Une nouvelle approche de la communication du CEPOD
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REPUBLIQUE DU SENEGAL UN PEUPLE-UN BUT-UNE FOI MINISTERE DE L’EDUCATION Cabinet du Ministre délégué de l’Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle DIRECTION DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE Autorisation : N° 010106/ME/MDETFPALN/DCDF Agrément : N°003/AG/ME/DES Institut Supérieur de Commerce et de Management Avenue Bourguiba en face petite porte SODIDA TEL/FAX : 864 46 87 / BP : 47 436 Dakar liberté/ site web : www.iscom.sn MEMOIRE Effectué au Centre d’Etudes de Politiques pour le Développement DU 1 DECEMBRE au THEME UNE NOUVELLE APPROCHE DE LA COMMUNICATION DU CEPOD Pour l’obtention du MASTER 2 : MARKETING/COMMUNICATION Présenté par : Sous la Direction de : Madame Mame Diarra DIONE Monsieur Abdoulaye FAYE PROMOTION : 2015-2016 Rendons grâce à ALLAH et à son prophète MOUHAMED (PSL) Je dédié ce travail à toutes les personnes de près ou loin qui ont contribué à r sa réussite. Au Directeur du CEPOD Monsieur Aliou FAYE A mon maitre de stage Monsieur Abdoulaye FAYE A tout le personnel du centre plus particulièrement à Monsieur Mahecor NDIAYE Monsieur Dibocor SENE Monsieur Ndiaga DIAGNE Monsieur Madaniou DIEME Madame Marie Madeleine Ndiaye. SAKITE A tous les experts et stagiaires du CEPOD A Monsieur SENE Directeur d’ISCOM A Monsieur DIALLO Directeur des études A l’ensemble du corps professoral A Monsieur SECK professeur Marketing A Monsieur DIABY professeur Marketing MERCI à VOUS 2 AVANT-PROPOS L’Institut Supérieur de Commerce et de Management (ISCOM) est un établissement professionnel à vocation nationale et internationale. Il se situe à l’avenue Bourguiba en face de la petite porte de SODIDA et dispense des cours dans différentes filières à savoir : Marketing-Communication Commerce International Comptabilité de gestion Gestion des entreprises Transit-transport et logistique Assistanat de direction Micro- fiance Secrétariat bureautique Transit- douane Informatique Pour le Master 2 en Marketing-Communication, c’est une nécessité d’avoir une bonne maitrise professionnelle afin de distinguer la théorie à la pratique en entreprise. C’est pourquoi, j’ai eu à effectuer un stage au Centre d’Etudes de Politiques pour le Développement (CEPOD) du Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan (MEFP) au 4, avenue cadre x rue Calmette. Ce stage a fortement contribué à ma formation notamment en me permettant d’embrasser le milieu professionnel, de vivre des réalités et de mettre en application les connaissances théoriques apprises. 3 SIGLES CEPOD : Centre d’Etudes de Politiques pour le Développement ACBF : Fondation pour le renforcement des capacités en Afrique MEFP : Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan DGPPE : Direction Générale de la Planification et des Politiques Economiques DPEE : Direction de la Planification et des Etudes Economiques UPE : Unité de Politique Economique SCA : Stratégie de Croissance Accélérée USAID : Agence des Etats-Unis pour le Développement International PNUD : Programme des Nations Unis pour le Développement BAD : Banque Africaine de Développement CESAG : Centre africaine d’études supérieures en gestion DGID : Direction Générale des Impôts et Domaines BOM : Bureau Organisations et Méthodes DGD : Direction Général des Douanes DSRP : Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté PNBG : Programme Nationale de Bonne Gouvernance SDSP : Stratégie de développement du Secteur Privé PTF : Partenaires Techniques et Financiers BM : Banque Mondiale CCIAD : Chambre de Commerce d’Industrie et d’Agriculture de Dakar CESE : Conseil Economique Sociale et Environnementale BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest TIC : Technologie de l’Information et de la Communication JES : Journée de l’Economie Sénégalaise 4 Table des matières INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 7 Première partie ....................................................................................................................................... 9 CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE ........................................................................................... 9 Chapitre I : LE CADRE THEORIQUE ........................................................................................................ 10 Section1 : la problématique .................................................................................................................. 10 Section 2 : L’objectif de l’étude ............................................................................................................. 10 Section 3 : Hypothèses de travail .......................................................................................................... 11 Section 4 : Pertinence de la recherche .................................................................................................. 11 Section 5 : revue critique de la littérature ............................................................................................ 11 Chapitre II : CADRE METHODOLOGIQUE ............................................................................................... 14 SECTION 1 : Représentation du cadre d’étude...................................................................................... 14 SECTION 2 : La délimitation du champ d’étude .................................................................................... 14 SECTION 3 : Technique d’investigation ................................................................................................. 15 Deuxième partie .................................................................................................................................... 19 CADRE ORGANISATIONNEL ................................................................................................................... 19 Chapitre I: PRESENTATION DU CEPOD .................................................................................................. 20 Section 1 : Historique ............................................................................................................................ 20 Section 2 : Objectifs ............................................................................................................................... 21 Section 3 : Missions ............................................................................................................................... 21 Section 4 : Fonctionnement .................................................................................................................. 22 Chapitre II : les activités du CEPOD ....................................................................................................... 28 Section 1 : Contribution à la formulation de politiques ........................................................................ 28 Section 2 : Etudes et recherches ........................................................................................................... 28 Section 3 : Formation ............................................................................................................................ 28 Section 4 : Communication ................................................................................................................... 29 Troisième partie .................................................................................................................................... 30 CADRE CONCEPTUEL ............................................................................................................................. 30 Chapitre I : Le concept de la communication ........................................................................................ 31 5 Section1: Définition ............................................................................................................................... 31 Section 2: le processus de communication ........................................................................................... 31 Chapitre II : Les objectifs de communication ........................................................................................ 33 Section 1 : La communication interne ................................................................................................... 34 Section 2 : La communication externe .................................................................................................. 36 Quatrième partie ................................................................................................................................... 39 CADRE ANALYTIQUE .............................................................................................................................. 39 CHAPITRE I : Analyse des résultats ........................................................................................................ 40 CHAPITRE II : DIAGNOSTIC DE LA COMMUNICATION INTERNE ETEXTERNE DU CEPOD ....................... 52 Section 1 : Communication interne ....................................................................................................... 52 Section 2 : Communication externe ...................................................................................................... 53 Section 3 : Activités de communication menées par le CEPOD ............................................................ 54 CHAPITRE III : Elaboration d’une stratégie de communication ............................................................. 58 Objectifs de la stratégie de communication au niveau externe et interne........................................... 58 Au niveau externe ................................................................................................................................. 58 Au niveau interne .................................................................................................................................. 59 Chapitre VI : les orientations de planification stratégique de la communication ................................. 60 Axe stratégique 1 : Amélioration de la communication interne du CEPOD .......................................... 60 Axe stratégique 2 : Renforcement de la capacité de communication du CEPOD ................................. 60 Axe stratégique 3 : Fluidification de la communication entre les autres structures et le CEPOD ........ 60 Axe stratégique 4 : Planification d’une communication cohérente, ciblée et régulière portant sur les résultats et impacts des projets. ........................................................................................................... 60 Axe stratégique 5 : Valorisation des médias et supports électroniques ............................................... 61 Chapitre V : Opérationnalisation de la stratégie de communication .................................................... 63 Chapitre VI : Recommandations............................................................................................................ 66 Conclusion ............................................................................................................................................. 68 BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................................... 69 ANNEXES................................................................................................................................................ 70 6 INTRODUCTION Le Centre d’Etudes de Politiques pour le Développement (CEPOD), structure de renforcement de capacités placée sous la tutelle du Directeur Général de la Planification et des Politiques Economiques (DGPPE) du Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan (MEFP), bénéficie d’un concours financier de la Fondation pour le Renforcement de Capacités en Afrique (ACBF). Il a pour mission de contribuer au renforcement des capacités nationales dans l’administration publique, le secteur privé et la société civile en matière de formulation et d’analyse de politiques économiques, financières et sociales et de promotion de la bonne gouvernance, à la mise en œuvre d’activités de recherches et de formations sur des questions économiques et sociales, au développement de mécanismes formels de discussions autour des résultats de recherches sur les problèmes politiques, économiques, financières et sociales . Ainsi, pour plus de visibilité, le CEPOD pourrait associer à ses activités d’aide à la décision, celle tout aussi importante qu’est la communication. Cette promotion pourrait se faire par l’adoption d’une politique et stratégie de communication. Pour ce faire, un diagnostic de la communication actuelle du CEPOD pourrait permettre de savoir si elle est efficace et pertinente. La communication est considérée comme une valeur ajoute pour toute structure, entreprise ou organisation qui aspire à atteindre un objectif et des résultats. C’est ainsi que PHILIPPE DETRIE ET MESLIN\ CATHERINE BROYEZ affirment que << la communication interne a pour rôle de donner l’âme, favoriser la cohésion et inciter à chacun à mieux communiquer pour favoriser le travail commun >>1. De ce fait, la communication constitue un élément fédérateur et de cohésion à travers une politique et stratégie de communication adaptée et ciblée au regard de l’acuité du développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC). 1 PHILIPPE DETRIE-CATHERINE MESLIN BROYEZ (1995) La communication au service du Management Edition, Paris, P 16 7 C’est ainsi que BERNARD MIEGE disait que << la communication est devenue en peu d’années, une priorité du moins une préoccupation première des dirigeants. Elle prend désormais au rang des orientations stratégiques >>2. Au terme de l’analyse et de l’évaluation, une nouvelle approche de communication pourrait être envisagée en fonction du niveau de la pertinence et de l’efficacité. Partant de toutes ces considérations, le plan de notre thème de recherche portant sur une nouvelle approche de la communication du CEPOD s’articulera ainsi qu’il suit : En première partie de notre mémoire, Nous nous focaliserons sur le cadre théorique et méthodologique. En seconde partie, Nous présenterons le CEPOD sous toutes ses formes. Ensuite en troisième partie, Nous ferons un diagnostic de la communication en interne et externe du CEPOD. Enfin en quatrième partie, Nous analyserons la communication interne et externe et ses composantes en vue de proposer des recommandations. 