4. Les résultats montrent par ailleurs que ces pratiques sont majoritairement orientées vers une approche réactive de la VLD plutôt que proactive, plus informelle et individuelle que formelle et structurée dans l’organisation, ce qui explique l’importance du « champion » de la VLD quand il existe. Certains facteurs explicatifs de ces différences de pratiques (de veille et de VLD) ont pu être identifiés. Les résultats montrent aussi un lien entre la place et la structuration de la logistique dans l’organisation, la place et la structuration du développement durable dans l’organisation, et le processus et la structuration de la VLD. Les motivations à développer la VLD semblent reposer sur les motivations à développer la logistique durable, ainsi que sur les motivations personnelles de ceux qui portent la VLD. La recherche a par ailleurs fait émerger des difficultés et des freins au développement de la VLD qui constituent autant de cibles potentielles de VLD, mais qui sont aussi potentiellement explicatifs de la faiblesse des apports envisagés de la VLD. La faiblesse des apports de la VLD est par ailleurs aussi liée à la faiblesse des pratiques de VLD que l’on peut qualifier d’émergentes. 100 Figure 5.5 : Mapping des résultats du Point 4 : Veille et VLD 101 5.2.5 Résultats concernant l’ensemble des points Pour achever cette mise en perspective des résultats, nous proposons dans la figure 5.6 une synthèse de l’ensemble des résultats, centrée sur l’explication des pratiques de VLD. Nous avons ici regroupé et structuré les facteurs d’influence identifiés dans les quatre points. Figure 5.6 : Mapping général des résultats Ce schéma de synthèse des résultats, ainsi que la figure P4, constituent les bases de la poursuite de la recherche qui se déploiera dans deux directions : -
une étude quantitative qui complètera l’état des lieux des pratiques de VLD en la fondant sur une enquête avec une base large de consultation (Phase 1.B de l’étape 1 de la recherche – voir figure 1.1) ; -
une seconde phase qualitative qui approfondira certains résultats de l’étape 1 et qui tentera d’apporter des réponses plus concrètes sur le développement et l’amélioration des pratiques de VLD en relation avec des entreprises intéressées par la VLD (Phase 2 et 3 de l’étape 2 et phase 4 de l’étape 3). Ces prolongements, qui font partie des phases prévues dans le projet de recherche VLD donneront lieu à d’autres rapports intermédiaires distincts avant de conclure le projet sur la Phase 5 de l’étape 3 et de produire un rapport de synthèse final. 102 6 Conclusion et perspectives La réalisation de la première étape de la recherche « Veille Logistique Durable » à partir d’une approche qualitative approfondie, nous a amenés à revisiter et discuter d’importantes notions pour notre recherche : la veille, la logistique, le développement durable, ainsi que leurs intersections : la logistique durable, la veille logistique durable. Le panorama qui a été établi à partir d’une approche qualitative exploratoire des pratiques confirme l’hétérogénéité des périmètres de ces activités dans les entreprises et de leur caractère stratégique. Les résultats présentés, notamment dans le chapitre 5, constituent des pistes de recherche futures pour les chercheurs concernés par ces domaines. Dans le cadre du projet VLD, la recherche devra approfondir l’étude des pratiques de VLD (§.5.2.5). Cette première phase qualitative nous permet de tirer quelques enseignements utiles pour la recherche mais aussi pour les entreprises et organisations. Le premier enseignement est qu’une réflexion sur les pratiques de VLD est pertinente pour toutes les organisations, et plus particulièrement pour celles dont les activités logistiques constituent le cœur de métier ou ont une importance stratégique. Notre recherche confirme que le développement durable aura un impact sur les chaines logistiques de demain, que les entreprises s’engagent dans des initiatives de logistique durable et qu’elles ont des pratiques de VLD émergentes. Ces pratiques de VLD émergentes que nous avons définies conceptuellement (revoir §.3.2) puis contextualisées par le matériau de terrain (revoir Chapitre 4 Point 4 et §.5.2.4) attestent des prémices des démarches de VLD au sein des organisations. Les étapes de la recherche à suivre nous permettront de densifier ce concept et de consolider notre connaissance des pratiques de VLD en travaillant éventuellement sur les 3 niveaux retenus par Whittington (2009) pour construire une théorie de la stratégie en pratique : -
la praxis : soit la pratique commune (ici le processus de VLD) partagée par des individus qui contribuent « par leurs échanges à un apprentissage collectif » (Chanal, 2008) ; -
les pratiques : renvoyant à les comportements collectifs relevant du structurel (la VLD peut-­‐elle faire l’objet d’une structuration collective au sein des organisations ?) ; -
les praticiens, opérateurs du lien entre la praxis et la pratique soient ici les stratèges ou dirigeants des entreprises, ainsi que les « champions » possibles des activités de VLD. Ainsi tenterons nous d’appréhender les pratiques de VLD dans deux dimensions complémentaires et indissociables : d’une part le processus de VLD soit ce qui est fait (que surveille-­‐t-­‐on ? quels thèmes ? quels acteurs ? quelles sources ? comment circule l’information ?) et comment organise-­‐t-­‐on/ structure-­‐t-­‐on cette activité au sein de l’entreprise (quelles démarches collectives ? quels mécanismes de coordination ? quels dispositifs structurels ? mis en place ou suggérés). A ce stade, l’exploration qualitative montre que la VLD n’est pas (encore ?) un processus explicite (plutôt une pratique individuelle, spontanée, dispersée) et à ce titre, ne fait pas l’objet de structuration. Ces éléments attestent clairement du caractère exploratoire de cette recherche qui se positionne au tout début de l’émergence de la VLD dans les organisations. Le second enseignement est que la notion de logistique durable pose problème et mérite d’être mieux définie. Les répondants ont dans leur majorité eu du mal à la définir et nous ont interpelés en tant que chercheurs pour en fournir une définition. Etudier le concept de logistique durable pourra donc partie de nos objectifs. 103 Concernant la VLD, notre recherche a permis de confirmer la pertinence de la définition que nous avions proposée (revoir §.3.2). « La Veille Logistique Durable est le processus collectif, proactif, volontariste et multi-­‐
