Miriad Lot 6.2 - Armor Lux - BM-CV-1

Projet Miriad
Lot 6.2– Modèleséconomiques
CTIM – ESC Rennes School of Business
Florent RORTAIS, Yann TRUONG, Christine BEATRIX
Version
V0.1
V0.2
Date
04/2011
07/2011
Statut
Draft
Draft
Evolutions
Comment
Réalisation du modèle économique
Evolution de la chaine de valeur suite à la réunion du 11
Juillet 2011 avec le lot technique
1. Chaines de valeur des cas d’usage
1.1.
Cas Armor Lux
1.1.A. Chaine de valeur du cas
L’annonceur fait appel à une agence spécialisée dans le marketing mobile pouvant mettre au point
un scénario de campagne incluant le développement d’une application qui pourra être téléchargée
via un media traditionnel. De cette manière, le service court-circuite les acteurs traditionnels de la
publicité. En outre, le recours à une régie publicitaire n’est pas requis si on cible très peu de medias
et une population faible mais très ciblée et qualifiée.
Les informations générées par l’usager sont collectées et remontées à un acteur ayant les
compétences pour les analyser et donc fournir les indicateurs d’efficacité de la campagne à
l’annonceur. Cet acteur peut être l’agence marketing elle-même ou via un acteur spécialisé, ou alors
l’annonceur lui-même.
Les fournisseurs de solutions de mesure d’audience sur nouveaux medias proposent des méthodes et
solutions techniques permettant de valoriser le service, notamment en comparaison avec les media
classiques.
F. Rortais, Y. Truong, C. Beatrix (CTIM – ESC Rennes)
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Figure 1 - Chaine de valeur du cas d'usage Armor Lux
Lu
F. Rortais, Y. Truong, C. Beatrix (CTIM
(
– ESC Rennes)
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1.1.B. Légitimité des rôles
Quel acteur s’occupe de la distribution des services au consommateur final?
Les médias traditionnels tels que les journaux papiers, magazines, afficheurs sont les distributeurs les
mieux identifiés auprès d’une large population, chacun avec des cibles relativement bien
déterminées et sont associés à des évènements ou des usages bien établis. Ces médias permettent
de transférer une population vers les nouveaux médias et d’amorcer le profilage et la diffusion virale.
Dans le cadre de cette expérimentation, le Télégramme s’adresse à une cible potentiellement déjà
sensibilisée à la marque Armor Lux tout en y associant une image traditionnelle. C’est donc le moyen
présenter les nouvelles collections et de modifier l’image de la marque.
En outre, un media comme Télégramme y trouve aussi son intérêt en transférant son lectorat vers
ses nouveaux supports avec fonctionnalités améliorées comme le site internet. On peut imaginer un
retour des informations de profilage pour une meilleure analyse du lectorat du journal.
Concernant l’affichage liée à la grande braderie, le ciblage est similaire à celui du Télégramme.
Quel acteur paye les services?
L'acteur qui finance le service est l'annonceur.
On peut imaginer que le media participe à financer le service ou promeuve son développement en
abaissant ses couts auprès de l’annonceur pour obtenir en retour une partie de l’analyse des
données de la campagne (profilage, usages…).
Quel acteur encaisse le produit de la vente des services?
L’agence marketing mobile est l’acteur recevant la rémunération de la part de l’annonceur qui
finance la majeure partie du service. Elle devra partager cette rémunération à des niveaux différents
.selon qu’elle fait appel à des « technology enablers », une régie, un adserver et un prestataire
d’analyse, ou qu’elle intègre tout ou partie de ces fonctions.
METTRE PLUS TARD ?? L’agence peut bénéficier de deux types de clientèles : petits annonceurs avec
des campagnes à bas couts extrêmement ciblées (stratégie en long tail) et/ou report des annonceurs
qui utilisaient auparavant la chaine de valeur traditionnelle (report direct ou indirect via les agences
de publicité, media et régies).