2 BERNARD MIEGE (1996) la société conquise par la communication, Tom 1, Logiques sociales, Presses universitaires de Grenoble 43 8 Première partie CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE 9 Chapitre I : LE CADRE THEORIQUE Cette partie qui répond au « pourquoi » de l’étude ou cette recherche, comporte aussi bien la problématique, les objectifs de recherche, les hypothèses de travail, la pertinence du sujet et la revue critique de la littérature. Section1 : la problématique Schéma de la problématique et des hypothèses Problématique : le système de communication du CEPOD est-il efficace et pertinent ? H1 : il existe un dysfonctionnement dans le système de communication H2: il existe un manque d’engagement dans la communication Conclusion H1 Conclusion H2 H3 : il existe un manque de moyens financiers Conclusion H3 Conclusion de la Problématique Validation ou rejet de la Problématique H : hypothèse Section 2 : L’objectif de l’étude Notre recherche porte sur une dimension de plus en plus importante et incontournable au sein d’une organisation ou d’une structure. Il s’agit de la légitimité du volet communication des structures et services étatiques ; en l’occurrence le Centre d’Etudes de Politiques pour le Développement (CEPOD). L’intérêt sans cesse grandissant que suscite la recherche sur le système de communication du CEPOD découle des changements importants provoqués par la mondialisation et l’acuité du développement des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC). 10 Section 3 : Hypothèses de travail La mise en place de la problématique portant sur l’efficacité et la pertinence du système de communication du Centre d’Etudes de Politiques pour le Développement (CEPOD) a nécessité une discussion entre le Directeur du CEPOD et le chargé de communication de la même structure. La problématique met l’accent sur la nécessité d’instaurer un système de communication efficace et pertinent pour le CEPOD. Ainsi, trois hypothèses posées ci-dessous pourront permettre d’apporter une réponse à la problématique. Hypothèse 1 : il existe un dysfonctionnement dans le système de communication Hypothèse 2 : il existe un manque d’engagement dans la communication Hypothèse 3 : il existe un manque de moyen financier Section 4 : Pertinence de la recherche Le problème que soulève ce travail est celui de l’accessibilité, la visibilité et la vulgarisation large des activités et productions du CEPOD. Nous voulons étudier les faiblesses de la communication du CEPOD. Nous pensons que le manque d’efficacité et de pertinence pouvait être l’une des raisons, voire la raison principale. Nous avons choisi de combiner plusieurs sources d’informations et d’analyses qui peuvent permettre d’obtenir les résultats les plus convaincants. Section 5 : revue critique de la littérature La communication interne et externe dans le fonctionnement de l’organisation ont beaucoup intéressé les écrivains. Elles font l’objet d’un nombre considérable de publications dont quelques-unes ont particulièrement retenu notre attention. Pour mieux comprendre l’importance de la communication MUCHIELLI A dans La communication interne les clés d’un renouvellement nous rappelle que « la communication n’est pas seulement l’art pour faire passer l’information c’est aussi l’art de piloter les échanges pour amener les acteurs à rapprocher leur point de vue et aussi à mieux comprendre mes décisions managériales ».Il explique par-là que le rôle de la communication est de coordonner les acteurs dans le but d’harmoniser le travail d’équipe . En prenant en compte les aspects évoqués par MUCHIELLI A ; ARCHIER et SERIEYX ont publié un livre intitulé : « La communication au cœur de la théorie de l’organisation» où ils 11 expliquent que le personnel est la première ressource de l’entreprise pour expliquer que la communication est devenue un élément clé dans une organisation, Jean Yves CAPUL, dans son ouvrage intitulé : « Dans Management et Organisation des entreprises » s’inscrit également dans la même optique. L’ouvrage est un recueil d’analyses où certains écrivains estiment que toutes les organisations sont désormais soumises à de profonds bouleversements « sous la pression et la contrainte de l’environnement, les contenus du travail et les structures actuelles de l’organisation. Les organisations sont appelées à changer». JONNISMOCHE en publiant « la communication externe de l’entreprise », met l’accent sur l’interconnexion entre la communication interne et celle externe. Il dit que la première sert plutôt à rendre meilleur le climat interne et la deuxième sert à mieux insérer l’organisation dans son environnent externe. C’est en ce sens que MARIE HELENE WESTPHALEN, montre dans son ouvrage « Communicator : le Guide de la communication » comment bâtir une stratégie de communication à partir des techniques. L’ouvrage répond à un certain nombre de questions indispensables comme : comment élaborer une stratégie tout en sachant que « toute politique de communication part de l’interne pour se diriger vers l’externe. Elle doit être à la fois homogène et globale ». Dans Communication interne au service du Management, PHILLIPE DETRIE et CATHERINE MESLIN BROYEZ ont une approche originale qui place la communication interne au cœur de la nouvelle compétitivité. Pour eux, l’absence de cohésion interne est flagrante dans le management de nombreuses organisations, ces auteurs expliquent cette situation par le fait que l’entreprise n’est pas une addition de compétences mais une multiplication de compétences et qu’une seule erreur peut être préjudiciable à la performance. De ces constats, ils assignent à la communication interne les rôles suivants « encourager les comportements d’écoute, faire circuler l’information, faciliter le travail en commun, promouvoir l’esprit de coopération. En un mot le sens du collectif » ALEX MUCHIELLI appuie ces idées dans son ouvrage intitulé « La communication interne les clés d’un renouvellement » ; où il dresse «une liste de conséquences que le dysfonctionnement interne peut engendrer, il s’agit entre autres des surcharges d’information, une démotivation du personnel, de l’inefficacité des outils de l’information en interne ». Face à de tels phénomènes, l’auteur estime que de bonnes intentions ne suffisent pas si nous voulons que la communication interne puisse jouer le rôle grandissant que lui confèrent les 12 attentes du personnel et des dirigeants. ALEX en aboutit à une nouvelle façon de concevoir la communication interne. Cette revue critique de la littérature nous permettra de mieux comprendre l’aspect important que peut apporter la communication interne et externe dans une structure comme le CEPOD ; cela peut l’aider à montrer une nouvelle facette de ses activités en termes de communication et d’être mieux distingué dans son milieu car l’efficacité n’est pas seulement de sa capacité à produire mais également de son habilité à communiquer avec les acteurs qui composent son organisation. 13 Chapitre II : CADRE METHODOLOGIQUE SECTION 1 : Représentation du cadre d’étude Le choix du CEPOD pour la présente étude n’est pas fortuit car c’est le seul Centre en matière de renforcement de capacités pour l’administration publique, le secteur privé et la société civile dans le domaine d’analyse et de formulation de politique économique, financière et sociale au Sénégal. Il est la structure qui abrite la documentation du Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan. A travers ses études et recherches, ses activités de formation et d’interface, il est appelé à faire l’objet d’une grande attention par le secteur privé ; la société civile et le gouvernement. SECTION 2 : La délimitation du champ d’étude CEPOD est une structure qui contribue à la bonne gouvernance par le biais de ses missions. C’est au regard de ses propres missions qu’il convient de comprendre comment la communication du CEPOD devrait être améliorée en direction des acteurs économiques et sociaux. Le contexte théorique a été étudié à partir d’analyses et de recherches sur Internet portant sur la communication dans les organisations. Une seconde étape a servi à approfondir et à vérifier la démarche théorique par le truchement d’interviews auprès des partenaires et bénéficiaires du CEPOD et de questionnaires destinés à son personnel. Il a été aussi prévu un autre questionnaire à l’endroit du sénégalais lambda. Nature : guide d’entretien et questionnaire. Le guide d’entretien est conçu pour les bénéficiaires, les partenaires techniques et financiers et les projets financés par ACBF. L’intérêt du guide est non seulement de vérifier les hypothèses mais aussi de découvrir si, hormis la raison énoncée dans le problème, il en aurait une autre. Le questionnaire est fait pour le personnel du CEPOD afin de mieux analyser le guide d’entretien c'est-à-dire recueillir un maximum d’information qui allait confirmer ou infirmer les informations recueillies dans le guide d’entretien. C/Le lieu : Centre d’Etudes de Politiques pour le Développement (CEPOD) D/Le dépouillement des informations : retransmission du guide et du questionnaire. 14 E/Traitement des données : analyse des informations recueillies. F/Méthode et justification du guide d’entretien et du questionnaire : Le questionnaire conçu pour confronter les informations recueillies du guide et apporter un résultat transparent à la problématique. Le guide conçu dans le souci d’une stratégie de réponse fiable à la problématique à l’aide des informations recueillies permettra de confirmer ou réfuter la problématique. G/Choix de la méthode d’échantillonnage : Quotas : consiste à interroger un modèle représentatif du personnel du CEPOD, des partenaires et bénéficiaires. Cette méthode suppose une connaissance fine de la population interviewée. Dès lors, les caractéristiques de l’échantillonnage devront lui correspondre. H/Elaboration du questionnaire et du guide d’entretien Le questionnaire doit permettre de collecter des réponses aux questions qui, quoi, comment, quel etc. Nous voulons enregistrer des comportements, des opinions, des choix, des positions dans le souci d’accorder au personnel la liberté de réponse. I/Notre rôle d’enquêteur : Les potentiels d’interviewés ont été informés de la finalité des questionnaires car les gens se méfient souvent de la portée de certains questionnaires ou guide d’entretien. A des fins de prudence, la problématique n’était pas décrite dans le questionnaire. SECTION 3 : Technique d’investigation Ainsi pour ce mémoire s’articule autour de 4 (quatre) techniques de recueilles de données : La recherche documentaire L’observation participante L’enquête par questionnaire L’entretien La recherche documentaire consistait à faire le point de la littérature relative à notre sujet. L’observation participante a porté sur les diverses manifestations du CEPOD. Les questionnaires et les entretiens m’ont servi de recueillir les avis des différents acteurs externes du CEPOD et aussi la perception du personnel de la structure sur la communication interne et externe. 15 La recherche documentaire Pour la recherche, nous avions quelques ouvrages déjà et à la bibliothèque de notre établissement et aussi du CEPOD. Il y avait aussi des projets de stratégies de communication au sein du Centre. En outre des ouvrages, des journaux et l’Internet nous ont beaucoup aidés dans notre travail. Les forces de la recherche documentaire sont : - source d’informations claires ; discret ; économique ; Et ses faiblesses sont : - les informations sont dépassées, désorganisées ou non disponibles ; peut nécessiter des recherches importantes ; peut véhiculer des parties pris en raison de la « suivi sélective » d’information ; L’observation participante Si les pratiques peuvent être relevées par l’administration à l’aide d’un questionnaire ou par des guides d’entretien, l’observation directe nous a permis d’appréhender d’autres aspects de la communication « tout communique». Une observation permet de détecter les failles d’un système de communication ou un modèle de management. Cette méthode consistait à participer au plus près possible de l’environnement interne et externe du CEPOD. Notre observation pourrait être expliquée par la participation du CEPOD à la foire de DAKAR édition 2014, les réunions, les entretiens. Elle s’est fait tout au long du processus de recherche, nous avons noué des relations pour la connaissance de l’organisation et nous avons observé la place accordée à la connaissance. Cette observation était de nature psychologique. - Les forces de l’observation participante : permet de comparer les faits et les mots ; se déroule dans le cadre naturel ; bonne source d’informations générales ; peut mettre en lumière des questions non décelées par d’autres moyens ; Mais elle peut nécessiter des recherches profondes des informations. L’enquête par questionnaire L’enquête par questionnaire consiste à poser à un ensemble de répondants le plus souvent représentatif, une série de question relative à leur situation socio-professionnelle, à leur opinion, à leur attente, à leur niveau de connaissance et de conscience d’un événement ou un problème ou encore un point qui intéresse les chercheurs. Cette pratique nous a permis 16 d’établir des rapports sur la communication interne et externe du CEPOD. Le questionnaire est structuré en deux parties : La première partie est consacrée à l’image et à la culture interne de la structure mais aussi, les orientations de la communication interne par la Direction. La deuxième partie destinée au sénégalais lambda pour recueillir leur perception sur l’image et la notoriété du CEPOD. Le questionnaire d’enquête a ses forces que sont : - très efficace pour collecter des données ; se prête à une analyse quantitative ; rentable et opportun ; beaucoup de personnes connaissent cette méthode ; les personnes interrogées peuvent s’exprimer avec leurs propres mots pour répondre ; Cependant cette méthode a un taux de réponses faible en l’absence d’un suivi actif. L’entretien Les entretiens concernaient exclusivement l’environnement externe du CEPOD c'est-à-dire les partenaires techniques et financiers (USAID-AFD-PNUD-BAD-BANQUE MONDIALE, etc.), les universités et centres de recherches (CODESRIA-CESAG-CREFDES-IDEP, etc.), société civile (CONGAD, FORUM CIVIL, UNACOIS-CNTS/FC, etc.) le secteur privé (CNES-MEDES- CNP, etc.) et l’administration publique. Grâce à des prises de rendez-vous au préalable, les entretiens se sont déroulés dans les meilleures des conditions possibles avec un accueil chaleureux Les structures ciblées à travers un certain nombre de questions nous ont fourni des éléments de réponses sur la perception qu’elles ont du CEPOD en termes de communication sur ses activités et résultats de recherches. L’entretien nous a permis d’être en contact direct avec nos interlocuteurs et ce climat a favorisé des échanges plus vivants et aussi d’avoir une idée précise de leurs attentes et préoccupations majeures en termes de communication avec le CEPOD. Le but de l’enquête dit qualitatif est de permettre à l’interviewé de donner son point de vue, sa propre logique en le laissant libre de choisir son propre vocabulaire, le mode d’expression qu’il veut. Nous avons choisi la prise de note pour tous nos différents entretiens. Cette technique a permis de donner plus de confiance à l’interlocuteur et nous consignions toutes les informations essentielles remarquées, entendues ou ressenties. 