niveaux, par lequel les membres d’une organisation traquent, analysent, diffusent et utilisent des informations pertinentes dans le but de configurer et de développer des chaînes logistiques durables. La VLD alimente l’interaction logistique/stratégie/développement durable et permet d’appréhender les exigences du développement durable non plus uniquement comme source de contraintes ou de menaces, mais également comme une source d’opportunités stratégiques. Les pratiques de veille logistique durable sont des pratiques de veille relatives aux évolutions de la logistique en relation avec le développement durable ». Notre recherche met néanmoins en évidence le problème de « qui » dans une entreprise pilote les activités de VLD. La VLD peut en effet être pilotée par la fonction logistique (qui -­‐ quand la fonction existe -­‐ doit faire évoluer les chaines logistiques en relation avec le développement durable), par la veille (qui -­‐ quand la fonction existe -­‐ a la responsabilité de la veille et donc de la VLD), ou le développement durable (qui -­‐ quand la fonction existe -­‐ a la responsabilité de surveiller les évolutions liées au développement durable). La VLD est donc un territoire partagé par des fonctions par nature transversales et qui lorsqu’elles existent doivent coordonner leurs efforts en matière de VLD ! Ce résultat a des conséquences organisationnelle pour les entreprises : comment structurer la VLD ? Comment organiser le processus de VLD ? (un aspect important pour la Phase 4 de la suite de la recherche). Il a aussi des conséquences pour les chercheurs qui étudient ce phénomène : quel interlocuteur interroger ? A qui envoyer un questionnaire sur ce thème ? (un aspect important pour la Phase 1B de la suite de la recherche). Un autre enseignement de notre recherche est que le spectre de la VLD est a priori extrêmement vaste, ce qui confirme la nécessité de cibler la VLD par rapport à des projets ou des thèmes de réflexion précis, mais qui invite aussi à avoir un « radar de surveillance » permanent à large spectre. Ce résultat invite à réfléchir dans la suite de la recherche aux types d’information et aux sources d’information qui peuvent alimenter cette VLD (cf. Phase 2 et 3 de la suite de la recherche). Cette contribution, conforme aux résultats déjà établis dans le cadre de la veille stratégique, confirme que pour la suite de la recherche il faudra travailler en relation avec des entreprises qui s’interrogent sur leur pratiques de VLD, qui souhaitent les améliorer, et qui souhaitent développer des initiatives de logistique durable, voire se préparent à reconsidérer leurs chaines logistiques en lien avec le développement durable. Concernant les approches qui pourront être développées en relation avec les entreprises dans la suite de notre recherche, ce résultat nous incite aussi à adopter deux approches qui nous semblent complémentaires pour étudier les pratiques de VLD. Nous pourrons combiner 1) une approche de type inductive laissant s’exprimer les besoins perçus en informations de VLD des entreprises qui s’engagent dans des processus de VLD avec 2) une approche plus déductive dans laquelle la théorie peut être mobilisée par les chercheurs pour suggérer des pratiques de VLD, et en particulier pour définir des cibles de VLD. La confrontation des résultats de ces démarches qui pourront être menées séparément et en parallèle par les deux équipes, devrait nous permettre de dégager des résultats intéressants. Un autre enseignement de notre recherche est qu’il existe de nombreux freins à la VLD. Là encore de nombreux freins correspondent à des freins déjà identifiés dans la veille : freins conceptuels (la VLD qu’est ce que c’est ? qu’est ce que ça apporte ?), méthodologiques (comment faire de la VLD ?), organisationnels (comment organiser le processus de VLD ?). La suite de notre recherche doit aider à préciser la nature de ces freins et d’identifier les moyens de les lever. Dans cette perspective, nous poursuivrons nos actions de sensibilisation et d’incitation à la VLD déjà engagées dans la première étape : participation à des conférences professionnelles, animation de groupes de réflexion, échanges avec des praticiens, communication avec des associations professionnelles, etc. 104 Le caractère très émergent des pratiques de VLD, même dans des organisations a priori très concernées par le sujet, a une conséquence importante pour la suite de la recherche : le timing du projet ne permettra probablement pas d’étudier les apports de la VLD à l’élaboration de stratégies, et moins encore l’impact de la VLD sur la transformation effective des chaines logistiques (qui était prévu dans la Phase 5 de la suite de la recherche). Selon les travaux que nous pourrons engager avec des entreprises, ou groupes d’entreprises intéressées par la VLD, nous pourrons néanmoins recueillir les avis des personnes avec lesquelles nous travaillerons. Concernant la capacité de la VLD à l’élaboration de stratégies « de rupture », notre recherche apporte quelques éléments de réponse. L’analyse des initiatives de logistique durable montre une grande hétérogénéité et plus encore un caractère très ponctuel et essentiellement individuel, avec peu de coordination avec d’autres acteurs de la chaine logistique. Ceci explique probablement pourquoi la plupart des innovations concernent des technologies plus que des processus et que les innovations puissent difficilement être qualifiées de « rupture ». Nous faisons l’hypothèse que seule une collaboration entre partenaires des chaines logistiques et/ou avec les parties prenantes pourra déboucher sur des innovations de rupture ; une hypothèse que nous pourrons discuter dans la suite de notre recherche. Toujours dans le registre des pratiques de VLD, un autre résultat de notre recherche est que nous n’avons pas décelé de traces de veille inter-­organisationnelle. Si nous avons repéré des pratiques de veille réalisées par des organismes (consultants, associations professionnelles, ou autres) pour un groupe d’entreprises, nous n’avons identifié aucun élément concernant des pratiques « collaboratives » de VLD, ce qui n’est pas surprenant compte tenu du caractère émergent des pratiques. Si nous avons donc des doutes sur notre capacité à étudier ce phénomène pendant la suite de notre recherche, il ne nous semble pas déraisonnable d’étudier les possibilités que de telles pratiques de VLD se développent. Certains thèmes de VLD pourraient être fédérateurs de VLD inter organisationnelle. Parmi les thèmes d’intérêt potentiellement fédérateurs qui ont pu être identifiés lors de notre phase qualitative, la logistique urbaine nous semble particulièrement propice et pourrait faire l’objet d’une expérience pilote, peut-­‐être dans le cadre du Cluster Paca Logistique, ou en lien avec un acteur « moteur » de réflexions collectives dans ce domaine à l’exemple de La Poste qui a récemment organisé une conférence-­‐débat sur ce thème (Voir Annexe 7) qui sera suivie d’autres actions en région PACA. Par ailleurs, les contacts développés par les équipes en région PACA et Rhône Alpes nous permettent d’envisager d’explorer des pratiques de VLD réalisées par des organismes collectifs (à l’exemple du CRITT et de la FRIAA en PACA). Cette première étape de la recherche VLD fait le point sur un sujet d’actualité, très émergent tant pour la recherche que pour les entreprises, ce qui en soit est un apport. Elle pose des bases solides pour des recherches futures et notamment pour mener à bien la suite du projet. Elle ouvre d’importantes perspectives de travail tant pour les entreprises que pour les chercheurs, à l’interface de la logistique, de la stratégie et des systèmes d’information. Les actions menées dans le cadre de cette recherche participent à la communication autour des travaux du PREDIT et de l’ADEME et peuvent être incitatives de pratiques de VLD et de transformation des chaines logistiques dans une perspective de plus grande durabilité. 