Mastère d`action publique

Mastère d’action publique
Promotion 2005-2006
Thèse professionnelle
Pierre Douillard
Gouvernance territoriale de l’innovation
Quels échanges entre métropoles de la région MENA ?
Organisme d’accueil
KNA-MENA – Banque Mondiale
World Bank Institute/Middle East and North Africa Region
Villa Valmer-271 Corniche Kennedy
13007 Marseille-France
Correspondant au sein de l’organisme d’accueil :
Monsieur Guy Fleuret
Directeur de thèse professionnelle :
Monsieur Pierre Veltz
Remerciements
Mes remerciements vont d’abord à l’ensemble de l’équipe de KNA-MENA, à Loraine,
Nathalie, Nacima, Mona, Hana, Frauke, Dalila, Janette, Chantal, Gilles, Guy, Edouard et Gaël
qui m’ont accueilli et accompagné pendant les quatre mois de ma mission à la Villa Valmer.
Je n’oublie pas Andrew, consultant GDLN pour KNA-MENA, qui m’a sensibilisé aux vertus
de l’enseignement à distance. Je remercie aussi Delphine Crevola et Sylvain Houpin,
courageux initiateurs des projets de la Commission Méditerranée de CGLU et du PICDUM,
ainsi que nos partenaires de la ville de Marseille, Clotilde Boutrolle, Audeline Laifa, Carine
Schlewitz, Jean-Claude Aroumougom et Loïc Gireaudon, qui m’ont fourni des éclairages
précieux sur la coopération décentralisée et les enjeux de sa coordination.
Mes remerciements vont aussi à nos collègues des autres bureaux de la Banque Mondiale, et
tout particulièrement à l’équipe K4D à Paris, Justine White et Jean-Eric Aubert. Je remercie
enfin l’ensemble des personnes qui m’ont permis d’élargir mon champ d’étude et de
comprendre de nombreux enjeux de l’innovation et des problématiques spécifiques aux pays
de la région MENA, grâce à l’Institut de la Méditerranée (Angélique Pelleau, Jean-Claude
Tourret et Jean-Louis Reiffers), à Méditerranée Technologie (Gabriella Fiori et Jean-Pierre
Sallei), à l’IpemMed (Jean-Louis Guigou et Pierre Beckouche), à Marseille Innovation
(Christian Rey et Lofti Hamdi), au projet Estime (Anne Sophie Boisard et Rigas Arvanitis), à
l’AFD (Nils Devernois, Hervé Bougault, Bruno Clavreul et beaucoup d’autres) et grâce aux
précieux apports de Pierre Veltz (ENPC), de Jean-Marie Rousseau (CE/DG Recherche), de
Mihoub Mezouaghi (IRMC) et d’Abdelkader Djeflat (Maghtech).
ii
Résumé
L’Agence KNA-MENA de la Banque Mondiale à Marseille a lancé en 2006 un programme de
sensibilisation aux bonnes pratiques en matière de technopole à destination de la région
MENA. La présente étude visait à produire un rapport préparatoire pour ce programme. Les
premières recherches ont conduit rapidement à identifier de nombreuses initiatives similaires
sur la région Méditerranée et ont mené à une redéfinition du programme pour s’interroger
plus largement sur la gouvernance territoriale de l’innovation et sur les bonnes pratiques pour
le partage d’expériences relative à cette thématique. Les conclusions principales sont de se
concentrer sur la diffusion des stratégies de développement économique local et d’innover en
matière d’échanges de connaissance.
Mots-clés : gouvernance territoriale, économie de la connaissance, innovation, développement
économique local, suivi et évaluation, Méditerranée, technopole
Abstract
KNA-MENA, an agency of the World Bank located in Marseilles, launched in 2006 a
program to raise awareness of best practices in science park within the MENA region. The
present study aimed at producing a preliminary report for the unfolding program. While
researching, many similar initiatives around the Mediterranean Region have been identified. It
led to a new definition of the program, focussing on a wider questioning of the meaning of
local governance of innovation, and on best practices concerning experience sharing in this
field. The main conclusions are to focus on dissemination of local economic development
strategies and to innovate in matters of knowledge sharing.
Keywords : territorial governance, knowledge based economy, innovation, local economic
development, monitoring and assessment, Mediterranean Region, science park
iii
Quatre pages
Echanges entre territoires de l’innovation dans la région MENA
L’Agence de la Banque Mondiale
installée à Marseille depuis 2004,
dénommée KNA-MENA (Knowledge
Network Agency for the Middle East &
North Africa Region), a pour mission « la
mise en réseau de la connaissance à
destination de la région Afrique du Nord
et Moyen Orient ». Actuellement en
phase pilote, l’Agence s’est concentrée
sur les thématiques du développement
urbain et de la gouvernance locale et a
dans ce cadre lancé en 2006 un
programme ambitieux sur les outils
territoriaux qui favorisent la synergie
entre
institutions
d’enseignement,
centres de recherches, et entreprises
pour stimuler l’innovation au niveau
local. La présente étude devait
permettre à partir d’un état des lieux
des travaux et initiatives sur cette
thématique de préparer la suite du
programme. Elle a conduit à souligner
plusieurs enjeux pour l’échange entre
territoires de l’innovation.
Vers des économies de la connaissance
La transition des économies des pays de la
région de la MENA vers des économies basées
sur la connaissance, c’est-à-dire tirées par le
progrès
technique,
l’innovation
et
l’apprentissage continue, répond à plusieurs
enjeux : notamment diversifier les secteurs de
production, renforcer l’intégration de ces pays
dans l’économie mondiale, en particulier avec
l’Europe, et relancer les mécanismes de
croissance pour répondre aux problèmes du
chômage qui touche particulièrement les
jeunes diplômés.
La Banque Mondiale a proposé une
méthodologie d’évaluation de la préparation
d’un pays à l’économie de la connaissance à
partir d’indicateurs regroupés en quatre piliers 1
l’environnement économique et institutionnel,
le niveau de compétence, le système
d’innovation et l’infrastructure de communication et d’information. (voir encadré 1).
1
AUBERT J.E. & REIFFERS J.L. (2003).
Knowledge Economies in the Middle East and
North Africa. Toward new development
strategies. Washington DC : World Bank
Encadré 1 : Application de la Méthodologie d’évaluation de la connaissance à quelques pays de MENA
Source : info.worldbank.org/etools/kam
Un cinquième pilier ne doit pas être oublié: le
pilier culturel qui fait référence aux facteurs
intangibles qui font qu’une société fonctionne
efficacement, la capacité à formuler une vision,
le niveau de confiance et l’appropriation de
valeurs. 1
Multiples initiatives pour la mise en
réseau et la promotion de l’innovation
L’étude a permis de répertorier de nombreuses
initiatives qui se rejoignent toutes vers le
même objectif : créer un espace intégré autour
de la Méditerranée pour la recherche, le
développement technologique et l’innovation.
Peuvent ainsi être citées : la création récente de
Medinnov, réseau de pôles technologiques et
d’agence de promotion de l’investissement ;
divers projets européens dont ESTIME pour
l’évaluation du potentiel de recherche et
d’innovation dans les pays MEDA ; des
initiatives comme celle du réseau de
prospective pour le Monde Méditerranéen
(IpemMed) ou encore des projets des Nations
Unies portées par l’ESCWA pour la région
Moyen Orient ou par l’ONUDI à travers sa
plateforme Platech des parcs technologiques et
scientifiques en Afrique et Moyen Orient.
Comme Platech, la plupart de ces initiatives
font référence aux parcs technologiques &
scientifiques ou technopôles qui sont, d’après
la définition proposée par l’Association
internationale des parcs scientifiques (IASP),
des « organismes gérés par des spécialistes et
dont le but principal consiste à accroître la
richesse de sa communauté par la promotion
de la culture de l’innovation ainsi que de la
compétitivité de ses entreprises et institutions
fondées sur le savoir qui y sont associées ou
implantées. » 2
Comme l’ont souligné les multiples états des
lieux réalisés récemment, de nombreux parcs
dit technologiques ont été créés récemment tels
que Berytech à Beyrouth, le Technopark de
Casablanca, le Pôle El Ghazala près de Tunis
ou Smart Village en périphérie du Caire. Dans
la plupart des pays MENA, de nouveaux
projets de type parc technologique &
scientifique peuvent aussi être cités.
Limites des parcs technologiques &
scientifiques pour promouvoir les
synergies entre les acteurs
Plusieurs études menées sur les premiers parcs
opérationnels montrent que ces parcs se
veulent avant tout des sites d’accueil attractifs
pour les entreprises locales ou multinationales
du secteur des services d’ingénierie
informatique et d’externalisation des processus
métiers. En particulier, la plupart de ces projets
visent à positionner les pays de la région sur le
marché très prometteur des services offshore.
En revanche, comme l’a montré le travail mené
par l’Institut de Recherche sur le Maghreb
Contemporain (IRMC) sur les dynamiques
technopolitaines dans le Maghreb 3 , plusieurs
de ces parcs rencontrent de nombreuses
difficultés pour favoriser effectivement des
synergies entre entreprises, ou entre entreprises
et institutions de la connaissance.
Ce constat est cohérent avec plusieurs études
réalisées dans d’autres pays qui ont mené des
programmes de parcs scientifiques et
technologiques. L’OCDE 4 a aussi souligné les
limites du modèle « technopole réel » tels qu’il
a été développé en France, au Japon ou à
Taiwan. Il est en effet souligné que la colocation des acteurs sur un même site ne suffit
pas pour favoriser de véritables synergies
nécessaires au processus d’innovation. Pour y
parvenir, un parc doit s’inscrire dans une
politique régionale cohérente de promotion de
l’innovation. Ainsi dans de nombreux
exemples de réussite, les missions d’animation
et d’accompagnement des entreprises ont été
séparées de l’aménagement de parcs ou ont été
dévolues à des structures spécifiques et qui ont
compétence sur l’ensemble du territoire
métropolitain.
Ce constat peut mener à de premières
recommandations afin que les missions
d’accompagnement des entreprises, de mise en
réseau, d’incubation, etc. soient clairement
séparées et que des systèmes de suiviévaluation de leurs actions soient mis en
œuvre.
3
1
voir notamment Arab Human Development
Report 2003. Building a knowledge society.
New York : UNDP.
2
www.iasp.ws
MEZOUAGHI Mihoub (2003-2005).
insertion des TIC au Maghreb. Programme de
recherche de l’IRMC.
4
OCDE (2005). Building Competitive
Regions. Strategies and governance. Paris :
OECD.
v
L’autre conclusion importante est que des
instruments de gouvernance territoriale de
l’innovation à l’échelle d’un territoire élargi
sont nécessaires. Ce concept qu’on peut
retrouver dans les systèmes régionaux
d’innovation promus au sein de l’Union
Européenne rejoint aussi d’autres enjeux de
l’action territoriale pour le développement
économique local.
Dans cette logique, la Banque Mondiale a
lancé plusieurs pilotes pour promouvoir les
stratégies de développement économique local.
Plusieurs ressources ont été publiées
récemment, notamment des études de cas et un
guide de référence. Ce guide propose ainsi une
démarche pour construire une stratégie DEL 2 ,
et de décomposer cette stratégie en 5 étapes :
Etape 1 : organiser l’effort en mettant en
place une équipe de projet et un réseau de
partenariat
Etape
2:
réaliser
une
évaluation
économique local à travers une évaluation
des forces faiblesses, opportunités et
menaces du territoire (analyse SWOT)
Etape 3 : Construire la stratégie en
définissant une vision, des secteurs
prioritaires, des objectifs, des programmes,
et des plans d’actions détaillés pour chaque
projet.
Etape 4 : Mettre en œuvre la stratégie et les
projets pilotes
Etape 5 : Suivre et évaluer la mise en œuvre
de la stratégie
Compétitivité et coopération vont de
pair au niveau local
Plusieurs courants de pensée convergent pour
souligner l’importance de la coopération entre
acteurs locaux afin d’améliorer la compétitivité
des territoires et la performance des villes.
Peuvent être citées notamment les études sur
les « coûts de transaction » (négociations,
assurances contre l’incertitude, etc.) qui
explosent avec la multiplication des réseaux
mais qui peuvent être limités par la proximité
géographique ; les théories sur les systèmes
nationaux d’innovation qui mettent l’accent sur
la synergie nécessaire entre la recherche,
l’enseignement supérieur et les entreprises
pour promouvoir l’innovation et enfin les
théories sur l’agglomération des entreprises,
les districts industriels et les clusters qui
permettent à la fois de réaliser des économies
d’échelles et de favoriser l’apprentissage tout
en maintenant une grande flexibilité.
Comme le résume Storper 1 , les raisons du
succès de régions qui réussissent résident dans
les règles de coordination à la fois formelles et
informelles qui caractérisent les processus
d’apprentissage technologique.
Enjeux des stratégies de développement
économique local (DEL)
Cette démarche permet de programmer et de
mettre en œuvre plusieurs projets pour
améliorer l’environnement local. Elle constitue
aussi un cadre propice à la réalisation et à la
mise en cohérence d’initiatives visant
l’émergence d’un écosystème de la
connaissance, c’est-à-dire qui favorisent
l’interrelation entre différentes sphères :
publique,
universitaire/recherche
et
économique.
Les différents enjeux de la compétitivité des
territoires conduisent à identifier un nouveau
paradigme pour la gouvernance territoriale, en
particulier pour les métropoles qui connaissent
des difficultés de plus en plus importantes : il
faut mener des stratégies de développement
intégratives qui favorisent un environnement
local propice au développement humain et
économique
et
qui
permettent
des
combinaisons de partenariat et de mise en
réseau des différents acteurs.
Décideurs
publics locaux
Entreprises
Institutions de la
Connaissance
L’écosystème de la connaissance
1
STORPER Michael (1995). Territorial
Development in the global learning economy :
the challenge to developing countries. Revue
Régions & Développement n°1
2
SWINBURN (2006). Local economic
development. Qucik reference. World Bank.
vi
Promouvoir l’innovation au sein des
stratégies DEL
Parmi les projets concrets qui participent à cet
écosystème peuvent figurer des projets aussi
divers que l’e-gouvernance / administration
électronique, des projets d’urbanisme, des
dispositifs de formation professionnelle, etc.
