REASSURANCE: CAS DE CARI

~
C E S A G
Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion.
Institut Supérieur de Management des Entreprises et Autres O rgan isations
ŒSMEO)
DŒLOME D'EI1JDES SUPERIEURES SPECIALISEES EN MARKETING EISIRATEGlE
DESSMS
SUJET DU MEMOIRE
MISE EN PLACE D'UNE GESTION
MARKETING DANS UNE SOCIETE DE
CONSEIL EN ASSURANCE ET
REASSURANCE: CAS DE CARI-CONSEIL
Prése nté par :
WINGA Dissaliba
8è.m.e
Promotion 2009-2010
Sous la direction de :
Mme NZI-ANZAN MARIAM
Enseignante permanente au CESAG
. 2010
M0043MS11
2
~
C E S A G
Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion.
Institut Supérieur de Management des Entreprises et Autres Organisations
(ISMEO)
PIPWME D'ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES EN MARKETING ET S~
DESS MS
SUJET DU MEMOIRE
MISE EN PLACE D'UNE GESTION
TING DANS UNE SOCIETE DE
Présenté par :
WINGA Dissaliba
8ème
Promotion 2009-2010
Sous la direction de :
Mme NZI-ANZAN MARIAM
Enseignante permanente au CESAG
OCTOBRE 2010
DEDICACE
Au SEIGNEUR DIEU, le Tout puissant, Maître de toute chose et qm me
soutient en toute circonstance ;
A mon défunt père Boniface Kourgouma WINGA, qu'il a plus au Seigneur de
rappeler dans sa demeure éternelle en août 2009 ;
A ma mère, Marguerite WINGA, née BITOKA, pour ses prières et son soutien
moral constant ;
A mon oncle Donatien TIMIDIBA-BITOKA, sans qui cette formation n'aurait
été possible ;
A mon épouse Béatrice, pour son soutien et son courage ;
A mon fils YVAN ;
A mes oncles Justin, Célestin, Barthélémy, Maurice,
A mes cousines Dodo, Titi, Matissa ;
A toutes les personnes dont les pensées positives m'ont, à un moment ou à un
autre, soutenu et motivé.
Ce mémoire de fin de formation est le fruit de leur soutien.
REMERCIEMENTS
Nos remerciements vont à l'endroit de:
Madame NZI-ANZAN Mariam, Enseignante permanente, spécialisée en
marketing et études de marché, pour ses conseils, sa disponibilité et son soutien
constant.
Madame Emma SOKOBA, assistante de programme ISMEO, pour sa
disponibilité,
Au Professeur Ibrahima Samba DANKOCO, pour ses conseils avisés,
A Feu TAKASSI-KIKPA Laurent, Administrateur-gérant de CARI CONSEIL,
A tout le corps professoral, les assistants de programme de 1'Institut Supérieur
de Management des Entreprises et Autres Organisations (ISMEO);
A tout le personnel du Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion
(CESAG).
SOMMAIRE
INTRODUCTION .................................................................................................... 1
PRESENTATION DE L'ETUDE ....................................................................... 5
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET PRESENTATION
DE CARI-CONSEIL .................................................................................................... 10
CHAPITRE I-CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE ................................................ 11
I-APPROCHES DEFINITIONNELLES ....................................................................... 11
II-FONDEMENTS THEORIQUES ET HYPOTHESES DE L'ETUDE ..................... 15
CHAPITRE II-PRESENTATION DE CARI CONSEIL ............................................ 33
I-DIAGNOSTIC D'IDENTITE ..................................................................................... 33
II-DIAGNOSTIC STRATEGIQUE .............................................................................. 40
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS DE
L'ETUDE ET MISE EN ŒUVRE DES RECOMMANDATIONS .............................. 53
CHAPITRE I: PRESENTATION DES RESULTATS DE L'ETUDE ....................... 54
I-DEMARCHE DE L'ETUDE ...................................................................................... 54
II-PRESENTATION DES RESULTATS ..................................................................... 57
CHAPITRE II- MISE EN ŒUVRE DES RECOMMANDATIONS .......................... 70
I-LE CHEMIN STRATEGIQUE .................................................................................. 70
II-MISE EN ŒUVRE DES RECOMMANDATIONS ................................................. 75
CONCLUSION ......................................................................................................... 79
BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................... i
ANNEXES ................................................................................................................... vi
INTRODUCTION
1
Dans une économie des services de plus en plus concurrentielle et marquée essentiellement
par l'évolution des habitudes et attentes des consommateurs, les entreprises doivent songer
systématiquement au développement de nouveaux services attractifs capables de satisfaire une
clientèle déjà existante et d'en recruter d'autres.
Comprendre cette donne paraît simple voir banal. Mais la réalité du management dans la
plupart de ces entreprises ne correspond pas toujours à cette vision.
Qu'elles évoluent dans le conseil, la formation, la sécurité ou le courtage d'assurance, les
entreprises de services, surtout africaines, fonctionnent dans une logique de simple mise à
disposition de prestations à la clientèle sans véritablement faire du client le centre d'intérêt de
leurs actions. S'il est vrai qu'il faut chercher à recruter de nouveaux clients, il est tout aussi
vrai, voire indispensable, de s'assurer que l'offre de service est attractive et créatrice de valeur
pour ceux des clients déjà en portefeuille dans le cadre d'une gestion marketing globale.
Ceci dit, quel peut-être l'intérêt de la mise en place d'une gestion marketing dans une
entreprise?
Le marketing est à l'interface du marché et de l'entreprise comme on peut le noter à travers la
définition ci-après de la discipline: « ensemble des actions qui, dans une économie de
marché, ont pour objectif de prévoir ou de constater, de stimuler les besoins des
consommateurs et de réaliser ainsi l'adaptation de l'appareil productif et de l'appareil
commercial d'une entreprise aux besoins détectés ». 1
A la lumière de cette définition du marketing, la gestion marketing va être donc ce processus
dynamique, d'aller et de retour, entre le marché (consommateurs) et l'entreprise. L'objectif
étant de prévoir, constater ou stimuler les besoins des consommateurs en vue de leur
satisfaction.
Cette approche peut faire apparaître l'entreprise comme une entité philanthropique. Dans sa
recherche de la satisfaction des besoins des clients se cache, bien, un objectif économique; la
recherche de la croissance. Il s'agit donc pour l'entreprise de se développer économiquement
et souvent dans un environnement rude et concurrentiel où seules les plus imaginatives et les
plus créatives parviennent à s'en sortir.
1
Alioune DIOUF, cours de marketing B to B, 2009-2010.
2
Mais dans un monde où la concurrence devient de plus en plus féroce, l'imagination seule ne
suffit plus. Sachant que les consommateurs basent leur choix généralement sur les perceptions
qu'ils ont sur le service mais aussi sur ses attributs qui distinguent une entreprise de ses
concurrents, la gestion marketing va trouver son intérêt dans sa capacité à conquérir les
clients, à répondre, mieux que les concurrents, à leurs attentes par un service de qualité.
Il est donc aisé de comprendre que l'enjeu d'une gestion marketing est la recherche de la
qualité et de la productivité de l'entreprise. La qualité et la productivité étant deux sources
incontournables de valeur pour l'entreprise. La qualité repose sur l'ensemble des bénéfices et
avantages délivrés au client et la productivité se traduit par la maîtrise des coûts financiers
supportés par l'entreprise ; la finalité étant la rentabilité de l'entreprise.
Pour pouvoir rentabiliser, il faut offrir des services de qualité tout en maîtrisant les coûts
financiers qu'engendre la recherche de qualité. Ce qui revient à dire que la source de valeur
pour l'entreprise réside dans sa capacité à offrir à la clientèle des services de qualité et donc à
les satisfaire.
Selon Rust et al. (1999i les bénéfices provenant d'une amélioration de la qualité des services
sont de deux ordres:
- l'augmentation de la profitabilité parce que les coûts baissent et la satisfaction des
clients augmente.
- une meilleure satisfaction des clients entraîne à son tour une amélioration du taux de
rétention des clients qui se traduit par des gains de part de marché et, par voie de
conséquence, par un accroissement de la profitabilité.
La satisfaction des clients et la profitabilité de l'entreprise se trouvent ainsi étroitement liées.
Il est donc évident qu'une entreprise qui n'inscrit pas dans son management cette démarche
d'amélioration constante de la qualité de ses services, s'expose à un risque d'éternel
recommencement qui pourrait hypothéquer son évolution du fait de la défection des clients.
Ce n'est cependant pas parce qu'un service est bon qu'un client est nécessairement satisfait.
De nos jours donc, les entreprises découvrent que les services de qualité seuls ne suffisent
plus à attirer et à retenir les clients. Le développement des technologies de l'information et de
la communication et la diversité des services ou produits offerts font du consommateur un
individu particulièrement informé et disposant d'une multitude de choix quand à la
satisfaction de ses besoins. Ce qui le rend volatile et difficile à maîtriser. Fournir un service de
qualité contribue certes à satisfaire les clients et à faire connaître l'entreprise. Mais la question
2
Rust et Al. Cités par ,I.E.DENIS, S.GRABER, S.CZELLAR, Qualité des services et satisfaction des clients dans le secteur du
private banking ; HEC. www.hec.unige.ch
3
reste de savoir si la satisfaction seule du client peut le retenir et éviter qu'il s'adresse à des
concurrents ?
L'on est tenté de répondre par l'affirmative. Mais en réalité, le processus n'est pas
systématique. Même les clients satisfaits finissent toujours par acheter des produits ou des
services des concurrents Pour retenir ses clients, il faut se concentrer sur leurs besoins
spécifiques et développer un relationnel de qualité. En clair la qualité de service influencera la
satisfaction du client mais elle ne sera pas l'unique facteur de décision de rester avec
l'entreprise.
Ainsi dans un environnement extrêmement concurrentiel caractérisé par un marché en
stagnation, la démarche d'une entreprise doit être de sécuriser ses parts de marché par une
politique qui permet d'améliorer le taux de rétention de la clientèle dans le cadre d'une
gestion marketing globale.
La société que nous sommes appelés à ausculter va être 1'occasion pour nous de vérifier cette
assertion. Ce cas sera pour nous l'occasion d'une consultation nous permettant de prescrire
une démarche de mise en place d'une gestion marketing devant favoriser son développement.
Notre mission porte ainsi sur une société évoluant dans le secteur du courtage d'assurances. Il
s'agit de CARI-CONSEIL une société installée au Togo et dans laquelle nous avons nousmêmes exercé. La société connaît sans cesse des pertes de clientèle. Ce qui a pour
conséquence un éternel recommencement des efforts commerciaux et des difficultés de
trésorerie.
La présente étude revêt donc, pour l'entreprise, une importance capitale, d'un point de vue
survie et croissance, parce qu'elle va permettre de cerner un certain nombre de leviers sur
lesquels l'on peut agir pour sortir cari conseil de l'ornière.
Pour ce faire, notre démarche est articulée autour de deux grandes parties :
le cadre théorique et la présentation de CARI CONSEIL. (Première partie).
la présentation des résultats de l'étude et la mise en œuvre des recommandations.
(Deuxième partie).
Mais avant l'entame de ces deux parties, il nous paraît judicieux de procéder à une
présentation du cadre logique de l'étude.
4
PRESENTATION DU CADRE LOGIQUE DE L'ETUDE.
Le cadre logique est l'outil structurant d'une étude ou d'un projet. Dans le cadre de notre
étude, il s'agit de saisir le contexte de l'étude (1), sa justification (2), son intérêt (3), la
problématique posée (4), les objectifs poursuivis (5), la démarche méthodologique (6), les
résultats attendus (7).
1-Le Contexte.
CARI CONSEIL est une société créée et installée au Togo depuis 1997. Son domaine
d'activités est le courtage d'assurances. L'évolution de la société est caractérisée par une
déperdition récurrente de sa clientèle. Ce qui a pour conséquences des difficultés de trésorerie
Par ailleurs la gestion de la société, comme nous le verrons dans le diagnostic, n'est pas
véritablement basée sur les contraintes de l'environnement et du marché. Elle est faite au coup
par coup, sans réelle vision stratégique.
2-La justification
Cette perte récurrente de clientèle, avec pour corollaire, des difficultés financières qm
entravent son développement et même menacent sa survie, nous a amené à réfléchir sur la
nécessité d'une mise en place d'une gestion orientée client que nous ambitionnons d'apporter
à travers la présente étude.
3-L'intérêt de l'étude.
Cette étude revêt un intérêt à trois niveaux :
./ d'abord, pour les managers de l'entreprise qui y trouveront un outil de prise de
décision au moment où les administrateurs ont manifesté leur désir de voir la société
restructurée et développée .
./ ensuite, pour la communauté scientifique en ce qui concerne la confrontation des
principes de management de la clientèle à la réalité de la gestion dans les entreprises
notamment les sociétés de courtage d'assurances .
./ enfin, pour nous-mêmes en ce qu'elle nous permet d'appliquer les concepts de gestion
marketing à une situation réelle.
4-La problématique.
«Le client est roi», a-t-on l'habitude de répéter. L'on devrait peut être dire que« le client est
empereur», tellement il devient de plus en plus rare, volatile et versatile.
5
En effet la société de consommation dans laquelle le monde se trouve justifie largement ce
fait.
L'expression société de consommation est apparue dans les années 1950-1960 dans les écrits
de John Kenneth GALBRAITH (1908-2006), économiste américain, pour désigner une
société dans laquelle les consommateurs sont incités à consommer des biens et services de
manière abondante. La société de consommation résulte du besoin de croissance économique
marqué par la recherche effrénée d'une production toujours plus importante, diversifiée,
innovante et basée sur la concurrence. A la base d'une société de consommation se trouve une
économie libérale caractérisée par la libre entreprise, la libre concurrence et une ouverture des
marchés.
Tout ceci se passe autour du consommateur qui se retrouve ainsi face à une multitude de
choix qu'il doit arbitrer. Il en résulte, à son avantage, un pouvoir de négociation important.
Versatile et imprévisible dans son choix, il agit désormais en consommateur averti. Il est
d'autant plus exigeant qu'il est de plus en plus informé.
L'amélioration permanente de la satisfaction devient ainsi un objectif stratégique prioritaire
pour les entreprises qui se voient obliger de centrer ou de recentrer leurs efforts sur la gestion
du portefeuille clients. Tous les domaines d'activités, à l'exception de quelques uns, sont
soumis à cette réalité. Le courtage d'assurances, domaine d'activité sur lequel porte notre
étude, ne déroge pas à cette donne.
Le marché du courtage d'assurances au Togo est constitué, à près de 90%, de clientèle
institutionnelle. Or depuis les différentes crises sociopolitiques qu'a connues le pays, ce
marché stagne. Les parts de marché des courtiers sur ce marché n'ont pratiquement plus
évolué.
Quand la consommation stagne sur un marché, de surcroît extrêmement concurrentiel, il faut
se recentrer sur la valeur du capital client. C'est pourquoi la satisfaction de la clientèle devient
stratégique. Deux raisons essentielles justifient cette affirmation :
-
lorsque la satisfaction des clients augmente la profitabilité s'accroît parce que les coûts
baissent.
-
une meilleure satisfaction entraîne une amélioration du taux de rétention des clients
qui se traduit par des gains de parts de marchés.
Ainsi un courtier qui a une base de clientèle satisfaite connaît non seulement une baisse de ses
coûts de fonctionnement mais surtout une bonne performance et un profit élevé.
6
CARI CONSEIL conseille et représente ses clients pour lesquels elle négocie des conditions
avantageuses de garanties et de primes auprès des compagnies d'assurances. Les clients lui
confient cette mission de représentation à la suite d'accord entre les deux parties formalisé
dans un document appelé mandat de courtage ..
Après plus de dix années d'activités, nous sommes amenés à faire un certain nombre de
constats. La société connaît :
une érosion récurrente de son portefeuille clients par suite de résiliation, par ces
derniers, de leur mandat de courtage.
un montant important d'impayés ou de primes non recouvrées.
Les conséquences de cet état de fait sont:
une évolution de son chiffre d'affaires en dents de scie.
des difficultés régulières de trésorerie.
un perpétuel recommencement des efforts commerciaux.
Si dans la plupart des cas les lettres de résiliation des clients ne sont pas motivées, les
quelques rares fois où les avis de résiliation des clients ont été motivés font état:
d'un manque de contact et de suivi régulier de leur police d'assurances.
d'une absence de diligence dans le suivi des dossiers d'indemnisation des sinistres.
d'une absence de disponibilité du personnel lorsqu'ils ont besoin d'assistance.
Alors se pose la question ci-après :
•
Comment arriver à retenir la clientèle ou à limiter cette défection de la clientèle?
A travers cette interrogation se trouve ainsi posée la problématique de la satisfaction de la
clientèle de cari-conseil. En clair :
>
Comment la société peut-elle améliorer la satisfaction de sa clientèle ?
>
Quelle qualité de service pour la clientèle?
>
Quel relationnel développé ?
>
Sur quels leviers agir ?
7
Le courtier en assurances représente son client auprès de sa compagnie d'assurance. Il s'agit
donc d'une relation de confiance. Cette mission de représentation du client exige une
connaissance poussée des besoins et attentes du client. Il s'agit ainsi pour le courtier d'adopter
une démarche alliant une phase de connaissance des besoins et attentes du client et une phase
d'actions. C'est donc une démarche de gestion marketing.
La gestion marketing, privilégiant la satisfaction des besoins et attentes des consommateurs
est ainsi à envisager dans le cas de CARI CONSEIL. C'est pourquoi notre étude intervient
pour préconiser une :
«Mise en place d'une gestion marketing dans une société de conseil en assurances et
réassurance : cas de cari conseil ».
5-les objectifs poursuivis.
La réalisation de cette étude répond à un objectif général et à des objectifs spécifiques.
*Objectif général.
L'objectif général poursuivi est de contribuer au développement de la société par
l'amélioration de la satisfaction de la clientèle.
*Objectifs spécifiques.
Les objectifs spécifiques visés sont les suivants :
./ Saisir les facteurs d'environnement externes ainsi que les forces et faiblesses de la
société au moyen du diagnostic stratégique.
./ Mener une étude auprès de clients de la société pour appréhender les leviers sur
lesquels agir en vue de l'amélioration de la qualité de service .
./ Proposer un document cadre de prise de décisions pour le développement de la société.
6- La méthodologie.
La démarche utilisée a consisté :
./ à une revue de la littérature en vue de circonscrire l'étude et de préciser son cadre
théorique.
8
./ à un diagnostic stratégique de la société qui nous a permis de saisir les opportunités et
menaces de l'environnement externe, les forces et faiblesses de l'environnement
interne.
Les outils d'analyse utilisés sont le modèle d'analyse PESTEL, le modèle d'analyse de l'offre
et de la demande et le modèle d'analyse concurrentiel de Michael PORTER pour
l'environnement externe. Le diagnostic fonctionnel pour l'environnement interne.
Le choix de ces outils est motivé par notre souci de déterminer les contraintes de
l'environnement et la rentabilité du secteur du courtage d'assurance par l'analyse du couple
marché/produit et l'intensité du jeu concurrentiel dans le secteur (environnement externe);
l'examen méthodique des différentes fonctions afin d'évaluer les forces et faiblesses de la
société (environnement interne) .
./ à la construction d'un modèle d'étude sur la base des hypothèses arrêtées .
./ à une étude quantitative sur la base du modèle d'étude au moyen d'un questionnaire
afin de recueillir des informations auprès des clients de la société .
./ à l'analyse des résultats avec le logiciel SPSS .
./ à la formulation des recommandations et à l'élaboration d'un plan d'actions.
7- Les résultats attendus.
L'étude va nous permettre de:
./ disposer d'un document cadre de prise de décisions .
./ d'identifier les éléments de force et de faiblesse de la société.
./ d'envisager les éventuelles opportunités et de circonscrire les menaces qui pèsent sur
la société .
./ de proposer des pistes d'amélioration de la satisfaction de la clientèle de la société.
Après une présentation du cadre logique de notre étude, nous proposons, dans la première
partie, de circonscrire notre étude par une précision de son cadre théorique et de présenter la
société cari conseil.
9
PREMIERE PARTIE:
CADRE THEORIQUE ET PRESENTATION DE CARICONSEIL.
10
Nous préciserons le cadre théorique de notre étude dans le chapitre I et nous présenterons la
société dans le chapitre II.
CHAPITRE I-CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE.
Le cadre théorique de l'étude est présenté à travers l'approche définitionnelle de certains
concepts (I) et les fondements théoriques et hypothèses de l'étude (II).
I- APPROCHES DEFINITIONNELLES.
Il s'agit de préciser, par des définitions, les sens d'un certain nombre de termes nécessaires à
une meilleure compréhension de 1' étude.
A-Gestion marketing.