105 Table des Figures Figure 1.1 : Séquençage global du projet « VLD » 7 Figure 1.2 : Nouveau séquençage de l’étape 1 du projet VLD 9 Figure 2.1 : Séquençage de la phase 1A du projet VLD 10 Figure 2.2 : Champs concernés par la recherche 11 Figure 2.3 : Planning des tâches et imbrication 18 Figure 3.1 : L’interaction stratégie / logistique à des fins de durabilité 20 Figure 3.2 : Le processus de veille 23 Figure 3.3 : La veille vue comme un processus collectif organisé et structuré 23 Figure 3.4 : La veille vue comme un processus systémique 24 Figure 3.5 – Types d’acteurs et de thèmes pour le ciblage de la veille 27 Figure 3.6 : The sustainable scanning Framework 28
Figure 3.7 : Typologie des sources d’information de veille 30 Figure 3.8 : Approche de la diffusion par les flux 31 Figure 3.9 : Approche de la diffusion par les stocks 32 Figure 3.10 : Richesse des média et efficacité de la communication 32
Figure 3.11 : d’une stratégie logistique à une logistique stratégique 37
Figure 3.12 : Représentations traditionnelles du développement durable 38
Figure P4 : Synthèse des résultats sur la VLD 95
Figure 5.1 : Légende des figures présentant le mapping des résultats 97
Figure 5.2 : Mapping des résultats du Point 1 : la logistique 97
Figure 5.3 : Mapping des résultats du Point 2 : le développement durable 98
Figure 5.4 : Mapping des résultats du Point 3 : la logistique durable 99
Figure 5.5 : Mapping des résultats du Point 4 : la veille et la VLD 101
Figure 5.6 : Mapping général des résultats 102
106 Table des Tableaux Tableau 1.1 : Description des étapes et des phases du projet VLD 8 Tableau 2.1 : Typologie des organisations parties prenantes des chaînes logistiques que nous souhaitions interviewer et qui ont été interviewées 14 Tableau 2.2 : Présentation de la structure commune aux trois rapports annexe 16 Tableau 3.1 : Les missions et résultats attendus de la veille 24 Tableau 3.2 : Main sustainable scanning targets 29
Tableau 3.3 : Facteurs d’échec des projets de veille 33
Tableau 3.4 : Principales questions du guide d’entretien 44
Tableau R6 : Éléments de définition du développement durable 54
Tableau R17 : Éléments de définition de la veille 70
Tableau R19 : Typologie des pratiques de veille 72
Tableau R20 : Des pratiques de VLD existent-­‐elles ? 74
Tableau R21 : Les thèmes cibles de la VLD 76
Tableau R22 : Les acteurs cibles de la VLD 78
Tableau R23 : Les types de sources d’information de la VLD 80
Tableau R24a : Les flux d’information de VLD et leur utilisation 82
Tableau R24b : Les types de médias utilisés pour diffuser / partager les informations de VLD 83
Tableau R25 : Structuration des pratiques de VLD 85
Tableau R26 : Les motivations à la VLD 87
Tableau R28a : Les difficultés pour faire de la VLD 90
Tableau R28b : Les freins pour faire de la VLD 91
107 Table des Annexes ANNEXE 1 : 108 BIBLIOGRAPHIE DES PARTENAIRES EN RELATION AVEC LE PROJET DE RECHERCHE ANNEXE 2 : 113 DEROULEMENT DE LA RECHERCHE TEL QUE PREVU AU DEPART ANNEXE 3 : 116 GUIDE D’ENTRETIEN DE LA RECHERCHE QUALITATIVE ANNEXE 4 : 120 ARTICLE VLD PARU DANS FLOW ANNEXE 5 : 121 LISTE DETAILLEE DES ENTRETIENS REALISES ANNEXE 6 : 123 CORRESPONDANCE ENTRE GUIDE D’ENTRETIEN ET RESULTATS PRESENTES AU CHAPITRE 4 ANNEXE 7 124 CONFERENCE DEBUT ORGANISEE PAR LA POSTE EN REGION 108 ANNEXE 1 : BIBLIOGRAPHIE DES PARTENAIRES EN RELATION AVEC LE PROJET AGERON, B., GUNASEKARAN A. et SPALANZANI A. (2011), «Sustainable supply management: An empirical study», International Journal of Production Economics, in press. NEUBERT, G., DOMINGUEZ, C. et AGERON, B (2011), «Inter-­‐organizational alignment to enhance IT driven services innovation in a supply chain: the case of RFID», International Journal of Computer Integrated Manufacturing, in press. AGERON, B. et SPALANZANI A. 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(2008), « Veille territoriale – Enjeux et difficultés », livre « Nouveaux regards sur le management public », L’Harmattan, collection RECEMAP, 2008 CHALUS-­‐SAUVANNET M.-­‐C (2008), « How strategic scanning can contribute to innovation in organizations », Academy Of Management, 8-­13 août 2008, Anaheim, USA 109 CHALUS-­‐SAUVANNET M.-­‐C (2007), « Amélioration de la gestion des risques par l’intégration de la vigilance dans le système décisionnel », Livre Risque, formalisations et applications pour les organisations, sous la direction de Bernard Guillon, Edition L’Harmattan, Recherches en Gestion, pp.31-­‐50 CHALUS-­‐SAUVANNET M.-­‐C (2006), « Intégration de la veille dans le système organisationnel de l’entreprise – Les enjeux pour l’innovation ? », La Revue des Sciences de Gestion – Direction et Gestion, mars-­‐avril 2006, n° 218, pp 31-­‐43 CHALUS-­‐SAUVANNET M.-­‐C (2003), « Contribution d’un dispositif de veille stratégique à la prise de décision dans les organisations », Les Décisions sous contraintes : une approche pluridisciplinaire, publié sous la direction de Bernard Cadet, Corinne Grenier et Ali Smida, Presses Universitaires de Caen CHALUS-­‐SAUVANNET M.-­‐C (2000), « Dynamisation du processus de veille stratégique pour la conduite de stratégies proactives dans les entreprises industrielles », Université Lumière Lyon 2, 20 octobre. 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48. ROUSSAT, C. et FABBE-­‐COSTES, N. (2007) « Une démarche d'exploration prospective: le processus d'intelligence logistique », communication au Colloque francophone "Prospective et Entreprise", Université Paris-­‐Dauphine, 6 décembre 2007, organisé par l'IAE de Caen, le Lipsor et l'Université de Paris-­‐Dauphine, publiée dans les actes CR-­‐ROM du Colloque. ROUSSAT, C. et FABBE-­‐COSTES, N. (2008) « Une démarche d’exploration prospective: le processus d’intelligence logistique », revue “Management & Avenir”. Cahier spécial “Prospective et Entreprise”, N°17, Juin 2008, pp.185-­‐204. 