17 En outre, au moment de notre enquête, les responsables politiques étaient en période de vulgarisation du Plan Sénégal émergent (PSE). Certains de nos interlocuteurs ont profité de l’occasion pour nous demander si le CEPOD a participé à la conception du PSE et du suivi ? Les forces de cette méthode : - permet de collecter les informations en profondeur ; - permet une analyse approfondie et la recherche d’éléments adaptés à chaque personne ; - valorise chacun des personnes interviewées ; - taux de réponses élevé Les faiblesses sont : - nécessite une personne minutieuse des questions ; nécessite des experts pour mener les entretiens ; peut conduire les personnes interrogées à donner des réponses destinées à plaire ; l’analyse des informations ne dégage pas toujours des indications claires ; méthodes couteuse en temps et en argent ; 18 Deuxième partie CADRE ORGANISATIONNEL 19 Chapitre I: PRESENTATION DU CEPOD Section 1 : Historique A l’instar de la Fondation pour le Renforcement des Capacités en Afrique(ACBF) qui est basé à Harare au Zimbabwe et à l’échelle du continent; le Centre d’Etudes de Politiques pour le Développement (CEPOD) se veut un animateur engagé de triangle de partenariat entre l’Administration publique, le Secteur privé et la Société civile. Au cours des années 1990, le renforcement des capacités a été reconnu comme le maillon manquant du développement en Afrique. Au Sénégal, l’approche du CEPOD a été d’abord expérimentée dans le cadre de l’Unité de Politique économique (UPE) crée à la demande du Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan de l’époque dans le but de susciter des bases de consensus sur les questions essentielles de politique économique, au sein de l’administration publique, mais aussi entre l’Etat et le Secteur privé. Les années 1989-1993 ont été particulièrement difficiles pour le Sénégal, voire pour l’ensemble des économies de la zone franc. Ces difficultés étaient dans une certaine mesure dues a une ou deux causes majeures dont la persistance a fini par démultiplier leurs effets ainsi que les questionnements qu’elles ont entretenu dans les différentes chancelleries de la sous-région et celles des partenaires au développement. L’Unité de Politique Economique, l’ancêtre du CEPOD a été crée en 1993 par le Gouvernement du Sénégal avec l’appui de la Fondation pour le Renforcement des Capacités en Afrique (ACBF) pour contribuer à la création des conditions favorables à l’appropriation des politiques et programmes publiques par l’administration mais aussi par les partenaires intérieur de l’Etat : le secteur privé et l’université d’abord, la société civile par la suite. A cet effet, elle devait réaliser des études de hautes factures avec la participation de l’expertise nationale, notamment les chercheurs de l’université. Elle devait aussi exécuter des modules et programmes de renforcement des capacités des différents acteurs. Le CEPOD prend en 2003 le relais de l’UPE mis en place en 1995. Avec la pratique, l’UPE et ensuite le CEPOD à partir de 2003 ont développé la vocation de porter les enjeux nouveaux jusqu’à ce que l’administration ou l’acteur le plus approprié les 20 prenne en charge: cela a été le cas du partenariat public-privé aujourd’hui confié à un ministère. Il faudrait s’attendre à ce que ce soit le cas avec la Stratégie de la croissance accélérée qui à travers le nouveau Plan Sénégal émergent pourrait bénéficier de l’implication davantage affirmée d’un département ministériel dans l’espace présidentiel. Section 2 : Objectifs Le CEPOD soutient la croissance économique organique de l’économie et de l’entreprise au meilleur profit des différentes catégories socio-professionnelles. Il le fait en contribuant à l’amélioration de la performance des politiques et des instruments de développement mis en œuvre par l’Etat et ses partenaires. Il a pour objectifs spécifiques de contribuer au renforcement : de la pertinence et à l’amélioration du fonctionnement des cadres de concertation, de collaboration et de partenariat entre les représentants de l’Etat, du secteur privé et de la société civile ; des capacités des institutions et individus publics comme privés en charge de l’animation de ces différents cadres de concertation, de collaboration ou de partenariat. Le CEPOD articule ainsi ses interventions autour de : 1 : l’approfondissement de la réforme administrative à travers, d’une part, la rationalisation du cadre organisationnel et institutionnel, et, d’autre part, la mise en place d’une fonction publique de qualité, 2: la mise en place de politiques de développement centrées sur le secteur privé, aptes à la croissance économique et basées sur la concertation la plus large possible, 3: une gestion de proximité des problèmes des populations à travers l’approfondissement de la gouvernance locale, 4: l’amélioration de l’environnement juridique de manière à confirmer la prééminence du droit. Il s’agit de promouvoir une justice équitable, proche des populations et favorable au développement économique, 5: l’amélioration de la gestion du Parlement de manière à renforcer son contrôle sur les politiques publiques, 6: la valorisation des ressources humaines à travers la mise en place d’un programme de formation approprié. Section 3 : Missions Le CEPOD est reconnu pour sa performance dans certains domaines relatifs au renforcement des capacités, sa mission se tourne autour des points suivants: au renforcement des capacités nationales dans l’administration publique, le secteur privé et la société civile en matière d’analyse de formulation de politiques économiques, financières et sociales et de promotion de la bonne gouvernance ; 21 à la mise en œuvre d’activité de recherches et de formations sur les questions économiques et sociales dans le cadre de la bonne gouvernance et de renforcement des capacités de gestion économique et sociale ; au développement de mécanismes formels de discussion autour des résultats de recherches et les questions de politiques, économiques et sociales entre représentant du secteur public, du secteur privé et de la société civile. Il assure la commission dans le cadre de la formulation de plusieurs stratégies ou politiques dans le domaine de la prospective, de la planification, de l’intégration régionale et de la gouvernance économique. Il contribue également à l’édification de partenariats efficaces entre l’Etat, le secteur privé et la société civile. En tant que structure de renforcement de capacités, le CEPOD fournit du savoir, donne des conseils stratégies, conçoit et propose des solutions. Il mène cette mission de mise en perspective et de proposition à la fois en se conformant aux contraintes de la décision en ce qui concerne les délais de réalisation et le format des travaux demandés et en garantissant la qualité scientifique des études réalisées. Section 4 : Fonctionnement FONCTION TDR GENERIQUES ◘ Le DG est responsable de la bonne marche de la structure tant sur le plan technique que financier et administratif vis-à-vis du Conseil d’Orientation et du Gouvernement et de l’ACBF. ◘ Il dispose de tous les pouvoirs les plus étendus pour administrer la structure. Il a pour principale mission de définir et de mettre en œuvre les politiques et les moyens pour l’atteinte des objectifs de la structure. Directeur Gestion Technique ◘ Il veille à la bonne coordination des activités de la structure ◘ Il s’assure de la bonne exécution des conventions signées. ◘ Il valide les propositions des projets soumises par les bénéficiaires afin de s’assurer que ceux-ci répondent parfaitement aux critères d’éligibilités définis. ◘ Il veille au respect du cahier de charges engagé dans les contrats avec la structure. ◘ Il veille également à s’assurer que les bénéficiaires de projets respectent bien leur engagement. 22 Administration Générale ◘ Il assure la gestion quotidienne de la structure en accord avec la politique générale et les réglementes régissant l’activité de la structure. ◘ Il collabore avec les institutions nationales et internationales, pouvant aider à la réalisation des objectifs de la structure. ◘ Il est assisté sur le plan opérationnel par des Experts ◘ Il propose l’organigramme et son actualisation au Conseil d’Orientation Directeur ◘ Il coordonne toutes les activités de la structure. Gestion Financière ◘ Il prépare les budgets prévisionnels, les états financiers actuels de la structure et ceux des projets exécutés ainsi que les rapports d’activités. ◘ Il approuve les ordres de transfert de fonds sur les comptes spéciaux ouverts dans les banques commerciales. ◘ Il cosigne les chèques tirés sur les comptes bancaires qui ont été préparés. Acquisitions de biens et services ◘ Il veille au respect strict des procédures d’approvisionnement de la structure en biens et services requis. ◘ Il approuve les bons de commandes de biens et de services. ◘ Sous la supervision du DG, l’Assistante de Direction (AD) assure les tâches administratives ci-après. Traitement de textes Assistante de direction ◘ Elle assure le traitement des textes rédigés par le DG, au moyen d’un logiciel approprié ; ces documents comprennent les correspondances administratives, les télécopies, les messages et courriers électroniques, les correspondances avec l’administration fiscale et douanière et avec l’administration du travail et de la sécurité sociale et divers autres organismes etc. ◘ Elle soumet ces documents au DG pour signature. Gestion du courrier ◘ Elle reçoit le courrier du DG pour traitement ; ◘ Elle veille à ce que les registres pour le suivi du courrier "départ" et "arrivée" ; soit à jour ◘ Elle s’assure de l’enregistrement et de la ventilation du courrier et ces documents en provenance ou à destination des autres services ; ◘ Elle s’assure de la distribution régulière du courrier destiné à l’extérieur par le 23 messager (ou le service privé de courrier) ; ◘ Elle utilise un logiciel approprié pour expédier et recevoir le courrier électronique et pour le distribuer, le classer et l’archiver. Classement des documents ◘ Elle procède au classement des documents destinés aux différentes Directions selon le mode approprié (alphabétique, numérique, chronologique, thématique) afin de permettre une recherche rapide ; Assistante de direction ◘ Elle classe le courrier par nature de pièces : règlements reçus, documents émanant des banques et chèques postaux, factures et relevés des fournisseurs, soumissions ou offres relatives aux marchés, courriers divers. Gestion des rendez-vous et visites ◘ Elle prend ou donne les rendez-vous aux visiteurs ◘ Elle accueille les visiteurs et les introduit auprès du DG ◘ Elle rappelle en temps opportun au DG les réunions et obligations prévues; ◘ Elle coordonne l'ensemble des contacts extérieurs et intérieurs du DG. Missions, voyages ◘ Elle prépare les missions du DG, ◘ Elle prépare les ordres de missions du staff de la structure; Communications téléphoniques ◘ Elle demande et reçoit les communications téléphoniques du DG ; ◘ Elle note les messages téléphoniques destinés au DG. ◘ Préparation et suivi des dossiers administratifs : gestion des dossiers individuels du personnel, suivi et exécution des marchés et contrats ◘ Disponibilité et fiabilité de l’information financière et comptable ◘ Préparation et suivi des règlements des salaires Assistant Administratif et financier ◘ Gestion budgétaire et de trésorerie : suivi des consommations, confection des états de compte rendu de réalisations budgétaires, de dossier de demande de ré alimentation de fonds ◘ Appui au coordonnateur en ce qui concerne la mise en œuvre des activités administratives et financières et comptable du projet ◘ Préparation et suivi des dossiers administratifs : gestion des dossiers individuels du personnel, suivi et exécution des marchés et contrats 24 ◘ Disponibilité et fiabilité de l’information financière et comptable Responsable Administratif et financier ◘ Préparation et suivi des règlements des salaires ◘ Gestion budgétaire et de trésorerie : suivi des consommations, confection des états de compte rendu de réalisations budgétaires, de dossier de demande de ré alimentation de fonds ◘ Appui au coordonnateur en ce qui concerne la mise en œuvre des activités administratives et financières et comptable du projet ◘ Préparation des documents relatifs aux réunions du Conseil d’Orientation et au Comité technique de la structure ◘ Elaboration des termes de références des projets d’études et de modules de formation et de renforcement des capacités et l’assistance aux recrutements de consultants Economiste du développement ◘ Réalisation d’études, formulation de politique, suivi contrôles des interventions des consultants recrutés ◘ Préparation et suivi des ateliers, séminaires rencontre avec divers organismes et institution au plan national et international ◘ Préparation des documents relatifs aux réunions du Conseil d’Orientation et au Comité technique de la structure Expert économiste en charge des Acteurs non étatiques ◘ Elaboration des termes de références des projets d’études et de modules de formation et de renforcement des capacités et l’assistance aux recrutements de consultants ◘ Réalisation d’études, formulation de politique, suivi contrôles des interventions des consultants recrutés ◘ Préparation et suivi des ateliers, séminaires rencontre avec divers organismes et institution au plan national et international ◘ Préparation des documents relatifs aux réunions du Conseil d’Orientation et au Comité technique de la structure ◘ Elaboration des termes de références des projets d’études et de modules de formation et de renforcement des