Miriad Lot 6.2 - Armor Lux - BM-CV-1

F. Rortais, Y. Truong, C. Beatrix (CTIM – ESC Rennes) Page 1
Projet Miriad
Lot 6.2 – Modèles économiques
CTIM – ESC Rennes School of Business
Florent RORTAIS, Yann TRUONG, Christine BEATRIX
1. Chaines de valeur des cas d’usage
1.1. Cas Armor Lux
1.1.A. Chaine de valeur du cas
L’annonceur fait appel à une agence spécialisée dans le marketing mobile pouvant mettre au point
un scénario de campagne incluant le développement d’une application qui pourra être téléchargée
via un media traditionnel. De cette manière, le service court-circuite les acteurs traditionnels de la
publicité. En outre, le recours à une régie publicitaire n’est pas requis si on cible très peu de medias
et une population faible mais très ciblée et qualifiée.
Les informations générées par l’usager sont collectées et remontées à un acteur ayant les
compétences pour les analyser et donc fournir les indicateurs d’efficacité de la campagne à
l’annonceur. Cet acteur peut être l’agence marketing elle-même ou via un acteur spécialisé, ou alors
l’annonceur lui-même.
Les fournisseurs de solutions de mesure d’audience sur nouveaux medias proposent des méthodes et
solutions techniques permettant de valoriser le service, notamment en comparaison avec les media
classiques.
Evolutions
Version
Date
Statut
Comment
V0.1 04/2011 Draft Réalisation du modèle économique
V0.2 07/2011 Draft Evolution de la chaine de valeur suite à la réunion du 11
Juillet 2011 avec le lot technique

F. Rortais, Y.
Truong, C. Beatrix (
Figure 1 -
Chaine de valeur du cas d'usage Armor Lu
Truong, C. Beatrix (
CTIM – ESC Rennes)
Chaine de valeur du cas d'usage Armor Lu
x
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1.1.B. Légitimité des rôles
 Quel acteur s’occupe de la distribution des services au consommateur final?
Les médias traditionnels tels que les journaux papiers, magazines, afficheurs sont les distributeurs les
mieux identifiés auprès d’une large population, chacun avec des cibles relativement bien
déterminées et sont associés à des évènements ou des usages bien établis. Ces médias permettent
de transférer une population vers les nouveaux médias et d’amorcer le profilage et la diffusion virale.
Dans le cadre de cette expérimentation, le Télégramme s’adresse à une cible potentiellement déjà
sensibilisée à la marque Armor Lux tout en y associant une image traditionnelle. C’est donc le moyen
présenter les nouvelles collections et de modifier l’image de la marque.
En outre, un media comme Télégramme y trouve aussi son intérêt en transférant son lectorat vers
ses nouveaux supports avec fonctionnalités améliorées comme le site internet. On peut imaginer un
retour des informations de profilage pour une meilleure analyse du lectorat du journal.
Concernant l’affichage liée à la grande braderie, le ciblage est similaire à celui du Télégramme.
 Quel acteur paye les services?
L'acteur qui finance le service est l'annonceur.
On peut imaginer que le media participe à financer le service ou promeuve son développement en
abaissant ses couts auprès de l’annonceur pour obtenir en retour une partie de l’analyse des
données de la campagne (profilage, usages…).
 Quel acteur encaisse le produit de la vente des services?
L’agence marketing mobile est l’acteur recevant la rémunération de la part de l’annonceur qui
finance la majeure partie du service. Elle devra partager cette rémunération à des niveaux différents
.selon qu’elle fait appel à des « technology enablers », une régie, un adserver et un prestataire
d’analyse, ou qu’elle intègre tout ou partie de ces fonctions.
METTRE PLUS TARD ?? L’agence peut bénéficier de deux types de clientèles : petits annonceurs avec
des campagnes à bas couts extrêmement ciblées (stratégie en long tail) et/ou report des annonceurs
qui utilisaient auparavant la chaine de valeur traditionnelle (report direct ou indirect via les agences
de publicité, media et régies).
Les annonceurs payent le service mais en tirent de nombreux bénéfices, car la publicité faite sur leurs
produits est mieux ciblée, plus accessibles, avec une meilleure mesure d’audience et un profilage
avancé. De plus, elle peut même déboucher sur des achats en ligne. De même, les médias peuvent
bénéficier du profilage et des indicateurs d’usage.

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II. Elaboration des modèles économiques
Rappelons d'abord que les modèles économiques ne bénéficient quasiment pas de cadre théorique
dans la recherche en économie puisque le principe dominant voudrait que la valeur soit une fonction
d'éléments tangibles. Les éléments intangibles (marques, marketing en général, effet de mode...) ne
sont pas pris en compte, ce qui explique l'absence de considération des économistes pour les
modèles économiques alternatifs qu'un produit ou service peut adopter. Toutefois, l'internet et les
TIC ont bouleversé l'environnement économique et il est dorénavant communément accepté qu'un
nouveau produit ou service puisse générer des revenus de manières très différentes. Dans la
recherche en stratégie, le modèle le plus courant est celui proposé par David Teece
1
, dont le
processus est décrit ci-dessous :
Figure 2 - Processus d'élaboration d'un modèle économique
1
Teece, David J (2010). Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning, 43, 172-194.

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Nous utiliserons donc ce processus comme "cadre de travail" pour décrire le modèle économique de
chaque cas. Il s'agit de décrire chacune des six sections en fonction de l'originalité (en terme
d'avantage compétitif) et de la valeur ("compelling value") du modèle. Les cas d'usage tels qu'ils le
sont pour le moment ne décrivent que les services et non les flux de revenus. Le rôle de l'analyse du
business modèle économique est donc de répondre à la question "comment les revenus sont-ils
générés et distribués?", ce qui implique aussi une évaluation de la pertinence des services proposés
en terme de "value proposition" pour les clients (annonceurs et consommateurs par ex).
1. Modèle économique du cas Armor Lux
1.1. Cadre d’analyse
1.
Technologies
et
fonctionnalit
és du
service(s)
•
Code 1D et 2D pour télécharger l’appli et surtout des vêtements à
essayer
• Réalité augmentée pour essayage
• Utilisation des réseaux sociaux pour la viralité
• Jeux, événementiels, cadeaux si utilisation de l’appli
• Stockage des vêtements, offres, connexions aux réseaux sociaux
2.
Avantages
pour les clients (ceux
qui génèrent les
revenus), appelés
"value proposition"
•
Consommateurs
:
o Informations des nouveautés via l’appli
o Essayage “en ligne” avec réalité augmentée
o Interactivité de l’essayage et gain de temps: pratique chez
soi ou si affluence en magasin, aide à la décision, et
divertissant
o accès à des promo et cadeaux
• Annonceurs:
o Une publicité contextualisée et donc plus ciblée
o Réalité augmentée rend le service plus impliquant: le
consommateur est plus engagé
o Le consommateur communique son profil, ses habitudes:
mesure d'audience améliorée par cible qualifiée
o Le marketing viral via les réseaux sociaux amène des
nouveaux clients qui ne connaissent pas ou peu la marque
o déclenchement de l’achat + achat complémentaires:
augmentation panier moyen
o Notoriété, image de marque, voire co-branding avec les
médias
o Gestion du flux en période d’affluence dans les magasins