112 ANNEXE 2 : DEROULEMENT DE LA RECHERCHE VLD TEL QUE PREVU AU DEPART ETAPE 1 Phase 1 : initialisation du projet et état des lieux Phase 1 Présentation Objectifs/ Mettre en commun les connaissances des partenaires de la recherche Résultats attendus Préciser la notion de VLD. Finaliser la méthodologie d’intervention Faire un état des lieux des pratiques de VLD dans les entreprises du périmètre de recherche. Faire un état des lieux des pratiques de VLD pour les institutions relevant du périmètre de recherche. Partenaires Laboratoires + JONCTION + entreprises + institutions (CCI, Département, région, CUMP …) + Cluster Durée 4 mois – de début octobre 2009 à fin janvier 2010 Contenu Travail académique sur la notion de VLD, en capitalisant les recherches complémentaires déjà réalisées par les partenaires du projet, et en privilégiant une approche système de la veille, des chaînes logistiques et du développement durable. Elaboration de la méthodologie en capitalisant sur les méthodes et outils développés par les laboratoires partenaires (notamment la méthode Cible et la démarche LIP). Réalisation d’une « enquête » préalable pour faire l’état des lieux des pratiques individuelles et collectives de VLD existantes dans les entreprises du réseau, mais aussi au niveau des partenaires institutionnels, et de leur intérêt à participer à notre démarche de recherche. Méthodologie de Conduite de réunion type « panel d’experts » terrain envisagée Enquête par questionnaire (état des lieux des pratiques de VLD) Productions Une définition de la VLD intermédiaires Un guide méthodologique pour la recherche Les résultats de l’enquête (avec publication) Une liste d’entreprises partenaires pour poursuivre la recherche Une liste d’institutions partenaires pour poursuivre la recherche Fin de l’étape 1 avec note de synthèse remise au PREDIT ainsi qu’une réunion de restitution au Comité de pilotage avec validation des orientations pour l’étape 2. ETAPE 2 Phase 2 : définir la veille logistique durable et les besoins en information de veille Phase 2 Présentation Objectifs/ Contextualiser la notion de VLD aux entreprises concernées. Résultats attendus Définir le type de « produits d’intelligence » dont elles auraient besoin pour mieux cibler leurs besoins d’informations. Partenaires Laboratoires + Jonction + entreprises partenaires+ acteurs du territoire Durée3 3 mois – début février 2010 à fin avril 2010 Contenu Réunions avec les acteurs pour [1] contextualiser ces notions et [2] identifier plus spécifiquement les « besoins en information de veille » compte tenu des activités des entreprises, et des chaînes logistiques auxquelles elles participent. Méthodologie de Entretiens semi-­‐directifs terrain envisagée Observation participante dans le cadre de réunions de type « focus group » Productions Méthode d’identification des besoins en information adaptée au contexte de la VLD intermédiaires (une première expérimentation pour tester/adapter la démarche au contexte) Cartographie des besoins en information de VLD (version 1) 3 La durée de la phase 2 sera liée à la capacité des acteurs à participer activement à la recherche. 113 Phase 3 : définir l’origine des informations de veille logistique durable pertinente Phase 3 Objectifs/ Résultats attendus Partenaires Présentation Identifier les sources d’information de VLD et la démarche pour identifier / sélectionner / produire des informations de veille pertinentes. Laboratoire + Jonction (+ partenaires – entreprises ou institutions – pour la « pertinence ») Durée 3 mois travaillés – début mai 2010 à fin août 2010 Contenu Travail académique sur les sources d’information de VLD (identification des sources, accès, fiabilité, etc.) et les modes d’utilisation des informations. Réflexion sur le développement d’un « observatoire des observatoires » pour capitaliser les connaissances déjà développées (notamment veille sur les projets de recherche et les études déjà réalisées ou en cours). Réflexion sur le type d’informations de VLD. Méthodologie de Observation participante dans le cadre de réunions de type « panel d’utilisateurs » terrain envisagée essentiellement en fin de phase pour valider la pertinence des informations de veille Productions Cartographie des sources et méthodes d’exploitation des informations associées intermédiaires Exemples d’informations de VLD Eléments de méthode pour la sélection /production des informations de VLD Proposition de types d’informations de VLD Fin de l’étape 2 avec note de synthèse remise au PREDIT ainsi qu’une réunion de restitution au Comité de pilotage avec validation des orientations pour l’étape 2. ETAPE 3 Phase 4 : organiser la production d’informations de veille logistique durable Phase 4 Présentation Objectifs/ Réfléchir aux modes d’organisation adaptés à la VLD (aspect organisationnel et Résultats attendus technologique), à la fois au plan intra-­‐organisationnel et inter-­‐organisationnel. Envisager l’organisation d’une veille « collaborative ». S’interroger sur les outils support, la viabilité et les risques associés à ce type de démarche. Proposer des modalités de diffusion des informations de VLD (ex : portail internet)4. Partenaires Laboratoire + JONCTION + entreprises et institutions partenaires Durée 5 5 mois – début septembre à fin janvier 2011 Contenu Travail en relation avec les acteurs sur les démarches, organisations et éventuels outils à mettre en place. L'objectif prioritaire sera de mettre l'accent sur la capacité des acteurs à exploiter des informations précisément ciblées, mais peu nombreuses et incomplètes, et à construire du sens (des visions stratégiques, des scenarii, des obstacles à franchir, etc.)/ Problématique d'interaction, de coopération et de création collective de sens/ Logique d'apprentissage collectif et d'amélioration continue du dispositif. Méthodologie de Etudes de cas avec des entreprises ou organisations partenaires terrain envisagée Productions Résultats des études de cas intermédiaires Version « 0 » d’un livre blanc sur l’organisation de la veille (document de vulgarisation à destination des entreprises et des collectivités) 4 Il serait envisageable en PACA de déboucher ultérieurement sur un projet PRIDES pour participer à l’élaboration d’un outil support de VLD, pourquoi pas ciblé PME-­‐PMI avec la proposition de modalités d’actions collectives en matière de VLD à destination des PME-­‐PMI locales. 5 La durée de la phase 4 sera liée à la capacité des acteurs à participer activement à la recherche. 114 Phase 5 : analyse de la contribution de la veille à la formulation de stratégies de rupture Phase 5 Présentation Résultats attendus S’interroger sur la capacité d’une telle veille à favoriser l’émergence de stratégies de rupture Partenaires Laboratoires et JONCTION Durée Transversale tout au long du projet + 2 mois après fin de phase 4 pour structurer un feed-­‐back des partenaires (sous forme d’enquête) – fin mars 2011. Contenu Observation des réactions des acteurs confrontés à un effort de veille (impact sur leur comportement), influence sur leurs réflexions stratégiques individuelles et collectives, sur leur vision en matière de chaînes logistiques. Méthodologie de Observation participante terrain envisagée Enquête pour recueillir l’avis des entreprises en fin de projet Productions Témoignages d’entreprises sur l’utilité (perçue) d’une démarche de veille et sa intermédiaires faisabilité et études de cas. Fin de l’étape 3 avec note de synthèse remise au PREDIT ainsi qu’une réunion de restitution au Comité de pilotage. Rappelons que les phases 2 à 5 seraient déployées sur les deux terrains/territoires (PACA et Rhône-­‐