capacités et l’assistance aux recrutements de consultants Expert économiste en charge des Acteurs étatiques ◘ Réalisation d’études, formulation de politique, suivi contrôles des interventions des consultants recrutés ◘ Préparation et suivi des ateliers, séminaires rencontre avec divers organismes et institution au plan national et international 25 Sous la responsabilité du Directeur, le Chargé de Communication assure une fonction de conception, d’exécution, et de contrôle des actions en communication du CEPOD. Rédaction des messages ◘ Il conçoit les messages adressés au public cible ◘ Il participe à la préparation de campagnes médiatiques ◘ Il prépare les dépliants et autres documents d’informations sur les activités de l’Agence ◘ Il exécute les reportages lors des cérémonies de remises d’ouvrages. Chargé de Communication ◘ Il prépare les comptes rendus de réunion de la structure et le PV du Conseil d’Orientation Tâches de protocole ◘ Il appui la Direction Générale dans l’organisation des rencontres d’information avec les populations bénéficiaires des activités et les autorités administratives. ◘ Il organise les émissions télévisuelles ou radiophoniques ◘ Apporter à la structure son assistance et appui en matière Agent administratif ◘ Assurer le suivi administratif des dossiers et visa et toutes autres tâches administratives. ◘ Assister le Directeur et le RAF dans la gestion du courrier du personnel, l’instruction des demandes de formation, l’exécution des modules de formation et activités connexes. ◘ Distribuer régulièrement le courrier entre les bureaux et services Messager ◘ Assurer la reproduction et le contrôle de la photocopieuse ◘ Effectuer toute autre tâche jugée nécessaire dans la limite de ses compétences 26 Le chauffeur est chargé de la conduite des véhicules de la structure et de diverses tâches d’exécution. Déplacements, conduite ◘ Il assure le transport des personnels de la structure, et des biens selon les instructions du DG et ou des Experts, ◘ Il veille à avoir constamment à bord lors des déplacements les pièces administratives obligatoires (assurances, certificat d’immatriculation, etc..), Chauffeurs ◘ Il respecte en permanence les obligations du code de la route et notamment celles concernant les limitations de vitesse, ◘ Il évite les modes de conduite et les itinéraires susceptibles de dégrader ou d’endommager les véhicules, ◘ Il tient un carnet de bord et de déplacements indiquant notamment les consommations divers (carburants, lubrifiants, pneumatiques, etc...), ◘ Il veille à la sécurité des véhicules, des personnes et des biens transportés. Entretien courant du véhicule ◘ Il assure le nettoyage et l'entretien quotidien des véhicules ; ◘ Il veille à rappeler en temps nécessaire les visites d’entretien des véhicules, ◘ Il signale à l’assureur toute défaillance nécessitant une visite et/ou une réparation, ◘ Il assure la surveillance des réparations des véhicules de la structure; ◘ Il assure toutes autres tâches qui lui sont confiées par le DG ◘ Cherche et sélectionne l’information utile à la structure ◘ il interroge les bases de données et les centres de documentation Documentaliste ◘ Il définit les acquisitions en termes d’ouvrage ◘ Son rôle est de répondre aux besoins des utilisateurs, il les guide dans les méthodes de recherches documentaires en utilisant les bases de données 27 Chapitre II : les activités du CEPOD Le Centre d’Etudes de Politiques pour le Développement est une structure du Ministère de l’Economie des Finances et du Plan appuyé par la Fondation pour le Renforcement des Capacités en Afrique basée à Harare au Zimbabwe (ACBF). Les activités du CEPOD se situent à quatre niveaux : Section 1 : Contribution à la formulation de politiques En matière d’élaboration, de suivi de la mise en œuvre et d’évaluation des politiques de développement, le CEPOD a contribué à la réalisation des objectifs du Gouvernement définis dans le document de Stratégie de Réduction de la pauvreté (DSRP), le Programme National de Bonne Gouvernance (PNBG) et la Stratégie de Développement du Secteur Privé (SDSP) et la Stratégie de Croissance accélérée (SCA) ; quatre documents qui s’inscrivent dans la ligne définie par le NEPAD et les orientations stratégiques du plan de Développement Economique et Social. Le CEPOD a aussi contribué à la conception et la rédaction du Document de référence portant sur le Plan Sénégal émergent ; il contribue aussi à la mise en œuvre du plan d’actions pour l’atteinte des objectifs d’émergence. Section 2 : Etudes et recherches Sur la base du programme de travail adopté par le Conseil d’Orientation, CEPOD réalise les études et recherches par ses propres services ou bien en faisant recours à des consultants en privilégiant l’expertise nationale. La structure peut apporter également son appui technique et financier aux différents bénéficiaires potentiels en finançant les études et programmes de formation convenus tout en s’assurant de la qualité du service par un suivi technique des prestations. Section 3 : Formation Dans les mêmes conditions que pour les études et recherches, la structure est habilitée à exécuter des programmes de formation aux bénéfices de l’administration, du secteur privé et de la société civile. En effet, les activités de soutien à l’enseignement des concepts et outils de régulation économique sont menées en collaboration avec l’administration, le secteur privé, la société civile et les PTF. Les activités d’études et recherches et de formation menées par le 28 CEPOD peuvent aussi se faire en collaboration avec les partenaires au développement et en fonction des besoins exprimés par les bénéficiaires potentiels. Section 4 : Communication Des activités de publication et d’organisation de rencontres pour la dissémination des résultats obtenus, sont prévus notamment à travers les réseaux de productions et d’échanges scientifiques dans le cadre de knowledge Management Program de l’ACBF. Le CEPOD abrite le centre de documentations du Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan. 29 Troisième partie CADRE CONCEPTUEL 30 Chapitre I : Le concept de la communication Section1: Définition La communication ou communiquer vient du latin «communicare » qui signifie être en relation avec. La communication concerne aussi bien l'homme (communication intrapsychique, interpersonnelle, groupale...) que l'animal (communication intra- ou interespèces) ou la machine (télécommunications, nouvelles technologies...), ainsi que leurs croisements : homme-animal; hommes- technologies. La communication est un ensemble de pratique qui cherche à réaliser une mise en relation des individus entre eux. La communication et l’information sont deux termes souvent confondus. Pourtant l’information fait partie de la communication. Informer vient du Latin « informarer» donner forme, façonner l’esprit. La communication contient l’information et elle fait circuler l’information en interne et externe. Pour NEVEU Erik « informer est du ressort de la technique, communiquer est un problème de relation humaine »3. Section 2: le processus de communication Communiquer c’est mettre en commun une idée, une information, une attitude, etc. Echanger des informations entre deux ou plusieurs personnes, écouter les autres, recueillir les idées, les individus. La communication nécessite les éléments suivants : une source ou émetteur est celui à l’origine de la communication ; un destinataire ou récepteur est l’ensemble des personnes auxquelles le message est destiné ; un message écrit, oral ou visuel ; il est composé de (mot, graphique, photo…) organisé selon un code ; un codage est le processus par lequel l’émetteur transforme le message en idées, symbole, image, forme, langage ; le décodage est le processus par lequel le récepteur affiche une signification aux symboles transmis par l’émetteur ; un canal c’est le média par lequel le message sera acheminé de l’émetteur et un support c’est le moyen technique qui véhicule le message ; rétroaction ou feedback c’est l’ensemble des réactions du récepteur qui sont destinés à l’émetteur. Dans une situation de communication, des partenaires entrent en relation : celui qui a un message à transmettre, on l’appelle l’émetteur, et celui à qui est destiné le message, c’est le 3 NEVEU ERIK 2001 La société de Communication édition Montchrestien, collection clefs, 3e éditions p76 31 récepteur. L’information à communiquer est transmise sous forme d’un message. Le message est, en premier lieu, un assemblage d’idées de celui qui veut le transmettre. Il doit mettre ces idées sous une forme compréhensible par le récepteur, et compatible avec le moyen qu’il utilisera pour communiquer l’information, c’est l’opération de codage du message. De même, le récepteur devra traduire le message reçu en idées. C’est l’opération de décodage. Pour transmettre son message, l’émetteur va choisir un canal : le moyen par lequel il souhaite communiquer son message (oralement, par téléphone, par écrit, à l’aide de moyens techniques : (télétex, télécopie…). Le canal choisi dépend évidemment de la nature du message à transmettre. Le message, une fois reçu, va entraîner une réaction du récepteur, dépendant généralement de l’information transmise. C’est l’effet de rétroaction (souvent appelé feedback). Les bruits qui sont des distorsions peuvent brouiller le processus de communication. Les différents éléments décrits ci-dessus peuvent être résumés dans le tableau ci-dessous : Qui? Emetteur C O D A G E Dit quoi ? Par quel moyen ? Canal Rétroaction (Feed back) D E C O D A G E A qui ? Récepteur Par quel effet ? Si ce schéma décrit la communication entre deux partenaires (l’émetteur et le récepteur), le Le processus de communication dans la transmission de l'information peut se dérouler au sein d’un groupe ou d’une organisation. Des séries de relations à deux (les récepteurs ré- émettent le message) peuvent se combiner pour véhiculer l’information à travers l’organisation. C’est alors qu’intervient la notion de réseau qui se définir comme le trajet qu’emprunte une information pour circuler entre un émetteur initial et un récepteur final. Ce réseau peut être direct, par la voie hiérarchique, bilatéral, en toile, en cercle. 32 Chapitre II : Les objectifs de communication Les objectifs de communication correspondent aux réactions que l’on attend du récepteur. Un objectif se définit selon trois niveaux : un niveau cognitif (faire aimer) : c’est le niveau de la connaissance. La communication a pour but la prise de conscience, l’attention, la notoriété et l’information ; un niveau affectif (faire aimer) est le niveau de l’appréciation. La communication agit sur les attitudes, elle a pour objectif d’éveiller l’intérêt des individus ; au niveau comportemental (faire agir) c’est le niveau de l’action. Le but est entrainé par l’achat ou l’adoption d’un nouveau comportement par une demande documentaire. Les objectifs de communication permettent à l’organisation : de forger une identité forte et valoriser l’entreprise aider à l’émergence d’un nouveau management participe à la modernisation des outils de travail. La communication joue un rôle irremplaçable en matière de management. Elle permet de résoudre les problèmes fonctionnels, opérationnels et relationnels et de satisfaire les salariés pour une plus grande motivation. Pour Jean-Marie Peretti : « Nous réalisons que l'entreprise de demain ne pourra remplir sa mission et atteindre ses objectifs que si elle améliore sa faculté à communiquer, à informer et à faire participer ». La communication et l'organisation sont indissociables. Ainsi, selon Norbert WIENERT « Tout organisme a une cohésion dans son action grâce à la possession des moyens qui permettent d'acquérir, d'utiliser, de retenir et de transmettre l'information »4 L'organisation doit donc accorder une place centrale à la communication parce que la structure, l'étendue et l'ampleur des activités sont presque entièrement déterminées par les techniques de communication. La communication se passe dans une entreprise, une école, une association une société et elles peuvent être définies comme une organisation. Ainsi, RENE LOURAU affirme que : « définir rationnellement une organisation par les services qu'elle rend ou est censée rendre n'est pas suffisant. Il faut aussi tenir compte du fait qu'elle produit des modèles de 4 ROBERT WINERT (1948) cybernetic or control and communication in animal and machine P.161 33 comportements, entretient des normes sociales, intègre ses usagers au système»5. Cela suppose des réseaux de communication entre les personnes et les services, des processus d'information et de prise de décisions, des règles internes de fonctionnement. La communication se passe en interne et en externe dans le but d’atteindre ses objectifs. Section 1 : La communication interne Selon de nombreux auteurs, la communication interne est l'ensemble des flux d'information à l'intérieur d'une organisation. Mais on peut avancer avec Claude DUTERME qu’elle se réfère de plus en plus ces dernières années à une dimension plus construite, une action volontaire au sein de l'entreprise. La gestion de l'information et dans sa version la plus élaborée la recherche de consensus autour de ce qu'on appelle la culture d'entreprise »6. On attend par communication interne, l’information fournie aux salariés sur la vie de l'organisation, ses évolutions, son marché, etc. Cette attente concerne autant la Direction générale que les salariés. Elle cherche aussi à rassembler tous les acteurs de l'entreprise, autour d'une solidarité collective, le développement de l'organisation et des changements à conduire. Dans sa composante managériale, la communication interne a pour rôle d'encourager les capacités d'écoute, de faire circuler l'information, de promouvoir l'esprit de coopération, en un mot de développer le sens du collectif. Autrement, sans une réelle communication interne, l'organisation se transforme en champ libre des rumeurs, parfois incontrôlables et nuisibles. La communication interne a pour principal objectif de valoriser la culture de l'entreprise et d'y faire adhérer les acteurs internes. Elle doit donc être cohérente avec la stratégie de l'entreprise La responsabilité de la communication interne est de faire comprendre et partager la stratégie d'entreprise au public interne pour lui permettre une bonne réactivité individuelle voire collective et de faciliter les synergies. Pour la communication interne, le produit à vendre est « le savoir-faire de l'entreprise ». Pour