La gestion marketing est un processus dynamique dans lequel le gestionnaire marketing est
appelé à prendre des décisions qui cadrent avec les objectifs généraux, la vision et la mission
de l'entreprise et qui tiennent compte des ressources tant humaines, techniques que
financières dont l'entreprise dispose ainsi que des facteurs d'environnement. Ainsi entendue,
la gestion marketing est avant tout une gestion d'une fonction de l'entreprise; la fonction
marketing. Mais au delà de la seule fonction marketing, c'est un processus transversal qui doit
guider les actions de l'entreprise en tant qu'entité indépendante et autonome.
Le processus n'est donc pas isolé des autres fonctions de l'entreprise. Au contraire il les
intègre dans une logique de compatibilité avec la situation existante. Il est traduit dans un plan
marketing qui lui-même est tiré du plan stratégique général de la société.
En clair la gestion marketing sous-entend la définition d'une stratégie générale au niveau
corpo rate, de laquelle est tirée un plan marketing qui suppose une démarche donnée, une
organisation spécifique, des moyens adéquats pour atteindre des objectifs.
La démarche est donc à envisager en deux étapes :
./ la gestion marketing stratégique qui regroupe : la recherche d'opportunités et de
vulnérabilités de l'entreprise, l'étude de marché, la segmentation des marchés, les
marges de rentabilité des produits et de services, les ratios de gestion du portefeuille
de produits et le traitement de l'information.
11
v" la gestion marketing opérationnelle qui englobe : le mix marketing (produit, prix,
distribution, communication), le positionnement des produits et des services, le plan
marketing de vente, les tableaux de pilotage et de bord.
Notre analyse, dans le cadre de cette étude est conçue autour de cette démarche.
B-Assurance et Courtage d'assurance.
Les personnes physiques ou morales, pour se prémunir contre les risques de perte ou de
dommage pouvant menacer leurs biens ou leurs activités, ont généralement recours à
1' assurance.
1-Assurance.
Que faut-il entendre par assurance?
Selon Joseph HEMARD, «le contrat d'assurance est un contrat par lequel une partie, l'assuré,
se fait promettre moyennant rémunération, la prime, pour lui ou pour un tiers en cas de
réalisation d'un risque, une prestation par une autre partie, l'assureur qui, prenant en charge
un ensemble de risques, les compense conformément aux lois de la statistique »3
A la lumière de cette définition, deux parties se trouvent principalement liées par cette relation
contractuelle; un assureur ou compagnie d'assurances et un assuré souscripteur et /ou
bénéficiaire de la prestation.
Dans la pratique d'autres personnes physiques ou morales interviennent généralement dans la
relation comme intermédiaires. Le code CIMA 4 mentionne dans son livre VI, entre autres,
intermédiaires, les courtiers ou cabinets de courtage.
2-Courtage d'assurance.
Le courtier est un commerçant immatriculé au registre du commerce et généralement
constitué sous forme de société. Le courtier est propriétaire d'un portefeuille de clients pour
lesquels il recherche auprès des compagnies d'assurances (ou parfois élabore avec celles-ci) le
produit d'assurance qui apporte la réponse la plus adaptée en termes de prix (primes) et de
garanties.
Il conclut des accords avec les entreprises d'assurances qui résultent de négociations sur les
prix (primes) mais aussi sur les conditions de souscription, de suivi et de règlement des
3
4
Joseph HEMARD, Théorie et pratique des assurances terrestres, Paris, 1. p.73.
Code CIMA (Conférence lnterafricaine des Marchés d'Assurances, entrée en vigueur le 06 février 1995.
12
sinistres. Ces accords peuvent varier selon les compagnies, les types d'assurances et le
montant du contrat.
C-la réassurance
La réassurance c'est l'assurance des assureurs. En clair les compagnies d'assurances, dans le
cadre des risques importants qu'elles couvrent, doivent, pour leur propre sécurité, transférer
une partie de ces risques à d'autres compagnies disposant de ressources plus importantes et
pouvant les aider à faire face à leurs engagements en cas de survenance de sinistres
importants. Ce sont les réassureurs.
D-Ies services
Il existe une diversité de définition du concept de service du fait de la difficulté à établir une
distinction nette entre «bien» et «service». Nous avons retenu quelques unes en raison des
différents éclairages qu'elles offrent. Ainsi pour:
P. KOTLER & B. DUBOIS (2006) «Le service est toute activité ou bénéfice qu'une partie
peut offrir à l'autre, qui est essentiellement intangible et qui donne lieu à aucun transfert de
propriété »5 •
EIGLIER & LANGEARD (1987) considèrent le service comme étant «une expérience
temporelle, vécue par le client »6 .
A la lumière de ces définitions, un certain nombre de caractéristiques du service peuvent être
mises en exergue :
•
L'intangibilité
Le service est immatériel, on ne peut donc pas le toucher, le palper. Il ne peut pas par exemple
être emballé, ni envoyé aux fins d'approbation du client au préalable.
•
L'inséparabilité ou la simultanéité
La production, la distribution et la consommation se font de façon simultanée au niveau des
services. Dans ces conditions sans l'existence ou la présence effective d'un client, une
entreprise de services ne peut donc pas produire des services.
•
5
6
La participation de 1'utilisateur à la production du service.
P. KOTLER & B. DUBOIS, cité par Sosthéne AHOTONDJI, Cours de marketing des services, CESAG 2009-2010.
EIGLIER & LANGEARD, cité par Sosthéne AHOTONDJI, Cours de marketing des services, CESAG 2009-2010.
13
Les services offerts aux clients impliquent les interactions avec les consommateurs en
personne. Dans certains cas, le client participe activement au processus de production du
service qu'il achète.
•
La relation directe entre le client et le personnel en contact pour la production de
serv1ce.
Des relations directes s'établissent entre le personnel de contact des entreprises et les clients
du fait de l'intangibilité, de l'intégration du client dans le processus de production du service
et sa participation active. Ces relations influencent, dans certains cas, la qualité du service.
•
L'hétérogénéité de la qualité des services
La qualité et la nature d'un service peuvent varier sensiblement en fonction du producteur de
service, du client et du moment. Ce qui rend difficile et délicate la maîtrise de la qualité en
matière de services.
E- la servuction
P.Eiglier et E.Langeard ont proposé en 1987, de nommer le processus de création d'un service
la servuction. C'est un néologisme contractant les mots service et production. Le système de
servuction englobe un certain nombre d'éléments qui intègrent les spécificités des services:
-/ Le client est un élément primordial: le service n'existe que lorsque le client le
consomme. Le client est le bénéficiaire du service.
-/ Le support physique nécessaire à la production du service est double. Il y a les
instruments nécessaires au service (pour une agence de voyage, c'est la salle
d'attente; pour une banque, ce sont les promontoires; pour un courtier c'est
également la salle d'attente ou le hall de production; pour un pays d'accueil
touristique, c'est une vallée, un parc naturel, etc.) et l'environnement matériel où se
passe le service (le quartier, la décoration, l'agencement, etc.).
-/ Le personnel en contact est celui qui est en contact direct avec le client. Dans une
agence de voyages, ce sont les agents de comptoir, dans un pays d'accueil touristique,
ce sont les acteurs locaux, chez un courtier en assurances c'est en général tout le
personnel et particulièrement les producteurs, les commerciaux.
-/ Le service est l'objectif du système et le résultat (réserver une place d'avion, organiser
un voyage à forfait pour une semaine, accueillir des vacanciers, disposer de sa
couverture d'assurance).
14
./ Le système d'organisation interne est la partie non visible par le client. C'est
l'organisation de l'entreprise, ses différentes fonctions, la gestion, les ressources
humaines, le management.
./ Les autres clients sont ceux à qui le service s'adresse également dans le même lieu et
au même moment, car rares sont les services destinés à un seul client à la fois. C'est
ainsi que plusieurs personnes peuvent rentrer dans le hall d'un courtier et demander
des conseils ou des renseignements.
Ces éléments combinés les uns aux autres permettent de poser la définition du système de
servuction de 1' entreprise de service:
«C'est l'organisation systématique et cohérente de tous les éléments physiques et humains de
l'interface client - entreprise nécessaires à la réalisation d'une prestation de service dont les
7
caractéristiques commerciales et les niveaux de qualité ont été déterminés »
•
La production d'un service nécessite généralement l'interaction de trois éléments à savoir: un
support physique, le personnel en contact et le client.
Néanmoins remarquons que certains systèmes de servuction n'utilisent pas de personnel en
contact comme par exemple la distribution automatique de billets de banque avec les Guichets
Automatiques de Banque (GAB).
II- FONDEMENTS THEORIQUES ET HYPOTHESES DE L'ETUDE.
Nous basant sur les raisons avancées par certains clients pour résilier leur mandat de courtage
avec CARI CONSEIL ainsi que sur la synthèse du diagnostic, nous remarquons que deux
aspects fondamentaux transparaissent :
./ l'aspect qualité de service.
./ l'aspect relationnel.
Ces deux aspects renvoient à deux éléments importants du processus de servuction : le
personnel en contact et les supports physiques.
L'aspect relationnel est du ressort du personnel de l'entreprise à travers un certain nombre de
critères ou de déterminants que ce personnel doit observer pour améliorer la satisfaction de la
7
BRAGHIERI Laurent, Marketing du tourisme, http://www.bts-vpt.com
15
clientèle. Tout ceci n'est possible sans des supports physiques de qualité permettant au
personnel de produire un service de qualité et d'être proactif.
En agissant sur ces deux variables (supports physiques et personnel en contact) l'on aurait une
incidence positive sur la satisfaction des clients. Nous avons, à partir de ces relations, élaboré
nos hypothèses.
A- Fondements théoriques de l'étude.
Les fondements théoriques de notre étude sont présentés à travers les variables explicatives
(supports physiques et personnel en contact) et la variable expliquée (satisfaction).
1- Les variables explicatives et leurs critères.
a- Les supports physiques.
La gestion des supports physiques relève de trois catégories d'éléments: les équipements
externes, les équipements internes et les autres éléments tangibles.
*les équipements externes comprennent l'architecture, la décoration, la signalisation, le
parking, les aménagements et 1'environnement.
*les équipements internes désignent l'architecture intérieure, les équipements utilisés pour
servir le client ou gérer l'activité, la signalisation, la disposition, la qualité de l'air et la
température.
*les autres éléments tangibles regroupent les supports de communication comme par exemple
le papier à lettre, les cartes de visite, l'apparence des employés.
•!• Les rôles des supports physiques.
Les supports physiques sont perçus comme étant les instruments:
•
du conditionnement des services.
•
de l'amélioration du processus de service.
•
de la socialisation des clients et des employés dans leurs rôles respectifs.
•
de la différentiation concurrentielle.
Ces rôles, leur nature et leurs effets peuvent être résumés comme suit :
16
Tableau 1-Les rôles des supports physiques.
ROLES
NATURE
Conditionnement des services.
Conditionnement
signal
de
~EFFETS
symbolique,
qualité,
générateur
Réduit le risque perçu et la
dissonance post achat.
d'image.
Amélioration du processus
de
Informations fournies au client.
Demande
mieux
orientée
et
formulée.
service.
Réduction des files d'attente
Socialisation des clients et des
Processus
d'adaptation
d'un
employés.
individu aux normes, valeurs et
Donne une image cohérente et
positive de 1'organisation.
schémas de comportement d'une
organisation.
Différentiation concurrentielle.
Apparence physique du personnel
Participe
à
la
création et
et des équipements.
l'amélioration de l'image.
à
· Peut nuire en cas d'excès.
Sources: Marketing et stratégie de la banque; Monique ZOLUNGER, Eric LAMARQUE, 4"11 ' Ed. p.77.
•
Le conditionnement des services.
Le rôle du conditionnement doit être entendu dans un sens symbolique ; les services étant
intangibles ne nécessitent aucun conditionnement fonctionnel. Les supports physiques
donnent des indices de qualité aux clients et contribuent à la construction d'image créatrice de
valeur pour les services. Le développement de l'image, à son tour, améliore la perception des
services en réduisant à la fois le risque perçu lors de l'achat et le niveau de dissonance
cognitive après achat.
•
L'amélioration du processus de service.
Les supports physiques participent également à l'amélioration du processus de service en
donnant au client des informations sur les prestations et leur mode d'obtention. Ils améliorent
la formulation de la demande, les conditions de la prestation, la gestion des files d'attente par
exemple grâce à une signalisation adéquate qui dirige les clients vers le meilleur interlocuteur
et les incite à participer au processus de servuction.
•
La socialisation des clients et des employés.
17
Le processus de socialisation est aussi stimulé par les supports. Dans une organisation, la
socialisation doit être entendue comme le processus par lequel un individu s'adapte aux
normes, valeurs et schémas de comportement de cette organisation. L'objectif de ce processus
est de donner une image cohérente et positive au public. Cependant l'image réelle de
l'entreprise ne sera que celle donnée par les employés lors de leur interaction avec les clients.
•
La différentiation concurrentielle.
Les supports physiques sont des outils de différentiation de l'entreprise et de ses services visà-vis de la concurrence. L'apparence du personnel et les équipements ont un impact direct sur
la perception du consommateur relativement à la gestion des services offerts par le
fournisseur. De nombreuses études ont montré, par exemple, qu'une apparence vestimentaire
soignée fait paraître un individu plus intelligent, travailleur et plus avenant comme
interlocuteur.
De même des équipements agréablement conçus l'emportent sur des installations mal
adaptées ou peu décoratives. En ce sens, les supports physiques sont utilisés pour améliorer
l'image de l'entreprise en rénovant le cadre d'activité. Cependant des équipements trop
luxueux et impressionnants peuvent dissuader le client qui les interprétera comme un excès de
coût non nécessaire, générateur de prix élevé.
•!• L'explication du rôle des supports physiques.
Pour expliquer l'influence des supports physiques sur les perceptions et les comportements de
la clientèle, la psychologie environnementale a développé le modèle S-0-R pour StimuliOrganism-Response8. Ce modèle comprend trois éléments: un ensemble de stimuli, un
organisme et un ensemble de réponses ou résultats.
Dans le secteur des services les différents supports tangibles et physiques de l'activité jouent
le rôle de stimuli (S). La composante organisme (0), qui décrit les destinataires des stimuli est
alors représentée par les employés et clients. Les réponses (R) des employés et clients sont
influencées par trois états émotionnels essentiels : plaisir-déplaisir, excitation ou non,
domination-soumission.
8
Hoffman et Bateson, cités par M.ZOLLINGER et E.LAMAROUE, Marketing et stratégie de la banque, 4ème Ed. p. 79.
18
Figure 1-Modèle S-0-R: explication du rôle des supports physiques.
Stimuli
Supports physiques
Réponses
Etats émotionnels
Approche ou
Plaisir
Excitation
>
Evitement
Domination
Sources: Marketing et stratégie de la banque ; M. Zollinger; E. Lamarque, 4èm• Ed, p. 79.
L'état émotionnel de plaisir-déplaisir reflète le degré de satisfaction des employés et des
clients relativement à l'expérience de service. L'état d'excitation ou non traduit l'importance
de la stimulation perçue par les employés et les clients. L'état de domination-soumission,
révèle le sentiment de contrôle et de liberté d'action dans l'environnement de service.
L'objectif de l'entreprise doit être de mettre en place un ensemble de stimuli qui favorise les
états de plaisir et de stimulation et qui évite de créer une atmosphère de soumission. Les
réponses des employés et des clients à l'ensemble de stimuli choisis par l'entreprise peuvent
se traduire par des réactions d'approche ou d'évitement sous quatre formes :
•
le désir de rester (approche) ou quitter (évitement) la société.
•
le désir de rechercher davantage et d'agir sur l'environnement (approche) ou de
l'ignorer (évitement).
•
le désir de communiquer avec les autres (approche) ou d'ignorer les tentatives de
communication des fournisseurs de services avec leurs clients (évitement).
•
un sentiment de satisfaction (approche) ou de déception (évitement) après l'expérience
de service.
Du fait de l'inséparabilité inhérente aux services, l'environnement physique de l'entreprise
doit favoriser les interactions entre employés et clients, entre clients et entre employés.
•!• Les critères.
Les critères de la variable supports physiques que nous avons retenus sont l'accessibilité, la
qualité des équipements et la communication silencieuse.
./ L'accessibilité
19
Les services étant consommés simultanément, l'emplacement et la commodité d'accès jouent
un rôle important dans la satisfaction du client. Si l'accessibilité est d'abord physique, elle est
également et surtout non physique c'est-à-dire par voie téléphonique, par internet etc.
Etre facile d'accès pour un courtier, surtout par téléphone et par internet, permet à ses clients
de pouvoir bénéficier par exemple de prestations de conseil à distance. Ce qui procure au
client un certain confort et lui évite des déplacements à chaque fois qu'il a besoin de son
courtier.
En ce qui concerne l'accessibilité physique, il y a lieu de noter que le client n'apprécie
généralement pas les cadres cachés, difficilement repérables ou qui présentent des difficultés
d'accès. Une telle situation est de nature à se répercuter directement sur l'appréciation que le
client se fait de la société ou de ses services ainsi que sur la perception ou l'image de
l'entreprise. C'est pourquoi le courtier en assurances et en général les sociétés de services
doivent veiller à s'implanter au centre ville par exemple en un lieu facilement accessible et
dans des locaux attrayants .
./ La qualité des équipements
Les équipements, en matière de service en général et de courtage d'assurances en particulier,
ont un impact direct sur la perception du consommateur en ce qui concerne la gestion des
services offerts par le fournisseur. Des équipements agréablement conçus ou installés et de
qualité ont un impact positif en termes de perception et d'image de la société. Pour un courtier
en assurances, ces équipements comprennent le matériel informatique (ordinateurs,
imprimantes, logiciels de gestion etc.), le matériel bureautique (photocopieur, fax etc.).
Dans un secteur de courtage d'assurances où il existe peu de différence entre les services
offerts par les concurrents, des équipements de qualité contribuent :
à réduire le risque perçu et la dissonance post achat: l'immatérialité des services
entraîne une certaine incertitude chez le client potentiel et accroît chez lui sa
perception du risque. Des équipements de qualité contribuent à réduire cette
incertitude.
à introduire une différentiation entre 1' entreprise et ses concurrents. Des équipements
de qualité et de dernière génération sont une des premières sources tangibles de
différentiation avec les autres entreprises concurrentes.
à fiabiliser les services de l'entreprise. Les services, du fait de leur caractère
intangible, sont de nature à créer chez le client une certaine sensation d'inconfort, de
20
méfiance voire d'insécurité. Des équipements de qualité contribuent donc à rassurer et
à mettre en confiance le client.
à rendre crédible l'entreprise. La présence d'équipements de qualité est une source de
tangibilisation des services et rassurent le client sur la crédibilité de l'entreprise de
services .
./ La communication silencieuse (Apparence du cadre de production des services).
Il doit exister une certaine cohérence entre le cadre de production des services et les
équipements. Si du matériel de qualité influence positivement la perception de l'entreprise de
service, cette perception positive risque d'être altérée si l'environnement de production de
service est malsain, mal entretenu et non convivial. De même l'environnement de production
comprend également 1' apparence du personnel puisque nous sommes en matière de services
où le principe de la servuction fait appel à une interaction entre client et personnel en contact.
Il est donc important qu'il existe une certaine cohérence entre équipements, apparence du
cadre de service et apparence ou tenue du personnel. La perception et l'image de l'entreprise
en dépendent.
b- Le personnel en contact.
La visibilité extérieure de la société est étroitement associée au personnel en contact avec la
clientèle. L'importance des employés tient au rôle d'interface qu'ils jouent entre
1' environnement extérieur et 1' organisation interne. En ce sens, ils constituent un puissant
facteur de différentiation si l'on considère que dans l'offre de services, trois éléments peuvent
être identifiés comme source de différentiation
•
le concept d'avantage
•
le niveau de service
•
le système de servuction
*le concept d'avantage c'est-à-dire l'ensemble des avantages perçus par le consommateur, ne
peut être mesuré que de façon subjective.
*le niveau de service est fondé sur l'idée d'une distinction opérée entre le système de
livraison de service lui-même et la façon dont il est mis en œuvre. Même si cette séparation
peut sembler arbitraire, elle peut révéler toute son importance.
21
*le système de servuction : certaines prestations de serv1ce de courtage sont quasi
standardisées mais sont perçues de manière différente par les clients selon l'accueil,
l'efficacité et le sourire du personnel de contact.
Le rôle d'interface du personnel crée des liens entre les membres et les non membres de
l'entreprise. Dans ce sens, il faut souligner toute l'importance de l'initiative laissée à chacun
des employés. Si certaines fonctions sont par nature dévolues à un rôle de soumission à
l'organisation ou, à l'inverse, d'autonomie du fait de leur expertise, d'autres peuvent être
diversement déclinées. Par exemple .le gestionnaire de portefeuilles doit prendre des
initiatives dans le cadre de son expertise.