Alpes). Chaque phase fera l’objet d’une production de résultats séparés qui seront ensuite confrontés et comparés. Une coordination est donc à organiser au début et à la fin de chacune de ces phases. 115 ANNEXE 3 : GUIDE D’ENTRETIEN DE LA RECHERCHE QUALITATIVE A -­ Questions d’introduction sur l’entreprise/organisation 1. Quelle est l'activité principale de votre entreprise/organisation ? 2. Comment définiriez-­‐vous le métier de votre entreprise/organisation ? 3. La gestion des flux est-­‐elle importante dans votre métier ? Pourquoi ? B -­ Questions sur la logistique 4. Pour vous, qu'est-­‐ce que la logistique ? 5. Qu'est-­‐ce que la logistique dans votre entreprise/organisation ? a. La logistique est-­elle stratégique pour votre entreprise/organisation ? b. Quels objectifs sont assignés à la logistique au sein votre entreprise/ organisation ? c. Sur quel espace géographique se déploient vos chaînes ? d. Qui réalise (conçoit/pilote/exécute) les opérations logistiques liées à l'activité de votre entreprise/ organisation ? e. Existe-­t-­il un service/fonction logistique ? À quoi est elle rattachée dans l’organigramme ? Quelles opérations pilote-­t-­elle ? 6. Pensez-­‐vous que la logistique soit importante dans votre entreprise/organisation ? a. Lui accorde-­t-­on assez d'attention, y compris au plus haut niveau de l’entreprise ? b. Est-­elle bien considérée ? c. Les enjeux logistiques sont ils pris en compte au plus haut niveau de l’organisation ? Alimentent-­
ils la réflexion stratégique ? 7. En matière de logistique, quelles sont les évolutions marquantes que vous avez connues ces dernières années ? 8. En matière de logistique, quelles sont les évolutions marquantes que vous pressentez pour le futur ? C -­ Questions sur le développement durable 9. Que représente le développement durable pour votre entreprise/organisation ? a. Votre entreprise/organisation se fixe-­t-­elle des objectifs en relation avec le développement durable ? b. Votre entreprise/organisation peut-­elle se prévaloir d’actions durables concrètes ? lesquelles ? c. Quelles sont les contraintes que le développement durable fait peser sur votre entreprise/organisation ? d. Considérez-­vous que le développement durable représente une opportunité pour votre entreprise/organisation ? en quels termes ? e. Quelles sont les motivations qui poussent votre entreprise à s’intéresser au développement durable ? f. L’intérêt de votre entreprise/organisation pour le développement durable correspond-­il à des valeurs profondes de vos dirigeants ou de vos partenaires, par exemple ? 10. Quelle est la place du développement durable dans la structure de votre entreprise/organisation ? a. Existe-­il un responsable, un service ou une fonction développement durable ? b. A quoi (ou où) cette entité est-­elle rattachée dans l’organigramme ? 11. Votre entreprise/organisation est-­‐elle engagée dans un processus de certification/ labellisation en rapport avec le DD ? a. De quel type ? (si c’est un label, précisez le nom) b. Pour quel objectif ? 116 D -­ Questions sur la logistique durable 12. Pour vous qu’est ce qu’une chaîne logistique durable ? 13. Qu’est ce que la logistique durable dans votre entreprise/organisation ? a. Considérez-­vous que la chaîne logistique de votre entreprise/organisation soit durable ? pourquoi ? 14. Quelles sont les initiatives en matière de logistique durable dans votre entreprise/organisation ? a. Que pensez-­vous que votre entreprise/organisation puisse attendre de la logistique durable ? b. Pouvez-­vous nous citer les actions de votre entreprise/organisation en matière de logistique durable ? En matière écologique ? En matière sociale ? En matière économique ? c. Votre entreprise/organisation a-­t-­elle des projets pour le futur en matière de logistique durable ? d. Pouvez-­vous d'ores et déjà estimer les retombées des actions de votre entreprise en matière de logistique durable ? 15. Identifiez-­‐vous des initiatives en matière de logistique durable dans les chaînes logistiques auxquelles participe votre entreprise/organisation ? a. Considérez-­vous que le développement durable soit une préoccupation des acteurs de votre chaîne logistique ? Et si oui, de quels acteurs ? b. Avez-­vous des échanges avec vos partenaires (clients/fournisseurs/conseils/prescripteurs) sur les perspectives en matière de logistique durable ? c. Avez-­vous connaissance de ce que font vos partenaires (clients/fournisseurs/conseils/ prescripteurs) en matière de logistique durable ? Tentez-­vous de savoir ce qu'ils font en la matière ? d. Avez-­vous connaissance de ce que font vos concurrents en matière de logistique durable ? Tentez-­
vous de savoir ce qu'ils font en la matière ? 16. Si vous deviez améliorer la logistique de votre entreprise/organisation pour mieux répondre aux exigences du développement durable, que proposeriez-­‐vous ? E -­ Questions sur la veille 17. Qu'évoque pour vous le mot veille ? 18. Votre entreprise/organisation pratique-­‐t-­‐elle une activité de veille ? 19. Quelle est la place de la veille dans la structure de votre entreprise/organisation ? a. Existe-­t-­il un responsable/service/fonction de la veille ? b. A quoi (ou où) cette entité est-­elle rattachée dans l’organigramme ? F -­ Questions sur la veille logistique durable 20. Votre entreprise/organisation a-­‐t-­‐elle une pratique de veille relative aux évolutions de la logistique en relation avec le développement durable ? Si la réponse est OUI alors poser les questions 21 à 30 Si la réponse est NON alors poser les questions 31 à 37 Remarque : nous désignerons dans la suite de cet entretien, les pratiques de veille logistique orientées développement durable par l’acronyme VLD 117 Dans la pratique de VLD de votre entreprise/organisation 21. Que représente la veille logistique durable pour votre entreprise/organisation ? a. Quelles sont les motivations à conduire une VLD ? b. Que pensez-­vous que votre entreprise/organisation puisse attendre de la VLD ? c. Quels sont les freins à la conduite d’une VLD ? d. Pouvez vous nous décrire un exemple de situation qui illustre bien la démarche de VLD de votre entreprise/organisation ? 