Des démarches de type clusters, qui peuvent
aussi déboucher sur des projets de R&D, sont
aussi possibles dans ce processus. Le cadre des
stratégies DEL, s’il implique effectivement les
acteurs de l’université de la recherche et de
l’entreprise, peut ainsi favoriser « l’innovation
urbaine » au sens large et répondre par des
solutions créatives aux divers enjeux urbains.
Mais la promotion de l’innovation ne peut se
limiter aux frontières du territoire. Des
partenariats et des mises en réseaux avec
d’autres régions du monde sont nécessaires
pour favoriser le transfert technologique et
accroître les capacités de recherche. Dans ce
cadre la coopération entre universités, entre
centres de recherche, entre clusters ou entre
institutions publiques sont toujours utiles.
Néanmoins, il apparaît nécessaire de
coordonner ces initiatives au niveau local. La
stratégie DEL peut aussi participer à cet enjeu.
KNA-MENA doit soutenir la diffusion
des stratégies DEL
Le DEL fait partie des thématiques retenues
récemment par KNA-MENA. L’Agence
appuie
aussi
plusieurs
initiative
de
coordination entre coopération décentralisée,
partenaire bi- et multilatéraux, notamment le
réseau Euro-MENA qui devrait être intégré à
la nouvelle Commission Méditerranée de Cités
et Gouvernements Locaux Unis, ainsi que le
Pôle International de Compétences en
Développement Urbain pour la Méditerranée
(PICUDM).
Dans ce cadre et compte tenu des enjeux cités,
les stratégies DEL apparaissent comme le
premier outil à promouvoir par KNA-MENA
pour répondre aux enjeux de gouvernance
territoriale de l’innovation qui ont été cités.
L’Agence peut aussi soutenir les démarches
innovantes dans ces stratégies en favorisant
l’échange avec d’autres villes et régions.
Comme beaucoup l’ont souligné 1 , les
stratégies territoriales de promotion de
1
Par exemple ASHEIM, Bjørn & al. (2006).
Constructive Regional Advantage. Brussels
l’innovation ne peuvent être copiées d’une
région à une autre. Il est nécessaire de les
adapter au contexte local et pour cela de
favoriser un va-et-vient qui permette
d’apprendre des expériences étrangères tout en
évitant les contradictions culturelles. Ce
processus de va-et-vient peut être favorisé par
des échanges d’expériences bien conduits.
Les exemples d’échanges d’expérience
entre territoire de l’innovation
Plusieurs projets d’échanges entre villes ou
régions peuvent servir d’exemple, notamment
plusieurs projets européens financés dans le
cadre d’Interreg.
Ainsi en 2003, un projet entre métropoles
méditerranéennes (C2M) a permis d’identifier
les points communs et pointé les différences
essentiellement en terme de gouvernance. Un
deuxième projet vient d’être lancé et devrait
favoriser l’élaboration de projets concrets de
coopération. Deux villes du Sud y devraient
être associées dont Casablanca.
D’autres projets entre régions innovantes
européennes sont en cours. Notamment des
projets visant à encourager l’évaluation des
politiques d’innovation dans les régions
européennes. L’objectif est aujourd’hui de
dépasser le simple benchmarking afin de
favoriser une démarche apprenante qui permet
au-delà des indicateurs, de savoir pourquoi et
comment une région peut innover.
Des échanges d’expérience avec d’autres
régions du monde, en particulier avec des
villes des pays émergents sont aussi
envisageables, notamment avec la World
Technopolis Association (WTA), initiative
portée par la ville coréenne de Daejon, qui a
signé un accord de coopération avec
l’UNESCO a été signé en 2005 pour favoriser
l’échange d’expérience avec d’autres villes.
Innover dans l’échange d’expérience
L’enjeu pour KNA-MENA est de réussir à
s’ancrer dans cette nouvelle dynamique entre
villes et développer des solutions adaptées qui
puissent favoriser ces synergies. Elle doit donc
promouvoir des actions innovantes en utilisant
au mieux ses outils, en particulier le GDLN
(Global Distance Learning Network)
La mission n’a pu réaliser qu’une simple
proposition d’action qui devra être développée
afin de vérifier sa concordance avec la
demande potentielle qui a été présumée au sein
de plusieurs territoires de la région MENA.
vii
Table des matières
Introduction ................................................................................................................................ 4
I.
Promouvoir une économie basée sur la connaissance et l’innovation dans les pays de la
région MENA............................................................................................................................. 7
I.1.
I.1.1.
La nécessité d’une nouvelle forme de développement....................................... 7
I.1.2.
Les piliers de l’économie de la connaissance..................................................... 8
I.1.3.
Enjeux associés à l’intégration des économies euro-méditerranéennes........... 10
I.2.
Les stratégies nationales de soutien à l’innovation .................................................. 11
I.2.1.
Qu’entend-t-on par innovation ? ...................................................................... 11
I.2.2.
Le rôle des systèmes nationaux d’innovation .................................................. 12
I.2.3.
Promotion de l’innovation par la mise en réseau internationale ...................... 16
I.3.
II.
L’économie de la connaissance comme nouveau modèle de croissance ................... 7
Synthèses des recommandations pour la promotion de l’innovation....................... 18
Quelle gouvernance territoriale pour la promotion de l’innovation ? .............................. 20
II.1.
Partir des territoires pour promouvoir la compétitivité et l’innovation ................... 20
II.1.1.
L’enjeu urbain dans la région MENA .............................................................. 20
II.1.2.
Villes et régions au cœur des questions de compétitivité................................. 21
II.1.3.
Promouvoir la coopération au niveau local...................................................... 26
II.2.
Les outils territoriaux de promotion de l’innovation ............................................... 29
II.2.1.
Les parcs technologiques & scientifiques ........................................................ 29
II.2.2.
Clusters, grappes industrielles et pôles de compétitivité.................................. 38
II.3.
Bonnes pratiques et échanges d’expérience pour la gouvernance territoriale de
l’innovation .......................................................................................................................... 40
II.3.1.
Quelles bonnes pratiques diffuser ? ................................................................. 40
II.3.2.
Mettre en réseau les territoires pour échanger les bonnes pratiques ................ 41
II.3.3.
Rôle spécifique de l’évaluation des politiques locales d’innovation ............... 44
CONCLUSION....................................................................................................................... 46
Bibliographie............................................................................................................................ 49
1
Liste des encadrés
ENCADRE 1 : LA METHODOLOGIE D’EVALUATION DE LA CONNAISSANCE ...................................... 9
ENCADRE 3 : POULINA , LEÇONS D’UN MODELE DE GESTION INNOVANT ....................................... 12
ENCADRE 4 : LES SYSTEMES NATIONAUX D’INNOVATION .................................................................. 13
ENCADRE 5 : L’INITIATIVE PLATECH DE L’ONUDI .................................................................................. 17
ENCADRE 6 : LES DEFIS DE LA STRATEGIE DEVELOPPEMENT URBAIN DE LA BM ........................ 20
ENCADRE 7 : LE CANEVAS DE LA COMPETITIVITE URBAINE............................................................... 21
ENCADRE 8 : ETAPES DE LA MISE EN PLACE D’UNE STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT
ECONOMIQUE LOCAL ............................................................................................................................ 25
ENCADRÉ 9 : LE MODÈLE DE LA SILICON VALLEY ................................................................................. 26
ENCADRE 10 : LES SYSTEMES REGIONAUX D’INNOVATION ............................................................... 27
ENCADRE 11 : L’ECOSYSTEME DE LA CONNAISSANCE.......................................................................... 28
ENCADRE 12 : LE PARC D’ACTIVITE SMART VILLAGE ........................................................................... 30
ENCADRE 13 : LE CAS EL GHAZALA ET LE PLAN TUNISIEN DE TECHNOPOLES .............................. 32
ENCADRE 14 : L’EVALUATION BRITANNIQUE PAR L’AGENCE DES PARCS SCIENTIFIQUES
ANGLAIS ................................................................................................................................................... 34
ENCADRE 15 : GUIDE DES BONNES PRATIQUES POUR LA QUALIFICATION DES PARCS
INDUSTRIELS ........................................................................................................................................... 35
ENCADRE 16 : LES ACTIVITES DE MISE EN RESEAU D’ATLANPOLE ................................................... 37
ENCADRE 17 : LE MODELE DU CENTRE D’EXPERTISE HOLLANDAIS ................................................. 37
ENCADRE 18 : LES BONNES PRATIQUES ANGLAISES EN MATIERE DE CLUSTER ............................ 39
Liste des annexes
Annexe 1.
Note préparatoire du programme d’action en matière de technopole .............. 54
Annexe 2.
Rapports Trend Chart sur l’innovation dans les pays MEDA.......................... 58
Annexe 3.
Recensements des projets de PTS dans la région MENA................................ 62
Annexe 4.
Recommandations pour construire les avantages régionaux............................ 65
Annexe 5.
Partenaires de KNA-MENA pour le programme ............................................. 67
Annexe 6.
Activité proposée pour accompagner l’échange entre territoires innovants .... 69
2
Liste des acronymes
AFD : Agence Française de Développement
BEI : Banque Européenne d’investissement
BM : Banque Mondiale
BPO : externalisation de processus métiers (Business Process Outsourcing)
CGLU : Cités et Gouvernements Locaux Unis
DEL : Développement économique local
ECSWA : Commission économique et sociale pour l’Afrique de l’Ouest
KNA – MENA : Agence pour le savoir et la mise en réseau de la connaissance à destination
de la région MENA (Knowledge Network Agency for the MENA Region)
IDE : Investissements directs étrangers
IRMC : Institut de Recherche du Maghreb Contemporain
MEDA : ensemble des pays partenaires des projets de coopération d’EuropAid pour la
Méditerranée. Les pays retenus dans le rapport sont les 8 principaux bénéficiaires de l’aide
européenne : Maroc, Algérie, Tunisie, Egypte, Autorité palestinienne, Jordanie, Liban, Syrie.
MENA : Afrique du Nord et Moyen Orient (Middle East & North Africa)
OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economiques
ONUDI : Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel
PACA : Région Provence Alpes Côtes-d’Azur
PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement
PTS : parc technologique & scientifique (science & technology park)
R&D : Recherche et développement
SSII : sociétés de services d’ingénierie informatique
S&T : Sciences et Technologies
SWOT : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces (Strength, Weaknesses, Opportunities &
Threats)
TIC : Technologies de l’information et de la communication
UE : Union Européenne
WTA : World Technopolis Association
3
Introduction
The blossoming of science and culture in Islamic civilisations was the result of the increasing
quality of material life in Muslim cities. The urban life of these cities, the material prosperity,
the varied local industries, the local and international trade, and the flourishing science and
culture, were all linked together, while none of the aspects of life in the cities would have
flourished without a developing technology. (Al-Hassan & Hill, 1986)
La région Afrique du Nord et Moyen Orient (intitulée MENA 1 ) a gardé la mémoire de son
passé florissant. Les civilisations islamiques avaient su exploiter dans cette région les
meilleures technologies d’Occident et d’Orient pour développer leurs propres capacités
scientifiques et favoriser un développement harmonieux de leurs économies. On parlerait
aujourd’hui d’une « économie basée sur la connaissance ». Ce concept s’est diffusé
récemment par l’intermédiaire de plusieurs organisations internationales et par les pays euxmêmes qui souhaitent tous favoriser la transition des économies de la région MENA vers une
meilleure exploitation des ressources humaines, afin notamment de répondre au problème du
chômage très élevé dans la plupart de ces pays.
L’histoire montre que les villes ont joué un rôle important dans le succès des civilisations
islamiques. Aujourd’hui, le développement urbain des villes de la région MENA devient un
enjeu de plus en plus prégnant. La priorité est de gérer les innombrables difficultés que
connaissent des métropoles de plus en plus denses.
Le développement urbain et la
gouvernance locale ont ainsi été retenus par KNA-MENA 2 , la nouvelle agence de la Banque
Mondiale (BM), installée à Marseille depuis 2004, comme le cœur de cible de son activité de
partage de connaissance qu’elle cherche à promouvoir entre acteurs du changement dans la
région MENA. Ses objectifs sont notamment l’échange d’expertise sur les services publics
urbains ou encore sur les outils de gouvernance locale comme par exemple les stratégies de
développement économique local.
1
Middle East & North Africa (MENA ou MNA): région d’intervention de la BM qui inclut Malte, le Maroc,
l’Algérie, la Tunisie, la Libye, L’Egypte, Djibouti, les territoires autonomes Palestiniens, Israël, le Liban, la
Syrie, la Jordanie, l’Arabie Saoudite, le Yémen, Oman, les Emirats Arabes Unis, le Qatar, Bahreïn, le Koweït,
l’Irak et l’Iran - www.worldbank.org/mna
2
Knowledge Network Agency for the MENA Region :Agence pour le savoir et la mise en réseau de la
connaissance à destination de la région MENA - www.worldbank.org/knamena
4
Le développement des villes ne peut se limiter à la gestion à la base. Il nécessite aussi d’être
tirer par le haut comme en témoigne les leçons du passé : les villes doivent s’intégrer à
l’économie mondiale de plus en plus marquée par l’importance des flux de connaissance et
tirée par une dynamique de progrès technologique et d’innovation. KNA-MENA dont la
création trouve son origine dans plusieurs travaux sur l’économie de la connaissance dans la
région MENA (notamment Aubert & Reiffers, 2003), reste marquée par cette thématique.
Actuellement en phase pilote, elle s’est emparée d’une interrogation de sa tutelle
opérationnelle, la vice-présidence de la BM pour la région MENA, sur les projets dits de parcs
technologiques & scientifiques (PTS) qui semblent prendre de l’ampleur dans la région
MENA. Une note préparatoire a été dressée (voir Annexe 1) et une première mission de
quatre mois a été lancée dont ce rapport en présente les principaux résultats.