chaque salarié, le produit à acheter est « l’expertise de l'entreprise », qui lui permettra de 5 RENE LOURAU (2002) L’analyse institutionnelle, les Editions de Minuit, conrail P.39 6 CLAUDE DUTERME (2002) La communication interne en entreprise : l’approche de Palo Alto et analyse des organisations édition de Boeck Université, P.9 34 mieux comprendre ce qu'il fait et ce qu'il doit faire. Les informations doivent être variées par des canaux qu’offrent les TIC pour sensibiliser tout le personnel Faire « remonter » l'information : La communication ascendante permet à chacun de s'exprimer et ainsi de se situer dans l'entreprise. C'est un outil qui peut être évalué par la capacité d'une entreprise à écouter son personnel. De la même manière qu'un responsable marketing essaie de cerner les besoins du marché, il faut savoir écouter et comprendre le marché interne. Des audits ponctuels de communication ou d'image permettent d'ajuster les messages, de répéter les informations et de valider la compréhension. Des enquêtes d'opinion servent à mesurer les attentes et besoins du personnel et leurs évolutions. Il est important de prendre en considération les observations et recommandations faites par le personnel. Ce travail d'enquête explique que le responsable de la communication doit rapporter à la Direction générale les informations recueillies, où la conduite à tenir est laissée à l’appréciation de la Direction. Faire « redescendre » l'information : A la recherche d'une diffusion efficace de l'information « vers le bas », il a été indispensable de trouver des moyens de communication directs avec le personnel. Ces modes d'expression doivent être variés, Ils ont pour but de : mettre en avant les objectifs et les changements à conduire ; informer sur les résultats, les points forts et les points faibles de l'entreprise enfin, de parler de la vie de l'entreprise, des nouvelles organisations et nouveaux produits et services La communication latérale ou horizontale : c’est la communication informelle, elle véhicule les informations officieuses telles que les rumeurs et ou bruits de couloir. Les rumeurs sont généralement des informations mal transmises. Ils font l’objet d’interprétations variables, qui circulent et s’amplifient. Le personnel cherche à travers les informations en dehors du circuit officiel. Il faut garder à l’esprit que les différents groupes en présence de l’entreprise n’ont ni les mêmes attentes, ni les mêmes les informations. Dans un état d'esprit managérial La communication interne fait partie intégrante du management. En effet, elle a pour rôle d'informer sur le cadre stratégique et opérationnel, de faciliter les échanges et de favoriser la mise à niveau du personnel par le renforcement de capacités Les responsables hiérarchiques, 35 pourront être chargés d'animer l'action sur le terrain. Ils pourront également organiser le travail, en fonction des informations qu'ils possèdent pour un transfert de compétence. L'interdépendance des actions des trois entités principales ; c’est-à-dire la communication ascendante, la communication descendante et la communication latérale de l'entreprise est donc indispensable : - le DRH a pour objectif de mettre en place une politique motivante et encourageante pour gérer les ressources humaines : rémunération, formation, règles de travail ; bonne conduite ; - le responsable de la communication interne assure l'information pour tout le personnel sur la stratégie, les cibles, le turn-over interne, et doit également animer les échanges. Il couvre également l'actualité de l'entreprise (conception et réalisation de sites Internet, promotion du salarié, réorganisations, actions de formation ; la conception de bulletins d’information et de newsletter). Le rôle est de développer une culture d'entreprise et de motiver le personnel. Il présente le projet d'entreprise défini par la Direction. Il en explique les objectifs, favorise les débats sur les événements, sur l'actualité. Enfin, il s'occupe de la communication sociale de l'entreprise (bilan social annuel). En résumé, il participe à la définition de l'image de l'entreprise et à l'élaboration de la stratégie de communication vers les publics internes (l'ensemble des salariés sans oublier les représentants du personnel, les syndicats et le comité d'entreprise). Il organise également la circulation de l'information au sein de l'entreprise. La diffusion de cette information doit être rapide et rigoureuse. Pour cela, il élabore et gère les différents supports de communication nécessaires. Il s'occupe en parallèle d'organiser et d'animer des séminaires d'intégration, et des groupes de projet. Ces actions se doivent d'être cohérentes en tout point : cohérence entre les discours et les actions de ces trois sous-ensembles ; cohérence entre les discours et les comportements ; et enfin cohérence entre les stratégies énoncées et les comportements valorisés pour un même message. Section 2 : La communication externe La communication externe peut se définir comme l’ensemble des actions de communication mis en place par une entreprise au bénéfice de ses publics extérieurs. Tout comme la communication interne, elle fait partie intégrante de la stratégie d’une entreprise, de son projet 36 économique, social et financier. La communication externe repose en grande partie sur les relations publiques (relation presse, la relation publique, le mécénat, le sponsoring, etc.), la communication visuelle de l’entreprise (communication par l’image : logo, plaquette de présentation, site Internet,…) et l’organisation d’événements. Elle joue donc un rôle fondamental dans le positionnement de l’image et dans le développement de la notoriété de l’entreprise et de son succès. Les objectifs majeurs de la communication externe sont : faire connaître l’entreprise ; se différencier de la concurrence ; forger une identité forte. Le rôle de la communication externe est fondamental pour l’image et la notoriété d’une organisation voire sa pérennité, car c’est grâce à ses actions que partenaires, bénéficiaires et collaborateurs forgent leur opinion et leur attitude à son égard. Il est alors essentiel qu’elle offre à l’organisation une image positive basée sur l’expérience, la compétence et l’innovation. Pour y parvenir, elle utilise de multiples canaux : relations publiques, relations médias, événementiel, sponsoring, mécénat, site Internet, publicité, marketing direct, enquête de perception, de satisfaction, Communiquer en externe avec pertinence et efficacité impose de respecter quelques principes simples, par exemple s’adresser à l’interne avant de communiquer vers l’extérieur : il n’est jamais souhaitable que les collaborateurs apprennent par voie de presse une nouvelle qui les concerne directement. Par ailleurs, le responsable de la communication de l’entreprise doit être membre des instances dirigeantes, ou être en relation directe avec la Direction générale pour mieux anticiper les plans et stratégie de communication. Il convient de préciser que des synergies entre les acteurs des deux communications soient essentielles. On peut même aller plus loin en disant que la communication interne peut être le levier de la communication externe; cette dernière sera d'autant plus optimale quand la communication interne sera qualitative. Retenons que les informations diffusées vers l'extérieur de l'entreprise proviennent de l'intérieur. Cependant, avec des missions différentes, des cibles différentes et des moyens différents, la communication externe et la communication interne sont deux fonctions différentes. 37 DEFINITION CIBLES MISSIONS La communication externe La communication interne Ensemble de formes et processus vers le monde extérieur, vers le groupe ciblé de l’organisation. Citoyen lambda, presse et médias, prestataires de service, fournisseurs, clients, acteurs socio-économiques, politiques et/ou culturels des environs…. - créer et entretenir une image de marque ou de l’organisation ; - positionner l’entreprise ou l’organisation dans son environnement (souvent concurrentiel) ; - mettre en valeur le produit ou le service de l’entreprise ou de l’organisation aux yeux des grands publics externe ; Ensemble de formes et processus au sein d’une organisation. MOYENS - relation médias ; marketing direct et indirect et publicité ; site Internet web tv réseaux et médias sociaux. Travailleurs de l’entreprise, cadres, employés, ouvriers, administrateurs, partenaires sociaux - favoriser la transparence au sein de l’entreprise ou de l’organisation ; diffuser l’information interne à l’organisation ou l’organisation ; favoriser la communication externe de tous les sens (ascendance, horizontale, descendance) ; stimuler la participation des collaborateurs de l’organisation ; créer une image de l’entreprise, un sentiment d’appartenance et un esprit d’entreprise ; créer un climat de confiance au sein de l’organisation journal d’entreprise et/ou newsletter ; accueil des nouveaux agents ; site Internet fête du personnel ou autres évènements web tv affichage interne 38 Quatrième partie CADRE ANALYTIQUE 39 CHAPITRE I : Analyse des résultats L’analyse des résultats consiste à « faire parler » les données recueillies en vue de confirmer ou d’infirmer les hypothèses de notre recherche. Nous allons faire une analyse des résultats de l’enquête et des questionnaires déjà effectués. Questionnaire n°1 pour le sénégalais lambda Questionnaire n° 2 destiné au personnel du CEPOD Guide d’entretien destiné aux bénéficiaires Notre questionnaire n° 1 avait comme échantillon trente personnes (30) pour recueillir leur perception sur la communication du CEPOD. La figure 1 ci-dessous: représente les différentes catégories socioprofessionnelles. La figure 2 ci-dessous révèle que 53,33% ne connaissent pas le CEPOD contrairement à 46,67 %. . Les 53,33% sont constitués d’étudiants, d’employés et de professions intermédiaires. Les 46,67 % sont constitués d’agents de l’administration publique et d’étudiants. L’image de marque du CEPOD n’est pas bien perçue par les sénégalais et on se pose alors la problématique de sa visibilité. Ainsi l’image de marque fait partie des options fondamentales et stratégiques d’une organisation. Nous remarquons qu’à la figure 3 que 73,33% de sénégalais pris au hasard et qui évoluent généralement dans une organisation professionnelle (voir figure 1 ci-dessous) ne connaissent pas la signification du sigle CEPOD. Cela peut être expliqué par un outil essentiel qui attire la vision c'est-à-dire un caisson lumineux c’est-à-dire, totem qui porte (la signification ; adresse et autres). Actuellement, c’est un moyen d’information et de publicité qui attire l’attention des particuliers. 40 Figure 1: Quelle est votre catégorie socioprofessionnelle ? Source : questionnaire sénégalais lambda Figure 2 : Connaissez-vous le CEOPD ? Source : questionnaire sénégalais lambda 41 Figure 3: connaissez-vous la signification du CEPOD? Source : questionnaire sénégalais lambda Les figures 4 et 5 ci-après expliquent des problèmes liés à la communication du CEPOD. Les informations à l’interne et à l’externe seront bien prises en compte si toutefois les nouvelles technologies (l’internet, la radio, la télévision, la presse, l’affichage …) auront une grande considération. On remarque que 73,33% (figure 4) des sénégalais n’ont jamais entendu parler du CEPOD à travers les médias. Au CEPOD, les supports de communication reste à améliorer pour que les sénégalais non-initiés connaissent mieux les missions et activités du CEPOD, dont 90% les ignorent (figure 5). 42 Figure 4: avez-vous déjà entendu parler du CEPOD à travers les medias ? Source : questionnaire sénégalais lambda Figure 5: connaissez-vous les activités du CEPOD? Source : questionnaire senegalais lambda En figure 5 ci-dessus, nous remarquons que 27 personnes sur 30 ne connaissent pas les activités de la structure. En effet, c’est à partir d’une bonne fréquence de vulgarisation de ses activités que le centre pourra se donner une bonne notoriété dans le milieu où il évolue. Cependant sur l’échantillon 3 administrés seulement connaissent les activités du Centre, ce qui explique qu’en figure 6 ci-dessous, 29 administrés pensent que le CEPOD n’est pas visible. Enfin la figue 6 met l’accent sur la visibilité du CEPOD. Sur les figures ci-dessus 2, 3, 4,5 ; nous remarquons que 27 personnes ne connaissent pas le CEPOD ; sa signification et des activités ; 22 encore n’ont jamais entendu parler par les médias sur l’échantillon de 30 43 individus. De ce fait ces éléments viennent appuyés les 95% qui affirment que le CEPOD n’est pas visible en figure 6 ci-dessous soit 29 enquêtés. Nous pouvons dire que ce sont les conséquences d’un mode de communication inadapté, des outils et moyens utilisés et les méconnaissances des enjeux de la communication. Tous ces facteurs nuisent au bon fonctionnement de l’organisation en termes de communication. Figure 6: le CEPOD est-il visible ? Source : questionnaire sénégalais lambda Notre questionnaire n° 2 portant sur le fonctionnement de la communication du CEPOD et sur l’appréciation que le personnel en fait, comporte 6 figures. Le personnel administré était au nombre de 11 agents dont 5 cadres n’ont pas répondu donc nous avons un échantillon de 6 personnes. 66,7% du personnel pense que la communication avec la Direction est « peu satisfaisante » pendant que 16,7% juge la communication « assez satisfaisant ». 16,7% du personnel ne sait pas prononcer. Cela veut donc dire que la politique interne du CEPOD fait défaut et que la structure n’a plus le choix : le CEPOD doit s’affirmer. En un seul mot communiquer. En effet, une communication optimale au sein du CEPOD permet d’établir le dialogue avec son personnel qui est source de synergie, facteur de motivation. De même, la communication apporte des informations sur tous les plans ; politiques, économiques et sociaux pour entreprendre des actions de changements dans l’organisation. L’intégration, la motivation, etc. ne sont aucunement possible sans information. 