22. Quelles sont les thématiques que votre entreprise/organisation surveille ? (-­ Si plusieurs thèmes évoqués, demander le les hiérarchiser et de préciser les thèmes « prioritaires » ; -­ Si le répondant est mal à l’aise avec « l’entreprise », l’inciter à répondre en son nom pour cette question et toutes celles qui suivent) 23. Quels sont les acteurs que votre entreprise/organisation surveille (Si plusieurs acteurs évoqués, demander le les hiérarchiser et de préciser les acteurs "prioritaires") 24. Quelles sont les sources d'information que votre entreprise/organisation utilise pour s’informer en matière de logistique durable ? a. Quels sont les types de sources que votre entreprise/organisation utilise pour s’informer en matière de logistique durable ? b. A quelle fréquence consulte-­t-­elle ces sources ? c. A-­t-­elle obtenu des informations intéressantes en matière de logistique durable de sources "surprenantes » ? 25. Dans votre entreprise/organisation, qui effectue la collecte d’informations concernant la logistique durable ? a. Vous-­même, effectuez-­vous des recherches d’informations concernant la logistique durable ? b. Si oui, est-­ce que d’autres personnes que vous collectent des informations concernant la logistique durable ? 26. Etes-­‐vous destinataire en interne d’informations relatives à la logistique durable ? a. Qui vous les envoie ? b. Sous quelle forme vous sont-­elles envoyées ? 27. Que deviennent les informations collectées par vous ou par d’autres ? a. Sont-­elles transmises à d'autres personnes ? A qui ? b. Comment se fait la transmission des informations collectées ? Avec quels outils ? 28. Finalement, comment les informations ainsi collectées sont-­‐elles utilisées ? a. Sont-­elles analysées ? b. Comment sont-­elles analysées ? Avec quelle méthode/outil ? c. Qui fait cette analyse ? S’agit-­il des mêmes personnes qui font la collecte ? d. Sous quelles formes se présentent ces analyses ? e. Que deviennent ces analyses ? A quoi servent-­elles ? f. Ces analyses vous permettent-­elles de prendre des décisions ? De quel type ? Pouvez-­vous donner des exemples ? 29. La veille logistique durable est-­‐elle formalisée au sein de votre entreprise/organisation ? a. Existe-­t-­il des procédures relatives à la veille logistique durable ? Existe-­t-­il des documents types ? b. Un responsable et/ou animateur a-­t-­il été désigné en interne ? Si oui, le connaissez-­vous ? c. Quel est son rôle, sa mission ? d. Si non, un animateur et/ou responsable serait-­il utile ? 30. Qu'est-­‐ce que la veille logistique durable apporte/a apporté à votre entreprise/organisation ? 118 Votre entreprise/organisation ne pratique pas de VLD, 31. Quelles sont, d’après vous, les difficultés/freins à la conduite d’une VLD ? Votre entreprise/organisation ne pratique pas de VLD, mais est sans doute attentive aux évolutions de son environnement 32. Quelles sont les thématiques sur lesquelles votre entreprise/organisation est particulièrement à l’écoute/affût d’informations ? (-­ Si plusieurs thèmes évoqués, demander le les hiérarchiser et de préciser les thèmes « prioritaires » -­ Si le répondant est mal à l’aise avec « l’entreprise », l’inciter à réponse en son nom pour cette question et toutes celles qui suivent) 33. Quels sont les acteurs sur lesquels votre entreprise/organisation est particulièrement à l’écoute/affût d’informations ? (Si plusieurs thèmes évoqués, demander de les hiérarchiser et de préciser les acteurs "prioritaires") 34. Quelles sont les sources d'information vers lesquelles votre entreprise/organisation se tourne spontanément pour cette recherche d’information ? a. Quels sont les types de sources que votre entreprise/organisation utilise ? b. A quelle fréquence consulte-­t-­elle ces sources ? c. A-­t-­elle obtenu des informations intéressantes venant de sources surprenantes ? 35. Etes-­‐vous destinataire en interne d’informations sur votre environnement ? certaines de ces informations sont-­‐elles relatives à la logistique, au développement durable ? A la logistique durable ? a. Qui vous les envoie ? b. Sous quelle forme vous sont-­elles envoyées ? 36. Que deviennent les informations collectées par vous ou par d’autres ? 37. Finalement, comment les informations ainsi collectées sont-­‐elles utilisées Pensez vous que certains points importants concernant la veille logistique durable n’ont pas été abordés pendant cet entretien ? G -­ Questions sur la personne interviewée 38. Quel est l’intitulé exact de votre poste ? 39. Depuis combien de temps travaillez-­‐vous à ce poste ? 40. Depuis combien de temps êtes vous salarié de votre entreprise/organisation actuelle ? 41. Avez-­‐vous eu une formation à la logistique ? A la veille ? Au développement durable ? (Formation interne ou externe) H -­ Questions pour la suite du projet 42. Souhaitez-­‐vous être destinataire des résultats de cette enquête ? 43. Accepteriez-­‐vous de participer à une table ronde d’échanges sur le sujet ? 44. Seriez-­‐vous intéressé(e) par la mise en place de solutions (notamment collectives) en matière de VLD ? Connaîtriez vous des entreprises ou des personnes qui pourraient apporter un éclairage ou une contribution intéressante à notre réflexion ? Pourriez vous me donner leur contact ? 119 ANNEXE 4 : ARTICLE VLD PARU DANS FLOW Le Magazine FLOW N°19 OCTOBRE 2010 est téléchargeable à l’adresse suivante : http://www.cluster-­‐paca-­‐logistique.com/fichiers/ressource/flow_n_deg_19-­‐4ce65eb3d4cb0.pdf 120 ANNEXE 5 : LISTE DETAILLEE DES ENTRETIENS REALISES Secteur Métier Code (1) Poste personne(s) rencontrée(s) Sociétés industrielles Grande entreprise industrielle IB1 FAB Services & Procurement Manager 2 47 minutes IB2 Supply Chain Director Food 1 50 minutes IC5 Acheteur segment électronique 1 1 heure IC6 Directeur de l’efficacité des systèmes de management 1 1 heure ID2 Directeur Logistique 1 57 minutes ID3 Environmental Director 1 1 heure 30 minutes IA1 Responsable qualité/logistique 1 50 minutes IC1 Responsable gestion des flux matière premières 1 1 heure IC2 PDG 1 1 heure IC3 PDG 1 1 heure 10 minutes IC4 Responsable Supply Chain 1 40 minutes ID0 Responsable supply chain 1 1 heure 30 minutes ID1 Acheteur logistique Responsable transport 2 1 heure Distributeur (PME) IE1 Responsable logistique 1 35 minutes PME de services IE2 Responsable achat, qualité et DD 1 1 heure GSS IE3 Coordinateur logistique 1 1 heure IE4 Responsable flux 1 1 heure 4 minutes PI1 Responsable études transport et environnement 1 1 heure 15 minutes PI2 Directeur Général + chargée d’étude 2 1 heure 10 minutes PG1 Directeur qualité sécurité environnement 1 55 minutes PG2 Commerciale spécialité export 1 50 minutes PG3 Responsable logistique, qualité 1 46 minutes PG4 Responsable Marketing Produit 1 1 heure 15 minutes PG5 Directeur marketing et communication – branche supply chain 1 1 heure 10 minutes PG6 Directeur développement durable 1 1 heure 10 minutes