Ma mission m’a rapidement conduit à un premier constat : le thème « parc technologique &
scientifique (PTS) » ou « technopôle » a connu depuis le début des années 2000 un véritable
effet de mode qui a conduit à de nombreuses initiatives, plusieurs états des lieux, des
séminaires et divers projets de partenariats. L’enjeu a donc été d’abord de comprendre les
concepts réels qui s’inscrivent derrière ce thème. Ce travail a été facilité par l’existence de
travaux de recherche complets notamment sur le Maghreb (en particulier Mezouaghi, 2004 et
Perrat, 2005). En parallèle, il a donc été proposé que j’inscrive ma mission dans un nouveau
cadre qui corresponde mieux aux enjeux de l’Agence et de ses partenaires, et notamment
prépare la question au cœur de la note préparatoire : quels instruments de la gouvernance
territoriale pour favoriser de véritables synergies entre les décideurs publics, les institutions
du savoir et de la recherche et le secteur productif, synergies considérées comme
indispensables pour promouvoir l’innovation et l’insertion des territoires dans l’économie de
la connaissance. Cette question a rapidement trouvé des pistes de réponse dans les multiples
projets que soutient la Commission Européenne pour promouvoir l’échange entre villes et
régions européennes sur la thématique de la promotion de l’innovation. Des initiatives
internationales similaires comme la World Technopolis Association (WTA) ont aussi été
identifiées. Ces initiatives ont toutes pour objectifs une ambition qui est au cœur de la
stratégie de l’Agence : favoriser l’échange d’expérience entre villes et régions en les mettant
en réseau. Elargir ces réseaux aux métropoles des pays du sud de la méditerranée apparaît
donc une perspective séduisante pour les activités de KNA-MENA. Mais cela nécessite aussi
de s’interroger sur la valeur ajoutée que peut y apporter KNA-MENA et la manière par
laquelle cette activité peut s’inscrire par rapport aux attentes de ses tutelles et partenaires.
5
Par ailleurs, une question préalable a souvent été posée: les acteurs des métropoles de la
région MENA souhaitent-ils s’intégrer dans ce genre de réseau ? Existe-t-il une demande ? De
nombreux éléments suggèrent que oui, mais… de nombreuses contraintes notamment en
terme de gouvernance territoriale peuvent être soulevées. Néanmoins, je n’ai pas cherché à les
identifier formellement. Compte tenu du contexte de ma mission, j’ai choisi de faire
l’hypothèse qu’une demande potentielle des villes de région MENA 1 existait pour échanger
avec d’autres villes du monde sur la thématique de l’innovation mais qu’il était nécessaire au
préalable de formaliser une offre concrète qui pourra répondre à cette demande potentielle.
Cette proposition est présentée en annexe. Le contenu du rapport permet d’en présenter les
concepts et les problématiques qui en sont à l’origine. Il est lui-même articulé de façon à
répondre aux différentes questions qui se sont croisées pendant le déroulement de la mission :
Quelle pertinence des projets de PTS ? Quel état des lieux des questions de l’innovation dans
les pays MENA ? Quel contenu théorique et appliqué mettre derrière le concept
« d’intégration des métropoles dans l’économie de la connaissance » ? Quels réseaux de villes
et régions peuvent être identifiés pour le partage d’expérience ? Quelles questions se poser
pour la suite du programme ?
Pour répondre à ces multiples questions imbriquées, il est d’abord proposé de synthétiser
quelques rapports et initiatives sur les questions générales de l’économie de la connaissance et
de l’innovation pour l’ensemble de la région MENA (ou seulement MEDA, c’est-à-dire des
pays inscrits dans la coopération euro-méditerranéenne). Ce travail permet non seulement de
donner quelques repères pour bien comprendre les enjeux de l’innovation dans la région
MENA et aussi de caractériser des enjeux de la promotion de l’innovation au niveau local.
La deuxième partie dresse d’abord le cadre théorique des attentes en terme de gouvernance
territoriale pour la promotion de l’innovation, notamment au sein des organisations
internationales (OCDE, UE, BM). Ce travail facilite l’analyse des projets de PTS de MENA
présentés comme des outils territoriaux de promotion de l’innovation. Enfin l’étude aboutit
sur les exemples d’échanges sur ces thématiques entre villes et régions et débouche sur des
recommandations et diverses questions pour la suite du programme.
1
Il faut souligner notamment ce que suppose une demande de ville dans un contexte où les décideurs politiques
locaux ont encore peu d’autonomie. Derrière ce terme, il est proposé d’imaginer un ensemble d’acteurs
impliqués dans une démarche de stratégie de développement de leur ville. On pourra faire référence notamment
au cadre très concret des acteurs impliqués dans les stratégies de développement économique local mises en
œuvre dans plusieurs villes et gouvernorats de la région MENA.
6
I. Promouvoir une économie basée sur la connaissance et
l’innovation dans les pays de la région MENA
I.1.
L’économie de la connaissance comme nouveau modèle de croissance
I.1.1.
La nécessité d’une nouvelle forme de développement
L’ensemble de la région MENA a connu un niveau de développement relativement élevé
jusque dans les années 80 grâce à une croissance économique largement portée par
l’exploitation et l’exportation de ressources naturelles, principalement du pétrole. Cependant
les taux de croissance ont chuté de manière significative dans les années 90 entraînant un
problème majeur de chômage avec plus de 20% de chômeurs au sein de la population.
Plusieurs limites dans le processus de développement ont été identifiées (Dahlman, 2002)
-
trop forte dépendance au pétrole, au tourisme et aux transferts d’argent d’un côté ;
développement limité et très faible diversification du secteur industriel de l’autre ;
-
faible intégration dans l’économie mondiale avec un taux d’investissements directs
étrangers (IDE) le faible au monde, à 6% du PNB ;
-
développement insuffisant du secteur privé, le secteur public restant la principale
source d’emploi.
Pour beaucoup d’observateurs, il apparaît nécessaire de passer à un autre modèle de
développement qui nécessite une meilleure efficacité du mécanisme de croissance à travers
des mesures sur l’ensemble de l’économie. Parmi ces mesures, il est proposé par plusieurs
auteurs comme Aubert & Reiffers (2002) de renforcer la productivité totale des facteurs en se
concentrant sur le progrès technique, l’innovation et l’apprentissage continue, c’est-à-dire de
passer à des économies basées sur la connaissance. Ce nouveau modèle est celui promu par le
chef économiste de la vice-présidence pour la région MENA :
The challenge for MENA in the 21st century is to recognize that the kinds of
industrial policy needed in the current international setting are clearly
different from the traditional forms of inward-looking paternalist-state
industrialization strategies of the past. (…) There is therefore a compelling
argument for MENA to reconsider the types of industrial policies it uses. The
rapid growth in information and communication technologies, the acceleration
of technical change and the intensification of world-wide integration requires
7
countries to focus on efficiency gains in the value chain. Economic
development is increasingly linked to the economy’s ability to acquire and
adapt new technical and socio-economic knowledge. Comparative advantages
come less and less from abundant natural resources or cheaper labor, and
more and more from technical innovations and the competitive use of
knowledge. Moreover, the speed economies are able to disseminate and apply
knowledge determines increasingly its level of competitiveness and its chance
to succeed in the global arena. (Nabli & al., 2005)
Ainsi l’objectif est de passer à des politiques horizontales qui favorisent la mise en réseau des
acteurs en y associant à la fois le secteur productif, les institutions de la connaissance et les
autorités publiques.
I.1.2.
Les piliers de l’économie de la connaissance
Une société basée sur la connaissance est une société où la diffusion, la production et
l’application de la connaissance deviennent des principes structurants de l’ensemble des
aspects de la vie humaine. A ce titre, et plus particulièrement dans le monde arabe où
l’héritage culturel de la civilisation islamique constitue un repère essentiel, la culture est un
pilier primordial d’une société de la connaissance (voir notamment le rapport du PNUD, 2003
sur la société de la connaissance dans le monde arabe).
L’approche retenue au sein de la BM pour appuyer la transition des économies vers des
économies basées sur la connaissance reconnaît aussi l’importance du pilier culturel, en
référence aux facteurs intangibles qui font qu’une société fonctionne efficacement : la
capacité à formuler une vision, le niveau de confiance, l’appropriation de valeurs, etc. (Aubert
& Reiffers, 2003). L’approche de la BM définit aussi quatre autres piliers qui peuvent donner
lieu à une évaluation quantitative des stratégies de développement basées sur la connaissance :
-
Un système économique et institutionnel qui fournit des incitations suffisantes pour la
création, la diffusion et l’utilisation de la connaissance afin de promouvoir le
développement économique et humain
-
Une population éduquée et compétente qui peut créer et utiliser la connaissance
-
Un système d’innovation composé d’entreprises, de centres de recherches,
d’universités, de consultantes et toute autre organisation qui peuvent accroître le
capital global de connaissance, l’adapter aux besoins locaux et le transformer en
produits valorisés par les marchés.
8
-
Une infrastructure d’information dynamique qui facilite les communications, la
diffusion et le traitement des informations (Aubert & Reiffers, 2003)
Encadré 1 : La méthodologie d’évaluation de la connaissance
La méthodologie d’évaluation de la connaissance (KAM – Knowledge Assessment
Methodology) a été appliquée une première fois pour la région MENA par Aubert &
Reiffers (2003). Elle a depuis évolué et est aujourd’hui basée sur 80 variables structurelles
et quantitatives qui permettent de mesurer la performance des pays selon les quatre piliers
de l’économie de la connaissance. Chaque variable est normalisée selon une échelle de 0 à
10 relative aux autres pays du groupe de comparaison. La méthode accessible en ligne sur
le site de la KAM permet d’obtenir plusieurs types de représentations graphiques. On peut
par exemple réaliser des comparaisons entre pays, avec les moyennes régionales et dans le
temps (entre 1995 et les plus récentes mesures, les dernières datant de 2006) :
Source : info.worldbank.org/etools/kam
En conclusion de leur rapport, Aubert & Reiffers (2003) insistent sur les investissements qui
doivent être réalisés pour l’enseignement, le développement de réseaux de télécommunication
et l’amélioration du climat pour l’innovation. Les outils d’évaluation mis en place serviront de
guide pour les décideurs afin de vérifier l’adéquation des politiques mises en œuvre avec les
objectifs visés.
Depuis ce travail sur l’ensemble de la région MENA, des études nationales sont menées afin
de préciser les perspectives d’insertion de chaque pays dans l’économie de la connaissance.
Ont notamment été publiés des rapports pour la Jordanie (Djeflat, 2003) et pour le Maroc
(Drioucho & Djeflat, 2004)
9
I.1.3.
Enjeux associés à l’intégration des économies euro-méditerranéennes
Le libre-échange et l’intégration des économies sont considérés comme la meilleure solution
pour développer la croissance économique des pays de la région MENA (voir par exemple
BM, 2003, p. xv). Conformément à cet enjeu, le processus de Barcelone lancé en 1995 devait
associer les pays du bassin Méditerranéen au pays de l’Union Européenne afin de constituer la
zone de libre-échange euro-méditerranéenne d’ici 2010. A l’intérieur de ce processus, l’Office
de l’Union Européenne pour la Coopération Internationale, EuropAid, a défini des
programmes d’assistance dans ce cadre aux Pays "MEDA" 1 .
L’économie de la connaissance étant aussi un enjeu pour les économies européennes depuis la
Stratégie de Lisbonne en 2000, la coopération entre l’Europe et les pays MEDA a pris une
nouvelle dimension depuis 2000 pour toutes les activités liées à l’économie de la
connaissance et nombreux sont les programmes de coopération qui ont été mis en place dans
cette dynamique.
Une des ambitions affichées est d’intégrer les politiques nationales liées à l’innovation et à la
recherche dans un espace euro-méditerranéen d’innovation afin d’accompagner la mise en
place de la zone de libre-échange. Ainsi depuis 1995, le MOCO (Monitoring Committee for
Euro-Mediterranean Cooperation), comité qui réunit environ deux fois par an les
représentants nationaux des Etats partenaires, conduit un dialogue régional très large sur les
questions de recherche et innovation.
Parmi les nombreuses autres initiatives financer par EuropAid, on peut aussi citer :
-
le programme INCO-MED qui vise à développer des capacités de recherche
collaboratives qui répondent aux besoins des économies des pays MEDA ;
-
le FEMISE : réseau de plus de 80 instituts économiques indépendants ;
-
EUROMEDIS : séries de projets pilotes pour l’application des technologies de
l’information et de la communication (TIC) ;
-
1
ANIMA : réseau d’Agence de Promotion de l’investissement.
Seront considérés dans ce rapport 8 pays : Algérie, Autorité Palestinienne, Egypte, Jordanie, Liban, Maroc,
Syrie, Tunisie. D’autres pays (Israël, Chypre, Malte, la Turquie) ont aussi fait partie des pays MEDA et la Libye
est en train de s’y joindre mais leurs spécificités font que ces différents pays ne sont pas le cœur de cible actuel
de la coopération européenne et ne seront donc pas compris dans l’ensemble MEDA cité par la suite.
10
I.2.
Les stratégies nationales de soutien à l’innovation
I.2.1.
Qu’entend-t-on par innovation ?
L’innovation est généralement définie comme la diffusion d’un produit, d’un service ou d’un
procédé qui est nouveau dans un contexte donné.
Le concept d’innovation est au cœur des stratégies devant mener à l’économie de la
connaissance. Il est même considéré comme l’application concrète de la connaissance sous la
forme de technologie nouvelle ou améliorée.
Le thème prend de l’ampleur dans les politiques de développement. Il a ainsi fait l’objet d’un
rapport détaillé dans le cadre des objectifs du millénaire pour le développement (PNUD,
2005) où la connaissance y est aussi affichée comme une réorientation nécessaire pour les
économies en développement. Ce rapport propose d’engager une vision dynamique pour
accompagner les besoins d’innovation et met l’accent sur la nécessité de coordonner des
politiques trop souvent déconnectées dans les pays en développement, notamment les
politiques industrielles, les politiques de recherche et développement (R&D), et les politiques
d’éducation. Il souligne aussi le rôle clé des infrastructures à la fois comme stimulant pour
l’innovation par elles-mêmes et comme ingrédient nécessaire pour améliorer l’environnement
des entreprises.
J.E. Aubert (2004) propose quelques éléments clés pour comprendre les enjeux de
l’innovation dans les pays en développement. Il souligne que plusieurs mythes accompagnant
le concept d’innovation doivent être évacués. L’innovation ne doit plus être vue comme un
processus linéaire mais comme le fruit de l’interaction de nombreux acteurs : demande des
clients, idées des fournisseurs, émulation entre chercheurs, pression de la concurrence, soutien
des autorités publiques, etc. Afin de comprendre les enjeux de l’innovation, il est proposé une
vision organique pour définir trois ingrédients indispensables pour l’innovation :
-
un milieu fertile : un environnement propice à la créativité par les institutions de
recherche et d’enseignement, et à la diffusion de l’information;
-
le débroussaillage pour enlever les mauvaises herbes : un cadre de régulation adapté;
-
un arrosage convenable : des services financiers adaptés aux besoins des entreprises
innovantes.