•:• La formation du personnel en contact (Nancel, 1993)9
La formation du personnel en contact permet de remédier aux difficultés rencontrées lors des
arbitrages entre la défense des intérêts de l'entreprise et la réponse aux attentes des clients.
L'employé doit accepter le système de valeurs de l'entreprise et contribuer à atteindre ses
objectifs. Il peut opter entre deux stratégies tout aussi néfastes pour l'entreprise :
•
stratégie bureaucratique : il campe sur les positions de 1' entreprise, le client devient
alors l'ennemi dont on se protège en lui opposant les normes de l'entreprise
auxquelles il doit se conformer.
•
stratégie laxiste ; il campe sur les positions du client et cherche à le satisfaire quelle
que soit sa demande.
Les attentes formulées par le personnel en formation sont de trois ordres :
la reconnaissance personnelle : la formation est le moyen de valoriser les compétences
existantes et ne doit pas être un vecteur de mise en cause de ses compétences.
la facilitation vis-à-vis du client: la formation doit fournir des réponses au
«comment» de la relation client par des dispositifs d'apprentissage de comportements
efficaces.
la clarification vis-à-vis de l'encadrement: la formation ne doit pas être confrontée à
des manifestations de résistance au changement au sein de l'entreprise.
9
NANCEL cité par M. Zollinger etE. Lamarque, Marketing et stratégie de la banque, 4ème Ed. p.82.
22
Du fait de l'inséparabilité et du rôle d'interface du personnel en contact, divers types de
conflits peuvent apparaître entre l'organisation et le client ou entre le personnel de contact et
le client.
Dans le premier cas, le personnel en contact doit agir comme médiateur et défenseur des
intérêts du client et de l'image de son entreprise.
Dans le second cas, la situation est plus délicate car l'employé incarne l'entreprise toute
entière aux yeux du client; d'où l'importance de la sélection de ce personnel.
•:• Les critères.
Les critères que nous avons retenus pour apprécier la gestion du personnel en contact sont :
-/ la compétence du personnel en contact.
Sans un personnel compétent, il ne peut y avoir un service de qualité. Et puisque la qualité,
dans sa définition subjective, est celle qui est perçue comme telle par le client, il est donc clair
que le personnel doit être non seulement compétent mais aussi impliqué dans son interaction
avec la clientèle.
-/ la réactivité/rapidité du personnel en contact.
Le personnel doit rester souple dans l'application des procédures, être capable d'identifier et
de comprendre les problèmes des clients et d'apporter des solutions de façon diligente.
-/ la disponibilité du personnel en contact.
La gestion des portefeuilles d'assurances des clients exige une relation constante et continue
entre le courtier et ses clients. Pour ce faire, le courtier doit être à l'écoute du client, de ses
besoins, suivre de façon régulière l'évolution des conditions de couverture du client,
l'évolution des dossiers de sinistres etc. Tout ceci demande une certaine disponibilité du
courtier lorsque son client a besoin de lui. C'est un critère important dans l'appréciation de la
qualité des services de courtage d'assurances.
-/ l' accueiVcourtoisie.
Qu'il soit physique ou téléphonique, l'accueil du client doit être attentionné. Le client doit se
sentir écouté, respecté et considéré. Cette rubrique recouvre la bienveillance, l'attention et la
considération pour le client. Le personnel doit savoir comment accueillir, écouter, conseiller
et orienter les clients, les traiter avec courtoisie et respect et faire preuve de bonne foi.
23
../ les contacts personnalisés.
La gestion de la relation client implique la nécessaire construction d'une relation continue sur
le long terme. Cela impose de maintenir une relation de proximité avec la clientèle. Certains
courtiers, après la conclusion du contrat et la transmission de la police à 1' assuré, ne
recontactent ce dernier qu'au moment du renouvellement de la police ou en cas de sinistre. Le
client, dans ces conditions, ne sent pas que ses intérêts sont défendus ou protégés.
La construction d'une relation personnalisée exige avant tout une nécessaire connaissance des
clients qui passe par un système d'information performant permettant de construire une base
de données sur la clientèle. Ensuite, dans une optique qui fait du client une personne unique,
et sur la base de la contribution au chiffre d'affaires, l'on peut établir des contacts ou fournir
des services sur mesure. Ce qui permet de renforcer les liens clients-entreprise et donc
d'impacter la satisfaction.
2-la variable expliquée et ses critères.
a- La satisfaction.
La qualité des supports physiques et la qualité de la relation avec le personnel en contact
doivent contribuer à la production d'un service de qualité et donc à l'amélioration de la
satisfaction de la clientèle.
Le concept de satisfaction peut se définir comme« l'impression positive ou négative ressentie
par un client vis-à-vis d'une expérience d'achat et/ou de consommation. Elle résulte d'une
comparaison entre ses attentes à l'égard du produit et sa performance perçue » 10 •
Selon Y. Evrard, (1993) 11 le concept se définit en trois points:
la satisfaction est un état psychologique comportant des éléments cognitifs et affectifs.
la satisfaction concerne l'ensemble de l'expérience de consommation et se situe donc
en phase post-achat.
la satisfaction a un caractère relatif provoqué par la comparaison entre une base de
référence initiale et une expérience d'achat personnelle donc subjective.
10
P.KOTLER, K.KELLER, D. MANCEAU, B.DUBOIS, Marketing Management, 13ème Ed. p.169.
11
Y. EVRARD cité par Alsinet AUDREY et Burret Jean FRANCOIS, Mesure et Gestion de la satisfaction dans le milieu
bancaire, p.14.
24
La détermination du niveau de satisfaction s'effectue par une comparaison entre la
performance perçue (ou qualité perçue) et les attentes (base de référence initiale). Ce
processus est appelé, selon Olivier (1980) 12 , paradigme de confirmation/ d'infirmation ou de
dis-confirmation. Dans ce modèle, la qualité perçue apparaît comme un facteur de la
satisfaction.
Le modèle peut être schématisé comme suit :
Figure 2- Modèle de satisfaction.
QUALITE
QUALITE
ATTENDUE
PERCUE
(Avant achat)
ECART
SATISFACTION
,._Pendant l'acte)
Sources : www.affinity-data.com
Une idée généralement admise voudrait qu'on obtienne une meilleure satisfaction avec une
qualité de service délivrée très haut de gamme. L'intérêt est plutôt de développer la
standardisation des services tournée vers une image de qualité constante afin de réduire les
écarts entre qualité attendue et qualité perçue.
La détermination de la satisfaction en matière de services se fait donc par rapport aux notions
d'attentes et de qualité.
Pour rendre notre étude intelligible et compréhensible, il nous paraît opportun d'apporter des
précisions par rapport à ces deux notions.
*Les attentes client.
Les attentes du consommateur sont des croyances relatives à un produit, avant l'achat, qui
servent de standards ou de points de référence auxquels les performances du produit sont
comparées. Le jugement de la qualité du produit résulte d'une comparaison entre les attentes
de service et la performance actuelle. Dans le modèle de satisfaction (cf. figure 2), il apparaît
que les attentes servent de standards auxquels les expériences suivantes sont comparées.
Les attentes en matière de services font apparaître deux notions : celle de service désiré et
celle de service adéquat.
12
OLIVIER cité par Alsinet AUDREY et Burret Jean FRANCOIS, Mesure et Gestion de la satisfaction dans le milieu bancaire.
p.15.
25
La première peut être définie comme le niveau de service que le client souhaite recevoir, qu'il
estime mériter pour un prix donné.
La seconde, conçue comme le niveau de service que le client est prêt à accepter, se rapproche
du niveau minimal de service désiré. Le service désiré et le service adéquat ou acceptable sont
distincts et cet écart, qui exprime la reconnaissance d'une certaine hétérogénéité possible
entre les prestations, se traduit par une zone de tolérance. La satisfaction apparaît par
comparaison entre le service prévu et le service perçu.
Ainsi la démarche de qualité que suit l'entreprise peut-elle être synthétisée en quatre étapes
selon EIGLIER ET COLL(l989) 13
:
./ le repérage des attentes et besoins des clients et l'exactitude de leur perception par
1' entreprise.
./ la traduction de cette perception en spécifications du service.
./ la mise ne place et la gestion des moyens de servuction.
./ la mise en œuvre de la communication vantant les qualités du service auprès du client.
Chacune de ces quatre étapes peut être une source de non qualité d'un service.
*la qualité de service
La qualité de service constitue un élément clé de différentiation pour séduire et satisfaire les
clients dans un secteur fortement concurrentiel. C'est un moyen d'améliorer la profitabilité et
la compétitivité de l'entreprise. La qualité de service peut constituer un avantage durable étant
donné que l'innovation est faible en matière de services de courtage d'assurances et que ces
derniers sont facilement imitables.
A la lumière de ce qui précède, comment peut-on définir la qualité de service?
La qualité de service a été définie par certains comme « une conformité aux spécifications »,
«une absence d'écart » entre le service attendu et le service reçu ou encore comme une
«adaptation parfaite à l'usage »14 •
Une définition mondialement admise est celle de l'association américaine du contrôle et de la
qualité.
13
14
El GLIER et COLL., cités par M.ZOLLINGER et E.LAMARQUE, Marketing et stratégie de la banque,
P.KOTLER, K.KELLER, D. MANCEAU, B.DUBOIS, Marketing Management, 13ème Ed. p.173.
4ème
Éd. p.86.
26
Selon cet organisme «la qualité englobe l'ensemble des caractéristiques d'un produit ou du
15
service qui affecte sa capacité à satisfaire des besoins exprimés ou implicites »
•
Puisque les clients expriment des besoins et des attentes, la qualité apparaît quand l'entreprise
a satisfait les attentes. Il s'agit donc de la qualité perçue c'est-à-dire celle représentant le
jugement du consommateur.
La qualité de service est donc le résultat de la comparaison entre les attentes du client (ce qui
devrait être fourni) et sa perception quant à la performance de l'entreprise. L'objectif pour
l'entreprise doit être de constamment chercher à réduire au maximum l'écart entre attentes des
clients et leur perception en vue d'acquérir de nouveaux clients mais surtout de conserver les
anciens.
Mais les écarts de perception peuvent être nombreux. L'entreprise n'a pas toujours les
moyens pour contrôler la perception du client car les facteurs propres à chaque personne
peuvent intervenir.
« Un service de bonne qualité est le jugement que porte sur ce service un client satisfait dans
une situation donnée »16 • Si deux clients ont des attentes et des perceptions différentes, la
qualité perçue pour chacun sera également différente.
Notons également que la qualité dans une entreprise ne peut fonctionner que s'il y a solidarité
et motivation de la part de l'ensemble du personnel de l'entreprise. Pour qu'il y ait qualité,
l'ensemble du personnel de l'entreprise doit être impliqué.
La qualité perçue dans les services a reçu une attention importante. Le concept de qualité
auquel il est fait référence correspond en fait à l'adéquation entre les attentes du
consommateur et son évaluation du service reçu. L'objectif de la gestion de la qualité est de
réduire cet écart perçu afin d'attirer de nouveaux clients mais surtout de fidéliser les anciens.
Dans cette perspective, deux composantes de la qualité peuvent être analysées :
la qualité technique.
la qualité fonctionnelle.
Ces deux composantes sont indépendantes et chacune d'elle est perçue de manière subjective
par les individus.
1515
P.KOTLER, K.KELLER, D. MANCEAU, B.DUBOIS, Marketing Management, 13ème Ed. p.173.
EIGLIER ET LANGEARD, cités par Alsinet AUDREY et Burret Jean FRANCOIS, Mesure et Gestion de la satisfaction dans le
milieu bancaire, p.6.
16
27
La qualité technique concerne la prestation que le consommateur reçoit comme résultat de
l'interaction acheteur-vendeur.
La qualité fonctionnelle est liée à la manière dont acheteur et vendeur interagissent au cours
de la prestation. Ici intervient l'aspect relationnel qui joue un rôle capital dans l'appréciation
par le client de la qualité globale du service. La qualité d'un service n'est donc pas une
excellence impersonnelle ; la qualité de la relation est également essentielle. Ainsi la qualité
de service et la qualité de la relation jouent un rôle primordial dans la gestion de la relation
entre le courtier et son client. D'où l'importance d'un marketing relationnel assez poussé pour
augmenter la satisfaction de la clientèle. Le marketing relationnel peut, à cet effet, fournir un
avantage concurrentiel déterminant et particulièrement dans le domaine des services et donc
du courtage d'assurances.
Qu'entend-on par marketing relationnel?
Le marketing relationnel a émergé grâce à l'introduction de nouvelles technologies (bases de
données) qui permettent d'engager une relation personnalisée avec les clients. La technologie
associée au personnel en contact permet d'avoir une démarche proactive pour développer des
relations suivies.
Le marketing relationnel est défini comme un marketing orienté client basé sur la relation
vendeur-acheteur. Le marketing relationnel permet une attraction de nouveaux clients grâce
aux clients actuels satisfaits sur la base d'un bouche à oreille positif
Pour Berry, «le marketing relationnel consiste à attirer, à maintenir et à renforcer la relation
avec le client » 17 •
La relation permet de consolider les rapports courtier-client et de maintenir la présence de ce
dernier dans l'entreprise. En effet la relation constitue une barrière psychologique au départ
d'un client. Plus les liens entre les personnes seront forts, plus le client se sentira fautif quant
à la décision de quitter l'entreprise.
Le marketing relationnel encore appelé marketing one to one vient du constat que les clients
ont des besoins et des attentes qui sont différents. Une entreprise doit penser client et avant
tout doit savoir se mettre à la place du client ; chaque client étant unique. Le client attend de
son courtier qu'il l'écoute, comprenne ses préoccupations et lui propose la solution qui les
résout. La satisfaction passe ainsi par la relation personnalisée. Mais avant de satisfaire la
17
BERRY, cité par Alsinet AUDREY et Burret Jean FRANCOIS, Mesure et Gestion de la satisfaction dans le milieu bancaire,
p.10.
28
clientèle, il faut d'abord satisfaire le personnel qui est, chaque jour, en contact avec les clients
puisque la confiance et la communication sont basées sur la coopération et l'échange
d'information entre clients durables et salariés stables.
Pour Reichheild (1993, 1996), la qualité de la relation ne doit pas exister seulement avec les
clients mais également avec les employés. Reichheild parle «d'effet loyauté »18 qui s'étend
non seulement au personnel en contact mais également à l'ensemble des publics de
l'entreprise : clients, salariés et actionnaires.
Le marketing relationnel apparaît ainsi comme un véritable capital sur le long terme à travers
un traitement personnalisé. La relation se transforme au fil du temps en un rempart contre la
concurrence.
Dans une optique relationnelle l'amélioration permanente de la qualité de contact de
l'entreprise avec sa clientèle et la personnalisation du service ne représentent pas un coût mais
plutôt un investissement.
Par ailleurs, il est à noter que la satisfaction de la clientèle en matière de services ne peut être
dissociée de la satisfaction du personnel de l'entreprise. Des études ont montré la corrélation
entre le degré de satisfaction du personnel de l'entreprise de service et le degré de satisfaction
de leur clientèle. Il est donc important de veiller à un bon climat interne par le suivi du degré
de satisfaction du personnel en contact. Une forte démotivation risque de se traduire, à brève
échéance, par une dégradation de la qualité de service.
•!• Critères de satisfaction.
Les critères de satisfaction que nous retenons sont :
../ la qualité de service
Dans un environnement extrêmement concurrentiel où les offres de services sont
surabondantes et où les consommateurs ont généralement l'embarras du choix, toute
insuffisance de qualité est génératrice d'insatisfaction de la part des clients. La fidélité des
clients dépendant elle-même de la satisfaction procurée par les expériences de consommation
passées, il en résulte qu'un niveau acceptable de qualité est un gage d'un succès durable d'un
produit ou d'un service .
../ Qualité de la relation
18
Reichheld, cité par Alsinet AUDREY et Burret Jean FRANCOIS, Mesure et Gestion de la satisfaction dans le milieu bancaire,
p.12.
29
Le marketing interactif ou relationnel repose sur l'implication des consommateurs; il faut
donc instaurer un dialogue permanent avec ces derniers. L'échange est un avantage par
rapport aux concurrents et permet de garder des clients mais aussi d'en attirer d'autres par le
biais par exemple des recommandations des clients existants à leurs proches.
Le relationnel permet de réduire les coûts même si la mise en place d'une relation est longue.
La reconnaissance des clients, de leurs attentes, impliquera, à terme, une augmentation de la
qualité. La relation crée des valeurs puisqu'il y a interactivité entre courtier et client. La
confiance est l'une des clés d'une relation effective et durable puisqu'elle met chacune des
parties au fait des attentes réelles et nouvelles de l'autre. Les promesses tenues pérennisent la
relation et favorisent la fidélisation.
En matière de courtage d'assurances, les éléments ci-après peuvent être considérés comme
déterminants dans l'appréciation de la qualité globale des services. Cette qualité globale
s'apprécie à travers une maîtrise d'une qualité technique et d'une qualité fonctionnelle et
relationnelle .
../ Qualité technique
-Intelligibilité et praticité des conseils du courtier.
-Procédure de suivi pour un remboursement juste et équitable des frais médicaux engagés par
les assurés.
-Procédures d'assistance et de suivi pour le règlement des sinistres.
-Expertise dans la présentation des documents techniques (rapports d'audit de portefeuille,
cahiers de charges, rapports de visite de risque, rapports de consommation périodique des
contrats maladie ... ).
-envergure et portée des garanties proposées aux clients
-justesse des tarifs et primes négociées
-niveaux et taux des franchises négociées.
-rachat des clauses d'exclusion de risque .
../ Qualité fonctionnelle et relationnelle.
-envoi des avis d'échéance des contrats aux clients.
30
-fréquence des réunions d'information et de formation avec les clients sur les contrats groupe
(individuelle accidents, maladie, temporaire décès ... ).
-périodicité des visites clientèle.
-périodicité des contacts par téléphone ou par internet.
-échanges d'information sur les innovations en matière de produits d'assurance.
-formation des assurés sur la gestion en interne des dossiers assurances.
-interaction entre client et courtier sur l'évolution des dossiers de sinistres.
-participation ou présence du courtier aux évènements organisés par les clients.
-présence du courtier aux côtés du client en cas de constat d'accident ou d'expertise sinistre.
-délais d'exécution des prestations.
B-Les hypothèses de l'étude.
1-Rappel des variables.
Tableau 2 : variables explicatives.
VARIABLES EXPLICATIVES
CRITERES
Supports physiques
*Accessibilité
*Qualité des équipements
*Communication silencieuse (Apparence du
cadre de production de service).
Personnel en contact
*compétence
*accueil/courtoisie
*disponibilité
*réactivité/rapidité
*contacts personnalisés
31
Tableau 3 Variable expliquée.
CRITERES
VARIABLE EXPLIQUES
Satisfaction
•
Qualité de service
•
Qualité de la relation
1
2-Présentation du modèle d'étude.
Pour élaborer notre modèle d'analyse, nous nous sommes fondés sur la problématique de
1'étude, la revue de la littérature, le diagnostic stratégique de 1'entreprise afin de répondre à la
question de recherche posée au préalable notamment, comment améliorer la satisfaction de la
clientèle de cari conseil ?
L'objectif est de montrer l'existence d'une relation de cause à effet entre les deux catégories
de variables à savoir les variables explicatives et la variable expliquée.
Il s'agit de montrer comment des actions sur les leviers qualité des supports physiques et
qualité de la relation avec le personnel en contact peuvent contribuer à l'amélioration de la
satisfaction de la clientèle.
Schéma 1: Modèle d'étude.
Supports
physiques
*Accessibilité
*Equipements
*communication
silencieuse.
Personnel en
contact
*compétence
Satisfaction
*Qualité de service
*Qualité de la relation
*accueil/courtoisie
*disponibilité
*réactivité/rapidité
*contacts personnalisés
32
3- Hypothèses de l'étude.
Deux hypothèses sous-tendent notre modèle d'étude:
hypothèsel : la qualité des supports physiques contribue à la satisfaction de la
clientèle.
hypothèse2 : Plus la qualité de la relation avec le personnel en contact est importante
plus les clients sont satisfaits.
Après le cadre théorique de l'étude, découvrons la société cari conseil à travers son
diagnostic.
CHAPITRE II-PRESENTATION DE CARI CONSEIL.
La présentation de cari conseil est appréhendée en deux volets :
•
le diagnostic d'identité (I).
•
le diagnostic stratégique (II).
1- DIAGNOSTIC D'IDENTITE
Ce type de diagnostic vise à exposer l'historique de la société (A), sa vision(B), ses valeurs
(C), ses missions (D), ses objectifs (E).