Commissionnaire de transport PA2 Responsable logistique 1 40 minutes Tractionnaire portuaire PA3 Responsable traction portuaire 1 50 minutes Commissionnaire en produits alimentaires frais PA1 Ex-­‐président 1 1 heure 15 minutes PMI Sociétés commerciales Prestataires de services logistiques PSL intégré à un distributeur Grand prestataire généraliste Nb Durée de pers. l’entretien 121 Autre prestataire transport Groupement d’autocaristes indépendants PA4 Directeur qualité, sécurité, environnement Responsable environnement 2 1 heure Gestionnaire infra-­‐ et superstructure Port GI1 Responsable études prospectives Directeur mission prospective et aménagement 2 1 heure 15 minutes Gestionnaire d’infrastructures logistiques GI2 Directeur des études et de la prospective 1 1 heure 10 minutes Aménageur GI3 Responsable Développement durable 1 1 heure Gestionnaire d’infrastructures fluviales GI4 Service développement 2 1 heure 30 minutes MEEDAT AN1 Responsable du domaine économique au sein du service de la connaissance 1 1 heure 20 minutes DREAL AR1 Chargée d’études 1 1 heure CRITT AR2 Conseiller 1 1 heure 10 minutes ORT AR3 Coordonnateur observatoire 1 1 heure 20 minutes Syndicat intercommunal AT1 Chef du service études et développement 1 1 heure AT2 Directeur administratif et financier Directeur technique 2 1 heure 27 minutes Institutionnels Autres parties prenantes Ville AT3 Chef de service déplacements 1 1 heure Cluster ou pôle de compétitivité AT4 Chef de projet veille 1 1 heure Observatoire de l’investissement CI1 Gérant 1 55 minutes Entreprise de veille CI2 Créateur/dirigeant 1 1 heure 2 minutes SSII pour la logistique CI3 Chef de projet 1 1 heure 15 minutes CI4 Consultant en SI pour la SCM 1 1 heure 2 minutes CL1 Consultant spécialisé en logistique durable 1 50 minutes CL2 Dirigeant 1 55 minutes Société de conseil en SCM (1) Le code des entretiens correspond aux codes utilisés dans les rapports Annexe n°1, n°2 et n°3 122 ANNEXE 6 : CORRESPONDANCE ENTRE GUIDE D’ENTRETIEN ET RESULTATS PRESENTES AU CHAPITRE 4 [Ri] [R1] [R2] [R3] [R4] [R5] [R6] [R7] [R8] [R9] [R10] [R11] [R12] [R13] [R14] [R15] [R16] [R17] [R18] [R19] [R20] [R21] [R22] [R23] [R24] [R25] [R26] [R27] [R28] Hypothèse / question du guide d’entretien N° de question du guide Hypothèse : la gestion des flux est une préoccupation importante des acteurs interrogés Hypothèse : la définition de la logistique ne fait pas l’objet d’un consensus Hypothèse : La logistique est reconnue comme une activité stratégique Question : Quelles sont les évolutions marquantes pour la logistique ces dernières années ? Question : quelles évolutions marquantes dans les prochaines années pour la logistique ? Hypothèse : la définition du développement durable ne fait pas l’objet d’un consensus et donne plus d’importance au pilier écologique Question: Que représente le développement durable pour l’entreprise/organisation étudiée ? Question : Le développement durable correspond-­‐il à une valeur dans l’entreprise/organisation ? Question : L’entreprise se fixe-­‐t-­‐elle des objectifs en relation avec le développement durable ? Question : Quelle place pour le développement durable dans la structure de l’entreprise/organisation ? Question : quel engagement dans des processus de certification/labellisation en rapport avec le développement durable ? Hypothèse : la définition de la logistique durable/chaîne logistique durable ne fait pas l’objet d’un consensus Question : Quelles sont les motivations pour une chaîne logistique durable ? Question : Quelles actions concrètes en termes de logistique durable ? Résultat : des freins exprimés vis-­‐à-­‐vis du développement d’une logistique durable Il ne s’agit pas ici de réponses à une question posée mais de résultats surgis spontanément lors des échanges concernant la logistique durable Question : Quelles sont les retombées des actions en matière de logistique durable ? Hypothèse : la définition de la veille ne fait pas l’objet d’un consensus Hypothèse 18 : il existe des pratiques de veille dans les organisations Hypothèse 19 : la veille n’est pas toujours structurée Question : Existe-­‐t-­‐il des pratiques de VLD ? Question : Les thèmes cibles de la VLD ? Question : Quels sont les acteurs cibles de la VLD ? Question : Quelles sources pour la VLD ? Question : Quel processus de VLD ? questions 3 questions 4 et 5 question 6 question 7 question 8 question 9 question 9 question 9f question 9a question 10 question 11 question 12 et 13 question 14a question 14 question 14d Question: quelle structuration/formalisation de la VLD ? Question : quelles motivations à la VLD ? Question : quels sont les apports de la VLD ? question 17 question 18 question 19 question 20 question 22 question 24 question 24 questions 25, 26, 27, 28 question 29 question 21a question 30 Hypothèse : Les difficultés et les freins de la VLD 123 ANNEXE 7 : CONFERENCE DEBAT ORGANISE PAR LA POSTE EN REGION 124 BIBLIOGRAPHIE CITÉE DANS LE RAPPORT AAKER, David A. (1983), « Organizing a strategic information scanning system », California Management Review, Vol.25, n°2, January, pp.76-­‐83. AFNOR (1998), « Prestations de veille et prestations de mise en place d’un système de veille », norme française AFNOR XP X 50-­‐053, Avril, 23 p. AGERON, B. SPALANZANI, A. (2010), « Perceptions et réalités du développement durable dans les entreprises françaises », Revue Française de Gestion, Vol.6, n°205. AGUILAR, FJ (1967), Scanning the business environment, New-­‐York, Macmillan, 239 p. AKNIN, A. FROGER, G., GERONIMI V., MERAL P., SCHEMBRI P. 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11 2.2 Méthodologie retenue pour explorer les pratiques de VLD ...................12 2.3 Stratégie d’échantillonnage et réalisation des entretiens ........................13 2.4 Traitement des entretiens et élaboration des rapports annexes...............15 2.5 Mise en commun des résultats et élaboration d’une synthèse finale des résultats
17 2.6 Résumé du déroulement de la phase 1.A................................................17 3 Etat de l’art dans les domaines de la recherche : hypothèses et questions 19 3.1 Introduction.............................................................................................19 3.2 Nécessité d’une VLD mais absence de travaux dans ce domaine émergent20 3.2.1 Le besoin de VLD ..........................................................................20 3.2.2 Le besoin de définir a priori la VLD à partir de nos expériences et expertises
3.3 De l’état de l’art des pratiques de veille à une grille pour capter les pratiques de VLD
3.3.1 La veille : de nombreuses définitions ............................................22 3.3.2 Un préalable : définir les missions de la veille ..............................24 3.3.3 La veille s’organise et se structure : un modèle d’organisation de la veille ?