11
J.E. Aubert insiste à la fois sur l’importance des transferts technologiques - car la technologie
provient souvent de l’extérieur - mais aussi sur le caractère largement endogène de
l’innovation issue de connaissances tacites et de la culture locale. Il souligne enfin que
l’innovation technologique est souvent associée à l’innovation organisationnelle. Toutes deux
peuvent être permises par la mise à niveau des entreprises. (Aubert, 2004)
L’exemple documenté du groupe tunisien Poulina illustre plusieurs de ces caractéristiques de
l’innovation.
Encadré 2 : Poulina, leçons d’un modèle de gestion innovant
L’étude de cas a été menée sur le management du groupe tunisien Poulina, issu d’une
entreprise de production avicole fondée en 1967 par un ingénieur agronome Abdelwahab
Ben Ayed. Après des débuts difficiles, l’entreprise s’est rapidement développée au cours
des années 80 par intégrations horizontales, verticales et grâce à une large diversification.
Depuis les années 90, elle a entamé une phase de maturation et de structuration du groupe :
grâce à des systèmes d’information et de gestion modernes, à l’orientation progressive vers
des activités à forte valeur ajoutée et à un fort accent mis sur les ressources humaines pour
attirer et retenir les meilleures compétences, le groupe touche aujourd’hui quasiment tous
les secteurs clefs de l’économie tunisienne dans ses domaines de compétences ou ses
métiers.
Le « Système Poulina » décrit par une enquête auprès des cadres de l’entreprise souligne la
« démarche créative » du groupe grâce à une dynamique constante d’innovation et
d’adaptation. Cette dynamique s’exprime à la fois dans la diversification des activités mais
aussi dans le modèle de gestion. Les recettes de management modernes y ont été introduites
à travers un mouvement de va-et-vient enrichissant entre les procédures proposées et les
grilles de lecture de la culture locale. Selon l’auteur de l’étude, la réussite de la
modernisation elle-même a été permise parce que les acteurs de l’entreprise en ont saisi la
portée exacte et ont pu évaluer les apports sans être exposés à des contradictions ou des
incompréhensions culturelles.
« Nous avons débuté notre production dans des conditions techniques excellentes. Nous
avons assimilé le "know how" des pays les plus avancés dans ce domaine. Il n’a jamais été
question d’un copiage aveugle, mais d’une adaptation intelligente des techniques modernes
aux réalités économiques et humaines de notre pays », note le PDG.
Source : Yousfi & al., 2005
I.2.2.
Le rôle des systèmes nationaux d’innovation
Bilan des systèmes nationaux d’innovation
Le concept de système national d’innovation a fait l’objet de nombreux travaux depuis 1975
et depuis les premiers travaux de Lundvall en 1985, il été adapté progressivement aux enjeux
des pays en développement. Ce concept met l’accent sur le rôle des interactions non
12
marchandes dans le développement technologique et sur la nécessaire coordination entre les
sphères de la formation, de la recherche et la sphère productive. L’analyse des systèmes
nationaux d’innovation et de leurs composants permet d’identifier les obstacles au processus
d’innovation et de recommander des mesures pour une politique nationale pour les sciences et
technologies (S&T). (voir Djeflat, 2002)
Les politiques nationales d’innovation ont été explorées en détail dans la région MENA. Ainsi
dans le cadre de l’initiative « European Trend chart on Innovation in Europe » qui évalue les
politiques d’innovation des pays Européens, un service de suivi des politiques d’innovation
est aussi proposé pour trois zones non européennes dont les pays MEDA. En particulier,
peuvent être consultés en ligne les rapport 2004 (Crehan & Chaabouni, 2004) et 2005
(Crehant, 2005). Des synthèses extraites de ces rapports sont proposées en Annexe 2.
Le rapport de Djeflat (2002) repris en partie par Aubert & Reiffers (2003) propose aussi une
analyse des enjeux relatifs aux systèmes nationaux d’innovation de manière exhaustive. Il est
utile ici d’en rappeler les éléments principaux qui permettent une synthèse des problématiques
principales que l’on retrouve dans les autres rapports.
Encadré 3 : les systèmes nationaux d’innovation
Après avoir décrit de nombreuses success stories de l’innovation dans les pays MENA, le
rapport de A. Djeflat (2002) sur les systèmes nationaux de l’innovation répertorie les
principaux obstacles de l’innovation dans les pays MENA :
• échec du système éducatif : formation professionnelle négligée, illettrisme très haut,
marginalisation du statut d’universitaire chercheur qui incite à l’immigration
• capacités scientifiques et techniques faibles : ratio de personnel de recherche / population
l’un des plus faibles au monde
• interactions universités-industries très difficiles : alors que les entreprises critiquent
l’isolement de l’université, l’expérience accumulée dans l’entreprise n’est pas valorisée et
les institutions de R&D mises en place dans les universités sont encore trop académiques.
Plusieurs raisons sont invoquées : manque de vision claire du rôle que peut jouer
l’université, peu de diffusion et de valorisation des mécanismes de recherche, manque de
communication pour le développement de nouveaux produits, manque de confiance entre
universités et chercheurs, absence de statut pour un chercheur industriel dans la plupart des
pays et enfin comportement de recherche de rente qui conduit les acteurs à favoriser les
institutions de recherches à l’étranger plutôt que les institutions locales
• réglementation et bureaucratie qui ralentit les réformes et conduit nombre d’outils
proposés mis en place à être inefficients. En conséquence, les PME finissent par se tourner
vers le commerce plutôt que la production.
• nombreux obstacles à la création et à la croissance d’entreprises qui conduisent à un
« parcours du combattant » du créateur, surtout pour obtenir un crédit bancaire, alors que
les entreprises d’Etat ou même les grandes entreprises privée sont marquées par un mode de
management très hiérarchique et ont beaucoup de difficultés à se réformer. L’adaptation
13
aux changements technologiques n’y est pas perçue comme une nécessité et compte tenu de
la forte aversion au risque, on préfère maintenir les technologies obsolètes plutôt que d’en
adopter de nouvelles.
• financement de l’innovation et de la modernisation technologique. Le budget R&D
macroéconomique y est très faible, souvent moins de 0,3% (plus faible que ceux dévolus à
l’enseignement supérieur) alors que les pays industrialisés dépensent de 2 à 3% du PNB en
R&D, et la grande majorité (95% au Maroc et en Egypte) est allouée aux salaires du
personnel des institutions de recherche. Il existe très peu de fonds du privé (moins de 10%
même si en augmentation) et peu de capital risque ce qui constitue un handicap majeur.
• qualité des services technologiques : la plupart sont importés alors qu’ils pourraient être
fournis sur place, notamment pour les services d’ingénieur pour lesquels on constate un fort
gap d’offre locale d’ingénieurs par rapport aux besoins locaux – les causes sont à
rechercher dans le manque d’organisation du secteur, d’outils financiers, etc.
• protection de la propriété intellectuelle : la protection est nécessaire pour attirer beaucoup
d’investisseurs étrangers. La situation est variable suivant les pays notamment sur la
capacité de la loi à défendre la propriété intellectuelle.
Malgré cet état des lieux pessimiste, le rapport présente ensuite les mesures encourageantes
prises récemment par les différents pays de la région, pour la plupart très mobilisés sur ces
questions même si leurs stratégies ne sont pas toujours aussi claires que nécessaire :
• création d’agences et d’institutions : agence de recherche dans divers secteurs, centres
techniques, agence nationale de promotion industrielle, fonds financiers…
• cadre de régulation : plusieurs lois insistent sur l’importance des sciences et technologies
(S&T) comme priorités nationales.
• définition de stratégies pour le renforcement de capacité des S&T : des plans de recherche
et de développement technologique existent dans la plupart des pays
• définition de priorités dans les politiques S&T avec des approches distinctes suivant les
pays (introduction des technologies propres au Maroc, lutte contre les risques
environnementaux en Algérie, programme basés sur la définition de cluster en Egypte)
• mobilisation du potentiel humain existant avec la création de centres d’excellence, et
programme de recrutement avec des incitations importantes prévues
• allocation de R&D claire et en augmentation même si des disparités existent avec des
objectifs fixés à 1% du PNB en Tunisie ou en Egypte
• nouveaux schémas d’incitation pour la promotion de l’innovation
• divers outils de transferts technologiques: PTS, incubateurs, etc.
Source : Djeflat, 2002
Programmes nationaux sectoriels participant à la promotion de l’innovation
Les programmes nationaux d’innovation ou de S&T peuvent faire l’objet de programmes
nationaux d’appui par les partenaires techniques et financiers. La BM en a ainsi financé dans
plusieurs pays du monde et a déjà conduit une première revue de la cinquantaine de projets
menés entre 1990 et 2003 (Goel & al., 2004). Ce rapport témoigne de l’expérience
significative accumulée par la Banque sur ce thème tout en soulignant la complexité des
projets financés qui sont particulièrement coûteux en ressources.
14
Il existe aussi d’autres initiatives sous des angles sectorielles variés qui participent aux mêmes
enjeux. Dans chaque secteur, des dispositifs réglementaires et des programmes
d’investissements adaptés doivent être conçus pour répondre aux défis d’une insertion dans
l’économie de la connaissance tout en répondant à d’autres enjeux sociétaux. Peuvent être
ainsi cités par exemple les programmes de développement d’infrastructure TIC et les réformes
visant la libéralisation du secteur (voir par exemple Mezouaghi, 2006), politiques complexes à
mettre en œuvre mais qui joue un rôle significatif pour dans l’économie de la connaissance.
Les programmes nationaux de mise à niveau doivent aussi être mentionnés : associés au
secteur bancaire (avec des initiatives très fortes au niveau national), ces programmes
permettent un accompagnement global des entreprises facilitant le transfert technologique, la
modernisation du management et la restructuration financière. (Bougault & Filipiak, 2005).
L’accompagnement des entreprises à leur démarrage est aussi un enjeu qui nécessite de mettre
en place des structures adaptées (incubateurs, pépinières, etc.) capables de mobiliser les
partenaires institutionnels et financiers. Des réseaux d’incubateurs se mettent en place dans
quasiment tous les pays et des initiatives sont prises pour rationaliser les efforts (notamment
par les projets soutenus par infoDev au Maroc et en Jordanie.)
Les programmes visant l’ouverture des dispositifs de formation vers les secteurs productifs
prennent aussi une place importante pour promouvoir l’innovation. Ainsi les réformes de la
formation professionnelle mises en œuvre récemment dans plusieurs pays (notamment
Tunisie, Maroc) permettent, grâce à une construction progressive de partenariats entre secteur
privé et dispositifs de formation, l’adaptation constante des ressources humaines formées pour
répondre aux besoins actualisés des entreprises. De nombreux enjeu majeurs doivent encore
être traités au niveau des universités, où la qualité de l’enseignement est souvent pointée du
doigt compte tenu des nombreuses difficultés fréquemment citées : manque de moyen et
d’autonomie notamment (voir PNUD, 2003, p. 54-57). Il est à noter que les défis ne sont pas
éloignés de ceux posés aux universités européennes dans le cadre de la stratégie de Lisbonne
(voir par exemple Shleicher, 2006). Les recommandations clés apparaissent quasiment les
mêmes d’une rive à l’autre : favoriser l’autonomie, la bonne gouvernance et améliorer la
qualité de l’enseignement sont nécessaires afin de mieux répondre aux besoins socioéconomiques. Dans cette perspective, les coopérations euro-méditerranéennes apparaissent
cohérentes pour mutualiser les expériences et les bonnes pratiques dans une logique de
bénéfice réciproque.
15
I.2.3.
Promotion de l’innovation par la mise en réseau internationale
De nombreuses initiatives soutenues par diverses organisations internationales ont cherché à
promouvoir l’innovation dans les pays de la région MENA en dépassant les frontières
nationales pour favoriser l’intégration au sein de réseau. Ces initiatives se sont multipliées
suivant des regroupements aux contours variables (Euro-MEDA, bassin méditerranéen,
monde arabe, Moyen Orient, etc.) depuis le début des années 2000.
Les actions principales menées par ces initiatives sont d’une part la mise en réseau des
structures participant à l’innovation (équipes de recherche, PTS, agence de promotion de
l’investissement, etc.), d’autre part l’état des lieux et l’évaluation des dispositifs de promotion
de l’innovation. Ces initiatives ont été répertoriées parmi celles ayant mis en place un site
web. Il est possible d’y télécharger les rapports d’état des lieux, d’obtenir des informations sur
les principaux évènements relatifs à la thématique et pour certains des services en ligne.
Plusieurs de ces initiatives s’inscrivent dans les programmes financés par l’Union
Européenne, soit directement à l’intérieur du programme à destination des pays MEDA, soit
dans des programme séparés par d’autres DG de la Commission Européenne. Les
programmes recensés sont :
-
le projet ESTIME 1 qui participe à l’évaluation du potentiel scientifique dans les pays
MEDA : analyses bibliométriques nationales (pour l’analyse comparée des potentiels
de recherche par discipline), enquêtes nationales auprès des entreprises (enquête sur
le Maroc et la Jordanie en cours), et diverses études sur l’ensemble des filières
scientifiques y compris en sciences sociales.
-
Trend Chart qui participe aussi à une évaluation des politiques d’innovation des pays
MEDA conformément aux principes de la méthode MOC (méthode ouverte de
coordination) promue par l’Union Européenne pour favoriser la diffusion de bonnes
pratiques entre pays. Une synthèse de l’analyse SWOT et des analyse des systèmes
nationaux d’innovation est proposée en annexe 2.
-
Le réseau ANIMA s’est aussi engagé dans l’état des lieux des outils de l’innovation
technologique dans les pays du bassin méditerranéen. Un ouvrage récent (Saint
Laurent & al, 2005) permet de dresser un point sur les outils à disposition, et plus
1
Evaluation des capacités Scientifiques, Techniques et d’Innovation des pays Méditerranéens, www.estime.ird.fr
16
particulièrement sur le financement et les investissements directs étrangers (IDE)
dans le secteur technologique dont l’importance (près d’une centaine de projets
d’investissement dans les secteurs innovants pour les 8 pays MEDA) est souligné par
ANIMA. Le projet s’est ainsi engagé dans un partenariat avec Marseille Innovation
pour la constitution d’un réseau des pôles technologiques méditerranéens, MedInnov.