A- Historique de CARI CONSEIL
CARI CONSEIL (Courtage d'Assurances et de Réassurance Internationale) a été créée en
1997 par un groupe d'hommes d'affaires et de sociétés togolaises désireux de sécuriser les
relations des consommateurs de produits d'assurances en général et leurs propres relations en
particulier avec les compagnies d'assurances.
Conformément aux dispositions en vigueur, 1' agrément lui a été accordé en février 1997 par le
ministère Togolais de 1'économie et des finances et la société démarre ses activités en mars de
33
la même année. Elle dispose d'une garantie financière et d'une couverture responsabilité
civile ainsi que le prévoient les dispositions du code CIMA. (Conférence Interafricaine des
Marchés d'Assurances). Elle est créée sous la forme d'une société à responsabilité limitée
avec un capital social de 20.000.000fcfa non entièrement libéré.
La structure du capital social se présente comme suit ainsi que l'indique le tableau ci-après :
Tableau 4: Structure du capital de cari conseil.
ACTIONNAIRES MONTANT
DE
L'ACTION
10.000
"
"
Sept(7)
actionnaires
"
"
"
"
.
1
"
TOTAUX
NOMBRE
1 MONTANT
1 PARTS
'D'ACTIONS . SOUSCRIT(FCFA) SOCIALES
SOUSCRITES
25%
500
5.000.000
250
2.500.000
12,5%
125
1.250.000
6,25%
125
1.250.000
6,25%
250
2.500.000
12,5%
250
2.500.000
12,5%
250
2.500.000
12,5%
250
12,5%
• 2.500.000
2.000
20.000.000
100%
1
Sources : Statuts de can conseil.
NB: les noms des actionnaires ne sont pas mentionnés parce que nous n'avons pas obtenu
1' autorisation à cet effet.
La signification du sigle CARI CONSEIL (Courtage d'Assurances et de Réassurance
Internationale) indique qu'il existe en principe deux pôles d'activités ou de prestations de
services au sein de la société:
les prestations de courtage d'assurances que nous avons explorées ci-dessus.
les prestations de courtage en réassurance c'est-à-dire l'intermédiation en matière de
négociation des traités de réassurance entre assureurs et les grands groupes de
réassureurs (SICARE, MUNICH-RE ... ). Les réassureurs étant des groupes disposant
d'une surface financière importante pour prendre en charge, à un pourcentage donné,
les grands risques couverts par les compagnies d'assurances. Il est à noter que ce pôle
d'activités n'a pas été développé par le cabinet depuis sa création en raison du fait que
les compagnies d'assurances préfèrent négocier elles mêmes les traités de réassurance
directement avec les réassureurs.
Pour rendre plus complète l'historique de cari conseil, un compte rendu de l'organisation de
la production de services (1) de l'exploitation et de la structure de son portefeuille clients (2)
s'avère nécessaire.
34
1- l'organisation de la production de services.
L'organisation de la production de services obéit au principe de servuction. Une interaction
entre le personnel en contact, la clientèle et un support physique.
Schéma 2: Système de servuction d'un service à la personne.
Entreprise de service
Soyrçe: P.Eiglier& ai,Setvuction (1987)
2- la situation de l'exploitation, structure du portefeuille et évolution du chiffre
d'affaires.
•
Situation de l'exploitation
De mars 1997 à novembre 2000, le chiffre d'affaires de la société n'a pas franchi la barre de
cinq millions alors que le cumul annuel des charges (personnel, loyer, téléphone, électricité,
impôts, taxes .... ) était de l'ordre de huit millions. Pour arriver à couvrir ces charges, la
société va recourir à des emprunts.
De 2000 à 2006, le chiffre d'affaires est passé de l'ordre de cinq millions à quarante deux
millions offrant progressivement la possibilité à la société de couvrir ses charges, de faire
face à ses dettes et de dégager, au bout de chaque exercice, une marge bénéficiaire. Mais au
cours de la même période, certaines sociétés dont les portefeuilles ont été acquis au prix
d'énormes efforts commerciaux et qui représentent plus de 50% du chiffre d'affaires global,
vont successivement résilier leur mandat de courtage avec cari conseil. D'autres portefeuilles
vont progressivement s'éroder et leur valeur globale dans le chiffre d'affaires va s'en
ressentir.
De 2007 à 2009, des efforts de reconquête des anciens clients, de prospection et de
recrutement de nouveaux clients ont été effectués. Si au niveau des anciens clients cet effort
35
n'a pas été productif, il a par contre permis à la société de reprendre du poil de la bête par une
sensible croissance du portefeuille et un relèvement du chiffre d'affaires qui va permettre à la
société de connaître un répit. Car il s'agit en réalité d'un répit puisque depuis fin 2009, la
société est retombée dans les mêmes difficultés, conséquence de la résiliation de leur contrat
par deux clients dont la contribution dans le chiffre d'affaires globale de la société dépasse les
70%.
Tableau 5-Evolution du chiffre d'affaires.
DU NIVEAU
ESTIMATION
CHIFFRE
DE BAISSE
: D'AFFAIRES(FCFA}
1997- 5.000.000
PERIODES
1
1
1
CAUSES
OBSERVATIONS
DE
LA
BAISSE
-
Mars
2000
2000-2006
1
1
1
1
42.000.000
2007-2009
+50%
32.000.000
70%
1
1
-résiliation
de contrats
avec
le
cabinet
résiliation de
contrats avec
le cabinet
1
1
2009à ce jou~ 1 Moins de 10.000.000
Sources : cahiers de production de can conseiL
Au total la société fait face à des baisses régulières et fréquentes de son chiffre d'affaires dues
à une érosion fréquente de sa clientèle. Les causes étant liées à des fréquentes résiliations de
mandats de courtage avec la société.
•
structure du portefeuille clients
La structure du portefeuille clients est présentée suivant deux aspects :
-selon la nature de la clientèle
-suivant les produits d'assurance gérés en courtage.
Les tableaux ci-après nous donnent une vue synoptique de ces deux aspects.
Tableau 6 : Selon la nature de clientèle
~REDE
.
PERIODE
1997- 2000
ESTIMATION CONTRIBUTION OBSREVATIONS 1
DU CHIFFRE AU
CHIFFRE
D'AFFAIRES
D'AFFAIRES
i
1
5000000
25%
2000-2006
42000000
NTELE
-particuliers
-sociétés
-particuliers
-sociétés
1
75%
07%
93%
36
-particuliers
-sociétés
-parti cu liers
-sociétés
! 2006-2009
2009
jour
à
32000000
ce Moins
10.000.000
5%
95%
de 2%
i 98%
1
Sources : cahiers de production de can conseiL
Tableau 7: Suivant les produits d'assurance sur lesquels portent nos prestations.
DESIGNATION
PRODUIT
Automobile
Multirisque habitation
1 Multirisque bureau
Globale dommages
Vol
Transport
Santé
1
1
DU : PART
DANS
LE 1 OBSERVATIONS
CHIFFRE D'AFFAIRES
•
1 12%
0,5%
10%
20%
0,5%
TOTAL
1
1
1
1
i 57%
100%
Sources: Cahiers de producnon de la société.
•
Commentaire des tableaux:
*Tableau 6 : Nature de clientèle.
Le portefeuille de la société est constitué de clientèle qu'on peut classer en deux catégories:
./ les personnes physiques ou particuliers.
./ les personnes morales (sociétés, ONG, Associations etc.).
A la lumière des données du tableau, la clientèle personnes morales contribue globalement à
plus de 90% au chiffre d'affaires réalisé par la société et ce sur l'ensemble des périodes.
*Tableau 7 : les produits d'assurance sur lesquels portent nos prestations.
Ce second tableau nous indique la contribution de chaque type de produit d'assurance sur
lequel portent nos prestations en pourcentage du chiffre d'affaires. L'assurance santé
représente à elle seule plus de la moitié du chiffre d'affaires.
B- la vision de cari conseil
A la création de la société les promoteurs avaient défini une vision qui peut se résumer
comme suit:
./ faire de cari conseil la société leader en matière de courtage d'assurances des
PME/PMI au Togo à l'horizon de 2010. Aujourd'hui cette vision reste d'actualité
37
parce que la société ne l'a pas encore réalisé. Nous pouvons la reformuler pour
1'horizon 2020.
C - les valeurs
Un certain nombre de valeurs sous-tendent les actions de cari conseil. Il s'agit de:
./ la confidentialité.
./ la loyauté .
./ la discrétion.
./ le professionnalisme.
D- les missions de cari conseil
Les relations entre consommateurs de produits d'assurance et assureurs sont souvent
émaillées de périodes de tension ou de conflits. Les premiers accusant généralement les
seconds de non respect de leur engagement ou de mauvaise exécution de leurs obligations
nées du contrat d'assurance.
Ceci résulte souvent d'un déficit d'information ou d'une mauvaise compréhension de la
portée des clauses des polices d'assurance par les assurés ou de l'inobservation par les
assureurs d'une certaine diligence dans les procédures d'indemnisation après sinistres.
Rendre intelligible à 1' assuré un langage de spécialistes, conseiller le consommateur dans le
choix de ses garanties, l'assister en cas de sinistre, sont les missions que s'assignent, en
qualité de représentants de leurs clients, les courtiers.
La démarche du courtier d'assurances, en tant que représentant de l'assuré, est de fournir à
l'assuré les contrats les plus adaptés à sa demande, sur des critères variés comme le type de
contrat (assurance de biens ou assurance de personnes, contrats spécifiques ... ), le rapport
garantie-prix, et d'autres critères divers. Théoriquement indépendant de la pression des
objectifs commerciaux des compagnies, le courtier doit pouvoir dispenser un conseil
parfaitement objectif. En d'autres termes le courtier rend à son client un triple service:
-Il l'aide à analyser ses risques.
-Il
le
conseille
en
s'appuyant
sur
son
analyse
et
sur
son
savoir-faire
-II défend ses intérêts en toute occasion, et, en particulier, lors des règlements des sinistres .Le
courtier a plus que tout autre, le souci des intérêts de l'assuré, dès le moment de la préparation
et de la rédaction du contrat d'assurance. Le premier soin du courtier est d'ajuster le contrat
38
aussi exactement que possible aux besoins du client. Le contrat est ensuite négocié au
meilleur tarif en faisant jouer la concurrence entre les compagnies dont la qualité et la
solvabilité sont incontestables. La connaissance qu'il a des besoins des assurés fait souvent du
courtier le créateur de formes nouvelles d'assurances. Il incite les sociétés d'assurances à
éliminer des contrats des clauses obscures, équivoques ou nuisibles.
L'influence des courtiers dans la profession des assurances ne résulte pas uniquement de leur
qualité de mandataires de l'assuré; elle résulte également de leur poids économique. Lorsque
le contrat est souscrit, la mission du courtier ne s'interrompt pas pour autant. Il propose à
l'assuré des modifications qui portent sur des sujets variés; modifications du montant des
capitaux assurés, de la définition des risques. Lorsque survient un sinistre, le courtier défend
le dossier de son client face à la compagnie, obtient le règlement le plus rapide possible. Le
courtier intervient également dans les domaines les plus techniques tels que la prévention et
l'analyse des risques plus ou moins complexes. Quelle que soit la nature ou l'importance des
contrats dont la gestion lui est confiée, le courtier est toujours présent aux côtés de son client.
De cette analyse résulte la mission traditionnelle du courtier d'assurances, mission à laquelle
ne déroge pas CARI CONSEIL c'est-à-dire contribuer à sécuriser les relations entre
consommateurs de produits d'assurance et les compagnies d'assurance.
Le bouquet offert par cari conseil regroupe ainsi:
./ le conseil en assurances : il s'agit de toutes les prestations de conseil, d'orientation,
d'explication de conditions générales, particulières et spéciales des polices
d'assurance à la clientèle
./ la gestion de portefeuilles d'assurances de sociétés et particuliers: ce volet regroupe
les activités de vérification de la conformité des dispositions des polices des clients en
rapport avec les clauses des cahiers de charges, le suivi et la gestion des modifications
aux contrats, la veille relative aux échéances des polices,
./ l'audit de portefeuille et le placement de risques
./ 1'assistance aux assurés en cas de sinistres
Le rôle du courtier d'assurances dans une société est identique à celui d'un avocat par rapport
à son client ou à celui de l'expert-comptable dans une entreprise. La seule différence réside
dans le fait que, le courtier reçoit sa commission, non pas du client mais de la compagnie ou
du représentant de la compagnie. Cette commission est calculée sur la base d'un taux de
commissionnement appliqué à la prime nette versée à la compagnie par l'assuré.
39
E-les Objectifs généraux.
Cari conseil s'est fixé comme objectifs généraux :
•
sécuriser les relations des consommateurs de produits d'assurance avec les
compagnies.
•
Etre un conseil sûr et avisé pour les clients.
•
Assurer une croissance soutenue de ses activités.
A la suite de ce diagnostic d'identité qui nous a permis de présenter la société, il est important
d'interroger l'écosystème de l'entreprise, ses ressources, ses forces et faiblesses afin de poser
un diagnostic et d'envisager des options de développement stratégiques. La partie qui suit est
consacrée au diagnostic stratégique et répond à cette préoccupation.
II-DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
L'implémentation d'une gestion marketing dans la société s'inscrit dans une démarche
stratégique.
Or, toute démarche stratégique doit comporter une phase de diagnostic permettant de
confronter la vision de l'entreprise, ses forces et faiblesses et les menaces et opportunités
présentes dans son environnement. Le diagnostic stratégique est une démarche systémique qui
permet à toute organisation de déceler les maillons faibles en son sein et les menaces
extérieures pouvant l'affecter. Il dégage les acquis internes à 1'organisation et met en lumière
les opportunités qui lui sont offertes pour conforter ou développer ses positions.
Ainsi le diagnostic stratégique de CARI CONSEIL devient un élément important dans notre
projet de mise en place d'une· gestion marketing. Nous avons donc conduit ce diagnostic
suivant une démarche basée sur l'analyse de l'environnement externe et interne de
1' entreprise.
Au niveau externe (A) nous avons utilisé les outils d'analyse ci-après: l'analyse PESTEL
(environnements Politique, Economique, Social, Technologique, Ecologique, Légal),
l'analyse de l'offre et de la demande, l'analyse sectorielle de Michael PORTER.
Au niveau interne (B) nous avons fait appel à l'analyse fonctionnelle.
Nous avons dégagé ensuite une synthèse à travers une matrice SWOT (Forces et Faiblesses,
Opportunités et Menaces. Ce qui nous permis d'établir un diagnostic (C).
40
A-Analyse externe.
1
1
1-Analyse PESTEL.
L'analyse PESTEL permet de dégager les facteurs d'environnement macroéconomique
pouvant influencer la société. Il s'agit de :
./ Politique: l'environnement politique au Togo est resté longtemps agité. Depuis les
années 1990 le pays traverse d'incessantes crises sociopolitiques qui ne favorisent pas
l'investissement et le développement des affaires .
./ Economie: l'économie du pays, avec les différentes crises est morose .
./ Social: l'environnement social est marqué par une instabilité sociale avec des frictions
entre certaines ethnies .
./ Technologie : le niveau de développement technologique du pays est faible .
./ Légal: le traité CIMA ratifié par le Togo prévoie un ensemble de dispositions
réglementant la profession de courtage d'assurances. Mais dans l'ensemble ces
dispositions sont timidement appliquées.
•
synthèse de l'analyse PESTEL
Nous pouvons dire que l'environnement au Togo, depuis les années 1990 jusqu'aux élections
de 2010, est instable. Ce qui n'est pas de nature à favoriser l'investissement et le
développement des affaires.
Schéma 3-Synthèse de l'analyse PESTEL.
41
l
CARl
CONSEIL
2-I'analyse de l'offre et de la demande des services de courtage d'assurances.
a-Analyse de 1' offre
L'offre de service de courtage d'assurance va être analysée à travers :
-la capacité du secteur
-la structure des coûts
}>
capacité du secteur
Le secteur du courtage d'assurances au Togo a connu un foisonnement des sociétés de
courtage durant ces dix dernières années passant de cinq sociétés en 1997 à près d'une
vingtaine de sociétés en 2007. Pendant cette période l'on a connu une quasi stagnation du
marché des assurances due principalement à la situation économique morose du pays. Ce
foisonnement de cabinets de courtage d'assurances va d'ailleurs pousser les autorités de
régulations du marché à intervenir par une suspension de 1' octroi d'agréments dans le secteur.
Au total l'offre de service dans le secteur des prestations de courtage d'assurance est donc très
importante au regard des capacités réelles du secteur.
}>
La structure des coûts
42
1
1
1
Les coûts de production des services de courtage d'assurances se décomposent
1
-coûts des visites à la clientèle, de prospection.
1
1
1
essentiellement en:
-coûts des consommables de bureaux
-coûts des missions de visite de risques.
-coûts liés aux déplacements et à la ventilation des contrats et autres documents aux clients
assurés.
Les prestations du courtier en assurance sont essentiellement rémunérées par une commission
qui lui est reversée par les compagnies d'assurances sur les contrats résultant des risques qu'il
place auprès de ces dernières. Cette commission est calculée par rapport à un taux variant
suivant le type de produit (contrat) d'assurance et la prime, déduction faite des taxes et des
coûts de police. Si pendant longtemps le taux de commissionnement pouvait être variable
d'un courtier à un autre et selon le volume total d'affaires apportées à la compagnie, il n'en
est pas ainsi depuis 2006. Les taux de commissionnement ont été, depuis cette date,
harmonisés par le Comité des Assureurs du Togo (CAT) afin d'assainir le marché et d'offrir
une égalité de traitement aux courtiers.
b-Analyse de la demande
L'étude de la demande va permettre d'analyser le marché actuel du courtage d'assurances au
Togo et le marché futur.
•
Le marché actuel du courtage d'assurances au Togo.
Le marché actuel du courtage d'assurances au Togo est saturé. C'est un marché qui stagne.
Cette stagnation n'est pas sans lien avec la situation économique du pays qui a longtemps
souffert de la suspension de la coopération avec l'Union Européenne et beaucoup d'autres
institutions.
Sur le segment de l'assurance des particuliers la situation économique difficile amène les
populations à se préoccuper de leur survie quotidienne au détriment des besoins de sécurité,
parmi lesquels l'assurance, considérée comme un lux.
En ce qui concerne les sociétés, les mêmes causes produisant les mêmes effets, ces dernières
assurent le minimum possible de leurs activités.
•
Le marché futur
43
1
1
Les prestations de courtage d'assurances étant liées à la consommation des produits
1
vigueur des dispositions du code CIMA rendant obligatoires l'assurance automobile et
1
1
1
Togo. Au regard de l'accroissement fulgurant du parc automobile togolais dû à l'importation
1
1
d'assurance, l'on peut affirmer que ce marché présente des opportunités depuis l'entrée en
l'assurance des facultés (marchandises) à l'importation dans les pays de la CIMA dont le
massive des véhicules, l'on peut affirmer qu'il y a une opportunité à saisir par rapport à
l'assurance automobile.
Par ailleurs la zone franche économique togolaise offre des opportunités d'installation des
PME et des PMI qui, dans le cahier de charges qu'elles signent avec l'Etat togolais, se voient
contraintes par une clause rendant obligatoire la souscription de polices d'assurances auprès
d'une compagnie de la place pour l'ensemble des risques qui peuvent menacer leurs activités.
En outre la normalisation des relations du pays avec les institutions internationales devrait
favoriser un retour d'un climat de confiance et stimuler les investissements. Et qui dit
investissements dit sécurité de ces investissements et donc assurance.
•
synthèse de l'analyse de l'offre et de la demande
L'offre de services de courtage d'assurances est importante avec un nombre élevé de sociétés
de courtage et un marché en stagnation.
3-L'analyse sectorielle de Michael PORTER.
Cette rubrique nous amène à aborder le jeu concurrentiel dans le secteur du courtage
d'assurances.
Selon le modèle d'analyse concurrentielle de Porter, il existe cinq (5) forces qui déterminent
l'intensité concurrentielle et la rentabilité d'un secteur:
../ la menace d'entrée de nouveaux concurrents,
../ la menace des services substituts,
../ le pouvoir de négociation des clients,
../ le pouvoir de négociation des fournisseurs,
../ la rivalité entre les concurrents existants.
A ces cinq forces l'on ajoute une sixième qui est l'Etat dans son rôle de régulateur du secteur.
Notre analyse a été structurée sur la base de ce modèle.
a- La menace d'entrée de nouveaux concurrents
L'installation de nouvelles sociétés dans un secteur peut entraîner une baisse de la rentabilité.
44
1
1
1
1
Le secteur du courtage d'assurance à été pendant longtemps un secteur ouvert. Il n'existait
aucune barrière à l'entrée. Il suffisait de réunir les conditions de garantie financière et de se
voir attribuer un agrément. En outre le contrôle des activités dans le secteur était pratiquement
inexistant.