44 Figure 7: Avec votre supérieure diriez-vous que la communication est : AVIS 2 2 2 1 1 0 0 Non réponse TRES SATISF ASSEZ SATIS PEU SATISFAIPAS DU TOUT AISANT FAISANT SAN T SATISFAISA NT Source : questionnaire du personnel La communication «peu satisfaisante» c’est pourquoi le personnel accorde une note de satisfaction minimum de 4 et maximum de 6 sur 10 pour la qualité de l’information et qui lui vaut une moyenne de 5,25 donc une communication qui doit être réévaluée selon le personnel du CEPOD. Figure 8: Globalement, si vous devez donner une note de satisfaction sur 10 à la qualité de l'information, quelle note donnerez-vous NOTE 2 2 2 1 1 val = 4 val = 5 0 Non réponse val = 6 Source : enquête du personnel L’entretien, un outil de dialogue et de clarification qui permet à la Direction d’être en contact avec le personnel en permanence et d’être au courant de certains soucis et inquiétudes. Cette 45 figure 9 comporte 3 « non réponse » soit 50% et 33,3% d’où un total de 83,3 %disent qu’il n’y a pas assez d’entretien individuel avec le Directeur ; 16,7% affirment le contraire. Il est important de donner de l’importance à chaque agent, de multiplier les occasions de rencontre, de donner à chacun la possibilité d’exposer ses problèmes personnels qui sont liés au travail pour y apporter des solutions. Figure 9: Pensez-vous qu'il ait assez d'entretien individuel avec vos supérieurs ? ENTRETIEN 3 3 2 1 0 Non réponse OUI NON Source : questionnaire du personnel La figure 10 relative à l’implication du personnel à la communication interne se présente donc ainsi : Figure 10: Etes-vous impliquez à la communication interne ? IMPLICATION1 5 5 1 0 0 Non réponse OUI NON Source : questionnaire du personnel 46 Sur cette figure 83,3% des agents n’ont pas donné leur avis sur leur implication alors que 16,7% des administrés estiment qu’ils sont impliqués à la communication interne. Toutefois, parmi les 16,7%, cinq (5) cadres n’ont pas remis leur questionnaire, ce qui fait qu’une personne sur 5 dit être impliqué. L’implication du personnel à la communication favorise une cohésion sociale et une meilleure participation. Elle est fondamentale dans les prises de décisions et permet au CEPOD d’avoir un environnement harmonieux en évitant les rumeurs. Figure 11 : Les problèmes liés à la communication externe sont divers mais le personnel a identifié le plus important « Le manque de moyen financier » qui constitue une entrave à la communication externe. La remarque pertinente qu’on peut tirer de cette figure 10 qui met en relief les nuisances à une bonne communication est que 5 agents sur 6 soit 83,3% pensent que, le seul problème de la communication du CEPOD est le manque de moyen financier. Donc pour le personnel, un budget important doit être alloué à la communication même s’il existe d’autres freins. Figure 11: Quels sont actuellement les principaux freins qui nuisent à une bonne communication du CEPOD ? DIFFICULTES 5 5 1 0 0 Non réponse Le manq ue de le manque de moyen volonté de la financier direction g énérale 0 0 le manque de la non reconn ressources aissance de la humaines communicatio n interne 0 0 le cloisonnem ant entre la co mmunication in terne et la co mmunication e xterne autr e Source : questionnaire du personnel La figure 12 résume les problèmes auxquels le personnel rencontre en interne, c’est pourquoi les agents souhaitent avoir des améliorations en matière de communication. On note avec 50% «plus d’engagement de la Direction », pour « plus de moyens financiers et techniques » ; « implication du personnel » nous avons les plus élevés pourcentage 83,3%, aussi « une 47 meilleur collaboration de l’encadrement » soit 16,7% et le personnel n’a pas jugé nécessaire « le recrutement de personnel affecté à la communication » et une « non réponse » y existe. Figure 12: Quelle évolution souhaiteriez-vous pour les années à venir en matière de communication interne du CEPOD ? EVOLUTION 5 5 5 3 1 1 1 0 0 Non réponse Plus d' eng ag e plus de recrutement d meilleur collab meilleur ment de la dire moyens e personnel af oration de l' en paticipation, ction g énérale financiers et fecté à la com cadrement adhésion et techniq ues munication implication du autr e Source : questionnaire du personnel Le guide d’entretien était destiné aux collaborateurs notamment aux partenaires techniques et financiers, à la société civile, au secteur privé et à l’administration publique. L’objet était de mesurer l’efficacité du système de communication du CEPOD à l’externe. Nous avions envoyé 31 correspondances à des structures qui ont été sélectionnées par l’intérêt qu’ils portent au CEPOD ou bien qui collaborent avec le CEPOD pour avoir un rendez-vous. Sur les 31 structures ciblées, 12 nous ont accordé un entretien. Figure 13 : Quelle est la nature de votre structure ? nature Nb. cit. Fréq . partenaire-techniq ue-financier 3 25,0% société civile 0 0,0% secteur privé 0 0,0% administration puliq ue 9 75,0% TOTAL OBS. 12 100% Moyenne = 3,25 Ecart-type = 1,36 Source : guide d’entretien Dans ce tableau nous remarquons que la société civile et le secteur privé n’ont pas répondu. Depuis 2013, le CEPOD ne dispose plus de ressources pour travailler avec le secteur privé ou bien la société civile. Cela a été une prouesse de continuer à payer les salaires. Cette situation est à tenir en compte. 48 S’agissant des PTF, quand le CEPOD avait aidé la Banque mondiale, l’AFD, la BAD, la GIZ, l’USAID et l’ONUDI à identifier et signer des programmes avec le gouvernement, ces derniers connaissaient certainement le CEPOD. C’étaient le cas pendant les années 20032010. Mais entre 2011 et 2014, le document de stratégie du Sénégal a pris trois noms différents : Document de politiques économiques et sociales ; Stratégie nationale de Développement économique et sociale ; et Plan Sénégal émergent. En 2012, avec l’alternance politique, de nouveaux responsables politiques sont venus aux affaires et ne connaissent pas toujours les relations que leurs structures entretiennent avec le CEPOD. L’instabilité institutionnelle qui avait jusque-là épargné le CEPOD, l’a affecté en 2013-2014. La seule consolation pour le CEPOD c’est qu’il a été la convoitise de trois ministères : Ministère de l’Economie et des Finances, le Ministère du Plan, le ministère de la promotion des investissements et des partenariats. L’administration publique a accordé une grande importance à notre étude avec 75% et les PTF seulement (3) soit 25% car ils estiment que les études et recherches du CEPOD sont indispensables et de hautes qualités. Pendant la période 2013-2014, le CEPOD a fait avancer les dossiers de certains Ministères : Ministère de l’emploi et de la jeunesse, ministère de l’économie et des finances, ministère de l’industrie et des mines, ministère du commerce et des PME, ministère de l’agriculture, etc. Le CEPOD travaille avec eux sur des études demandées ou proposées. A travers nos divers rendez-vous, ces collaborateurs nous ont fait part de leurs impressions sur les activités de la structure : les études de très haute qualité et utile à la gouvernance. le CEPOD anticipe et clarifie les besoins de la population. la structure réalise beaucoup d’études et sert d’appui au gouvernement sur les domaines politiques, économiques, financiers et sociaux. CEPOD, un outil important de promotion et d’investigation. il joue le rôle d’alerte ; et pour certains, il est à la hauteur de ses missions il joue un rôle fondamental au niveau du Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan. Pour d’autres collaborateurs le CEPOD n’occupe plus la place qu’il avait au MEFP la disponibilité de ses études et de leurs mises à jour le suivi et évaluation des recommandations tirées de ses études problèmes de téléchargement de documents sur le site web 49 En effet tous ces éléments nous renvoient à une visibilité ou non du CEPOD, car c’est par une bonne fréquence de vulgarisation et de dissémination des résultats d’études que le CEPOD pourra asseoir une bonne assise en terme de notoriété. Les collaborateurs mesurent sa visibilité et son accessibilité par un « peu visible » et « pas du tout visible» avec 66,6% pour 8 structures. Pour les autres 16,6 trouvent que ces produits sont « très visibles » et « assezvisible » et aussi deux « non réponse ». Figure 14 : Les produits du CEPOD sont-ils visibles et accessibles ? VISIBILITE Non réponse 2 tres visible 1 assez visible 1 peu visible 4 pas du tout visible 4 Source : guide d’entretien Certains affirment que le CEPOD est visible et accessible car les thèmes d’études sont ciblés avec une clientèle bien précise. Cependant pour d’autres collaborateurs, ils disent que le CEPOD n’organise plus fréquemment depuis 2013 des journées pour la publication des résultats et n’utilise pas assez les médias et autres moyens de communication pour les vulgariser. Un certain nombre de dysfonctionnement de la communication est noté à la figure 14 : Figure 15 : existe-t-il des dysfonctionnements dans son système de communication ? DYSFONC TTIONNEMENT 3 4 Non réponse OUI NON 5 Source : guide d’entretien 50 33,3% remarque que le CEPOD est une structure de l’administration et que donc il a sa façon de se communiquer et n’y pas de problèmes à ce niveau. 41,7% affirment qu’il existe des dysfonctionnements (défaut d’approche de la communication, manque de moyens/outils et de personnel affecté à la communication) et 25% non pas répondu parce que, le CEPOD n’a pas encore communiqué avec eux. La conséquence qui en résulte est que les partenaires ne sont pas satisfaits comme nous le démontre la figure 15. 8,3% seulement est satisfait de la communication du CEPOD contre 41,7% qui ne sont pas du tout convaincus du système de communication du CEPOD ; 6 structures se sont abstenus ; d’où un pourcentage de 50%. Figure 16: Etes-vous satisfaits du système de communication du CEPOD? SATISFACTION Non réponse OUI NON 5 6 1 Source : guide d’entretien Pour un bon fonctionnement de la communication du CEPOD, les collaborateurs estiment qu’après avoir, élaborer une stratégie de communication ; puis veiller à l’opérationnalisation ; et enfin appliquer les recommandations. D’ici 2020, le CEPOD pourrait être : - une structure mieux connue par les non-initiés en matière de renforcement des capacités. - une structure visible par la publication et la vulgarisation de ses résultats d’études et de recherches. - une structure reconnue dans la sous-région à travers des agents de liaison. 51 CHAPITRE II : DIAGNOSTIC DE LA COMMUNICATION INTERNE ETEXTERNE DU CEPOD La manière dont communiquent les structures est différente, de ce fait le CEPOD a sa particularité de communiquer avec son personnel et ses collaborateurs. Au CEPOD, la communication est de nature administrative, la qualité de l’information est essentielle pour le bon fonctionnement de l’organisation. De nombreux messages circulent chaque jour en interne et à l’extérieur de l’entreprise. Or, souvent, nous notons des défaillances du système de l’information. Il est fondamental de savoir procéder régulièrement au diagnostic de sa communication pour mieux la piloter. Ce diagnostic consiste à établir dans quelle mesure la communication du CEPOD est efficiente au niveau interne et externe. Section 1 : Communication interne En matière de communication interne quelques problèmes récurrents semblent se poser. Ils sont régulièrement mis en évidence par les complaintes et bruits de couloir du personnel. Certains arrivent à se poser la question du pourquoi ils ne sont pas associer aux différentes réunions de coordination. Cependant l’analyse fine de ces résultats suite aux enquêtes et questionnaires laisse apparaître certaines insatisfactions en matière de communication et de circulation de l’information. Ainsi : six agents pensent ne pas avoir assez d’informations sur les activités courantes ; six agents ne peuvent pas exprimer leurs opinions sur le déroulement et les activités en cours. Les discussions ouvertes ne semblent pas être encouragées par la Direction ; malgré tout on note une bonne satisfaction au travail et une fierté certaine d’appartenir au CEPOD ; moins de partage d’informations ; la direction n’organise plus depuis 2004 de retraite pour requérir les attentes et inquiétudes du personnel sur le fonctionnement afin d’y apporter des actions correctives. au CEPOD, l’information circule principalement entre cadre par le biais du courrier électronique ou de réunions restreintes à propos des activités, politiques et programmes auquel le Directeur est associé ; ce qui pose le problème de rétention 52 d’information en ce sens que les comptes rendus de réunion sont réservés au personnel cadre. Les réunions de coordination se font entre les cadres et le Directeur ; il n’existe vraiment pas d’échanges d’informations formalisés avec le personnel d’appui. Il y a deux catégories de personnel au CEPOD : ceux qui ont la charge du corps de métier du CEPOD ; ceux-là sont au courant au quotidien de tout ce qui concerne les conditions dans lesquelles ce corps de métier est exercé. Ils reçoivent toute la documentation et participent à toutes les réunions sauf s’ils s’absentent. * * le personnel d’appui : la pratique indique qu’ils sont impliqués dans la vie du CEPOD au-delà de leur métier. Ils sont informés au quotidien des tendances générales des conditions de travail du CEPOD, pas seulement auprès du Directeur. Tout le personnel peut rencontrer le Directeur sans rendez-vous. Section 2 : Communication externe Avec les partenaires au développement L’analyse des résultats de l’Etude sur les partenaires du CEPOD montre, pour ceux qui ont répondu à l’enquête, un mauvais degré de satisfaction : 41,7%. Toutefois, avec un taux de 8,3%, seul le PNUD est satisfait du système de communication du CEPOD. L’image globale du CEPOD au regard des partenaires est mauvaise pour environ 42% des enquêtés. Le pourcentage représente leur perception sur l’implication, la visibilité, le dysfonctionnement et la satisfaction. Le CEPOD est généralement reconnu comme un bon partenaire stratégique par l’administration publique. De nombreux points forts sont à souligner dans l’image que les partenaires ont du CEPOD la flexibilité par rapport à l’évolution des besoins en cours des projet/programmes l’engagement et la participation des bénéficiaires dans les projets/programmes les concernant l’appropriation nationale la capacité à mettre en œuvre des partenariats pour le développement la forte capacité de coordination des activités avec d’autres les partenaires au développement. 