Au-delà des réseaux euro-méditerranéens, plusieurs initiatives sont promues par diverses
organisations des Nations Unies. La plus ancienne recensée est celle de la Commission
économique et sociale pour l’Afrique de l’Ouest (ESCWA) qui a mis en place un réseau
spécifique intitulé Network of Technology Parks and Incubation Schemes. Plusieurs rapports
d’état des lieux ont été réalisés au sein des pays membres d’ESCWA et comparés à divers
pays développés ou émergents. Un autre rapport d’ESCWA (2001) dresse un très large
panorama des initiatives de renforcement technologiques et liste pays par pays les diverses
initiatives, dont les projets de PTS. Une grande partie de ces informations a été repris par
l’Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel (ONUDI) qui a mis en
ligne une plateforme sur les PTS intitulée Platech :
Encadré 4 : l’initiative PLATECH de l’ONUDI
Platech est une initiative de l’ONUDI qui vise à favoriser les échanges d’informations à
destination des parcs et centres technologiques. La plateforme Platech propose notamment
plusieurs outils on-line : chaque mois, un expert disponible pour répondre à toute question,
de la documentation sur l’animation et la gestion des parcs technologique, une base donnée
permettant de situer les parcs existants ou en projet, une information sur les évènements liés
à la thématique. Cette initiative constitue un exemple intéressant de rationalisation des
appuis aux PTS et scientifiques. Il s’adresse pour l’instant à l’ensemble des pays d’Afrique
et du Moyen Orient. (voir aussi Annexe 3)
Parc technologique & scientifique
recensés sur Platech
Source : www.unido.org
17
Depuis 2004, ESCWA a lancé d’autres initiatives dont la mise en réseau des institutions de
recherche, de développement et d’innovation dans les pays Arabes en évaluant les meilleures
initiatives récentes de mise en réseau (ESCWA, 2005).
I.3.
Synthèses des recommandations pour la promotion de l’innovation
Les programmes d’organisations ou associations internationales visant à promouvoir
l’innovation dans les pays de la région MENA sont extrêmement nombreux, notamment dans
le cadre de la coopération entre l’Europe et la Méditerranée. Le recensement proposé ici n’est
pas exhaustif, d’autant que de nombreuses initiatives en sont encore à l’état de définition
comme celle du réseau euro-méditerranéen IpemMed / Calame qui souhaite parmi ses grands
chantiers promouvoir les champions économiques du Sud, par la promotion de pôle de
compétences dans les secteurs de hautes technologies. (IpemMed, 2005)
Comme synthèse générale des recommandations, il est proposé de reprendre celles formulées
par l’Union Européenne en 2005 (MED 7, 2005) :
-
Développer une culture de l’innovation en investissant dans l’éducation et dans des
programmes de promotion de l’entreprenariat et de l’innovation.
-
Favoriser un meilleur dialogue avec les centres de recherche; inciter les PME à
recruter des jeunes experts diplômés et promouvoir la formation continue du
personnel technique.
-
Passer d’une analyse traditionnelle de l’innovation comme processus linéaire avec la
R&D comme seul input à une approche systémique où toutes les fonctions et activités
pertinentes peuvent participer à la génération d’innovation et de connaissance. Mieux
comprendre les liens entre recherche, développement technologique et innovation.
-
Favoriser un accès aux sources de connaissance et bases de données pertinentes pour
chaque secteur industriel.
-
Renforcer les liens entre les centres R&D du Nord et du Sud de la Méditerranée ainsi
que dans le cadre de partenariat sud-sud. Promouvoir la coopération et l’échange des
bonnes pratiques entre intermédiaires (à la fois nord-sud et sud-sud)
18
-
Investir dans les TIC afin d’irriguer le système productif. Créer, développer et utiliser
des outils et infrastructures TIC en faveur des PME. Opter pour les open sources et
les outils de type plateforme de développement.
-
Partager les expériences réussies entre incubateurs technologiques des différents pays
dans le but de développer les entreprises innovantes. Établir un réseau entre les
chercheurs régionaux et les industries qui permettent de faire usage des organisations
existantes.
-
Créer des centres de recherche régionaux de haute qualité et promouvoir la
collaboration à travers le partage des ressources entre réseaux d’universités, de
centres de recherche, de PME et d’industries.
La mise en œuvre de politiques nationales est nécessaire pour répondre à la plupart de ces
enjeux. La sensibilisation et la diffusion des meilleures pratiques relatives à la promotion de
l’innovation font aussi parti des enjeux clés, indispensables pour construire le pilier principal
de l’économie de la connaissance, lié à la culture de l’innovation.
Cependant cette culture doit aussi se développer au niveau local afin notamment d’encourager
la coordination et la mise en relation des acteurs locaux. Il s’agit d’un enjeu essentiel mais
difficile à cerner dans la pratique au niveau local. Cet enjeu rejoint d’autres objectifs relatifs
au développement économique local et à la compétitivité des territoires, dont la promotion de
l’innovation peut faire l’objet de stratégies et d’instruments spécifiques qui seront étudiés
dans la seconde partie.
19
II. Quelle gouvernance territoriale pour la promotion de
l’innovation ?
II.1. Partir des territoires pour promouvoir la compétitivité et l’innovation
II.1.1.
L’enjeu urbain dans la région MENA
L’ensemble des pays MENA connaissent une forte croissance de leur urbanisation. Avec un
taux de croissance annuel moyen d’environ 4%, la population urbaine pourrait dépasser 70%
de la population totale d’ici 2015 alors que ce ratio était inférieur à 50% au début des années
80. La concentration de la population autour de plusieurs pôles urbains engendrent de
nombreux besoins d’accompagnement des décideurs publics au niveau local d’une part pour
s’assurer que les infrastructures et services urbains répondent aux besoins liés à la
concentration démographique et d’autre part pour soutenir le développement économique
urbain afin d’assurer une création de richesses et d’emplois suffisante.
En dépit de la complexité des enjeux qui s’y rapportent, le développement urbain est l’un des
secteurs principaux des stratégies des partenaires techniques et financiers de la région MENA,
notamment de la BM.
Encadré 5 : Les défis de la stratégie développement urbain de la BM
La BM considère le développement urbain comme un secteur complexe aux défis
nombreux mais qui présente de grandes opportunités à saisir pour la Région MENA. La
ville est le siège de l’essentiel des activités économiques et à ce titre, c’est de son efficacité
que dépendront la croissance et la compétitivité économiques.
« Gérer efficacement une Ville, c’est avoir: une bonne connaissance, une Vision, une
stratégie, une expertise, et un partenariat.»
Les principaux défis recensés par la BM sont :
- la forte demande en infrastructure et services urbains (retard à rattraper et demande
additionnelle: avec quels moyens?) ;
- la protection du cadre de vie et de l’environnement; emplois (demande la plus élevée:
+3%) et pauvreté;
- la compétitivité et positionnement dans une économie globale/régionale ;
- mais une décentralisation encore faible, et un ratio dépenses locales sur dépenses
nationales très inférieure à d’autres pays.
Source : Larbi, 2002
20
II.1.2.
Villes et régions au cœur des questions de compétitivité
Notion de compétitivité des territoires
Longtemps réservée à l’analyse de la gestion des entreprises, la compétitivité est une notion
encore mal cernée (Marniesse, 2004). L’OCDE l’a définie pour une nation comme « the
degree to which it can, under free and fair market conditions, produce goods and services
which meet the test of international markets, while simultaneously maintaining and expanding
the real incomes of its people over the long term ». Cette notion est cependant critiquée par
certains auteurs comme Krugman qui souligne le risque d’y voir une forme de concurrence
entre les territoires en occultant l’enseignement essentiel du principe des avantages
comparatifs : toutes les nations gagnent à l’échange international. Bien que le concept de
compétitivité pour une nation reste mal défini, il s’est popularisé notamment par l’ouvrage de
Porter (1990). Son analyse des facteurs nationaux qui participent à la compétitivité des firmes
lui a permis d’expliquer « l’avantage concurrentiel des nations ». La même analyse peut être
rapportée aux villes et régions afin d’identifier des ensembles de facteurs qui font qu’un
territoire réussit mieux qu’un autre pour générer des revenus et de l’emploi.
Plutôt que de compétitivité, Iain Begg (1999) propose de parler de performance urbaine qu’il
illustre un travers un labyrinthe reprenant en partir les facteurs de Porter :
Encadré 6 : Le labyrinthe de la compétitivité urbaine
Source : Begg, 1999
21
Comme l’indique Begg, il s’agit pour les décideurs à tous les niveaux de construire un chemin
à l’intérieur de ce labyrinthe de façon à définir des politiques bien ciblées qui favorisent le
développement économique de la ville. La qualité de la vie sur le territoire en est un facteur
clé mais il est interdépendant avec les autres facteurs de la performance urbaine.
Représentations des territoires
Dans cette analyse de la compétitivité, le territoire ne doit pas être compris en termes simples
de localisation : il n’existe pas de lois causales entre proximité géographique, formes
d’interaction sociale et efficacité économique. De nombreuses autres formes de proximité au
sein du monde socio-économique existent sans être liées à la proximité physique : relations
professionnelles, solidarités familiales, etc. (Veltz, 2005, p. 214). Au contraire il apparaît
nécessaire de garder à l’esprit la complexité des réseaux qui irriguent le territoire : « Chacun
se représente aisément l’étendue (terrestre ou maritime) irriguée par des réseaux, une
géographie et une économie de flux articulant des régions ou des villes qui sont autant de
foyers relativement autonomes, d’économies miniature. Beaucoup plus difficile à saisir, à
dessiner et à conceptualiser est le territoire en réseau qui se forme sous nos yeux –
radicalement distinct du précédent en ce sens que chaque pôle, ville ou région, est nœud de
croisement et de commutation de flux multiples et se relie au « système global » non plus
comme une entité bien définie, dans un jeu d’emboîtements hiérarchisé, mais comme un point
de condensation dans un immense et indéchiffrable maillage » (Veltz, 2005, p. 264)
Selon cette vision, la métropole urbaine prend une place particulière puisqu’elle apparaît
comme une forme spécifique du territoire où se concentrent plusieurs nœuds de réseau ou
pôles. Elle présente de plus des propriétés particulièrement intéressantes du point de vue de sa
compétitivité. Pour les firmes qui y sont établies la métropole permet d’accéder à des marchés
plus larges que ce soit en terme de main-d’œuvre, de services ou de clientèles. Elle leur offre
aussi des assurances plus importantes que dans un territoire peu dense parce qu’elle peut
fournir des garanties de reconversion individuelle plus importantes et des possibilités de
rebondir pour les entreprises (Veltz, 2005, p254). Néanmoins ces avantages ne disqualifient
pas d’autres formes de développement territorial. « Des zones non métropolitaines
suffisamment denses pour permettre des effets de masse critique, en terme de marchés du
travail notamment, et disposant de réseaux de coopération internes et externes suffisamment
structurés peuvent constituer des foyers de développement économique très dynamiques »
(Veltz, 2005, p. 258)
22
La notion de territoire peut correspondre à des découpages multiples en fonction des acteurs
et de réseaux qui y seront associés. Le territoire peut être vu comme une construction
dynamique et le fruit de représentations sociales qui évoluent dans l’histoire. La complexité
des réalités sociales dans la définition des territoires dans la région MENA ne doit pas être
négligée, comme l’a mis en évidence le programme de recherche sur les Villes et Territoires
du Maghreb coordonné par l’IRMC (Hénia, 2000). Plusieurs villes, gouvernorats, ensembles
métropolitains de la région MENA ont été évoqués pendant l’étude. Cependant aucun
territoire métropolitain précis ne sera ciblé dans ce rapport. Ils pourront être définis par la
suite du programme qui devra identifier en même temps les territoires pertinents et les acteurs
qui participent aux dynamiques territoriales visées.
Intérêt des organisations internationales pour la compétitivité des territoires
Les organisations internationales, qui traitent généralement des questions de compétitivité
essentiellement au niveau national se préoccupent depuis récemment des politiques de
développement pour la compétitivité des villes et des régions et mettent en œuvre des
programmes et des stratégies pour accompagner villes et régions suivant cet objectif. Ainsi on
peut citer le lancement en 2006 de l’année du développement régional par la BM. Une
réflexion a été lancée dans ce cadre pour intervenir sur la compétitivité des régions en Europe
et Asie Centrale et plusieurs activités sont menées pour approfondir les questions de
développement local et régional. Les ressources disponibles montrent la richesse de la
réflexion que ce soit sur les villes ou les régions.
Les rapports de l’OCDE relatifs à la compétitivité des territoires sont aussi très riches. La
réflexion existe depuis une dizaine d’année. On peut notamment citer le rapport « Building
Competitive Regions » (OCDE, 2005). Par ailleurs, un programme a été lancé depuis 2002
sur le développement des régions métropolitaines et plusieurs revues ont été lancées dans ce
cadre (Pezzini, 2003). Les premières conclusions soulignent la grande diversité dans les
trajectoires des villes et régions. Il n’existe d’ailleurs pas de corrélation linéaire entre la taille
des villes et les performances économiques. La complexité de ces questions conduit à
remettre en cause les approches traditionnelles. En particulier, les politiques territoriales
classiques qui visaient la redistribution des revenus entre régions sont critiquées face au
constat de leurs résultats insuffisants. La redistribution trop diluée ne semble pas apporter de
réponses appropriées. Une redistribution plus sélective engendre aussi des obstacles,
notamment la concurrence épuisante entre régions. Les analyses apparaissent convergentes
23
pour souligner l’échec des politiques conduites visant à corriger par compensation des
problèmes structurels. (Pezzini, 2003)
Le consensus semble donc se tourner vers un changement de paradigme pour les politiques
territoriales :
-
En terme de stratégie, il faut passer d’approches sectorielles à des stratégies de
développement intégratives basées sur le territoire qui prennent en compte l’ensemble
des politiques visant à créer un environnement propice au développement humain et
économique.
-
En terme de cibles : toucher autant les région sous-développées que les pôles
existants pour les aider à préserver leurs avantages compétitifs.
-
En terme d’outils : éviter de créer des distorsions par des subventions qui par ellesmêmes ne répondent pas aux enjeux et favoriser des stratégies d’investissement
public pour valoriser les ressources endogènes et fournir des conditions adéquates à
une croissance soutenable au niveau local.