Depuis 2007, les autorités de tutelle, devant le constat du nombre pléthorique de cabinets de
courtage dans un marché en stagnation, ont décidé de suspendre 1'octroi d'agrément à de
1
nouvelles sociétés et de renforcer le contrôle dans le secteur. Par contre une concurrence que
1
transforment en apporteurs d'affaires aux compagnies en raison souvent de relations qu'elles
1
Mais aujourd'hui, sur un plan formel, la menace d'entrée de nouveaux concurrents directs est
l'on pourrait qualifiée d'informelle, est apparue. Il s'agit de personnes physiques qui se
ont avec certains opérateurs économiques ou sociétés de la place.
inexistante.
b-la menace des services substituts
Les services de remplacement sont ceux qui peuvent remplir les mêmes fonctions que les
services du secteur. Leur existence peut limiter la marge de manœuvre des acteurs du secteur.
Les prestations de service de courtage d'assurance sont fortement concurrencées par des
services substituts comme les services d'agents commerciaux, de cabinets d'avocats,
d'apporteurs libres d'affaires.
La menace des services substituts est donc élevée.
c-Le pouvoir de négociation des clients
La participation des clients à la compétition se fait par leur pouvoir de négociation. Une
clientèle puissante exerce une pression sur ses fournisseurs afin d'avoir des prix plus bas, des
conditions d'achat avantageuses, une meilleure qualité. Le pouvoir des acheteurs dépend d'un
certain nombre de facteurs tels que leur concentration, la part du produit dans leurs coûts, les
informations à leur disposition et leur sensibilité au prix .
../ Au niveau concentration: il n'existe pas de regroupement de clients dans le secteur.
../ la part des services de courtage dans les coûts: le courtier d'assurances ne facture
généralement pas ses prestations aux clients. Dans toute prime d'assurance il est prévu
une quote-part frais généraux incluant la rémunération du courtier ayant apporté
l'affaire. Les assurés ne supportent donc pas directement le coût des prestations de
courtage. Leur forte sensibilité aux coûts des prestations de courtage résulte souvent
d'une confusion avec les coûts de primes pratiquées par les compagnies.
45
1
1
1
1
1
1
1
..1 les informations à leur disposition : les assurés sont de plus en plus informés sur les
services de courtage d'assurances et sont de plus en plus exigeants sur la qualité des
services, la diligence dans les prestations.
Il résulte de ce qui précède que le pouvoir de négociation des clients est élevé.
d-le pouvoir de négociation des fournisseurs.
Les compagnies d'assurances fournisseurs de produits d'assurance disposent d'un pouvoir de
négociation faible du fait de la faible concentration dans le secteur et de la faible
différenciation des produits proposés par ces compagnies.
e-Rivalité entre les concurrents existants.
Les critères indiquant le degré de la concurrence parmi les sociétés existantes peuvent être,
1
selon Porter : le nombre de concurrents et leur force, le taux de croissance, l'absence de
1
..1 nombre de concurrents : il existe dix huit (18) sociétés dans le paysage du courtage au
différenciation dans les services offerts.
Togo ainsi qu'un nombre important de commerciaux indépendants et d'apporteurs
libres d'affaires .
..1 leur force : parmi les dix huit sociétés sept sont plus importantes (Gras Savoie, ACA,
MARSH, CAREAS INTERNATIONAL, AFRIQUE ENVERGURE, SOCAR, CARI
CONSEIL). Nous n'avons pas été en mesure de produire des statistiques en raison de
l'inexistence de données chiffrées dans le secteur. Ce classement par importance est
fait sur la base d'estimations faites en fonction de la répartition, entre ces courtiers,
des portefeuilles de sociétés jugés importants sur le marché .
..1 le taux de croissance : le marché est saturé .
..1 la différenciation entre les prestations est quasi inexistante.
Tout ceci nous amène à conclure que la concurrence sur le marché est très forte.
f-l'Etat
La direction des assurances rattachée au ministère de l'économie et des finances exerce un
contrôle sur les activités des sociétés de courtage.
Nous résumons l'étude des cinq forces concurrentielles de PORTER comme suit:
46
1
1
1
1
1
Menace d'entrants
potentiels :
inexistante
ETAT
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs :
faible
concurrents du
secteur : forte
Pouvoir de
négociation des
clients: élevé
1
Menace des
Services
substituts : élevée
1
1
Schéma 4 : Cinq forces de PORTER
Tableau 8 Synthèse de l'analyse externe.
OPPORTUNITES
MENACES
perspectives économiques du pays favorables
-forte concurrence
à l'investissement
-marché saturé
-dispositions
du
code
CIMA
rendant -menace des services substituts
obligatoires l'assurance auto. et facultés
-accroissement du parc auto du pays
D'un point de vu interne, la finalité du diagnostic global consiste à formuler un jugement sur
la survie, la compétitivité et le développement de 1' entreprise. La formulation de ce jugement
suppose une estimation des forces et faiblesses de l'entreprise, ce qui constitue l'analyse
interne.
8 -Analyse interne
Dans le schéma général d'analyse stratégique, plusieurs outils peuvent être utilisés pour
arriver à cette fin. Entre autres, l'analyse des fonctions de l'entreprise. Dans le cadre de notre
diagnostic interne nous avons opté pour le diagnostic fonctionneL Celui-ci consiste en un
examen méthodique des différentes fonctions et des processus de 1' entreprise.
47
1
1
1
1
Notre choix pour cette démarche se justifie par notre volonté de mesurer pour chaque fonction
de CARI CONSEIL ses forces et ses faiblesses. Ce choix se justifie également par le fait que
nous sommes en matière de services où le principe de l'immatérialité des services appelle une
forte implication de chaque membre du personnel à quelque niveau qu'il se trouve.
Nous présenterons respectivement:
./ le diagnostic commercial et d'exploitation .
1
./ le diagnostic technique ou de production.
1
./ le diagnostic du système de gestion.
1
Schéma 5 : Structure du diagnostic interne.
1
./ le diagnostic du règlement des sinistres .
Diagnostic
commercial ou
d'exploitation
Diagnostic
production ou
technique
DIAGNOSTIC
INTERNE
(forces et
faiblesses
Diagnostic
système de
gestion
Diagnostic
règlement
des sinistres
!-Diagnostic commercial ou d'exploitation.
Dans un secteur où la rivalité entre concurrents est très forte, la fonction commerciale, si elle
existe, doit jouer un rôle capital dans la réalisation de la mission et des objectifs de la société.
Elle doit élaborer une politique de prospection avec des objectifs clairs et précis mais surtout
une politique de fidélisation de la clientèle déjà dans le portefeuille.
Il existe trois procédés pour accroître la rentabilité ou le chiffre d'affaires d'une entreprise:
48
1
1
1
1
1
1
1
./ accroître le nombre de clients par la prospection et le recrutement de nouveaux clients
./ augmenter la valeur clients par une saturation de leur portefeuille
./ augmenter le cycle de vie du client par une politique de fidélisation
A la lumière de ces trois procédés, que peut-on dégager comme remarque au regard de la
situation d'exploitation de CARI CONSEIL?
En effet la situation d'exploitation de la société et l'évolution de son chiffre d'affaires au
cours des différentes périodes indiquent clairement qu'il y a un taux de déperdition élevé de la
clientèle de CARI CONSEIL. Ce qui traduit une faiblesse de sa politique de fidélisation. Dans
un marché caractérisé par une rivalité entre concurrents très forte et une consommation qui
stagne, la meilleure pratique est la lutte pour la conservation de sa clientèle et de ses parts de
marché. Ce que CARI CONSEIL ne semble pas faire. De plus il n'existe pas de service
marketing au sein de la société.
2-Diagnostic de la production.
La fonction production encore appelée fonction technique à CARI CONSEIL est celle qui
s'occupe de la rédaction des clauses de cahiers de charges, des appels d'offre, des placements
de risques, du suivi des contrats. La caractéristique fondamentale de cette fonction doit être sa
grande réactivité et la diligence observée dans le traitement des appels d'offre, le placement
de risque, la gestion des contrats.
La diligence et la réactivité sont des critères essentiels sur lesquels la clientèle est exigeante
en matière de courtage d'assurances où généralement il existe une certaine uniformité des
services basiques. Ce sont des éléments de différentiation importants. Mais ceci suppose que
les services de production disposent d'un matériel technique performant (équipements
informatique, logiciels de gestion et d'automatisation de la gestion).
A l'analyse des activités de CARI CONSEIL au niveau de la fonction production, il y a lieu
de relever de grosses faiblesses liées à l'obsolescence des équipements et à une absence de
politique de renforcement de capacité techniques, commerciales et marketing du personnel.
C'est une fonction qui manque de réactivité et de diligence en raison justement du manque de
matériel et d'équipement.
3-Fonction gestion des sinistres.
Certains courtiers en assurance ont coutume d'affirmer que «l'assurance n'est vraie que
quand il y a sinistre ».
49
1
1
1
1
Dans sa formulation cette phrase n'est pas exacte. Mais elle résulte d'une appréhension de la
réalité par des professionnels qui ont compris l'importance de l'aspect règlement des sinistres
en matière d'assurance. Du non respect des délais d'indemnisation en passant par des
procédures d'expertise exagérément longues, des applications de franchises incomprises, tout
contribue a mécontenté le client. Un client mécontent est une menace et pour la compagnie
d'assurances qui couvre le risque et pour le courtier qui le représente. C'est pourquoi tout
1
devrait être mis en œuvre depuis la souscription et surtout au moment de l'indemnisation pour
1
d'assistance aux assurés en cas de sinistre, CARl CONSEIL met un point d'honneur a apporté
1
que le client soit rassuré et qu'il trouve un rapide dénouement de son dossier. Dans sa mission
un service professionnel à sa clientèle. Mais ici encore il y a lieu de relever le manque de
réactivité du personnel et l'absence d'un logiciel de gestion des sinistres.
4-Diagnostic du système de gestion.
Le système de gestion concerne :
./ la définition des rôles et places des collaborateurs et leur relation au sein de la société,
./ le système d'information et de décision;
./ le système de contrôle ;
De la qualité de ces différents éléments dépendent l'utilisation optimale des ressources de la
société et le bon fonctionnement de ses différents services.
•
fonctionnement de CARl CONSEIL
Le fonctionnement de la société révèle un trop grand chevauchement entre les fonctions. Ce
chevauchement est d'abord lié au nombre limité d'employés face à l'importance des tâches à
exécuter.
En effet le chargé d'exploitation, en dehors de ses responsabilités commerciales est souvent
obligé d'intervenir au niveau de la production pour faire avancer des dossiers d'appel d'offre
ou de placement de risques. Il s'occupe également de tâches administratives et de services
généraux puisque la gestion du personnel est en principe assurée par un collaborateur de
l'administrateur gérant qui est hors de la société. Il intervient également dans la gestion des
sinistres, le recouvrement des primes etc.
Il en résulte une mauvaise exécution des tâches et un système de contrôle défaillant. Par
ailleurs depuis plus de dix ans le chargé d'exploitation assume dans les faits le poste de
50
1
1
1
1
1
directeur d'exploitation sans titularisation. Ce qui a une répercussion évidente sur le système
1
bases de données n'ont pas été acquis. Ce qui place le cabinet dans une situation de
1
1
de décision et de contrôle des actions.
•
S'agissant du système d'information, il n'existe réellement pas de veille permettant à
l'entreprise d'être au fait des éléments de son environnement et de pouvoir prendre les
décisions en connaissance de cause.
•
La veille technologique également fait défaut puisque certains logiciels de production
et de gestion permettant une circulation rapide de l'information et la constitution de
retard technologique. Les données de production sur la clientèle sont simplement
consignées dans des répertoires de production qui ne sont pas souvent actualisés.
Tableau 9 : Synthèse des forces et faiblesses.
1 FORCES
-patrimoine relationnel des administrateurs
FAIBLESSES
-absence
d'un
directeur
commercial
et
marketing
-absence d'une gestion informatisée des
clients
-absence de base de données clients
-absence d'une politique de gestion de la
qualité de service.
-absence d'un service recouvrement
-insuffisance de personnel
C-Résumé du SWOT.
Tableau 10: SWOT.
OPPORTUNITES
MENACES
~--~--------------------------------+------------------------------~-
-perspectives économiques du pays favorables à -forte concurrence
l'investissement
-marché saturé
-dispositions du code CIMA rendant obligatoires -stagnation de la consommation
l'assurance auto.et facultés
-accroissement du parc auto du pays
51
1
1
1
1
FORCES
-patrimoine relationnel des administrateurs.
1 FAIBLESSES
-absence d'un directeur commercial et
marketing
-absence d'une gestion informatisée des
clients
-absence d'une politique de gestion de la
1
qualité de service.
1
-insuffisance de personnel
-absence d'un service recouvrement
1
D-Diagnostic
Comme diagnostic nous relevons que :
v' la concurrence sur le marché du courtage d'assurance au Togo est très forte avec un
nombre élevé d'acteurs qui se disputent sur un marché en stagnation.
v' la différentiation entre les offres de services du marché est très faible.
v' la société ne dispose pas d'une organisation interne adéquate et de ressources
suffisantes pour faire face aux diverses menaces sur le marché.
v' la société n'a pas mis en place une politique adéquate lui permettant de maintenir et de
pérenniser les relations avec ses clients.
La situation de cari conseil nous renvoie au cas classique de gestion ou de fonctionnement
basée sur la seule vision de conquête de clientèle sans une réelle politique de qualité de
service pour une amélioration de la satisfaction de la clientèle. Dans un marché en stagnation
avec un nombre important de concurrents, le souci de cari conseil devrait être la sécurisation
de ses parts de marché. Il ne suffit donc pas de mettre en place un simple service commercial
pour s'assurer un développement harmonieux.
Après ce diagnostic stratégique qui nous a permis de mettre en lumière les forces et les
faiblesses ainsi que les opportunités et menaces, il nous paraît indiqué de mener une enquête
sur le terrain, auprès de la clientèle, pour compléter notre diagnostic et envisager des actions
idoines.
Notre partie qm suit est consacrée à la présentation des résultats de l'enquête.
52
1
1
1
1
1
1
1
1
DEUXIEME PARTIE :
PRESENTATION DES RESULTATS DE L'ETUDE ET
MISE EN ŒUVRE DES RECOMMANDATIONS.
53
1
1
1
1
1
1
1
1
CHAPITRE I: PRESENTATION DES RESULTATS DE L'ETUDE.
Avant de présenter les résultats de notre étude sur le terrain, il nous paraît important d'exposer
la démarche de 1' étude.
I- DEMARCHE DE L'ETUDE.
La démarche de l'étude est présentée à travers un rappel de la nature du problème (A),l'objet
et les attentes de l'étude (B), la base de sondage et l'échantillon (C), le rappel des hypothèses
(D), la technique de recueil des données (E) et la technique d'analyse des données (F).
A- Rappel de la nature du problème.
Il s'agit de la problématique de la défection récurrente de la clientèle de cari conseil, les
raisons ou facteurs qui 1'expliquent et comment parvenir à réduire cette perte répétée de
clientèle. Au-delà de ces interrogations, se pose un réel problème de satisfaction de la
clientèle de la société.
B- Rappel de l'objet et des attentes de l'étude.
L'étude porte donc sur la problématique de la satisfaction de la clientèle de cari conseil. Il
s'agit notamment de vérifier et d'expliquer les hypothèses de travail que nous avons définies à
partir des résultats de notre étude diagnostique et des motivations de résiliation de quelques
clients. L'étude doit donc, à partir de 1'identification de certaines variables, expliquer le
niveau de satisfaction de la clientèle de cari conseil. Ensuite, il sera possible de proposer des
éléments pouvant servir de leviers pour l'amélioration de la satisfaction.
C- Base de sondage et échantillon.
1- Base de sondage.
Notre base de sondage est constituée d'anciens clients ayant quitté la société, de clients
actuels et de prospects Deux aspects justifient ce choix:
- aspect pertinence des informations à recueillir.
- aspect nombre trop limité de clients actuels de la société.
•!• Aspect pertinence des informations à recueillir.
54
1
1
1
1
1
1
1
1
*Les anciens clients : du fait de leur statut d'anciens clients ayant expérimenté les services de
la société et n'ayant plus de liens avec elle, pourront, de manière libre et sans réserve, relever
les insuffisances et les faiblesses de la société.
*Les clients actuels: du fait de leur statut de clients actuels, sont en train de vivre les écarts
entre services attendus et services perçus. De ce fait, ils pourront valablement soulever les
points d'amélioration qu'ils espèrent de la société.
*Les prospects: ils ne sont pas encore clients de la société mais pourraient l'être du fait des
différents contacts commerciaux. Ils pourront donc exprimer ce qu'ils attendent d'un courtier.
•:• Aspect nombre trop limité de clients actuels de la société.
A ce niveau il ya lieu de relever que cari conseil compte aujourd'hui dans son portefeuille un
nombre très limité de clients. De ce fait, nous avons estimé que partir sur une base trop
restreinte de clients risquait de limiter l'enquête au niveau qualité des informations à
recueillir. Nous avons jugé donc qu'il était opportun d'élargir la base de sondage aux anciens
clients et à des prospects.
2- Echantillon
En partant de la règle de Pareto, c'est-à-dire 20% des clients contribuent à 80% du chiffre
d'affaires et du principe selon lequel toute politique de fidélisation doit viser les éléments du
portefeuille clients qui rapportent le plus en termes de chiffre d'affaires, notre échantillon est
constitué de 50 personnes estimées rentables ou qui l'étaient ou qui représentent un réel
potentiel. Le graphique ci-après représente la composition de l'échantillon :
Graphique 2-Composition de l'échantillon.
55
Proportions
• Clients Actuels
Anciens Clients
Prospects
Sources : Notre enquête.
S'agissant du personnel, Penquête a porté sur l'ensemble du personnel, soit huit(8) personnes.
D- Rappel des hypothèses.
Les hypothèses de notre étude sont formulées comme suit:
bypotbèsel :la qualité des supports physiques contribue à la satisfaction de la clientèle.
hypothèse2 : Plus la qualité de la relation avec le personnel en contact est importante plus les
clients sont satisfaits.
E- Technique de recueil des données.
Il s'agit d'une enquête sur le terrain, auprès de clients actuels, d'anciens clients et de
prospects, au moyen d'un outil, le questionnaire pré-rédigé comportant un ensemble de
questions qui définissent la trame des iofonnations à recueillir. Les exemplaires du
questionnaire ont été transmis aux personnes identifiées qui les ont remplis et retournés pour
J'exploitation. La totalité des cinquante personnes constituant notre échantillon ont rempli et
retourné le questionnaire.
F- Technique d'analyse des données.
Pour analyser les données, nous avons utilisé l' analyse descriptive notamment l'option
fréquences qui a consisté à choisir les variables d 'jntérêt pour obtenir leur distribution de
fréquences. Les résultats sont reportés dans des tableaux puis commentés.
56
1
1
II- PRESENTATION DES RESULTATS.
Nous présenterons l'analyse et l'interprétation des résultats (A) et les recommandations (B).
A- Analyse et interprétation des résultats.
Notre analyse des résultats s'est faite par rapport aux variables explicatives(!) et aux variables
expliquées (2).
1- Analyse par rapport aux variables explicatives.
a- Résultats par rapport aux supports physiques.
*L'accessibilité.
Quatre questions relatives à quatre aspects de l'accessibilité à cari conseil ont été posées aux
enquêtés:
1' accessibilité des bureaux.
l'accessibilité par téléphone.
l'accessibilité par internet.
les horaires d'ouverture.
Au niveau de l'accessibilité des bureaux, 44% des enquêtés déclarent que le siège de la
société est facile d'accès et 34% estiment qu'il est très facile d'accéder aux locaux de la
société (cf. tableau 11).
En effet l'une des caractéristiques des services qui est l'absence de stock et l'importance de
l'information électronique rend la distribution des services particulière car il n'y a, en fait, rien
de tangible à livrer. Les lieux de livraison de services doivent être facilement accessibles du
domicile ou du lieu de travail des clients. Mais il existe plusieurs contraintes qui rendent
l'implantation difficile tels que la nature du terrain, le climat, les économies d'échelles, ou
d'autres facteurs opérationnels comme par exemple, les aéroports qui sont implantés en dehors
de la ville et qui rendent par conséquent l'accès difficile.
Pour un courtier en assurance, les contraintes d'implantation sont liées au fait qu'il doit se
situer à proximité des zones de grandes activités économiques pour la distribution de ses
services. Par ailleurs, une présence physique des sites-locaux, engendre, pour les clients, des
contraintes au niveau des horaires d'ouvertures, de l'accès, et des coûts. Ce qui fait que, de nos
jours, ce mode de distribution commence à être remis en cause grâce aux évolutions
57
1
1
technologiques moins coûteuses (connexions internet, portable, etc.) qui confèrent au client
1
L'accessibilité par téléphone et par internet pose, quant à elle, le problème de la production et
1
plus d'autonomie.
de la distribution des services à distance.