3.3.4 Le processus de veille ....................................................................25 3.3.4.1 Une phase de ciblage la veille ...............................................26 3.3.4.2 La phase de recherche d’informations...................................29 3.3.4.3 La phase de diffusion ............................................................31 3.3.5 Les difficultés et les freins à la veille.............................................33 3.4 La logistique durable, objet de la VLD ..................................................34 3.4.1 La logistique, de multiples acceptions pour une vision élargie .....34 3.4.1.1 La logistique ..........................................................................34 3.4.1.2 La chaîne Logistique (supply chain) .....................................35 3.4.1.3 Supply Chain Management ...................................................36 3.4.1.4 Le caractère stratégique de la logistique et du SCM .............37 3.4.2 Le développement durable .............................................................37 3.4.2.1 Eléments de définition...........................................................37 3.4.2.2 Le développement durable dans le champ de l’entreprise.....38 3.4.2.3 Un enjeu en matière de stratégie d’entreprise .......................39 3.4.3 La logistique durable......................................................................40 3.4.3.1 Une réelle prise en compte des trois piliers ? ........................40 3.4.3.2. De la logistique durable au supply chain management durable41 3.5 Elaboration du guide d’entretien ............................................................43 21 22 25 4 Synthèse de tous les résultats obtenus à l’issue de l’étude qualitative......45 4.1 Présentation de la synthèse des résultats ................................................45 4.2 Résultats détaillés de la recherche qualitative ........................................45
132 POINT 1 : GESTION DES FLUX / LOGISTIQUE
46
[R1] Hypothèse : la gestion des flux est une préoccupation importante des acteurs interrogés
46
[R2] Hypothèse : la définition de la logistique ne fait pas l’objet d’un consensus
47
[R3] Hypothèse : la logistique est reconnue comme une activité stratégique
48
[R4] Question : quelles sont les évolutions marquantes pour la logistique ces dernières années ?
49
[R5] Question : quelles évolutions marquantes dans les prochaines années pour la logistique ?
50
Conclusion Point 1 : Logistique
51
POINT 2 : DEVELOPPEMENT DURABLE
53
[R6] Hypothèse : la définition du développement durable ne fait pas l’objet d’un consensus et donne plus
d’importance au pilier écologique
53
[R7] Question: que représente le développement durable pour l’entreprise/organisation étudiée ?
55
[R8] Question : le développement durable correspond-il à une valeur dans l’entreprise/organisation ? 56
[R9] Question : l’entreprise se fixe-t-elle des objectifs en relation avec le DD ?
57
[R10] Question : quelle place pour le développement durable dans la structure de l’entreprise/organisation ? 58
[R11] Question : quel engagement dans des processus de certification/labellisation en rapport avec le DD ? 59
Conclusion Point 2 : Développement durable
60
POINT 3 : LOGISTIQUE DURABLE
62
[R12] Hypothèse : la définition de la logistique durable/chaine logistique durable ne fait pas l’objet d’un consensus
62
[R13] Question : quelles sont les motivations pour une (chaîne) logistique durable ?
63
[R14] Question : quelles actions concrètes en termes de logistique durable ?
64
[R15] Résultat : des freins exprimés vis-à-vis du développement d’une logistique durable
65
[R16] Question : quelles sont les retombées des actions en matière de logistique durable ?
66
Conclusion Point 3 : Logistique durable
67
POINT 4 : VEILLE & VLD
69
[R17] Hypothèse : la définition de la veille ne fait pas l’objet d’un consensus
69
[R18] [R19] Hypothèse 18 : il existe des pratiques de veille dans les entreprises – Hypothèse 19 : la veille n’est
pas toujours structurée
71
[R20] Question : existe-t-il des pratiques de VLD ?
73
[R21] Question : quels sont les thèmes cibles de la VLD ?
75
[R22] Question : quels sont les acteurs cibles de VLD ?
77
[R23] Question : quelles sources pour la VLD ?
79
[R24] Question : quel processus de VLD ?
81
[R25] Question : quelle structuration / formalisation de la VLD ?
84
[R26] Question : quelles motivations à la VLD ?
86
[R27] Question : quels sont les apports de la VLD ?
88
[R28] Question : quelles sont les difficultés et freins à faire de la VLD ?
89 Conclusion Point 4 : Veille et Veille logistique durable
92
133 5 Pratiques de VLD : discussion des résultats et perspectives de recherche 96 5.1 Introduction.............................................................................................96 5.2 Mise en perspective de tous les [Ri] .......................................................96 5.2.1 Résultats par rapport au point 1 : la Logistique .............................97 5.2.2 Résultats par rapport au point 2 : le développement durable .........98 5.2.3 Résultats par rapport au point 3 : la logistique durable..................98 5.2.4 Résultats par rapport au point 4 : la veille et la VLD.....................99 5.2.5 Résultats concernant l’ensemble des points...................................102 6 Conclusion et perspectives ............................................................................103 Table des Figures..................................................................................................106 Table des Tableaux...............................................................................................107 Table des Annexes ................................................................................................108 134