-
En terme d’acteurs : abandonner les perspectives hiérarchiques de haut en bas pour
laisser la place à une combinaison adaptée de fédéralisme fiscal et de partenariats à
différents niveaux. (Pezzini 2003)
Les stratégies de développement économique local
Les stratégies de développement économique local (DEL) développées récemment par la BM
et fondées sur les bonnes pratiques dans plusieurs pays, s’inscrivent sur les principes exposés
précédemment. La définition retenue pour une stratégie DEL est un processus par lequel les
partenaires des secteurs publics, privés et de la société civile agissent collectivement pour
permettre de meilleures conditions pour la croissance économique et la création d’emploi au
niveau local (Swinburn, 2006). L’intervention de la BM dans la stratégie DEL doit en
particulier participer à renforcer la participation des autorités locales en les encourageant à
adopter de bonnes pratiques en matière de planification stratégique, de gouvernance, de
gestion financière et de participation de l’ensemble des acteurs. L’objectif est aussi d’aider les
autorités locales et les autres parties prenantes à identifier les besoins en investissement et de
définir les priorités pour répondre aux principaux enjeux : amélioration du climat local de
l’investissement pour favoriser la création d’emploi dans un cadre de développement durable.
Swinburn (2006) développe dans un guide de référence pour la BM le processus de mise en
24
œuvre des stratégies DEL. Des études de cas sont disponibles et des ressources
complémentaires sont mises à disposition sur le site de l’équipe LED de la BM 1 .
Encadré 7 : Etapes de la mise en place d’une stratégie DEL
Etape 1 : organiser l’effort en mettant en place une équipe de projet et un réseau de
partenariat
Etape 2 : réaliser une évaluation économique locale à travers une évaluation des forces
faiblesses, opportunités et menaces du territoire (analyse SWOT)
Etape 3 : construire la stratégie en définissant une vision (qui obtient le consensus des
parties prenantes), des secteurs prioritaires (jusqu’à 6), des objectifs (mesurables et limités
dans le temps), des programmes (qui regroupent plusieurs projets pour atteindre les
objectifs dans chacun des secteurs), et des plans d’actions détaillés pour chaque projet (qui
fixe les priorités des tâches à réaliser, les modalités de mise en œuvre, les coûts, les délais
et les indicateurs)
Etape 4 : mettre en œuvre la stratégie en fonction de trois documents clés : la stratégie ellemême (document sur 5 à 10 ans), les plans de mise en œuvre (annuel ou sur une durée plus
longue) et les plans d’actions des projets individuels
Etape 5 : passer en revue la stratégie, de préférence annuellement pour adapter la stratégie
en réponse aux changements de conditions locales.
Source : Swinburn, 2006
Les projets pilotes soutenus par la BM sont en cours de développement notamment en Europe
Centrale et quelques uns dans la région MENA comme en Egypte (Alexandrie). Dans ce
dernier cas, la stratégie DEL a été intégrée à l’intérieur de la stratégie de développement
urbain pour laquelle les autorités politiques de la région d’Alexandrie ont bénéficié de l’appui
de Cities Alliance. La Jordanie et l’Iran se sont aussi lancés dans la même dynamique. Dans
les pays à tradition de planification nationale, la stratégie DEL ne doit pas être vue comme
une contradiction par rapport à la planification centralisée mais peut parfaitement participer à
la planification qui se fait généralement par un aller-retour entre le niveau local (le
gouvernorat) avec l’implication de l’ensemble des acteurs locaux et le niveau central. L’enjeu
est à chaque fois d’adapter la stratégie aux dispositifs institutionnels de planification et de
coordonner diverses initiatives qui se font en dehors de toutes planification, notamment les
interventions ponctuelles de divers partenaires techniques et financiers.
1
www.worldbank.org/urban/led
25
II.1.3.
Promouvoir la coopération au niveau local
L’importance des mécanismes de coopération au sein des territoires
Les nouveaux paradigmes de la gouvernance territoriale qui viennent d’être cités mettent en
avant l’importance du processus qui encourage la participation et la mise en réseau des
acteurs. L’accent mis sur les interdépendances entre acteurs du territoire est issu de plusieurs
courants d’idées convergents (Veltz, p223-225). Un premier courant issu de l’analyse des
« coûts de transaction » entre acteurs (recherche des informations, négociations, établissement
des contrats, assurances contre l’incertitude) souligne que ces coûts explosent dans les réseaux
de plus en plus ouverts et flexibles mais peuvent être limités grâce à la concentration spatiale.
Un deuxième courant est issu de l’analyse économique de l’innovation et insiste sur les
dynamiques de coopération nécessaires entre institutions de cultures variées pour promouvoir
l’innovation (déjà exposé dans la première partie). Le troisième grand courant est celui qui
fait référence aux dynamiques d’agglomérations des firmes notamment dans le concept de
district. Ce concept avait déjà été cité par Marshall qui a montré l’imbrication de mécanismes
économiques et de formes sociales favorisant une certaine coopération entre firmes. Ce
modèle a été repris dans l’analyse des districts italiens et a connu une nouvelle vie avec le
concept de cluster illustré notamment par Porter (voir II.2.2). Ainsi que le résume Storper
dans son étude des écarts de développement dans des régions à revenu intermédiaire, les
raisons du succès de régions qui réussissent résident dans les règles de coordination à la fois
formelles et informelles qui caractérisent les processus d’apprentissage technologique.
(Storper , 1995)
Le modèle Silicon Valley peut aussi illustrer les enjeux de la coordination locale:
Encadré 8 : Le modèle de la Silicon Valley
Saxenian (1996) a souligné le rôle primordial des forces sociales dans le développement de
la Silicon Valley, considérées ainsi comme la clé du succès par rapport à des structures
telles que la Route 128 dont la culture, fondamentalement différente, n’a pas permis de
réussir alors que les ingrédients technologiques et économiques étaient a priori supérieurs.
Dans le cas de la Silicon Valley, les réseaux d’entreprises et les multiples échanges de
pratiques de ces entreprises ont joué un rôle décisif en dépit des règles traditionnelles de la
concurrence. A l’opposé, les entreprises de la Route 128 qui n’ont jamais été encouragées à
« fraterniser » ni à coopérer, se sont trouvé isolées de leur milieu, et alors empêchées de
réaliser cet écosystème solidaire si porteur de réussite et d’avenir. Il reste indéniable que le
succès de la Silicon Valley, selon John Seely Brown et Paul Duguid, « doit être compris
non pas au niveau des performances d’acteurs individuels, mais plutôt en fonction de leurs
interactions entreprises en commun. »
Source : Rousseau, 2005
26
Rôle des stratégies régionales d’innovation
La rencontre de ces différentes analyses est aussi à l’origine de la stratégie de l’Union
Européenne qui a mis en avant la convergence entre les politiques de développement
économique régional et les politiques de soutien à l’innovation :
The - perhaps counterintuitive - conclusion (…) is that, in a globalising
economy, regions should be the prime focus for economic policy. Hence,
regional policy and innovation policy should be mutually beneficial. This has
been recognised in thinking about the establishment of industry ‘clusters’,
which, with the example of Silicon Valley in mind, posits the idea that the
clustering of particular firms in particular industries, can be beneficial. It is
also an important aspect in encouraging improved links between universities
and their local region. (UE, 2002, p 157)
Le concept de « système régional de l’innovation » a été particulièrement étudié par l’UE
grâce à divers projets de coopération entre régions européennes. Bien que chaque système
dépende des caractéristiques locales, plusieurs modèles sont identifiables.
Encadré 9 : Les différents types de systèmes régionaux d’innovation
Trois types de systèmes régionaux d’innovation (SRI) peuvent être identifiés en Europe :
- des SRI intégrés au territoire, où les entreprises base leurs activités d’innovation
principalement sur des processus d’apprentissage localisés et interfirmes, stimulées à la fois
par la proximité géographique et relationnelle, et par des interactions directes avec les
organisations de production de connaissance (centres R&D et universités). Exemple des
réseaux de PME dans les districts industriels
- des SRI fonctionnant sur un réseau régional avec un rôle plus important des centres de
R&D, des organisations de formation professionnelle et autres organisations basées à un
niveau local et impliquées dans le processus d’innovation des entreprises à travers la
coopération public privé. Exemple dans les pays germaniques et scandinaves.
- des systèmes d’innovation nationaux et régionalisés, où une grande partie des industries et
des infrastructures institutionnelles sont plus intégrés au niveau de systèmes d’innovation
nationaux et internationaux et où la collaboration entre les organisations se rapproche plus
d’un mode linéaire. C’est le cas des régions fonctionnant sur la base d’un parc
technologique comme en France ou au Japon
Source : Asheim et al., 2006
Cependant, il ne faut pas oublier l’inscription de la région (ou d’un territoire) dans un
contexte géographique plus large. En effet, plusieurs études ont souligné que le territoire
régional n’est le plus souvent pas suffisant pour encourager une entreprise à rester compétitive
et innovante car le processus d’apprentissage devient de plus en plus imbriqué dans des
réseaux et des systèmes d’innovation divers (Asheim et.al, 2006). Néanmoins d’autres
recherches confirment le rôle toujours important du niveau régional. Ainsi une étude
27
comparative sur les clusters européens a montré que la collaboration au niveau régional jouait
un rôle majeur pour stimuler ces clusters même s’ils sont de plus en plus ouverts sur
l’extérieur par l’externalisation d’une partie de la production ou par la présence de plus en
plus importantes d’entreprises multinationales (Isaksen, 2005). Il faut donc conclure qu’à la
fois les réseaux au niveau local et les réseaux distants sont nécessaires pour réussir des projets
de coopération, en particulier pour le développement de nouveau produit qui doivent
combiner compétences à la fois locales et non-locales. (Asheim et al., 2006).
L’écosystème de la connaissance
Les différentes approches soulignent l’importance des synergies entre acteurs au niveau local
qui sont nécessaires pour favoriser l’innovation. Outre le renforcement des liens entre
institutions de la connaissance et secteur productif et le renforcement de la coopération entre
entreprises, les autorités doivent aussi s’impliquer au niveau local pour promouvoir non
seulement un environnement favorable et attractif pour les entreprises mais aussi un espace
culturel commun attractif (Rousseau, 2005). L’écosystème de la connaissance est ainsi un
schéma commode pour visualiser l’ensemble de ces enjeux en même temps.
Encadré 10 : L’écosystème de la connaissance
Alors que le modèle dit « libéral » est caractérisé par des lacunes de communication et des
entraves institutionnelles entre les sphères des entreprises, des institutions de la
connaissance et les autorités publiques, l’écosystème de la connaissance est un modèle de
cohésion et de construction de l’avantage local. Il nécessite pour cela que les sphères
s’interpénètrent et que les frontières entre les différents modes de représentations
(universitaire, public, business) disparaissent afin de permettre des projets rassembleurs.
Projets d’urbanisme pour
créer un cadre de vie et
de travail attractif
Décideurs
Incubateur et
accompagnement
d’entreprises
publics locaux
Intégration de jeunes diplômés
dans divers secteurs
socio-économiques
Evènements de promotion
de l’innovation
E-Gouvernance /
administration électronique
Entreprises
Institutions de la
Développement d’un
cluster technologique
Connaissance
Programme de
fonrmation professionnelle
Coopération R&D
Source : adaptation de Rousseau, 2006
28
Des recommandations plus précises pour la gouvernance territoriale de l’innovation dans le
but de construire l’avantage régional ont été présentés récemment par Asheim (2006) et sont
citées en Annexe 4 et peuvent être utile pour les réflexions aussi dans les pays de la région
MENA.
Les outils territoriaux de promotion de l’innovation les plus cités dans les pays de la région
sont les PTS mais aussi les clusters. L’objet de la partie suivante est d’analyser tout
particulièrement le premier de ces outils en gardant en référence l’analyse théorique qui vient
d’être présentée.
II.2. Les outils territoriaux de promotion de l’innovation
Deux outils bien identifiés sont généralement cités dans les stratégies de promotion de
l’innovation au niveau régional. (voir notamment OCDE, 2003)
-
les projets basés sur l’aménagement visant la « co-location » des structures
nécessaires à l’écosystème de la connaissance, ce qu’on appelle technopole ou parc
technologique & scientifique (PTS);
-
les politiques de types clusters ou grappes industrielles qui visent à soutenir la
coopération entre entreprises sur des projets concrets.
Il est possible d’identifier de nombreuses autres initiatives visant à favoriser les synergies
recherche-industries-enseignement au niveau local. Mais étant souvent associées à un
contexte local précis, elles n’ont pas connu une aussi large « exportation » conceptuelle que
les deux concepts précédents. L’analyse proposée ci-après se focalisera sur le premier concept
qui a fait l’objet de plusieurs études (notamment dans les rapports cités dans la première
parie). Le modèle de cluster sera aussi rapidement rappelé.
II.2.1.
Les parcs technologiques & scientifiques
Des zones d’accueil disposant d’un environnement attractif
Les programmes cités dans la première partie (notamment les réseaux montés par ECSWA et
MedInnov) ont répertorié un certain nombre de projets réalisés (voir Annexe 3), en cours ou
en projet regroupés sous le vocable « parc technologique & scientifique » (PTS) au sens de la
définition largement diffusée par l’Association internationale des parcs scientifiques (IASP) :
« organisme géré par des spécialistes et dont le but principal consiste à accroître la richesse
29
de sa communauté par la promotion de la culture de l’innovation ainsi que de la compétitivité
de ses entreprises et institutions fondées sur le savoir qui y sont associées ou implantées. » 1
La description précise de certains projets opérationnels montre que bien qu’avant d’être des
« écosystèmes de la connaissance », ces projets sont d’abord des zones d’activités aménagées
de façon à proposer un environnement attractif pour les investisseurs étrangers et aussi pour
les cadres qualifiés. L’exemple de Smart Village près du Caire, considéré par beaucoup
comme une success story, est à cet égard éclairant.