Aujourd'hui, les nouvelles technologies ont beaucoup aidé dans l'innovation dans le processus
de livraison des services grâce au développement d'internet, du téléphone, (fixe, portable
permettant un accès à internet), les technologies de reconnaissance vocale pour passer des
commandes par téléphone.
Il faut donc pouvoir développer tous les moyens d'accès pour offrir aux clients plusieurs
canaux de production et de distribution. Ce qui augmente la valeur perçue du service. Ce que
cari conseil ne semble pas faire au regard des résultats de 1' enquête.
Cinquante huit pour cent (58%) des enquêtés déclarent avoir des difficultés pour accéder à la
société par téléphone (cf. tableaul2) et 48% rencontre des difficultés par internet (cf. tableau
13). CARI conseil doit mettre en place un système qui allie divers canaux de distribution.
Pour plus de satisfaction de sa clientèle, la société doit développer un système intégré de
canaux de distribution allant du canal traditionnel (site physique) aux nouveaux canaux liés au
développement des TIC.
En effet les coûts non monétaires concernant le temps, l'effort, l'inconfort, etc. augmentent
lorsque le degré de coproduction des clients est élevé notamment lorsqu'ils doivent se
déplacer, attendre le service et participer à sa fabrication. En diminuant ces coûts non
monétaires l'entreprise de service peut augmenter la valeur de son service. Ainsi, pour ceux
des clients ayant des contraintes de travail et ne pouvant pas se déplacer aux bureaux de la
société, ils pourront trouver satisfaction au moyen du système de production et de livraison à
distance.
Il faut donc que cari conseil investisse dans 1'optimisation de son système de production et de
distribution en améliorant ses installations de communication par la souscription à une
nouvelle ligne téléphonique et à un pack internet plus commode ainsi que par la conception
d'un site internet dynamique et interactif.
58
1
Tableau 11- Accessibilité des bureaux.
1 l Accessibilité
1
au Fréquence Pourcentage
' sièg_e
17
34%
Très facile
Facile----+-2-2---+--44-0-Yo_ ____,
Indifférent
j Difficile
• Très dtfficde
Il
0
0
50
1 TOTAUX
22%
-1
0
--l
'0
___J
100%
1
Tableau 13 Accessibilité par internet.
Accessibilité par
internet
Très facile
Facile
Indifférent
Difficile
Très difficile
TOTAUX
1
Fréquence
0
0
9
17
24
50
~
1
Pourcentage
0
0
18%
34%
48%
100%
Tableau 12-Accessibilité par téléphone.
Fréquence
Accès
par
téléphone
Très facile
' Facile
Indifférent
Difficile
Très difficile
0
10
4
29
7
50
,TOTAUX
Pourcentage
0
20%
8%
58%
14%
j100%
i
~
1
1
1
1
Tableau14 Horaires d'ouverture.
Horaires
d'ouverture
Très adaptés
Adaptés
Indifférent
Inadaptés
Très
inadaptés
TOTAUX
1
Fréquence l Pourcentage 1
1
0
6
44
0
0
0
12%
88%
0
0
1
50
j100%
1
Sources : notre enquête.
*La communication silencieuse (apparence des bureaux).
La communication dans les services est un peu complexe et relève de plusieurs défis.
L'intangibilité des services qui suppose l'abstraction, la généralité, l'impossibilité d'examen et
la difficulté de représentation des services rend leur communication difficile. Mais il existe un
ensemble de stratégies publicitaires qui répond à cette problématique comme par exemple la
représentation physique des éléments tangibles qui interviennent dans un service et qui permet
d'informer les clients sur la localisation géographique du site de production et de distribution.
Le design de l'entreprise renforce également son image de marque à travers une apparence
visuelle unique via des éléments tangibles. Il s'agit d'une communication silencieuse qui
utilise les aspects extérieurs des bureaux, la qualité des installations et des équipements, les
signalisations etc. Cette manière de communiquer aide les entreprises de services à véhiculer
des images fortes et à construire des relations crédibles et de confiance avec les clients. Ces
aspects tangibles peuvent constituer également pour la clientèle des éléments de
différentiation concurrentielle et donc sources de qualité de service.
Notre enquête révèle que soixante dix huit pour cent (78%) des enquêtés déclarent que les
locaux de cari conseil sont désagréables (cf. Tableaul5). En matière de services, les clients ne
59
1
1
peuvent avoir une bonne perception de l'entreprise si elle ne présente, du point de vue
apparence de ses locaux, aucune garantie de confiance et de crédibilité.
Il y a lieu donc de procéder, sans délai, à l'aménagement des locaux de cari conseil pour plus
d'attrait et de crédibilité et d'image de marque.
Tableau 15- Communication silencieuse. (Apparence des bureaux).
Apparence des locaux
Fréquence
Pourcentage
Agréables
11
39
0
22%
Désagréables
. Spacieux
Exigus
Vétustes
Autres
TOTAUX
0
0
0
50
1
j78%
!O
0
0
0
100%
i
!
Sources : notre enquête.
*les équipements informatiques et bureautiques.
La qualité repose sur l'ensemble des bénéfices et avantages délivrés au client.
Des chercheurs ont identifié dix critères utilisés par les clients pour évaluer la qualité de
services. Parmi ces critères se trouve la tangibilité qui constitue l'apparence des éléments
physiques. Comme éléments physiques se trouvent les équipements servant de supports de
production de service.
Notre enquête révèle que 58% des répondants estiment que cari conseil ne dispose pas
d'équipement moderne de production de service. Or les équipements jouent un triple rôle.
D'abord comme éléments tangibles de communication silencieuse; ensuite comme véhicule
de l'image de marque de l'entreprise et enfin comme éléments d'amélioration de la
productivité et de la réactivité de l'entreprise.
S'agissant de ce dernier rôle, il y a lieu de noter que l'amélioration de la productivité et de la
réactivité peut se faire en utilisant les nouvelles technologies. L'amélioration de la
productivité et de la réactivité peut influencer énormément la valeur du service délivrée au
client grâce aux changements en back et front office.
Tout ceci participe à la création d'une image positive chez les clients et renforce donc leur
perception de la qualité de service indispensable à leur satisfaction.
60
Il faut donc que cari conseil investisse, sans délais, dans l'acquisition d'équipements
informatiques et bureautiques de qualité.
Ceci est capital à deux niveaux : au niveau du personnel de l'entreprise et au niveau de la
clientèle.
Au niveau du personnel, un équipement de qualité renforce la serviabilité et la célérité dans le
processus de service ainsi que l'attachement du personnel à l'entreprise.
Au niveau des clients, un équipement de qualité améliore la perception et l'image de marque
de l'entreprise et contribue à l'instauration d'un rapport de confiance entre les clients et leur
entreprise. La qualité de 1' équipement a un impact émotionnel important sur la clientèle. Or
en matière de services, la satisfaction du client commence justement par ce processus
émotionnel vis-à-vis de l'équipement, et de l'apparence des bureaux etc.
Tableau 16-Equipements informatiques et bureautiques.
Equipements
1
Fréquence
Pourcentage
1
Tout à fait d'accord
' D'accord
Ni d'accord ni pas d'accord
Pas d'accord
Pas du tout d'accord
TOTAUX
0
4
11
29
6
50
l
0
8%
22%
58%
~ 12%
! 100%
Sources : notre enquête.
b-Résultats par rapport au personnel en contact.
*Compétence du personnel en contact
L'intangibilité du service, l'intégration du client dans le processus de production du service et
sa participation active sont autant d'éléments qui conduisent à des relations directes entre les
clients et le personnel de l'entreprise en contact avec eux. L'acheteur-client d'un service est
ainsi en relation directe et personnalisée avec l'offreur Dans tous les cas, la présence du client
et la relation avec la personne qui offre le service sont nécessaires.
Pour l'entreprise, l'importance du personnel en contact dans la production de service pose des
problèmes importants d'homogénéité de la qualité de service et des comportements.
Contrairement au produit tangible, le service ne peut subir de contrôle de qualité avant d'être
délivré au consommateur. Du fait de l'inséparabilité des services, ce sont à la fois le
61
personnel, le moment, le client ou les autres consommateurs qui peuvent être impliqués dans
la bonne ou mauvaise qualité de la prestation et donc dans l'hétérogénéité des services offerts.
Parmi les critères de qualité d'un service il y a la compétence du personnel. La compétence
regroupe un ensemble de pré-requis et des normes comportementales que le personnel doit
observer dans son interaction avec la clientèle. D'où l'importance pour une entreprise de
service de veiller à avoir un personnel compétent sur quatre aspects :
•
des compétences commerciales (Vendre le service)
•
des compétences techniques (Produire le service).
•
des compétences relationnelles (Gérer le client)
•
des compétences institutionnelles (Incarner l'entreprise).
A la lumière des données de l'enquête, 60% des personnes interrogées ont une bonne
perception du personnel s'agissant de son aptitude à apporter des solutions à leurs
préoccupations. Mais la compétence n'est pas un acquis définitif et doit être régulièrement
renforcée par des formations. Il ne faut donc pas se satisfaire de ce résultat mais plutôt
travailler à une formation continue et au renforcement des capacités du personnel.
Tableau 17-Compétence du personnel.
Compétence
I!_ersonnel
Très bonne
du
Fréquence
Pourcentage
11
22%
1
1
30
9
0
0
50
Bonne
Indifférent
, Mauvaise
Très mauvaise
Totaux
60%
j18%
0
lo
1
'100%
1
~··-----··--
Sources : notre enquête
*Litiges avec le personnel en contact de cari conseil.
La récurrence des litiges entre la clientèle et le personnel en contact de l'entreprise peut
cacher, en réalité, une incompétence ou de mauvais comportements du personnel.
A la question, avez-vous déjà eu un litige avec cari conseil, soixante huit pour cent (68%) des
répondants estiment avoir eu des rapports litigieux avec cari conseil (cf. tableau 18) et pour
54% ces litiges portent sur les délais de remboursement des frais médicaux et 46% sur la
diligence dans le règlement des sinistres (cf. tableau 19).
62
1
1
Devons-nous considérer, dans ces conditions, que le personnel est incompétent contrairement
à ce qui a été dit au niveau de la compétence (cf. tableau 17) ? La réponse, à notre avis, est la
négative car lorsqu'on observe l'objet des litiges évoqués, on constate qu'ils portent sur
l'aspect délais. Or en matière de gestion des délais de remboursement, le courtier dispose,
bien entendu, d'une certaine pression sur l'assureur, mais ce dernier est généralement maître
des délais de remboursement de frais médicaux exposés en assurances maladie ou en
indemnisation des sinistres même si ces délais sont prévus par le code CIMA.
Nous recommandons, néanmoins, à cari conseil, un réaménagement de ses procédures de
gestion des délais de remboursement avec les compagnies d'assurances. Ce réaménagement
pouvant consister en un préfinancement des remboursements aux clients lorsqu'il y a accord
entre cari conseil et l'assureur sur le montant à rembourser. Ce qui permettrait à la société de
gagner en confiance sur les délais et de développer une attitude favorable des clients vis-à-vis
de l'entreprise.
Tableau18-Litiges avec le personnel en contact.
Litige
Fréquence
Oui
Non
TOTAUX
34
16
Pourcentage
68%
i
50
32%
'100%
Sources : notre enquête.
Tableau 19-Nature des litiges avec le personnel en contact.
Objet de Litige
Délais de mise à
disposition
des
contrats
Diligence dans le
règlement
des
sinistres
Délais
de
remboursement des
frais médicaux
Interprétation
des
1 clauses de contrats
Autres litige
/TOTAUX
Fréquence
Pourcentage
0
0
23
46%
27
54%
1
1
0
0
l ~0
0
1
100%
1
A
Sources : notre enquete.
63
1
*L'accueil de la clientèle.
Les services sont caractérisés par leur hétérogénéité, donc la difficulté à définir des standards
de qualité. Dans la quête de qualité, il est impérieux de faire recours aux aspects
comportementaux du personnel en contact de l'entreprise dans son interaction avec la
clientèle. Un de ces aspects comportementaux est l'accueil à réserver aux clients qui a une
incidence directe sur la qualité perçue du service.
L'enquête révèle que cinquante pour cent (50%) des répondants ne sont t pas satisfaits de
l'accueil qui leur est réservé par le personnel en contact. Ce qui est très préjudiciable à la
société lorsqu'on sait que l'immatérialité des services implique chez les clients un fort
sentiment d'incertitude. Réserver un accueil chaleureux au client permet de le rassurer et de le
mettre en confiance en dissipant chez lui ce sentiment d'incertitude.
Un accueil chaleureux à l'endroit du client est un brise-glace, un témoignage de l'importance
et de la place qui lui sont accordées par la société. Un client qui trouve auprès de son courtier
un accueil satisfaisant est susceptible de pardonner ou de tolérer facilement certains
manquements de la part de ce courtier. Au contraire, un client non satisfait du point de vue
accueil, peut difficilement accepter des insuffisances de son courtier fussent-elles mineures.
Nous devons donc rappeler au personnel de cari conseil certaines règles fondamentales en
matière d'accueil en commençant par les plus basiques en l'occurrence Sourire-Bonjour-Aure
voir-Merci (S.B.A.M.).
Tableau 20-Accueil de la clientèle.
1
Accueil
1
Fréquence
Pourcentage
·O
Très satisfaisante
0
Satisfaisante
Indifférent
Insatisfaisant
12
13
25
Très insatisfaisant
0
50%
0
150
100°/o
• TOTAUX
24%
26%
Sources : notre enquête.
i
i
i
*Disponibilité du personnel en contact.
Un des facteurs qui influencent la qualité perçue du service est la disponibilité du personneL
La disponibilité du personnel est l'aptitude de ce personnel à se mettre à la disposition du
client ou à rendre service au client chaque fois que ce dernier le sollicite. La disponibilité du
64
personnel en contact a un impact direct sur la qualité de la relation et influence donc la valeur
du service livré.
Notre enquête révèle que 60% des enquêtés estiment que le personnel de cari conseil est
indisponible.
Dans un secteur extrêmement concurrentiel où il existe une multitude d'entreprises de
courtage d'assurances, les clients ne peuvent que se diriger vers la concurrence, lassés qu'ils
sont, de toujours se heurter à l'indisponibilité du personnel de leur courtier. Une telle situation
ne garantit pas une stabilité de la clientèle. L'on ne peut donc pas espérer, dans ces
conditions, une satisfaction de la clientèle.
Tableau 21-Disponibilité du personnel en contact.
Disponibilité
Fréquence
10
Très disponible
Dise._onible
5
Ni disponible ni pas 10
disponible
Indisponible
30
5
1 T 's indisponible
x
50
i
1
Pourcentage
0
1 10%
20%
i
1
1
60%
1
10%
100%
·--·--·
Sources: notre enquête.
*La réactivité du personnel en contact.
La réactivité est la capacité de l'entreprise à réaliser le service dans les délais voulus
réactivité; c'est également sa réaction rapide à un changement ou son aptitude à satisfaire les
clients dans des délais courts.
Le personnel de cari conseil n'est pas réactif. C'est la réponse de 40% des enquêtés. La
réactivité est avec la disponibilité et l'accueil des critères clés dans la différentiation la
différentiation concurrentielle et ont une influence sur la qualité perçue des services où
souvent l'imitation est facile. Un personnel réactif dans son interaction avec la clientèle
favorise un bouche à oreille positif. Les clients sont généralement fiers de vanter les mérites
de leur courtier lorsque ce dernier est réactif et leur apporte satisfaction en un temps record
lorsqu'ils le sollicitent. La réactivité est ainsi un critère qui peut permettre à l'entreprise de
bénéficier d'une publicité gratuite grâce à un bouche à oreille positif.
Il est donc urgent de former le personnel de la société à cet effet.
65
Tableau 22-Réactivité
]Réactivité
1
Fréquence
1
Pourcentage
1
1
Très réactif
Réactif
Ni réactif ni pas réactif
Pas réactif
Pas du tout réactif
TOTAUX
4
4
9
20
13
50
1
8%
: 8%
: 18%
40%
26%
100%
Sources : notre enquête.
2- Analyse par rapport à la variable expliquée.
•:• la satisfaction.
*Qualité de service.
Lorsque les services attendus correspondent aux services reçus, l'on peut parler de qualité de
service et donc de satisfaction. Pour le savoir, généralement, l'on peut se baser sur
1' augmentation du nombre de produits ou services consommés par les clients depuis leur
premier achat. Pour le courtier, il s'agit d'apprécier le niveau de saturation du portefeuille du
client depuis la date de première souscription. A contrario, le nombre de litiges, de
réclamations, de conflits ou de résiliation de contrats, comme c'est le cas à cari conseil,
indique le niveau de qualité des produits ou des services. C'est un indicateur de non
satisfaction de la clientèle. A la question êtes-vous satisfaits des prestations de cari conseil,
68% des enquêtés ont répondu par non. Ce qui montre clairement qu'il y a d'énormes efforts
à déployer par la société pour améliorer la qualité de ses services.
Tableau 23-Qualité des prestations.
) Satisfaction
1
1
OUI
Non
~TOTAUX
Fréquence
Pourcentage
16
34
50
32%
68%
100%
1
1
1
1
Sources : notre enquête.
*Qualité de la relation.
A 80%, les enquêtés affirment être rarement contactés par le personnel de cari conseil.
Le contact humain c'est-à-dire la relation harmonieuse entre le personnel et le client est
primordial pour le renforcement du courant d'affaires entre les deux parties. La relation
personnalisée client-courtier doit ainsi créer une association entre partenaires et dans un tel
66
contexte, il est compréhensible que la confiance et la loyauté réciproques sont la base
essentielle et indispensable.
Mais la construction d'une relation personnalisée à long terme exige du courtier
l'imagination, l'anticipation, l'innovation pour éviter la monotonie préjudiciable aux relations
d'affaires. La construction de cette relation personnalisée repose sur un préalable: la
connaissance de la clientèle à partir d'une base de données. Or constituer une base de données
suppose des équipements adaptés permettant le recueil, l'actualisation et la conservation des
données sur la clientèle. Ici apparaît encore l'importance des équipements.
Par ailleurs, lorsqu'une entreprise entretient des relations de qualité avec ses clients, elle
augmente leur niveau de satisfaction et en fait des partenaires. Pour ce faire, l'entreprise doit
disposer d'un fichier client fiable. Ce qui permet d'avoir des informations aussi fiables sur
chaque client.
La qualité de la relation se traduit par la prise en charge efficiente des clients lorsqu'ils
sollicitent l'entreprise. Cela passe par un suivi personnalisé des clients et une anticipation
constante sur leurs besoins. A ce niveau encore cari conseil a beaucoup d'efforts à faire
puisque 42% des enquêtés déclarent que leur relation avec la société sont mauvaises. Il faut
donc craindre un bouche à oreille négatif puisque des études ont montré qu'un client
mécontent le fait savoir à plus d'une dizaine d'autres personnes. D'ailleurs, les enquêtés le
font savoir lorsqu'on leur demande s'ils sont prêts à recommander les services de car conseil
à d'autres personnes. C'est à 54% qu'ils répondent par la négative. Ceci constitue une
véritable menace pour la survie de la société.
Tableau 24-Régularité des contacts avec la clientèle.
Régularité des contacts
Fréquence
Fréquemment
Rarement
7
40
3
50
Pourcentage
1
Jamais
TOAUX
14%
80%
6%
1100%
Sources : notre enquête.
67
Tableau 25-perception des relations avec le personnel par les clients.
Relations
Très bonne
i Bonne
' Indifférent
i Mauvaise
Très mauvaise
TOTAUX
1
Fréquence
0
13
16
21
0
50
Pourcentage
i
0
26%
32%
42%
0
100%
Sources : notre enquête
Au total, les résultats de notre étude présentent cari conseil comme une entreprise qui a
d'énormes faiblesses au niveau de la qualité de service et la qualité des relations.
Ces faiblesses ont des répercussions évidentes sur la satisfaction de la clientèle eu égard au
taux de défection élevé de la clientèle. Ce qui menace, à plus ou moins brève échéance, la
survie de l'entreprise. L'on pourrait améliorer la situation en agissant sur les variables
supports physiques et personnel en contact.
Il ya donc urgence.
En considérant donc ces faiblesses comme des challenges, nous proposons un certain nombre
de recommandations pour améliorer la qualité de service et la qualité de la relation en vue de
la satisfaction de la clientèle.
B- Les recommandations.
Nous présentons les recommandations suivants les variables explicatives (1) et les variables
expliquées (2).
1- Les recommandations par rapport aux variables explicatives.
a- Supports physiques.