53 Par contre les résultats sont moins bons en ce qui concerne la société civile et le secteur privé, il n’y a pas eu de répondants. A l’exception de l’USAID et du PNUD, il n’a pas été possible de rencontrer tous les bailleurs potentiels qui étaient ciblés, pour recueillir leurs perceptions. Le site Web du CEPOD devrait pouvoir servir non seulement aux partenaires et au grand public mais également au personnel par la dynamisation du site et l’instauration de l’interactivité. Durant la période de recherche, le CEPOD a pris l’initiative de la refonte de son site internet en collaboration avec l’Agence de Développement de l’Informatique de l’Etat (ADIE). Cette activité est coordonnée avec les agents concernés de l’ADIE et le chargé de communication du CEPOD. Section 3 : Activités de communication menées par le CEPOD A l’interne, la communication se transmet du haut vers le bas selon la hiérarchie c'est-à-dire descendante et du bas vers le haut ascendant c’est à dire ascendante. Parmi les outils identifiés à ce niveau, on retient les supports écrits et les réunions avec le personnel, les rapports d’activité et d’études et la politique de qualité des études. fiche d’accueil Elle permet aux nouveaux collaborateurs (agents, experts, stagiaires…) de s’intégrer, de s’adapter et surtout d’adhérer à la vie du CEPOD. La fiche permet à tous les agents ou à tous les collaborateurs de connaître le nouvel arrivant. livret d’accueil Le livret qui permet aux nouveaux collaborateurs et ou aux stagiaires de se situer dans le Centre, comportera des informations y relatives. Le livret d’accueil contiendra un mot de bienvenue du Directeur en début de document un sommaire (historique, part de marché, principales réalisations, organigramme et organisation, effectifs, rôles des différentes structures à savoir département, direction, services, positionnement...) la messagerie électronique Qui reste l’outil le plus utilisé pour véhiculer les informations ascendantes et descendantes les plus importantes. 54 Procès-verbal ou compte rendu Pour les minutes des réunions de coordination et du Conseil d’Orientation. Les réunions de coordinations se font 2 à 3 fois dans le mois, elles regroupent le Directeur et les cadres du CEPOD dans le but de faire le suivi-évaluation des activités inscrites au programme ; et aussi de trouver une stratégie pour répondre favorablement dans la mesure du possible, aux sollicitations de collaboration professionnelle ; aux besoins et attentes des partenaires. Les réunions du Conseil d’Orientation se déroulent quatre fois dans l’année ; c’est-à-dire une fois par trimestre pour faire le point sur l’état d’exécution et d’avancement des activités. La première réunion est consacrée à l’adoption et à la validation du programme d’activités et la dernière au rapport d’activités. Le Conseil d’Orientation est composée de représentants de la Présidence de la république, de la Primature, de l’administration publique, de la société civile, du secteur privé et des deux universités à savoir UCAD et UGB/Saint Louis. Notes d’information La note d’information est une information qui concerne tout le personnel ; information soit initiée par la Direction ou par le Ministère de tutelle. Les lundis du CEPOD : On l’appelle « lundi du CEPOD » parce que c’est de rencontres qui se font chaque lundi avec le Directeur, les experts et les stagiaires du centre. Elle consiste pour chaque expert de réfléchir sur un thème d’actualité soit économique, financier ou social, qui fera l’objet de projection PowerPoint. Cette tribune permet d’apporter des observations, provoquer des discussions et débats, pour ensuite fournir des recommandations et suggestions dans les but d’améliorer et valider le thème de recherches. Les réunions d’urgence Elles se passent en cas d’urgence, et de nécessité absolue. Souvent, elles sont considérées comme des réunions de stratégie pour trouver des alternatives à un problème ou situation donnée. Bien planifiée, la communication interne peut être stimulante pour un management opérationnel des ressources humaines. Les réunions avec le personnel sont donc importantes, elles ont pour objectif de permettre une personnalisation des besoins et attentes et ébauche de la communication. 55 Au niveau du CEPOD, cette forme de communication existe mais elle émane surtout du Directeur, celui-ci convoque les réunions sporadiques et spontanées avec le personnel. Ce sont des séances d’échanges et de réflexions sur le fonctionnement des activités et de leur réalisation et cela découle des grandes décisions. Les rapports d’activité et d’études Les rapports d’activités ou d’études permettent aux agents de fournir des informations aux supérieurs hiérarchiques et aux décideurs politiques. Il s’agit d’attirer l’attention sur un ou plusieurs remarques afin de leur permettre d’avoir une idée précise et d’en trouver des solutions. Au CEPOD, la communication externe est caractérisée par des ateliers de partage, de vulgarisation, de validation et dissémination ; en outre, la communication externe est aussi caractérisée par des ateliers de formation sur divers thèmes économiques au bénéfice de l’administration, du secteur privé et de la société civile. Les thèmes d’études et de formation peuvent se faire avec les partenaires au développement et en fonction des besoins exprimés par les bénéficiaires potentiels. Ce sont des activités de publication, de mise à niveau et de rencontre pour vulgariser des résultats d’études et de recherches obtenus. L’atelier de dissémination des résultats du CEPOD L’atelier de dissémination a pour objectif principal, la vulgarisation des différentes études et recherches menées par le CEPOD et les recommandations qui en sont issues d’une part ; et d’autre part, de faire connaitre le CEPOD. L’atelier de dissémination est organisé dans le quatrième trimestre de chaque année. Il a pour objectifs spécifiques : - d’avoir un retour d’information ou de perception de la part de nos partenaires ; - d’échanger avec les partenaires sur les thèmes d’actualité que le CEPOD a retenu ; - de préparer les prochaines revues des réalisations du CEPOD. Les Journées de l’Economie Sénégalais Des Journées de l’Economie Sénégalaise (JES) sont aussi prévues dans les interfaces du CEPOD et sont conjointement organisées avec le Centre de Recherches en Economie appliquée de l’Université Cheikh Anta DIOP de Dakar. A cet effet, des plans de communication sont prévus pour plus de visibilité. Les Journées de l'Economie sénégalaise sont l'occasion pour les chercheurs, les économistes et l'ensemble des professionnels s’intéressant aux questions d'analyse et de gestion économiques de discuter des avancées les 56 plus récentes de la recherche en matière de politique économique sur un sujet donné, en relation directe avec les préoccupations des décideurs et qui sert de thème fédérateur. Ces Journées permettent de faire le point sur les recherches développées, comme sur les avancées appliquées en analyse et gestion de l'économie. La communication avec les médias L’internet, la presse écrite, le téléphone se sont les outils les plus utilisés au CEPOD. L’insertion publicitaire est souvent utilisée lors d’organisations d’ateliers où la presse écrite et audiovisuelle sont saisies pour une couverture médiatique des événements. Interface Les activités d’Interface de CEPOD II portent sur le réseautage, et la recherche de synergie entre le Gouvernement, le secteur privé et la société civile. Ces activités sont à axer ainsi sur : le renforcement du cadre de dialogue et de consultations entre la société civile, le secteur privé et le Gouvernement; l’organisation de conférences périodiques en collaboration avec le Ministre de l’Economie, des Finances et du Plan sur les questions de développement; et la mise en place de groupes de travail pour préparer des bulletins d’information brefs sur les questions de politiques concernant le secteur privé et la société civile. Au titre du volet « Interface » des activités du CEPOD, l’accent est mis sur les groupes de travail stratégiques et les rencontres regroupant les représentants de l’administration publique, du secteur privé, de la société civile et du monde de la recherche. Le CEPOD ne dispose pas de réelle cellule ou service de communication mais d’un chargé de communication qui dispose de peu de moyens. Malgré toute sa motivation et sa créativité, le chargé de communication du CEPOD ne peut satisfaire toutes les exigences liées à son métier. Malgré cet état de fait, bien que le chargé de communication ait produit trois documents pour le CEPOD portant sur la stratégie, la politique et le plan de communication ; les documents qui ne font pas l’objet d’exploitation par la Direction. 57 CHAPITRE III : Elaboration d’une stratégie de communication Le but ultime de la stratégie de communication est de faire le plaidoyer et la promotion des résultats du CEPOD, sa mission et ses objectifs, avec un accent particulier sur ses domaines d’intervention, de façon à réussir la mobilisation des ressources et un appui beaucoup plus soutenu des autorités politiques. En outre, la communication fera ressortir l’approche du développement du CEPOD qui privilégie la participation à tous les niveaux, d’où la démarche inclusive. Objectifs de la stratégie de communication au niveau externe et interne Au niveau externe La communication s’attachera à : - améliorer le niveau d’information du grand public, des décideurs, des leaders d’opinion, des médias, des différentes composantes de la société civile et des institutions, des représentations diplomatiques et des bailleurs de fonds sur les activités du CEPOD et leurs résultats ou impacts sur le développement du pays ; - améliorer la visibilité et lisibilité des activités/résultats du CEPOD, et surtout montrer que le CEPOD conçoit des approches novatrices en matière de développement économique et social ; - informer et sensibiliser de manière régulière les décideurs et les bailleurs de fond sur la réalisation du CEPOD dans les domaines liés à ses pratiques (bonne gouvernance, lutte contre la pauvreté, croissance économique, etc.), de matière à monter clairement sa contribution originale et particulière dans ces domaines d’intervention ; - renforcer les capacités des partenaires du CEPOD (Administration publique, Secteur privé, Société civile et Université) à atteindre leurs objectifs dans une perspective de développement humain et de croissance économique ; - construire développer et propager l’image du CEPOD comme structure leader en matière de formulation et d’analyse de politique économique et de renforcement de capacités au Sénégal ; - mettre en place un système de parrainage, de mécénat pour nouer des relations et fidéliser le grand public. 58 Au niveau interne La communication visera les objectifs suivants : - améliorer, au sein du CEPOD, la circulation de l’information sur les programmes du CEPOD ; - mieux communiquer sur les projets et réalisations ; - renforcer les capacités du personnel en matière de communication ; - de veiller à ce que le travail des experts soit lisible et accessible, et qu’ils rendent compte au public qu’ils servent ; - innover et se tenir au fait de l’évolution des pratiques et de la technologie de l’information et de la communication ; - élargir l’accès du public aux renseignements, aux programmes et aux services de la structure ; - favoriser le perfectionnement professionnel des employés afin qu’ils maitrisent bien les techniques et outils actuels liés à la pratique des consommations ; - tout le personnel doit participer activement à la planification, à la gestion et à l’évaluation des politiques, programmes, services et initiatives en matière de communication ; - surtout mettre en place des outils de communication interne : un livret d’accueil (à actualiser) permet aux nouveaux collaborateurs et aux stagiaires de se situer dans la structure ; - des revues spécialisées et un film d’entreprise qui relatent les réalisations, ses objectifs, etc. ; - un tableau lumineux devant la porte (nom, adresse, logo) et un autre à l’intérieur pour les informations capitales (réunion, délai d’exécution d’étude, etc.) ; - des brochures, dépliants et plaquette édités ; - améliorer la cohésion sociale et l’intégration (un fonds de solidarité, un restaurant à l’étage). 59 Chapitre VI : les orientations de planification stratégique de la communication Axe stratégique 1 : Amélioration de la communication interne du CEPOD Circulation des documents Archivage électronique des rapports pour consultation Enquête auprès du personnel Meilleure participation à la prise de décision Création d’une bibliothèque virtuelle Dynamisme du personnel avec davantage d’actions sociales Axe stratégique 2 : Renforcement de la capacité de communication du CEPOD Recrutement d’une ou deux ressources humaines supplémentaires pour créer une véritable cellule de communication performante Equipement matériel de la cellule communication Sensibilisation de l’ensemble du personnel aux bénéfices à tirer des activités de communication Formation/renforcement des compétences du personnel en matière de communication. Axe stratégique 3 : Fluidification de la communication entre les autres structures et le CEPOD Organisation de réunions trimestrielles sur les progrès enregistrés ou sur des thèmes d’actualités Tenue de réunions thématique Formation aux techniques de plaidoyer et mobilisation de ressources Distribution de newsletter et de bulletin trimestriel relatant les avancées, les réalisations des différentes activités. Axe stratégique 4 : Planification d’une communication cohérente, ciblée et régulière portant sur les résultats et impacts des projets. Travail de fond avec un nombre limité de points focaux dans la presse écrite et adoption d’une démarche systématique de communiqué, d’articles de reportages et de dossiers de fond. Développement d’une chronique mensuelle télévisée avec un animateur attitré et bien formé sur les thématiques du CEPOD 60 Utilisation systématique des programmes de télévision existants, pour présenter les succès stories de projets Développement de supports audiovisuels sur les différentes pratiques du CEPOD, domaines prioritaires d’intervention expériences réussies etc. Utilisation des radios pour des émissions interactives sur les programmes et réalisations du CEPOD. Les coûts varient en fonction des radios, des horaires et des besoins. Axe stratégique 5 : Valorisation des médias et supports électroniques Pour la communication internet (intranet, newsletter, bulletin, etc.) Dynamisation et création de l’interactivité du site web pour la communication externe avec les partenaires institutionnels (bailleurs, autorités nationales, élu, étudiants etc.