Encadré 11 : Le parc d’activité Smart Village
Inauguré en 2003, Smart Village est une zone d’activité de plus de 120 hectares située en
périphérie du Caire, à « 10 kilomètres des pyramides ». Grâce à un aménagement de
qualité, des bâtiments modernes dispersés sur un grand espace de verdure et entourés de
lacs artificiels, le Village issu d’un partenariat entre l’Etat (qui a fourni une partie du terrain
ce qui représente environ 20% de l’investissement total) et plusieurs investisseurs privés, a
su attirer très rapidement plusieurs entreprises multinationales et locales dans le secteur des
TIC. Trois phases du projet ont été planifiées. La première terminée début 2004 a permis
d’accueillir sur plus de 53.000 m2 un premier call center Xceed, filiale de Telecom Egypt et
comprenant plus de 600 employés, le siège social Microsoft Egypte ainsi qu’un centre de
support technique pour les logiciels de Microsoft pour la région Afrique et Moyen Orient
(Microsoft’s Middle East and Africa Developer Support Center). La seconde phase (20042005) a permis d’associer au projet d’autres investisseurs comme Alcatel, Ericsson, HP ou
Vodaphone, attirés par la qualité du site et les services associés notamment pour le
recrutement des ressources humaines. Le Ministère a aussi délocalisé ses bureaux sur le
site. D’ici fin 2006 avec la troisième phase du projet, Smart Village espère avoir
commercialisé l’essentiel des quelques 130.000 m2 de bureaux construits. L’objectif est de
créer sur le site 35.000 emplois dont une grande partie de diplômés.
Le Gouvernement envisage de reproduire ce modèle de parc d’activité dans d’autres
régions d’Egypte notamment à Damiette.
Source : www.smart-village.org / ARE, 2003 / Doss, 2006
1
www.iasp.ws
30
Ces projets de parcs d’activités se retrouvent la plupart des pays de MENA. La cible d’activité
commune est constituée par les sociétés de services d’ingénierie informatique (SSII) à la fois
pour le marché local et l’export et aussi pour l’externalisation de processus métiers (Business
Process Outsourcing, BPO, tels que des centres d’appel, des services d’assistance à la
clientèle, de traitement de transaction, de ventes incitatives, etc.) La cible des BPO figure
ainsi au cœur du programme Emergence du Maroc qui prévoit de créer des parcs d’activités
dédiés aux BPO à Casablanca (Projet Casashore) et Rabat (Projet Technopolis).
Souvent cités comme des modèles de partenariat publics-privés, ces projets marocains et
égyptiens ont avant tout comme objectif de se positionner dans le marché en pleine expansion
de la sous-traitance industrielle des services TIC. La taille de ce marché est en effet promis
une grande croissance puisque d’après une prospection réalisée par McKinsey & Nasccom
(2005), seulement 10% du marché potentiel attendu en 2010 pour le développement offshore
de services d’ingénierie informatique et BPO a été atteint en 2005. L’Inde a produit en 2005
près de 60% de ces services. D’après la modélisation réalisée par les consultants, compte tenu
de l’évolution de l’offre, de la demande réelle d’offshoring par les entreprises et des actions
réelles d’externalisation, environ 35-40% de cette demande potentielle pourrait être capturée
en 5 ans. Si l’évolution de ce marché dépend de la volonté des entreprises à externaliser dans
les géographies sources (essentiellement UE et EU), il est aussi contraint par les compétences
potentielles dans les pays receveurs de services. D’après le rapport, l’Inde aurait des
difficultés à fournir les compétences attendues. La taille du marché offre donc des
opportunités importantes pour d’autres géographies d’accueil et justifie une mobilisation de
plusieurs métropoles de MENA pour mettre en place les infrastructures adaptées à l’accueil de
ces entreprises.
Par ailleurs, d’autres arguments peuvent justifier la constitution de pôles de services dans tous
ces pays, et même dans toute métropole pour répondre d’abord à la demande intérieure. En
effet, ces activités constituent des services aux entreprises de plus en plus essentiels au tissu
industriel local ainsi qu’à l’administration et aux opérateurs télécoms. Elles participent de ce
fait aux changements organisationnels induits par l’usage croissant des TIC qui sont
nécessaires à la transition de l’ensemble de l’économie vers l’économie de la connaissance.
On le voit donc le développement des SSII dépend de facteurs multiples et enchevêtrés qui
incluent les stratégies d’externalisation des firmes et l’insertion locale des TIC. Un
programme de recherche de l’IRMC (Mezouaghi, 2003-2005) a permis d’explorer les
31
multiples facettes de l’insertion des TIC dans les pays du Maghreb. Dans ce programme, les
mécanismes d’ancrage territorial ont été explorés en détail, plus particulièrement à l’intérieur
des PTS tunisiens et marocains. Ces travaux interrogent notamment la réelle capacité de ces
parcs à favoriser les synergies attendues entre activités productives et institutions de
formation et de recherche au sens du modèle de l’écosystème de la connaissance.
Des parcs qui ne favorisent pas par eux-mêmes l’émergence d’un écosystème de la
connaissance
Les projets répertoriés sont souvent décrits dans les présentations institutionnelles comme des
parcs technologiques & scientifiques au sens de la définition proposée par l’IASP - par contre
les plaquettes marketing (ex : Smart Village) ou les présentations de type business plan (ex :
projet Emergence) n’y font pas référence et limitent leur description à des caractéristiques
d’attractivité de parcs industriels classiques. Les premières études réalisées sur les parcs
montrent qu’effectivement les dynamiques de coopération attendues ne se sont pas encore
mises en place.
Encadré 12 : Le cas El Ghazala et le plan tunisien de technopoles
Dans le cadre d’un programme de recherche sur l’insertion des TIC au Maghreb démarré en
2004, l’IRMC a travaillé avec plusieurs acteurs des projets de technopoles du Maghreb
(notamment le Pôle des Communications à El Ghazala près de Tunis et le Technopark de
Casablanca). Cette méthodologie a été appliquée en détail au Pôle d’El Ghazala dans un
document de travail élaboré avec l’AFD.
Ce PTS opérationnel 1999 a été créé à l’initiative du Ministère des Technologies de la
Communication sur un site de 60 ha dans le Gouvernorat d’Ariana (Grand Tunis) où est
installé un établissement d’enseignement supérieur sous la tutelle de ce ministère
(l’établissement a été restructuré en 1998 pour donner naissance à une école d’ingénieurs
Sup’Com et un institut de techniciens supérieurs). Les efforts de « marketing politique et
technologique » déployés par l’équipe en charge de ce pôle (encadrée par l’autorité de
tutelle, le Ministère des technologies de la communication) a permis d’attirer rapidement
une trentaine d’entreprises dont 6 filiales de firmes multinationales (des équipementiers de
télécommunication comme Alcatel, Huawei et Ericsson et des développeurs de logiciels
comme Stonesoft et Archimed ainsi qu’une filiale de STMicroelectonics). Ce succès est à
l’origine de l’inscription dans le cadre du dixième plan de développement tunisien d’au
moins six PTS situés dans différents gouvernorats avec des spécialités variées
(environnement et biotechnologies dans le gouvernorat à Borj Cédria, industrie
pharmaceutique à Sidi Thabet, mécanique et électronique à Sousse, TIC à Sfax, textile et
habillement à Monastir, industrie agroalimentaire à Bizerte). Plusieurs partenaires
financiers ont été sollicités pour le financement de ce programme. La BEI en est devenu le
principal bailleur après avoir octroyé en 2005 un « prêt global technopole » de 60 M€,
destiné principalement à la mise à niveau des entreprises ciblées par les technopoles, et
accompagné d’une enveloppe conséquente du FEMIP pour l’assistance technique aux
différents projets.
32
Néanmoins, le travail mené par l’IRMC a conduit à mettre en évidence plusieurs freins à la
« dynamique technopolitaine » souhaitée par les pouvoirs publics au sein du pôle El
Ghazala :
- collaboration entre entreprises du site quasi inexistante d’après l’analyse des stratégies des
différentes firmes ;
- difficile articulation entre les entreprises et les centres de recherche : si le CERT, un
centre public nouvellement installé au sein du Parc s’est résolument orienté vers la
recherche appliquée aux TIC, la plupart des autres unités de recherche publique sont
davantage orientées vers la recherche fondamentale alors que les centres privés visent
essentiellement à appuyer le développement commercial de leurs produits et aucun
partenariat entre unités de recherche n’a encore été identifié.
- effet pervers d’une surexposition promotionnelle du site et des entreprises qui s’y
trouvent. Pour les auteurs, cela constitue une externalité négative, à l’origine de plusieurs
relocalisation en dehors du site, qui nuisent aux efforts visant à créer des synergies entre les
entreprises.
Par contre, les formations de techniciens et ingénieurs ont permis une bonne insertion
professionnelle des diplômés et d’améliorer le taux d’encadrement des entreprises qui est
passé de 1/14 à 1/6 avoisinant les normes européennes.
Ainsi, la politique volontariste menée a permis de constituer un potentiel d’innovation
technologique à El Ghazala mais pas encore de dynamique auto-entretenue de coopération
entre les acteurs présents sur le site.
Source : www.elghazala.com.tn / Mezouaghi, 2004 / Perrat, 2005
Les freins à l’émergence de dynamique d’innovation sur le pôle technologique d’El Ghazala
sont sensiblement les mêmes qui ont été relevés sur le programme de PTS en Turquie. En
2001, le gouvernement turc a en effet mis en place un important programme de
développement de parcs : 15 projets ont été approuvés et 6 sont en opération. Mais de
nombreuses difficultés ont été identifiées : démultiplication des projets qui réduit leur
qualités, beaucoup sont trop axés sur les TIC, les synergies sont très faibles avec les
universités, les outils de promotion de l’innovation sont encore peu développés, les projets
étant concentrés aujourd’hui sur l’aménagement du territoire (Atilla, 2004).
De même, une évaluation du projet Berytech, première technopole réalisée au Liban à
l’initiative de l’Université Saint Joseph (USJ), montre le peu de liens entre les entreprises
33
présentes sur le site qui travaillent dans des secteurs très différents des TIC ou d’autres
secteurs. Les efforts de l’USJ pour soutenir les jeunes pèse lourdement dans les charges du
technopole (loyers des jeunes pousses sont subventionnés) qui me permet pas d’atteindre
l’équilibre d’exploitation du projet. La solidité financière de l’USJ permet cependant de
continuer à soutenir le projet mais des efforts importants sont encore nécessaires pour
améliorer l’efficacité de l’incubation (par une meilleure promotion et une meilleure sélection
des projets en amont notamment). (AFD, 2004)
De manière générale, plusieurs études convergent pour affirmer que la performance d’un PTS
en terme d’innovation tient d’abord au succès d’une stratégie cohérente d’innovation sur un
territoire plus large.
Encadré 13 : L’évaluation britannique par l’agence des parcs scientifiques anglais
L’association britannique UKSPA a mené une enquête auprès de plus de 800 entreprises
dont plus de 600 situés dans les quelques 55 parcs scientifiques membres de UKSPA.
L’étude a montré que le facteur prépondérant pour la performance du parc était le « stade
de maturité de l’économie de la connaissance dans la sous-région où est situé le parc » alors
que d’autres facteurs comme l’âge du parc, sa localisation physique ou son stade de
développement n’avait pas d’incidence.
L’enquête auprès des dirigeants de parcs a aussi rappelé certains critères :
- importance du marketing de deux « golden products » dans le succès d’un parc
- la marque « science park » s’est sensiblement érodée à cause d’une application
inappropriée à certains parcs ;
- les parcs doivent démontrer une valeur ajoutée significative par les services offerts.
L’étude conclut : « contrary to the expectations of many of their founders, Science Parks
are failing to perform as well as might be expected with regard to the promotion of higher
education institution (HEI) / industry linkages and the transfer of technology form HEIs to
Science Park firms. »
Source : UKSPA, 2003
Comme le souligne par exemple Hassink (2005), il y a plusieurs raisons pour lesquels des
PTS ne réussissent pas à réaliser un transfert technologique effectif. Selon Hassink, le PTS est
contraint spatialement, basé sur le foncier, orienté vers l’offre alors qu’il est nécessaire de
passer à des politiques qui prennent en compte la dispersion des activités, la prépondérance
des réseaux et l’orientation vers la demande. En effet, l’évolution des stratégies des firmes
nécessite de passer un nouveau schéma de mise en réseau à travers des stratégies de
promotion de l’innovation dans lesquelles doivent être intégrées l’ensemble de la métropole.
L’OCDE (2003) a aussi souligné les limites du modèle « technopole réel » tels qu’il a été
développé en France, au Japon ou à Taiwan. Dans les rares cas ou des réseaux locaux
34
d’innovations ont germés, ils ont été le plus souvent orchestrés par une intervention délibérée
du secteur public au niveau national. Généralement ils ont échoué à développer des réseaux
innovants basés sur la coopération inter-firmes et sur l’apprentissage interactif avec le parc
(Asheim, 2006).
Bonnes pratiques en matière d’aménagement de zones d’activités avancées
Par contre, un certain nombre de bonnes pratiques peuvent être identifiées pour
l’aménagement de ces parcs. On citera notamment le travail mené par EURADA pour les
zones industrielles en général. Il apparaît très clair que pour l’essentiel ces bonnes pratiques
sont applicables aussi à des zones dévolues aux activités des secteurs TIC.
Encadré 14 : Guide des bonnes pratiques pour la qualification des parcs industriels
EURADA, association regroupant les agences de développement régional européennes, a
réalisé en 2002 un guide de bonnes pratiques à destinations des professionnels responsables
de l’aménagement et de la gestion de zones industrielles dans les pays MEDA. Le guide
s’appuie sur les expériences conduites dans plusieurs régions européennes et présente les
bonnes pratiques en matière d’études d’opportunité, de planification, de gestion et de
développement du site, de promotion et de marketing. Plusieurs outils de planification, de
gestion et de qualité sont cités : système d’information géographique, démarche de
certification ISO 9001 et 14001, matériels promotionnels, etc. Il énumère aussi l’ensemble
de services aux entreprises qui peuvent être nécessaires.
Enfin, le guide insiste sur les enjeux urbanistiques des parcs qui doivent être bien intégrés
dans les stratégies d’aménagement du territoire d’accueil, et plus largement en cohérence
avec les stratégies régionales de développement économique.
Source : EURADA, 2002
Dans les exemples proposés par EURADA, les décideurs politiques locaux jouent un rôle
important dans l’aménagement urbain. Cependant ce n’est pas toujours le cas dans les pays de
la région MENA où les autorités locales n’ont que des compétences limitées dans
l’aménagement urbain. Le risque est que les zones industrielles soient définies sans
concertation avec les acteurs locaux et de manière disjointe par rapport aux différents enjeux
urbains (aménagement, infrastructures…) La coordination à l’échelle du territoire
métropolitain apparaît là aussi un enjeu important. Les stratégies de développement
économique local peuvent constituer un cadre adéquat pour cette concertation.