*Accessibilité
Afin d'optimiser l'accessibilité de cari conseil, nous suggérons de:
souscrire à une deuxième ligne téléphonique. Ce qui va permettre un désengorgement
de la seule ligne qui existe actuellement et améliorer l'accessibilité de la société.
revoir les installations internet en souscrivant à un pack internet offrant plus de
possibilité de navigation.
68
Dans les deux cas la société réalise un gain de temps mais aussi évite des déplacements
physiques aux clients pour un renseignement ou un problème qui peut être traité à distance.
recréer un site internet dynamique, attractif et mieux référencé. Ce site devra
comporter des espaces privés pour les plus gros clients pour leur permettre d'échanger
en toute confidentialité avec la société. Ce qui devrait favoriser l'amélioration de la
satisfaction et de la fidélisation.
*Apparence des bureaux.
Procéder au réaménagement externe et interne des bureaux pour plus d'attrait et de
crédibilité. Il s'agit de repeindre les bureaux, d'aménager une salle d'attente climatisée
et de changer des meubles confortables.
*Equipements informatiques et bureautiques.
Acquérir du matériel informatique performant et des logiciels de gestion de la
production et des sinistres de dernière génération afin de faciliter les conditions de
travail du personnel et d'apporter la célérité dans le traitement des dossiers.
L'acquisition de logiciels de gestion de la clientèle permet de disposer d'un fichier
clients et d'organiser leur suivi personnalisé.
b- Personnel en contact
*Compétence.
Organiser des formations à 1' endroit du personnel.
Renforcer régulièrement les capacités du personnel en commercialisation des services
de courtage d'assurances, en suivi et gestion de la clientèle.
Développer le concept de clientèle interne par la satisfaction du personnel au même
titre que les clients de l'entreprise c'est-à-dire découvrir les motifs d'insatisfaction du
personnel ou de démotivation (salaire, motivations, conditions matérielles de travail)
afin d'y remédier.
*Accueil.
renforcer régulièrement les capacités du personnel en contact en matière d'accueil de
la clientèle.
*Disponibilité
69
Etre ouvert et disponible à la clientèle.
*Réactivité
Améliorer les délais de traitement des dossiers (consultation, placement de risques,
suivi des règlements de sinistres etc.)
2- Les recommandations par rapport à la variable expliquée.
a- Satisfaction.
*Qualité de service.
Organiser un benchmarking des pratiques des concurrents en matière de prestations de
services de courtage d'assurances. L'objectif du benchmarking, pour cari conseil, est
d'évaluer et de comparer les approches stratégiques de la clientèle mises en œuvre par
les meilleurs concurrents afin d'améliorer et d'introduire, le cas échéant, de la
différentiation au niveau de ses propres pratiques.
Introduire de l'innovation dans les prestations de la société (par exemple, préfinancer
les remboursements afin de réduire les délais d'attente de remboursements des clients;
participer, à un pourcentage donné, au règlement de sinistres non couverts etc.).
*Qualité de la relation.
Assurer une relation personnalisée avec les clients notamment ceux jugés rentables.
Elaborer un fichier clients fiables; ce qui va permettre de disposer de l'historique des
relations de ceux-ci avec l'entreprise et d'anticiper sur leurs besoins particuliers.
CHAPITRE II- MISE EN ŒUVRE DES RECOMMANDATIONS.
Nous exposons d'abord le chemin stratégique (I) et ensuite le plan d'actions (II).
1- LE CHEMIN STRATEGIQUE.
Le chemin stratégique est exposé à travers les objectifs spécifiques (A), les facteurs clés de
succès (B), les indicateurs de performance (C), la formulation de la stratégie (D), la
segmentation (E), le ciblage (F), le positionnement (G) et le mix marketing (H).
70
A- Les objectifs spécifiques
Les objectifs spécifiques sont les suivants:
../ Améliorer la qualité de service et la qualité de la relation d'ici 3 ans .
../ reconquérir 40% des portefeuilles clients perdus d'ici 3ans .
../ recruter dix (1 0) nouveau clients par année pendant 3ans.
B- facteurs clés de succès.
Les facteurs clés de succès (FCS) sont les «éléments stratégiques qu'une organisation doit
maîtriser afin d'assurer sa pérennité et sa légitimité et surpasser sa concurrence »19 •
Les facteurs clés de succès sont imposés par l'environnement. C'est donc à partir de l'analyse
interne de l'entreprise au regard de l'environnement qu'on peut dégager les facteurs de succès
du secteur et on observe si l'entreprise étudiée maîtrise ou non ces FCS
Pour atteindre les objectifs ci-dessus définis, un certain nombre de facteurs clés doivent être
réunis. Ce sont notamment les critères analysé plus haut relatifs aux variables explicative et à
la variable expliquée.
C- Indicateurs de performance.
Tableau 26 : Indicateurs de performance.
OBJECTIFS
INDICATEURS
- Améliorer la qualité de serv1ce et la -niveau de qualité des prestations.
-renouvellement des contrats
qualité de la relation d'ici 3 ans.
-reconquérir 40% de portefeuilles clients
d'ici 3 ans
-pourcentage de clients reconquis
-recruter dix (10) nouveaux clients
par année d'ici 3ans
-nombre de nouveaux clients recruté
D- la formulation de la stratégie.
Nous allons mettre en œuvre une stratégie de différentiation au niveau de notre offre de
services.
19
www.kinaze.org/facteurs-critiques-du-succes.
71
En effet, le marché du courtage d'assurances au Togo présente une certaine uniformité au
niveau des offres de services. La différentiation entre les offres des concurrents du marché est
très faible ou quasi inexistante. Ce qui rend la concurrence plus féroce entres acteurs. Pour
exister et se développer sur un tel marché il faut créer de la valeur aux clients en mettant en
œuvre une politique de différentiation qualité de services et qualité de relation.
E- La segmentation.
La segmentation va se faire suivant les critères liés à la nature de client et sa contribution au
chiffre d'affaires du cabinet.
Ainsi suivant ces critères, on distingue:
des clients sociétés ou organisations (B to B).
des clients personnes physiques (B to C).
F- Le ciblage
Nos cibles vont être :
../ prioritairement les sociétés, Organisations Non Gouvernementales (ONG) et les
PME/PMI en raison de leur apport important dans le ch~ffre d'affaires (plus de 80%).
../ les particuliers, pour ceux qui, en raison de leur position dans la sphère économique,
peuvent permettre à cari conseil de développer un portefeuille relationnel.
G-Le positionnement
Notre positionnement sera la qualité et le professionnalisme.
H- Le mix marketing
Il s'agit ici de l'offre de service, du prix, de la distribution, de la communication, du processus
de production, du personnel, du support physique.
1-l'offre de service
L'offre de service est généralement composée d'un service de base (constituant l'activité
même de l'entreprise ou le corps du métier) et peut contenir des services périphériques
complétant le service de base et offrant une valeur de plus au client et se différentiant de la
concurrence. Un service global ou une offre de service globale est celle qui contient à la fois
un service de base et plusieurs services complémentaires ou périphériques.
72
Les services de base pour cari conseil sont :
./ le conseil en assurances .
./ la gestion de portefeuilles d'assurances de sociétés et particuliers .
./ l'audit de portefeuille et le placement de risques.
v' l'assistance aux assurés en cas de sinistres.
Les services périphériques que nous proposons sont les suivants :
v' préfinancement des remboursements des frais médicaux.
v' Participation, à 35%, au préjudice subi par les clients en cas de sinistre non couvert.
v' Formation des plus gros clients sur la gestion de leur dossier d'assurance.
2-le prix
Le courtier en assurance ne fixe pas de prix pour ses prestations. Le prix de ses prestations est
l'équivalent des commissions qui lui sont versées. Les commissions représentent les prix
pratiqués. Comme nous avons eu à l'exposer plus haut, le client n'est pas directement facturé
en ce qui concerne le prix de nos prestations. La facture envoyée aux clients est une facture de
prime correspondant au coût du contrat d'assurance. La prime peut être réglée directement à
la compagnie par le client ou par notre entremise. Après règlement la compagnie, à son tour,
se charge de reverser, au courtier, le montant de commission qui lui est due suivant le type de
police et le taux de commission.
3-la distribution
La distribution se fait au bureau de la société situé au centre ville dans le quartier dit "des
affaires". C'est la zone considérée comme le centre économique où se trouvent également
concentrées la plupart des compagnies d'assurances. Elle se fera également par la force de
vente constituée de l'ensemble du personnel et particulièrement des commerciaux.
Nous allons également créer des espaces personnalisés sur le site web de la société qui vont
servir d'espaces interactifs avec nos plus gros clients.
4-la communication
73
La communication ici va être essentiellement faite à travers le hors média. Au regard de la
situation financière délicate de la société, nous allons communiquer par le moyen du
marketing direct principalement. Nous utiliserons également :
•
notre Site web;
•
les Recommandations de notre patrimoine relationnel;
•
des dépliants;
•
des plaquettes;
•
des Gadgets publicitaires (agenda, calendriers, porte-documents).
5-le personnel en contact
Chaque membre du personnel représente l'entreprise et de ce fait représente sa force de vente.
Bien qu'il existe à cari conseil un personnel en contact qui est constitué des commerciaux et
des responsables de portefeuilles, tous les membres du personnel doivent être des
commerciaux à quelque niveau qu'il se trouve. Le personnel sera régulièrement formé et
motivé afin de fournir des services de qualité.
6-le processus de production de services.
Le processus de production de services, c'est-à-dire la servuction, est une interaction avec le
client (accueil, conseil, horaire d'ouverture des bureaux ... ). La société doit améliorer
l'ensemble du processus de production.
7-les supports physiques.
C'est l'ensemble des composantes matérielles à savoir l'emplacement des bureaux, leur
aspect extérieur et intérieur, l'habillement du personnel, les équipements, l'ambiance de
travaiL
8-la gestion de la relation client
Aspect qui est considéré comme fondamental pour la survie de la société. Il s'agit ici d'établir
des relations individualisées avec les clients en vue de créer et d'entretenir chez eux des
attitudes positives et durables à l'égard de l'entreprise. Nous présentons dans le tableau qui
suit les actions, leur objectif et leur finalité.
74
•
1
1
1
1
1
Tableau 27 : Actions, objectifs, finalités.
ACTIONS
OBJECTIFS
FINALITES
-Collecte et analyse de données sur
la clientèle
-site web, courriers personnalisé,
email
-disposer d'une base de données
-connaître les clients, leur profil
-parler aux clients
-enquête internet/service clients
-écouter les clients
-cartes/attestations/prix
tickets
-causerie et dîner de fm d'année
-Récompenser les clients
-être en contact continuel avec
les clients
plaintes
et
-traiter
les
la
réclamations/mesurer
satisfaction
-Accroître leur satisfaction.
-associer les clients
-faire des clients des partenaires
1
II- MISE EN ŒUVRE DES RECOMMANDATIONS.
La mise en œuvre des recommandations soulève les problématiques ci-après :
~
quel plan d'actions? (A),
~
quelle organisation structurelle ?(B)
Nous tenterons d'apporter des éléments de réponses à ces interrogations.
A- Plan d'actions.
Nous avons décliné notre plan d'actions conformément aux recommandations que nous avons
formulées.
75
Tableau 28- PLAN D'ACTIONS.
ACTIONS
ETAPES/DESCRIPTION
STRUCTURE
RESPONSABLE
ECHEANCE
OBJECTIFS VISES
Réaménagement
de
l'univers commercial
Acquisition de matériel
informatique
et
bureautique
-aménagement des locaux servant de bureaux
Administrateurgérant/Comptabilité
Administrateurgérant/Comptabilité
Immédiate
Rendre les bureaux attrayants
Immédiate
Disposer d'un matériel de production
performant, améliorer les délais de
traitement des dossiers ; rendre confortable
le travail pour le personnel, disposer d'un
fichier clients.
t••
Trimestre
Renforcer l'effectif du personnel, disposer
d'un cadre marketing et commercial pour
la mise en œuvre des programmes.
Trimestre
Renforcer les compétences et les capacités
du personnel, améliorer la qualité de
service.
,----·
Recrutement de personnel
-achat de cinq ordinateurs
-achat de deux logiciels de gestion et de suivi
des sinistres
-achat d'une imprimante laser
-un appareil fax
-un photocopieur
-recrutement d'un directeur Marketing et
commercial, d'un producteur et d'une
assistante de direction.
Administrateur-gérant
2011
1
Renforcement
des
capacités du personnel
formation du personnel en commercialisation,
suivi et gestion de clientèle, accueil et prise en
charge.
Administrateur-gérant
Souscription à une
internet.
Comptabilité
t••
2011
1
1
une
Souscription
à
ligne
deuxième
téléphonique et internet
Création d'un site internet
avec espaces privés pour
les plus gros clients.
2éme
ligne téléphonique et
L'organisation
système commercial
'L• organisation
benchmarking
du
d'un
Optimiser l'accessibilité de la société.
1
1
Conception d'un espace internet commercial
de la société.
1--
Les actions de marketing
relationnel et de lobbying
Immédiate
-les actions auprès des prescripteurs
-les recours au patrimoine relationnel
-les recommandations des parrains du cabinet
-la participation au colloque, foires ...
-recrutement de trois commerciaux
-établissement d'un réseau d'apporteurs
d'affaires
-formation de la force de vente
-définition du mode de management de la
force de vente, des objectifs commerciaux, de
la rétribution des vendeurs
S'inspirer des pratiques en matière de gestion
de clientèle des meilleurs concurrents.
Administrateur
Gérant/
marketing
et
directeur
commercial
2eme
Trimestre
2011
Administrateur
Gérant/
marketing
directeur
et
commercial
Immédiate
Directeur marketing
commercial
et
2eme
Directeur marketing
commercial
et
Trimestre
2011
2eme
2011
Trimestre
-être visible et accessible sur internet.
-recruter des clients
-reconquérir des clients et prospects
-personnaliser les services et les relations.
-améliorer la qualité de la relation
- recruter des clients
-développer le portefeuille relationnel de la
société.
-recruter des clients
-reconquérir des anciens clients et
prospects.
-être présent sur le marché.
-améliorer
-innover
1
1
1
1
76
B- L'organisation structurelle (Nouvel organigramme de la société (cf. annexe).
Le plan d'actions ainsi que les moyens engagés ne peuvent permettre d'atteindre les objectifs
sans une organisation adéquate de la société qui ressort clairement les rôles et missions
afférents à chaque poste. Ainsi pour répondre efficacement à la nouvelle donne de gestion de
la société nous avons proposé l'organisation ci-après:
../ L'administrateur gérant : il est membre de 1' actionnariat et assure la gérance
administrative et stratégique de l'entreprise .
../ le Directeur Marketing et Commercial: il définit avec le conseil d'administration la
politique générale de l'entreprise. Il pilote toute l'activité marketing et commerciale de
la société et veille à l'atteinte des objectifs. Le directeur marketing
surveille et
coordonne les activités des responsables de portefeuilles mais également du régleur de
sinistres et du recouvrement. Il veille au respect de la qualité du service.
../ les responsables de portefeuilles: le portefeuille est segmenté en portefeuille
personnes morales et portefeuille personnes physiques.
Le premier se charge des placements et de la gestion des polices d'assurances des sociétés,
ONG, associations et autres. C'est le segment principal visé. Etant donné la forte contribution
de cette clientèle au chiffre d'affaires de la société, un soin particulier doit lui être apporté.
Le second est chargé du placement et de la gestion de contrats de particuliers.
Les responsables de portefeuilles sont appelés à suivre les commerciaux sur le terrain, à
prospecter, à traiter les plaintes et réclamations de la clientèle. Ils assurent également, avec les
commerciaux, la remontée des informations de terrain à la direction marketing et
commerciale .
../ le régleur de sinistres : il est chargé des déclarations de sinistres auprès des
compagnies d'assurances, de l'assistance des victimes, de l'aide aux victimes pour la
constitution des dossiers de réclamation, de la veille en ce qui concerne le respect par
les compagnies des délais de règlement des sinistres.
C'est un poste important en raison de l'attachement des assurés à une indemnisation juste et
rapide en cas de sinistre .
../ le comptable : en dehors du rôle habituel de tenue de la comptabilité, il se charge du
recouvrement des impayés de primes. Il veille au règlement des commissions qui sont
dues à la société. Sur un marché togolais gangréné par la question des impayés de
77
primes, il est aisé de comprendre le rôle primordial que doit jouer le comptable chargé
du recouvrement.
./ les commerciaux : deux seront affectés à la clientèle personnes morales en raison de
l'importance de ce type de portefeuille dans le chiffre d'affaires. Un commercial sera
affecté à la clientèle personnes physiques.
Les commerciaux sont chargés de la prospection, de la transmission des offres commerciales,
de leur suivi, de la remontée d'informations du terrain.
Cette organisation devrait permettre à la société de mieux s'occuper de la clientèle et d'être à
l'écoute de ses véritables préoccupations.
78
CONCLUSION
79
Les objectifs de notre étude étaient de vérifier et d'expliquer les hypothèses ci-après :
hypothèsel : la qualité des supports physiques contribue à la satisfaction de la
clientèle.
hypothèse2 : Plus la qualité de la relation avec le personnel en contact est importante
plus les clients sont satisfaits.
Il s'agissait en clair de montrer l'incidence des variables explicatives (supports physiques,
personnel en contact) sur la variable expliquée (satisfaction).
Dans sa phase qualitative, l'étude a consisté à comprendre la problématique de la satisfaction
de la clientèle de cari conseil et à fixer des hypothèses de travail.
Pour ce faire, un cheminement méthodologique basé sur la méthode du diagnostic au moyen
d'outils permettant de saisir les facteurs d'environnement externe et interne a été observé. Ce
qui nous a permis de poser un diagnostic.
Nous avons également analysé les motivations de trois lettres de résiliation de mandats de
courtage adressées à la société par des clients. Enfin, une revue documentaire a été effectuée
afin de fixer les concepts.
Dans la phase quantitative, nous avons procédé:
à l'élaboration d'un questionnaire destiné aux clients et constitué d'un ensemble de
questions qui constituent la trame de notre enquête. Un second questionnaire à
l'endroit des employés a été également élaboré pour recueillir un ensemble
d'informations sur le personnel, ses motivations, ses attentes etc. Nous avons posé des
questions simples, précises et concises pour rendre la compréhension facile.
à un test rapide du questionnaire destiné à la clientèle sur cinq clients de la société. Ce
qui nous a permis d'affiner le questionnaire avant son envoi aux enquêtés.
Il est à noter qu'en raison du nombre actuel réduit de clients de la société, nous avons élargi la
base de sondage à des anciens clients et a des prospects. Ce qui nous a permis d'avoir un
échantillon de cinquante (50) personnes et de recueillir des réponses venant de personnes
ayant des statuts différents vis-à-vis de la société.
La totalité des cinquante personnes ont répondu aux questionnaires qui leur avaient été
envoyés.
80
Les principaux résultats qui découlent de l'étude sont en faveur des hypothèses de travail.
La qualité des supports physiques a un impact positif certain sur la perception et l'image de
marque de la société. Des supports physiques de qualité contribuent à l'amélioration de la
qualité de service et facilitent un suivi personnalisé des clients.
L'enquête a également mis en exergue le rôle important du personnel en contact dans la
satisfaction de la clientèle. Sa compétence, son implication, sa disponibilité, la chaleur de son
accueil et sa capacité à établir des liens durables avec la clientèle, sont des leviers clés dans la
quête de l'amélioration de la qualité de service et de la qualité de la relation.
Nous avons donc montré le rôle important des supports physiques et du personnel en contact
dans la qualité de service et la qualité de la relation indispensables pour l'amélioration de la
satisfaction. Il est donc important pour cari conseil, si elle veut améliorer la satisfaction de sa
clientèle, d'optimiser la qualité de service et la qualité de la relation par l'intermédiaire du
personnel en contact et des supports physiques. Nous avons donc fait les recommandations ciaprès:
•!• Par rapport aux variables explicatives :
souscrire à une deuxième ligne téléphonique. Ce qui va permettre un désengorgement
de la seule ligne qui existe actuellement et améliorer l'accessibilité de la société.
revoir son installation internet en souscrivant à un pack internet offrant plus de
possibilité de navigation.
recréer un site internet dynamique, attractif et mteux référencé. Ce site devra
comporter des espaces privés pour les plus gros clients pour leur permettre d'échanger
en toute confidentialité avec la société. Ce qui devrait favoriser l'amélioration de la
satisfaction.
procéder au réaménagement externe et interne des bureaux pour plus d'attrait et de
crédibilité. Il s'agit de repeindre les bureaux, d'aménager une salle d'attente climatisée
et de changer des meubles confortables.
acquérir du matériel informatique et bureautique performant et des logiciels de gestion
de la production et des sinistres de qualité.
organiser des formations à l'endroit du personnel.