…) : newsletter, forum de discussion, bibliothèque virtuelle, etc. Un site statistique à l’avantage d’être simple à réaliser et on s’en contente dans le cadre de petits projets dont la mise à jour n’est pas fréquente et le flux d’informations limité. Un site dynamique est un peu plus complexe qu’un site statistique, il demande une bonne connaissance en programmation mais présente certains avantages. Cet axe stratégique est pris en compte dans la perspective des travaux en cours. Mise à jour automatisée Dès que le site commence à se développer régulièrement les mises à jour deviennent vite très vite à gérer. En utilisant un langage de programmation coté serveur, il est possible d’automatiser totalement ces mises à jour. Une maintenance assistée En construisant judicieusement le site à l’aide de pages modèles à personnaliser selon les paramètres de la requête du visiteur, il est facile de modifier la présentation de toutes les pages en n’intervenant que sur le code des pages modèles Recherche multicritères Tous les outils de recherche sur Internet utilisent les technologies dynamiques pour créer les pages des résultats correspondants aux enquêtes des visiteurs. 61 L’évolution des techniques Internet permet aujourd’hui de déployer une base de données sur serveur Web. L’archivage, l’organisation, la gestion, la recherche, deviennent des choses aisées. La plateforme internet interactive, site Web dynamique, donnant accès à des données du CEPOD ainsi qu’à des ressources du système d’information regroupées au sein d’une interface unique apparait comme la solution idéale. Le site interactif du CEPOD devrait donner accès à une bibliothèque virtuelle qui rendra disponible une vaste gamme de rapports sur les projets, de publication sur les thématiques d’intervention du CEPOD, et toutes autres informations pertinentes. Des liens devront être organisés avec des sites d’institution partenaires ou traitant de thématique communes. Le portail d’information du CEPOD sera ainsi la porte d’entrée vers les données du système d’information et de documentation pour l’ensemble du personnel, les partenaires et le grand public. 62 Chapitre V : Opérationnalisation de la stratégie de communication La planification de la stratégie de communication consiste, dans le temps, à combiner le choix des canaux et des supports selon les groupes ciblés qui ont été identifiés sur la base de l’analyse de la situation tout en tenant compte des obstacles, des contraintes et des ressources dont on dispose pour atteindre les objectifs spécifiques et qualifiés qu’on s’est fixé. Elaborer et planifier une stratégie de communication est la proposition d’idée, l’exécuter concrètement c'est-à-dire l’opérationnaliser est la réalisation de cette idée. Pour que la stratégie de communication ait une chance d’être mise en œuvre, il faut pouvoir la financer, définir le cadre institutionnel dans lequel elle va s’inscrire et se donner les chances de pouvoir suivre son exécution et évaluer ses impacts. 1/ le financement des activités de communication Formuler une stratégie de communication interne et externe du CEPOD est une chose, la mettre en œuvre en est une autre et suppose comme préalable indispensable une source de financement. Pour les activités s’inscrivant dans la perspective d’amélioration de sa communication interne et pour les activités de promotion de son image, il semble logique que le CEPOD puise dans ses ressources pour garantir l’existence d’une ligne budgétaire spécialement dévolue à ce type d’activité. L’équipe managériale doit pour cela, être convaincue de l’intérêt du montant total du budget du projet pour une ligne consacrée à la communication. Un montant d’un certain pourcentage assez conséquent du budget pourrait être envisagé pour développer les activités de communication. Pour les projets en cours d’exécution et sur lesquels cette disposition n’a pas été prévue dans le document de projet, le CEPOD devrait étudier la possibilité d’un ré-phasage budgétaire ou toute autre formule pour créer une nouvelle ligne. 2/ le cadre institutionnel Différents scénario possibles 2.1/ Confier l’ensemble de la communication du CEPOD à une cellule interne Ce scénario suppose préalablement, pour être viable, le renforcement humain et matériel de la capacité de communication du CEPOD par la création d’une véritable cellule autour du chargé de communication. 63 Pour pouvoir gérer à la fois l’amélioration de la communication interne ; la communication promotionnelle du CEPOD comprenant le site Web et celle de l’actualité et des réalisations des activités, cette cellule interne de communication du CEPOD est en fait réellement à créer avec l’addition de ressources humaines. Le chargé de communication continuerait de faire la coordination de l’ensemble des activités de communication dédiées à la promotion de la visibilité du CEPOD et en particulier, l’appui conseil aux projets, la conception de bulletins et autres supports graphiques. Le deuxième élément de la cellule serait davantage centré sur la production audiovisuelle et la presse audiovisuelle. Le troisième élément de la cellule de communication verrait son temps entièrement consacré à la gestion du site Web dynamique et interactif c'est-à-dire la gestion de la bibliothèque virtuelle des forums de discussion, de la rubrique de l’actualité des projets etc. o Inconvénient de ce scénario Couteux car demandant le recrutement de personnes ressources et de l’équipement complémentaire : absence totale d’espace dans les locaux actuels pour abriter cette cellule. o Avantage de ce scénario Rend le CEPOD autonome lorsqu’il s’agit de créer son image ; et de lui fournir les moyens de répondre aux besoins de communication. 2.2/ Confier à des sociétés sous-traitantes et réseaux de journalismes la communication externe du CEPOD tout en renforçant la cellule interne de communication du CEPOD qui piloterait, contrôlerait et validerait le travail des sous-traitants. Ce dernier scénario devrait faire appel à des consultants, à des agences de communication de la place et/ou réseaux de journalistes pour réaliser les activités de communication du CEPOD. Du fait de la spécialisation des maisons de production, cette option suppose d’avoir plusieurs sociétés sous-traitantes : une pour l’audiovisuel par exemple, une pour la gestion de la presse (réseau de journaliste par exemple), des relations publiques et de l’évènementiel, une pour la production graphique. La cellule de communication du CEPOD, dans ce cas de figure, jouerait le rôle de maitre d’œuvre par rapport aux sociétés sous-traitantes. 64 o Les principaux d’inconvénients de ce scénario Ils correspondent au coût souvent prohibitif des sociétés de communication et à la multiplicité des sous-traitants dont il faudrait coordonner le travail. Par ailleurs l’orientation « agressive » publicité et marketing qui caractérise le plus souvent l’axe de travail des sociétés privées de production de la place n’est pas forcément la plus appropriée au type de communication que le CEPOD souhaite développer. En particulier la communication des projets en direction des populations bénéficiaires ressort davantage de la communication pour le développement que de la communication marketing. Le traitement des thèmes de développement économique et social ne se repose pas tout à fait sur les mêmes formes de communication que la communication publicitaire ou institutionnelle c’est pourquoi le choix de ce scénario peut entrainer certaines déconvenues. o Scénario à privilégier Par rapport à ces différents scénarios celui qui nous parait le plus intéressant, est celui portant sur la création d’une cellule de communication qui, une fois renforcée humainement et techniquement servirait d’appui conseil aux projets et activités du CEPOD. 3/ Le suivi-évaluation Comme toute autre activité, la mise en œuvre du plan de communication du CEPOD devra pouvoir être suivie et évaluée. Pour cela, il serait nécessaire d’établir la situation de départ c’est à dire mesurer quantitativement et apprécier qualitativement l’image actuelle du CEPOD. L’image du CEPOD est déjà mesurée parmi ses partenaires grâce à l’étude menée par eux. Afin de qualifier la situation de départ c'est-à-dire avant la mise en œuvre de la stratégie de communication, une étude sur un échantillon représentatif devrait être menée. Ses résultats permettront une fois les activités de communication réalisées de comparer l’évolution de l’image du CEPOD. Des instruments de suivi et évaluation devrait être conçus avant même la mise en œuvre de la stratégie de communication et en particulier devront être choisis des indicateurs de suivi et évaluation. 65 Chapitre VI : Recommandations Au vue de l’ensemble de ses manquements notés, il apparait important que le CEPOD se dote d’une politique de communication. Celle-ci doit s’articuler autour d’objectifs politique, économique et social et relationnel afin d’articuler une certaine image et de fédérer l’ensemble du personnel et de ses partenaires. Pour la cohérence et l’efficacité en termes de communication interne et externe du CEPOD, le personnel souhaiterait : Etre mieux sensibilisé et avoir accès aux informations clés sur les activités du structure Avoir une meilleure participation et une prise en charge de leurs besoins. Une formation du personnel sur l’impact de la communication sur la publication de ses études. Une participation à la planification des politiques de communication Les moyens techniques et financiers pour une cellule de communication adéquate. Améliorer le logo et avoir des matériels audiovisuels Brochure, dépliants thématique et totem Pour les partenaires, ils recommandent au CEPOD de : Mettre en place de nouvelles stratégies de communication et plus d'engagement de la Direction en matière sociale. Collaborer au niveau régional avec d’autres structures de renforcement de capacités Partenariat avec d'autres structures internationales et qui travaillent sur les questions de développement économique, de renforcement de capacités. Intégrer les structures CEDEAO, UEMOA... en tant que membre, avoir un représentant dans les bureaux économiques des ambassades. Plus de leadership pour montrer à l'Etat que le CEPOD est une structure incontournable aux élaborations des politiques économiques. le CEPOD doit reprendre sa place qu'il avait au MEFP; être beaucoup plus présent au forum, panel ; médiatiser les résultats d’études ; communiquer avec les autres structures ; journée porte ouverte. 66 S’inspirer de tout ce qui se fait dans les autres structures semblables ; revoir la stratégie de communication d'ordre organisationnel et managérial ; attribuer un budget de communication; valoriser davantage le site web. Publication période et partage des résultats. Former les nouveaux agents de la cellule de communication du MEFP sur les missions et objectifs du CEPOD. Disposer de plaquettes d’information. Projet de présentation et un film sur le CEPOD (célébrer ses années de services) Chargé de communication à évaluer selon ses objectifs qui lui ont été fixés La présence du Directeur aux invitations car il est bien respecté par son travail exceptionnel Chercher la visibilité : plaquette ; site web à actualiser; caisson lumineux; mise en place d'une cellule de communication. Le CEPOD doit utiliser les canaux (facebook, blog, émission radio, forum). Un partenariat et une articulation claire pour que les PTF travaillent dans un cadre unifié sous la coupole du CEPOD ; améliorer la communication via atelier de résultats surtout. le CEPOD doit se faire connaitre au niveau des PTF et se rapprocher d'eux ; le CEPOD doit s'organiser pour pouvoir bénéficier de l'appui des PTF. Atelier de partage et de diffusion de manière périodique; plan média ; élargir son champs de recherches. CEPOD comme Direction générale et autonome. En appliquant toutes ces recommandations et en adoptant toutes les solutions qui sont mises en exergue, le CEPOD sera le référentiel et pourra être compétitif dans la sous-région. 67 Conclusion Le CEPOD fait d’abord l’effort d’existe en restant au diapason des nouveautés en matière de formulation de politiques de développement. Par rapport à l’échantillon, il a été question d’examiner sa représentativité par rapport à la population de structures qui ont besoin de communiquer avec le CEPOD ; c’est dire l’administration publique, le secteur privé, la société civile, le monde académique et les PTF. Note mémoire « une nouvelle approche de la communication du CEPOD » a essayé de diagnostiquer le système de communication de la structure susnommée. De par nos enquêtes, nous avons tenté de confirmer ou d’infirmer notre problématique « la communication du CEPOD est-il pertinente et efficace ». Envisager la communication interne et externe comme facteur important et indispensable, c’est à assurer des actions efficaces et efficiences. Au regard cet état de fait, il serait nécessaire pour le CEPOD d’instaurer une cellule de communication. Les outils et les techniques sont les moyens au service d’une politique de communication. En définitive, notre étude pourrait améliorer la communication interne et externe de cette structure mais cela ne sera pas un remède miraculeux du système actuel, il faudra adopter les recommandations proposées par le personnel et les partenaires, qui pourront constituer une réussite de la communication du CEPOD. Au regard de toutes les observations et remarques faites à travers les résultats de recherches et d’analyse, nous pouvons apporter une réponse négative à la problématique qui cherchait à savoir si la communication du CEPOD était efficace et pertinente. Les hypothèses assorties à la problématique nous confortent dans notre conclusion de par les différentes réponses fournies à travers le guide d’entretien et les questionnaires et qui sont matérialisées par les différentes figures. 68 BIBLIOGRAPHIE PHILLIPE DETRIE – CATHERINE MESLIN BROYEZ (1995) : la Communication au Service du Management Edition, Paris, P16 BERNARD MIEGE (1996) : la Société Conquise par la Communication, Tom 1, Logique Sociales, Presses université de Grenoble 43 MUCHIELLI A (2001) : la Communication Interne les Clés d’un Renouvellement, Paris, Edition Armond Colin JEAN YVES CAPUL (DIR -1998) : Management et Organisation des Entreprises. Cahiers Fracas n 287, Edition la documentation française, P 27 JONNISMOCHE : la Communication Externe de l’Entreprise JEAN MICHEL PLANE (2003) : Management des Organisations Théories, Concepts, Cas Dunond P-BEON (1995) : Comment Développer de la Communication Interne Paris, Nathan KOTLER & DUBOIS : Marketing et Management, 13ème édition. Et autres documents de la cellule de communication SITE WEB www.cepodsn.org www.maxicours.com www.lemanger.com www.lentreprise.com www.iscom.sn 69 ANNEXES 70