Les annonceurs payent le service mais en tirent de nombreux bénéfices, car la publicité faite sur leurs
produits est mieux ciblée, plus accessibles, avec une meilleure mesure d’audience et un profilage
avancé. De plus, elle peut même déboucher sur des achats en ligne. De même, les médias peuvent
bénéficier du profilage et des indicateurs d’usage.
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II. Elaboration des modèles économiques
Rappelons d'abord que les modèles économiques ne bénéficient quasiment pas de cadre théorique
dans la recherche en économie puisque le principe dominant voudrait que la valeur soit une fonction
d'éléments tangibles. Les éléments intangibles (marques, marketing en général, effet de mode...) ne
sont pas pris en compte, ce qui explique l'absence de considération des économistes pour les
modèles économiques alternatifs qu'un produit ou service peut adopter. Toutefois, l'internet et les
TIC ont bouleversé l'environnement économique et il est dorénavant communément accepté qu'un
nouveau produit ou service puisse générer des revenus de manières très différentes. Dans la
recherche en stratégie, le modèle le plus courant est celui proposé par David Teece1, dont le
processus est décrit ci-dessous :
Figure 2 - Processus d'élaboration d'un modèle économique
1
Teece, David J (2010). Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning, 43, 172-194.
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Nous utiliserons donc ce processus comme "cadre de travail" pour décrire le modèle économique de
chaque cas. Il s'agit de décrire chacune des six sections en fonction de l'originalité (en terme
d'avantage compétitif) et de la valeur ("compelling value") du modèle. Les cas d'usage tels qu'ils le
sont pour le moment ne décrivent que les services et non les flux de revenus. Le rôle de l'analyse du
business modèle économique est donc de répondre à la question "comment les revenus sont-ils
générés et distribués?", ce qui implique aussi une évaluation de la pertinence des services proposés
en terme de "value proposition" pour les clients (annonceurs et consommateurs par ex).
1. Modèle économique du cas Armor Lux
1.1.
Cadre d’analyse
• Code 1D et 2D pour télécharger l’appli et surtout des vêtements à
1. Technologies
et
essayer
fonctionnalit
• Réalité augmentée pour essayage
és du
• Utilisation des réseaux sociaux pour la viralité
service(s)
• Jeux, événementiels, cadeaux si utilisation de l’appli
• Stockage des vêtements, offres, connexions aux réseaux sociaux
Avantages
pour les clients (ceux
qui génèrent les
revenus), appelés
"value proposition"
2.
•
Consommateurs :
o
o
o
o
•
Informations des nouveautés via l’appli
Essayage “en ligne” avec réalité augmentée
Interactivité de l’essayage et gain de temps: pratique chez
soi ou si affluence en magasin, aide à la décision, et
divertissant
accès à des promo et cadeaux
Annonceurs:
o
o
o
o
o
o
o
Une publicité contextualisée et donc plus ciblée
Réalité augmentée rend le service plus impliquant: le
consommateur est plus engagé
Le consommateur communique son profil, ses habitudes:
mesure d'audience améliorée par cible qualifiée
Le marketing viral via les réseaux sociaux amène des
nouveaux clients qui ne connaissent pas ou peu la marque
déclenchement de l’achat + achat complémentaires:
augmentation panier moyen
Notoriété, image de marque, voire co-branding avec les
médias
Gestion du flux en période d’affluence dans les magasins
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Les segments
ciblés par le(s)
service(s)
3.
•
•
•
•
•
Estimation
des revenus
financiers potentiels
pour les acteurs de la
chaîne de valeur
4.