81
renforcer régulièrement les capacités du personnel en commercialisation des services
de courtage d'assurances, en accueil, en suivi et gestion de la clientèle.
développer le concept de clientèle interne par la satisfaction du personnel au même
titre que les clients de l'entreprise c'est-à-dire découvrir les motifs d'insatisfaction du
personnel ou de démotivation (salaire, motivations, conditions matérielles de travail)
afin d'y remédier.
être ouvert et disponible à la clientèle.
améliorer les délais de traitement des dossiers (consultation, placement de risques,
suivi des règlements de sinistres etc.)
•!• par rapport à la variable expliquée.
organiser un benchmarking des pratiques des concurrents en matière de gestion et de
satisfaction de la clientèle.
introduire de l'innovation dans les prestations de la société (par exemple, préfinancer
les remboursements afin de réduire les délais d'attente de remboursements des clients;
participer, à un pourcentage donné, au règlement des sinistres non couverts etc.).
assurer une relation personnalisée avec les clients notamment ceux jugés rentables.
élaborer un fichier clients fiable; ce qui va permettre de disposer de l'historique des
relations de ceux-ci avec l'entreprise et d'anticiper sur leurs besoins particuliers.
assurer un meilleur suivi des relations clients afin d'entretenir des relations de
proximité.
améliorer la prise en charge des clients dès leur première expérience avec 1'entreprise.
établir des relations de partenariat avec les gros clients.
comprendre, identifier et anticiper sur les besoins particuliers des clients.
faire participer les plus gros clients à des évènements majeurs susceptibles de leur être
profitables sur le plan des rencontres.
organiser des déjeuners dans le but de favoriser des relations avec les clients.
faire des gratifications, de façon ciblée, aux clients
82
L'étude a aussi révélé certaines relations conceptuelles qu'il est opportun de rappeler. La
relation entre les concepts de qualité de service, de qualité de la relation et de satisfaction.
En effet, il est difficile de donner à chacun de ces concepts des limites à savoir où
commencent et où s'arrêtent la qualité de service et la qualité de la relation. Ce sont des
concepts très liés qu'il est difficile de dissocier. Les variables explicatives ne sont pas aussi
indépendantes entre eux. D'où l'importance, en matière de services, de travailler dans une
logique de globalité et de ne négliger aucun aspect dans la recherche de la qualité pour une
satisfaction optimale.
Ce sujet de mémoire nous a été fortement inspiré de nos expériences antérieures notamment
nous avons nous-mêmes occupé le poste de chargé d'exploitation à cari conseil pendant
plusieurs années.
Cette étude demeure, pour nous, un regard d'un professionnel sur une situation de gestion
après renforcement de ses capacités et compétences en management marketing. L'étude revêt
donc un grand intérêt pour nous en ce qu'elle a été l'occasion d'appliquer les concepts et
démarches du management marketing à une situation réelle vécue. C'est une source
d'expérience pour nous.
Pour la société cari conseil, ses décideurs trouveront en cette étude, des sources de décisions
en vue de mettre la société sur la voie de la croissance.
Pour la communauté de managers en marketing et stratégie, l'étude est une illustration de
l'application des règles de management marketing à une PME dans le domaine des services.
Cette étude n'est pas exhaustive, notamment elle n'a pas abordé les aspects management de
cari conseil et communication. Elle pourra donc être complétée sur ces deux aspects.
83
BIBLIOGRAPHIE
CODE
CODE CIMA: Conférence Interafricaine des Marchés d'Assurances; 2007
OUVRAGES
Jacques LENDREVIE, Julien LEVY, Denis LINDON, «Mercator- Théorie
et pratique du marketing», 8ème Edition, Dunod, Paris 2005.
Nathalie Van Laethem, «Toute la fonction marketing- Savoirs, Savoir-faire,
Savoir-être», Dunod
Jean-Pierre
HELFER,
Jacques
ORSONI
et
Michel
KALIKA,
«Management -stratégie et organisation», ime édition, édition Vuibert, 2003.
Brechignac-Roubaud, « Le marketing des services du projet au plan
marketing», Editions d'organisation, 1998, Paris
Eiglier Langeard, «La servuction :, Stratégie et management», Edi science,
1987, Paris
Barma,
« Le
marketing
du
tourisme
et
de
1'hôtellerie » : Editions
d'organisation, 2001, Paris
Lovelocck et Laper, «Marketing des services», Publiunion, 1999, Paris
Mathe, Dubosson et Rousseau, «Le Service Global » : Maxima éditeur, 1997,
Paris
Dumoulin et Flipo, « Entreprises de service », Editions d'organisation, 1991,
Pari
Philip Kotler, Kevin Keller, Delphine Manceau, Bernard Dubois,
« Marketing Management», 13ème Edition.
Monique Zollinger, Eric Lamarque « Marketing et stratégie de la banque »,
4ème
Edition
Dominique Moisand « CRM, Gestion de la relation client », hermes science.
• SITES INTERNET
http://www .bts-vpt.com : Le site pour les étudiants en bts ventes et productions
touristiques, cours, exercices, exemples, marketing, amadeus, gds, ressources et
inventaire touristiques, actions professionnelles et stages, planning, calendriers,
commercialisation, training, référentiel, documents officiels.
www .affinity-data.com :
site
pour
actualités
du
marketing
affinitaire
(informations et agenda), fiches conseils (informations pratiques pour parfaire
vos connaissances marketing ou data-mining et vous aider dans la gestion de vos
prestataires.
ii
ABREVIATIONS UTILISEES
CARI CONSEIL :Courtage d'Assurance et de Réassurance Internationale
CAT
:Comité des Assureurs du Togo
CICARE
: Conférence Internationale de Contrôle d'Assurance
CIMA
: Conférence Interafricaine des Marchés d'Assurance
GAB
: Guichet Automatique de Banque
MUNICH-RE
: Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft
PESTEL
: Politique, Economique, Sociale, Technologique,
Environnementale et Légale
SBAM
: Sourire- Bonjour- Au revoir-Merci
SWOT
: Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities
(opportunités), Threats (menaces).
iii
LISTE DES TABLEAUX-FIGURES-SCHEMASGRAPHIQUES
Tableau 1
: les rôles des supports physiques ........................................................... 17
Figure 1
:modèle S-0-R (explication des rôles des supports physiques) ............ 19
Figure 2
: modèle de satisfaction .......................................................................... 25
Tableau 2
: variables explicatives ........................................................................... 31
Tableau 3
: Variables expliquées ............................................................................ 32
Schéma 1
:Modèle d'étude ..................................................................................... 32
Tableau 4
: Structure du capital de cari conseil ...................................................... 34
Schéma 2
: Système de servuction d'un service à la personne ............................... 35
Tableau 5
:Evolution du chiffre d'affaires ............................................................. 36
Tableau 6
: Selon la nature de clientèle .................................................................. 36
Tableau 7
: Suivant les produits d'assurance sur lesquels portent nos prestations . 37
Schéma 3
:Synthèse de l'analyse PESTEL ............................................................ 42
Schéma 4
:Cinq forces de PORTER ...................................................................... 47
Tableau 8
: Synthèse de l'analyse externe .............................................................. 47
Schéma 5
: Structure du diagnostic interne ............................................................. 48
Tableau 9
: Synthèse des forces et faiblesses .......................................................... 51
Tableau 10
: SWOT .................................................................................................. 51
Graphique 1 :Répartition de l'échantillon .................................................................. 55
Tableau 11
: Accès physique .................................................................................... 59
Tableau 12
: Accès par téléphone ............................................................................. 59
Tableau 13
: Accès par internet ................................................................................. 59
iv
Tableau14
:Horaires d'ouverture ............................................................................ 59
Tableau 15
: Apparence des locaux .......................................................................... 60
Tableau 16
:Equipements informatiques et bureautiques ........................................ 61
Tableau 17
: Compétence du personnel .................................................................... 62
Tableau18
: Litiges .................................................................................................. 63
Tableau 19
:Objet de litiges ..................................................................................... 63
Tableau 20
: Accueil ................................................................................................. 64
Tableau 21
:Disponibilité ......................................................................................... 65
Tableau 22
: Réactivité ............................................................................................. 66
Tableau 23
: Qualité des prestations ......................................................................................... 66
Tableau 24
: Régularité des contacts ........................................................................ 67
Tableau 25
: Relations .............................................................................................. 68
Tableau 26
: Indicateurs de performance .................................................................. 71
Tableau 27
: Actions, objectifs, finalités ................................................................... 75
Tableau 28
:Plan d'actions ....................................................................................... 76
v
ANNEXES
vi
GRAPHIQUE 3 : Nouvel organigramme de CARI CONSEIL
Administrateur
Gérant
Directeur marketing
et Commercial
Assistante de
direction
l
l
1
Resp.portef.org
Resp. portet.
Régleur
Compta.et
anisation
pers. Physiques
sinistres
recouvre.
1
1
Commer
Commerc
cial
ial
! Commerci
/ al
v
vii
QUESTIONNAIRE CLIENTELE
ENQUETE DE SATISFACTION
Dans le cadre d'une enquête réalisée pour l'amélioration des prestations de
CARI CONSEIL, nous vous prions de bien vouloir nous accorder quelques
minutes de votre temps en répondant aux présentes questions. Nous vous
remercions pour votre collaboration.
1- SUPPORTS PHYSIQUES
1- Accessibilité
Ql :Comment jugez-vous l'accessibilité au siège de cari conseil?
1-Très facile
2-facile
]-indifférent
4-difficile
5-très difficile
Q2: Comment jugez-vous l'accès par téléphone de cari conseil?
1-Très facile
2-facile
3-indifférent
4-difficile
5-très difficile
4-difficile
5-très difficile
Q3: Comment jugez-vous l'accès par internet de cari-conseil?
1-Très facile
2-facile
]-indifférent
Q4-Que pensez-vous des horaires de travail de 1' entreprise ?
]-très adaptés
2-adaptés
]-indifférent
4- inadaptés
4-très inadaptés
2- Apparence du cadre (communication silencieuse).
Q5: Comment trouvez-vous l'apparence des locaux de cari conseil?
]-agréable
2-désagréable
3- spacieux
4- exigu
5- vétuste
6- autre (préciser) .............................................................................................................. .
viii
3- Equipements
Q6- La société dispose d'équipements informatiques modernes.
1-tout à fait d'accord
3-ni d'accord ni pas d'accord
2-d'accord
4-pas d'accord
5-pas du tout d'accord
II- PERSONNEL EN CONTACT
1- Compétence et implication
Q7: Que pensez-vous de l'aptitude du personnel de votre courtier à apporter des solutions
satisfaisantes à vos préoccupations ?
1-très bonne
]-indifférent
2-bonne
4-mauvaise
5- très mauvaise
QS : le personnel vous donne toutes les informations au moment de la souscription de vos
contrats.
1-tout à fait d'accord
2-d'accord
3- ni d'accord ni pas d'accord
5-pas du tout d'accord
4- pas du tout d'accord
Q9 : avez-vous eu un litige avec cari conseil ?
J-oui
2-Non
Q9-l :si oui veuillez préciser l'objet de ce litige.
]-délais de mise à disposition des contrats
2-diligence dans le règlement des sinistres
3-délais de remboursement des frais médicaux
4-interprétation des clauses de polices
5-autres (préciser) ............................................................................................................... .
2- Accueil/Courtoisie
QlO: comment appréciez-vous l'accueil à cari conseil?
]-très satisfaisante
2-satisfaisante
3- indifférent
4- insatisfaisante
5- très insatisfaisante
Qll- Comment qualifiez-vous le personnel de votre courtier?
]-très courtois
2- courtois
3- indifférent
4-discourtois
5-très discourtois
ix
3- Disponibilité
Q12 : Quelle est votre opinion sur la disponibilité du personnel de votre courtier?
1-très disponible
2- disponible
3- ni disponible ni indisponible
4- indisponible
5-très indisponible
4- Réactivité/Rapidité
Ql3 : quelle est votre opinion sur la réactivité du personnel de votre courtier ?
1-très réactif
2- réactif
3-ni réactif ni pas réactif
4-pas réactif
5-pas du tout réactif
Q14: comment appréciez-vous la célérité dans les prestations de votre courtier?
1-très satisfaisante
3-indifférent
2-satisfaisante
4- insatisfaisante
5-très insatisfaisante
5- Fiabilité
Q15: les prestations de cari conseil sont:
1-très fiables
2- fiables
3- indifférent
4-pas fiables
5- pas du tout fiables
6- Contacts personnalisés (relationnel)
Q16: Etes-vous régulièrement contacté par le personnel de cari conseil?
]-fréquemment
2-rarement
3-jamais.
Q17 : Quelle est votre opinion sur la qualité de la relation avec le personnel de cari conseil ?
1-très bonne
2-bonne
3-indifférent
4- mauvaise
5- très mauvaise
Q18 :Seriez-vous prêts à confier la gestion de l'ensemble de vos contrats d'assurances à cari
conseil?
J-Oui
2-Non
x
Q19: Seriez-vous prêts à confier la gestion d'autres portefeuilles d'assurances à cari conseil?
J-Oui
2-Non
Pourquoi? ..................................................................................................................................... .
Q20 : Etes-vous satisfaits des prestations de cari conseil ?
J-Oui
2-Non
pourquoz'?. ...................................................................................................................................... .
Q21 :Seriez-vous prêts à recommander cari conseil à d'autres personnes?
J-Oui
2-Non
Si non pourquoi ? ........................................................................................................................ .
Q22 :Pour l'avenir seriez-vous prêts à faire confiance à cari conseil pour d'autres prestations
en cas de concurrence ?
J-Oui
2-Non
Si Oui, à quelle condition ?
1-à condition que le personnel soit plus réactif; 2- à condition que le personnel soit plus disponible,
3-à condition que la gestion et le suivi des contrats soient améliorés 4-à condition que la
présentation technique des documents soit améliorée, 5-à condition que l'entrepriseface preuve
d'une bonne image.
III-
IDENTIFICATION DU CLIENT
1-Nom /raison sociale ..................................................................................... .
2-Adresse ..................................................................................................... ..
3-secteur d'activité
]-industrie
6-artisanat
2-commerce
3-BTP
4-services
5- agroalimentaire
7-autres (préciser).
4- Depuis combien de temps êtes-vous client de cari conseil ?
xi
1-moins d'un an
3-entre 4 et 6 ans
2-entre 1et Jans
4-autre (préciser)
5- quel(s) type de risque assurez- vous par l'intermédiaire de cari conseil?
}-automobile
3-multirisque habitation
5-vol
2-individuelle accident
4-multirisque dommages
6-transport
7-autres
(préciser) ............................................................................................. ..
Vos suggestions pour améliorer la qualité des services de votre courtier:
•
Sur les prestations ............................................................................................................. .
•
Sur l'accueil: .................................................................................................................. ..
•
Sur la disponibilité du personnel :.................................................................................... ..
•
Sur la célérité : ................................................................................................................. ..
•
Autres suggestions : ......................................................................................................... ..
Merci d'avoir répondu aux questions.
xii
QUESTIONNAIRE PERSONNEL CARI CONSEIL
Madame, Mademoiselle, Monsieur, dans le but d'améliorer les prestations de cari conseil
pour mieux satisfaire et fidéliser sa clientèle, nous vous prions d'apporter votre contribution
en répondant aux questions ci-après relatives à la société. Nous vous remercions.
Ql :Comment qualifiez-vous le climat qui règne au sein de l'entreprise?
1-bon
2-mauvais
3-autre (préciser) ......................................................................................... .
Q2: Vous êtes motivé dans l'accomplissent de votre travail.
1-tout à fait d'accord
3 -ni d'accord ni pas d'accord
2-d'accord
4-pas d'accord
Q3-Que pensez-vous de vos conditions salariales ?
]-très bonnes
3-neutre
4-mauvaises
5-très mauvaises
2-bonnes
Q4- Que pensez-vous des conditions matérielles de travail ?
1-très bonnes
3-neutre
4-mauvaises
5-très mauvaises
2-bonnes
QS-Que pensez-vous de l'environnement de travail?
]-très sain
2-sain
3-neutre
4- malsain
5-très malsain
Q6-Que pensez-vous des locaux dans lesquels vous travaillez ?
]-adéquats
3-autre (préciser) .............................. ................... ..
2-inadéquats
xiii
Q7 : que faut-il, selon vous, améliorer afin que vous soyez plus performant ?
]-salaires
3-climat interne
2-matériel de travail
4-locaux
5-autre
(préciser) ... .................................................................................................. .
QS-Que faites-vous lorsqu'un client demande un service et que votre collègue qm s'en
occupe est absent de son poste ?
1-J 'attends qu 'il revienne
2-Je le remplace à son poste
3-Je demande au client de repasser
4-Autre
(préciser) ... .............................................................................................................. .
Q9-Pensez-vous qu'à la place de vos clients vous feriez confiance à cari conseil ?
J-Oui
2-Non
Pourquoi? ................................................................................................................................... ..
QlO-Quelles suggestions faites-vous pour que les clients soient mieux servis à l'avenir?
Merci d'avoir répondu aux questions.
xiv
TABLE DES MATIERES
DEDICACE.
REMERCIEMENTS.
SOMMAIRE.
INTRODUCTION .......................................................................................................... 1
PRESENTATION DE L'ETUDE ................................................................................. 5
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET PRESENTATION
DE CARI-CONSEIL ..................................................................................................... 10
CHAPITRE 1-CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE ................................................. 11
1-APPROCHES DEFINITIONNELLES ....................................................................... 11
A-Gestion marketing ................................................................................................... 11
B-Assurance et Courtage d'assurance ....................................................................... 12
C-la réassurance ........................................................................................................... 13
D-Ies services ................................................................................................................. 13
E- la servuction ............................................................................................................. 14
II-FONDEMENTS THEORIQUES ET HYPOTHESES DE L'ETUDE ..................... 15
A-Fondements théoriques de l'étude .......................................................................... 16
1-Les variables explicatives et leurs critères ............................................................. 16
2-la variable expliquée et ses critères ......................................................................... 24
B-Les hypothèses de l'étude ....................................................................................... 31
CHAPITRE II-PRESENTATION DE CARI CONSEIL ............................................ 33
1-DIAGNOSTIC D'IDENTITE ..................................................................................... 33
xv
A-L'historique de CARI CONSEIL ........................................................................... 33
B- la vision de cari conseil ........................................................................................... 37
C - les valeurs ............................................................................................................... 38
D- les missions de cari conseil ..................................................................................... 38
E-les Objectifs généraux .............................................................................................. 40
II-DIAGNOSTIC STRATEGIQUE .............................................................................. 40
A-Analyse externe ........................................................................................................ 41
B -Analyse interne ....................................................................................................... 47
C-Résumé du SWOT ................................................................................................... 51
D-Diagnostic ................................................................................................................. 52
DEUXIEME PARTIE: PRESENTATION DES RESULTATS DE L'ETUDE
ET MISE EN ŒUVRE DES RECOMMANDATIONS ................................................ 53
CHAPITRE I: PRESENTATION DES RESULTATS DE L'ETUDE ...................... 54
I-DEMARCHE DE L'ETUDE ...................................................................................... 54
A-Rappel de la nature du problème ........................................................................... 54
B-Rappel de l'objet et des attentes de l'étude ........................................................... 54
C-Base de sondage et échantillon ................................................................................ 54
A-Rappel des hypothèses ............................................................................................. 56
B-Technique de recueil des données ........................................................................... 56
C-Technique d'analyse des données ........................................................................... 56
II-PRESENTATION DES RESULTATS ..................................................................... 57
A-Analyse et interprétation des résultats .................................................................. 57
1-Analyse par rapport aux variables explicatives ..................................................... 57
2-Analyse par rapport à la variable expliquée .......................................................... 66
xvi
B-Les recommandations .............................................................................................. 68
1-Les recommandations par rapport aux variables explicatives ............................. 68
2-Les recommandations par rapport à la variable expliquée .................................. 68
CHAPITRE II- MISE EN ŒUVRE DES RECOMMANDATIONS .......................... 70
I-LE CHEMIN STRATEGIQUE .................................................................................. 70
A-Les objectifs spécifiques .......................................................................................... 71
B-facteurs clés de succès .............................................................................................. 71
C-Indicateurs de performance .................................................................................... 71
D-Ia formulation de la stratégie .................................................................................. 71
E-La segmentation ....................................................................................................... 72
F- Le ciblage ................................................................................................................. 72
G-Le positionnement ................................................................................................... 72
H- Le mix marketing ................................................................................................... 72
Il-MISE EN ŒUVRE DES RECOMMANDATIONS ............................................. 75
A-Plan d'actions ............................................................................................................. 75
B- Organisation structurelle ........................................................................................... 77
CONCLUSION ............................................................................................................ 79
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ i
ABREVIATIONS UTILISEES ...................................................................................... iii
ANNEXES ...................................................................................................................... vi
xvii