Consommateurs:
o Consommateurs habitués de la marque
o Consommateurs occasionnels liés à des événements à forte
affluence + lien avec leur localité
o Famille avec participation des enfants
o Annonceurs de produits vestimentaires
les agences de publicité qui conseillent leurs clients annonceurs et
créent les contenus
les régies qui vendent l’espace publicitaire pour le compte des
supports publicitaires
Les médias
Instituts de sondage
•
Annonceurs: augmentation du CA à travers:
o Un meilleur taux de transformation sur le point de vente
o Une plus grande fidélisation des clients, surtout hors région
Bretagne
o Plus de vente sur internet
o Diversification des cibles
•
Agence de publicité:
o augmentation du CA via du conseil
•
Médias/agences média/régies:
o Meilleure valorisation des espaces publicitaires
•
Fournisseurs/développeurs d’appli:
o Augmentation du CA via les ventes des appli, licensing de
nouvelles fonctionalités et TMA
o Fourniture de solutions pour les acteurs de la mesure
d’audience
•
Acteurs de la mesure d’audience:
o Un parcours client bien identifié qui se traduit par des
nouvelles méthodes de mesure d’audience
o Elargissement de la base et amélioration (extension) des
outils de média planning
•
Prestataire d’amélioration des espaces de vente:
o Augmentation du CA grâce à du conseil sur une optimisation
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o
o
Élaboration
des mécanismes de
capture de la valeur
5.
de l’espace de vente en fonction des parcours clients
mesurés
Location de bases de données
Marketing direct (actions ciblées personnalisées)
Toutefois, ces revenus additionnels seront plus dilués entre les différents
acteurs puisque les services demandent l’intervention d'un plus grand
nombre de service providers
1. Téléchargement de l’appli:
o Mécanisme: le consommateur s’implique avec une première
action qui facilitera la vente
o Mesure d’audience: nombre de téléchargements, contexte
du téléchargement en fonction du profil (lieu, l’heure et le
média)
2.
Essayage virtuels des vêtements en magasin ou non:
o Mécanisme: interactivité divertissante qui amène le
consommateur vers une phase plus avancée de
l’engagement
o Mesure d’audience: Les préférences de
consommation par profil, voire individuelles, grâce à
l’historique des modèles de vêtements essayés
3.
Utilisation des coupons téléchargés lors de passage
en caisse:
o Mécanisme: offres promotionnelles qui
augmentent l’affluence et le taux de
transformation sur le lieu de vente ou sur
internet
o Mesure d’audience: taux de transformation
des campagnes de couponing, taux de
“cross-selling” (vente de produits
complémentaires)
4.
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Viralité (post-achat ou pas):
o Mécanisme: encourager le
consommateur à relayer la
promotion grâce à des
“récompenses”
o Mesure d’audience: taux de
recommandations, taux de
transformation des
recommandations, taux
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d’acquisition de clients grâce aux
recommandations
6.
Barrières
concurrentielles
requises pour
protéger les acteurs
de la chaîne contre
des entrants
potentiels (barriers to
entry and against
immitation)
•
•
•
Brevets
Complexité technique
Solution bout-à-bout pour les annonceurs
Mots clés résumant
l'originalité des
services
•
•
•
Convergence TV, STB, presse, Tablet et réseaux sociaux
Réalité augmentée
Publicité contextualisée et personalisée
Remarques
importantes
•
•
•
•
•
•
La convergence de plusieurs médias implique nécessairement l'implication
d'un acteur "global" et puissant. La redistribution des revenus peut être
complexe (en terme de négociation de la part qui revient à chacun), surtout
si les services proposés impliquent des acteurs qui sont en concurrence et
qui ont un pouvoir de négociation hétérogène (ex des opérateurs telcos)
1.2.
Analyse, conclusion
Lister les acteurs et leur rôle stratégique
Lister les indicateurs de mesure d’audience permettant de valoriser le service, les classifier
selon qu’ils mesurent un taux de transformation, un impact sur la notoriété, un profilage de
cible, taux de viralité, ressortir l’impact de l’engagement
Evaluer le bénéfice de chaque acteur en termes de retour d’information et de création valeur
qui en découle
Evaluer les différents arrangements possibles de relation entre acteurs de cette nouvelle
chaine, relation possible et court-circuit avec la chaine traditionnelle
Barrières à l’entrée et à l’imitation, protection du service par rapport à la concurrence
(notamment acteurs traditionnels)
Evoquer la stratégie d’un acteur convergent type opérateur-régie-base de données-mesure
et qualification d’audience
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