Le choix de spécialisation du parc peut apporter des avantages en matière d’échelle de coût
puisque les infrastructures et les services nécessaires ne seront pas les mêmes suivant les
secteurs. Cette spécialisation peut se faire simplement par des critères définis dans une charte
35
d’accueil. Dans le cas d’un choix de spécialisation sur des activités de services, pour
lesquelles les externalités environnementales sont quasi-nulles, la zone d’activité peut être
aménagée au cœur des quartiers d’habitation et de commerce, en particulier à l’intérieur
même de friches urbaines sur l’exemple de nombreux projets conduit en Europe (par exemple
à Marseille le programme EUROMED ou à Barcelone le projet du district 22@). Il faut
souligner que des pôles de services intégrés dans les métropoles existent déjà dans toutes les
métropoles de la région MENA, à des échelles diversifiées (du simple immeuble de bureau à
l’ensemble résidentiel-bureaux aménagés) dont beaucoup complètement privés. Cependant
contrairement aux PTS fortement médiatisés, ces pôles font plus difficilement l’objet
d’enquêtes globales sur la région.
La plupart des PTS identifiés ont été réalisées sur des zones éloignées des centres urbains. La
justification principale est que ces zones offrent un environnement préservé et attractif. Ces
arguments doivent être contrebalancés par les risques d’isolement par rapport au reste de la
métropole, que ce soit pour les services associés, mais aussi les possibilités de reconversion
ou encore la proximité géographique avec les proches, différents facteurs qui peuvent peser
dans les choix individuels de localisation, notamment s’il s’agit d’un retour au pays.
La création d’une ville nouvelle autour d’un parc d’activité ciblant les activités de hautes
technologies (comme cela est proposé pour plusieurs projets en périphérie d’Alger,
notamment celui de Sidi Abdallah) nécessite d’être réfléchie en fonction de véritables
problématiques d’aménagement urbain. En particulier, si l’enjeu est de répondre à un besoin
prioritaire de logements, il apparaît plus raisonnable d’orienter l’aménagement vers une
extension classique d’urbanisation en se consacrant sur l’aménagement d’infrastructures
primaires et secondaires et d’équipement publics (Aroumougom, 2003). Les politiques de
promotion de l’innovation et de mise en réseau peuvent quant à elles se définir avec les
acteurs déjà installés sur le territoire métropolitain.
Rôle des PTS dans l’animation et la mise en réseau
Les aménageurs de parc peuvent être impliqués dans des structures de mise en réseau pour la
promotion de l’innovation sur un territoire. Cependant, il faut faire attention à ce que les
limites du parc ne conduisent pas à l’exclusion du processus de mise en réseau des institutions
clés qui se trouvent en dehors de la zone. L’IASP insiste ainsi sur l’évolution du concept de
PTS qui doit être élargi à celui de technopole dans le sens où les liens avec le développement
36
urbain doivent être renforcés et doivent intégrés des logiques de cluster (Sanz, 2004).
L’exemple d’Atlanpole à Nantes est caractéristique du passage d’un projet de PTS à une
équipe de mise en réseau légère et efficace, compétente sur l’ensemble d’une métropole.
Encadré 15 : Les activités de mise en réseau d’Atlanpole
Créée en 1987 à Nantes comme une technopole classique, Atlanpole a concentré depuis
1997 ses missions dans l’accompagnement d’entreprises. Les zones aménagées dans la
première phase de l’organisation sont aujourd’hui avant tout des vitrines pour les activités
d’Atlanpole qui propose aux entreprises qu’elle accompagne des lieux d’implantation sur
l’ensemble de la métropole Nantes-Saint-Nazaire. Parmi les activités majeures qu’elle
mène, Atlanpole s’occupe de la gestion de consortiums, des groupes de coopération entre
entreprises et laboratoires de recherches qui visent à apporter des solutions pour répondre
au marché et aux attentes des industriels. Atlanpole intervient à la demande pour mettre en
relation les protagonistes, monter un groupe de travail et combler les
compétences manquantes. Des consortiums ont ainsi permis de répondre à des demandes
dans le secteur des chantiers navals, de l’industrie pharmaceutique ou agroalimentaires.
Source : Champ’éco 2004
Le modèle finlandais peut aussi servir d’exemple pour illustrer la nécessaire évolution
institutionnelle des science parks. Alors que jusqu’au début des années 90, les parcs
scientifiques finlandais avait pour rôle de rapprocher entreprises et institutions du savoir, cette
fonction est passée dans une structure dédiée appelée centre d’expertise qui l’a développé
pour mettre en œuvre de réelles actions de mise en synergie des acteurs.
Encadré 16 : le modèle du Centre d’expertise hollandais
In 1980’s
Company
University
In early 1990’s
University
Companies
Science Park
In late1990’s and 2000’s
Center of Expertise
University
Companies
Source : Metropolis, 2003
37
Le Centre d’expertise d’Helsinki est celui qui a connu le plus grand succès grâce au rôle
moteur qu’y a joué Nokia leader d’un cluster qui a conduit à la spécialisation de la métropole
finlandaise dans les TIC. (Metropolis 2003, p27)
Le schéma institutionnel que peuvent prendre les structures d’accompagnement ainsi que les
activités qu’elles peuvent mener dépend de nombreux paramètres locaux, notamment parce
que les structures d’accompagnement des entreprises se multiplient dans tous les pays avec
des champs d’action qui souvent se recoupent. Sachant que la plupart nécessite des fonds
publics pour assurer leur viabilité, il est indispensable de pouvoir évaluer les résultats et les
impacts de ces actions en fonction des moyens mis en œuvre. Il apparaît donc nécessaire
d’implanter dans les structures soutenues par les pouvoirs publics, des systèmes de suivi et
d’évaluation qui permettent de s’assurer que les actions menées répondent aux objectifs de
développement souhaités. Le suivi et évaluation est aussi un moyen de valider de nouveaux
concepts testés par l’organisation. Le cadre proposé par infoDev (2005) pour l’évaluation de
projets pilotes dans les secteurs TIC peut parfaitement être appliqué comme il l’est déjà pour
les projets d’incubateur soutenus par infoDev.
En outre, afin de favoriser une bonne gestion des activités menées pour l’appui et
l’accompagnement des entreprises, il peut être recommandé que ces missions soient
clairement séparées de celles qui sont propres à l’aménagement du parc d’activité. Le
gestionnaire du parc doit en effet se concentrer sur l’aménagement et la commercialisation
foncière, avec une comptabilité et une gestion propre. Au contraire des fonctions
d’accompagnement, l’opérateur d’aménagement doit éviter la sous-facturation qui peut
conduire à réduire à terme les moyens propres de l’opérateur pour la maintenance et les futurs
investissements nécessaires pour que ces parcs maintiennent des infrastructures les plus
avancées et conformes aux normes internationales.
II.2.2.
Clusters, grappes industrielles et pôles de compétitivité
Définition du cluster
Issu de l’analyse des phénomènes d’agglomération par Marshall, le cluster, ou grappe
d’entreprise, a été défini de manière très généraliste, par Porter (1998) comme « a
geographically proximate group of companies and associated institutions in a particular
field, linked by commonalities and complementarities. » La littérature sur les clusters souligne
généralement les avantages qu’offre ce type d’organisation pour améliorer la compétitivité
38
d’une filière industrielle. En encourageant la coopération entre entreprises a priori en
concurrence, d’une part le cluster favorise l’accès à des fournisseurs, des services et des
ressources humaines spécialisés et d’autre part par l’imitation et les échanges d’information, il
facilite l’innovation. Par ailleurs, un cluster est toujours fondé sur la présence d’un grand
nombre de petites et moyennes entreprises qui, en principe et contrairement aux grands
groupes, offrent une grande flexibilité et peuvent réagir rapidement aux changements dans
leur environnement.
L’interprétation du concept de cluster par les pouvoirs publics est très variable. Alors qu’il est
parfois présenté comme une simple co-location d’entreprises sans liens organisés, un cluster
suppose par définition des liens de coopération entre membres. Cette coopération se traduit le
plus souvent par des actions ou des projets bien définis qui demandent une collaboration des
acteurs du cluster entre eux. Le cluster simple (ou système productif local d’après la définition
de la DATAR en France) peut devenir cluster technologique (ou pôle de compétitivité
toujours d’après la DATAR) lorsqu’il intègre le triptyque recherche-formation-production. La
coopération entre les acteurs se traduit alors par la mise en œuvre de projets de R&D.
Bonnes pratiques en matière de clusters
La littérature est très vaste sur le thème du cluster et l’objet n’est pas ici d’en faire une revue
exhaustive. En effet, la politique des clusters a été diffusée dans de nombreux pays par
plusieurs partenaires techniques et financiers internationaux comme par exemple l’ONUDI,
l’OCDE, USAID. Plusieurs guides de bonnes pratiques ont ainsi été publiés.
Encadré 17 : Les bonnes pratiques anglaises en matière de cluster
Le document réalisé par le département britannique du commerce et de l’industrie insiste
sur l’organisation de la démarche : mobilisation / diagnostic / stratégie collaborative
(identifier les actions requises pour promouvoir le cluster) / implantation des actions
L’évaluation et le suivi des résultats sont aussi cités comme un élément clé (un cadre de
suivi est proposé et détaillé)
Le rapport propose quelques constats importants :
- Les entreprises trouvent intérêt à coopérer et leur mise en réseau peut être accélérée par
des facilitateurs
- Les incitations financière ont une valeur limitée – les réseaux nés grâce à ce type d’aide
survivent rarement au-delà de la subvention
- L’apprentissage est un bénéfice suffisant pour inciter une entreprise à rentrer dans le
réseau
DTI, 2002
39
Les recommandations présentées pour la création des clusters s’intègrent particulièrement
bien dans une stratégie de développement local dans la mesure où les étapes d’élaboration
sont quasiment identiques. Plusieurs projets pilotes proposés par la BM intègrent d’ailleurs
cette problématique.
D’après Asheim (2006), l’intégration des politiques de clusters dans les stratégies locales
d’innovation a été en fait peu abordée dans la littérature, cependant elle semble tout à fait
justifiée :“the co-existence of many intra-regional clusters with various knowledge bases and
different relations to the regional innovation system will require more developed governance
structures in order to secure a planned and systematic co-ordination between industry and
knowledge creating and diffusing organisations, which, consequently, may imply an
innovation system of a ‘triple-helix’ character.” (la triple hélice est équivalent à l’écosystème
de la connaissance) (Asheim, 2006)
II.3. Bonnes pratiques et échanges d’expérience pour la gouvernance
territoriale de l’innovation
II.3.1.
Quelles bonnes pratiques diffuser ?
La revue des outils territoriaux de promotion de l’innovation a permis de recenser un certain
nombre de sources de bonnes pratiques qui peuvent être appliquées à ces différents outils :
-
bonnes pratiques en matière de suivi-évaluation pour des projets de structure
d’animation et d’accompagnement des entreprises innovantes (infoDev)
-
bonne pratique en matière d’aménagement de zones (EURADA)
-
bonnes pratiques en matière de développement de clusters (DFI et bien d’autres)
Ces bonnes pratiques peuvent être des guides de bonne gestion d’instruments définis avant
tout comme des processus. L’étude a d’ailleurs souligné que les deux derniers instruments
pouvaient s’inscrire à l’intérieur d’une stratégie de développement économique local, dont les
« bonnes pratiques » ont également été exposées précédemment.
Mais il ne faut pas oublier que ces instruments doivent s’articuler avec la réalité locale.
Compte tenu des contextes locaux présentant des éléments intangibles liés à l’histoire du
territoire (notamment des institutions universitaires et de recherche) ou au dispositif
institutionnel, il ne paraît pas raisonnable de vouloir définir des bonnes pratiques qui
40
conduiraient à copier un mode d’organisation d’une région sur une autre. (Asheim, 2006). Les
nombreux échanges d’expériences entre régions européennes peuvent servir de leçons pour
éviter ces écueils (Rousseau, 2006).
La problématique du transfert technologique au sein d’un territoire peut être rapprochée de
celle de l’entreprise. L’exemple de Poulina est à ce titre illustratif. Il ne s’agit pas d’importer
des recettes toutes faites mais il est nécessaire qu’un va-et-vient soit réalisé de manière à ce
que les stratégies de promotion de l’innovation soient incorporées en fonction des spécificités
du territoire. Il faut une dynamique créative permettant à la fois innovation et adaptation. Il ne
s’agit pas non plus d’importer des concepts abstraits mais de s’assurer qu’ils contribuent à
trouver des solutions aux enjeux actuels des sociétés des pays de la région MENA.
II.3.2.
Mettre en réseau les territoires pour échanger les bonnes pratiques
Le partage de connaissance par l’échange des bonnes pratiques figurent parmi les premiers
objectifs de l’Agence KNA-MENA. Il a été proposé au cours de l’étude de répertorier divers
exemples de mise en réseau de villes et régions sur la thématique retenue.
Les projets européens Interreg
De nombreux enseignements peuvent être tirés des programmes européens financés dans le
cadre de l’initiatives Interreg, initiative communautaire du Fonds européen de développement
régional en faveur de la coopération entre régions de l'Union européenne, qui termine sa
troisième phase (période 2000-2006.)
Dans le cadre de la promotion des systèmes régionaux d’innovation, l’Union Européenne a
soutenu plusieurs projets mettant en réseaux des régions innovantes de l’Union. Ces projets
ont permis l’échange d’expérience entre régions plus ou moins avancées dans leur
développement. Des guides de bonnes pratiques, notamment pour l’élaboration de stratégie
régionale d’innovation ont été définies dans le cadre de ces projets.
L’association Innovative Region of Europe (IRE) rassemble environ 130 régions membres qui
ont développées des stratégies de promotion régionales 1 . Une trentaine de projets et de
réseaux sont animés par l’association de consultants, maîtres d’œuvre d’IRE. Parmi eux,
figurent 14 réseaux thématiques, 11 projets de coopération transrégionaux et 8 projets visant à
1
voir www.innovating-regions.org
41
mettre en œuvre des méthodologies d’évaluation des politiques d’innovation. La plupart des
réseaux et projets rassemblent entre 5 et 15 régions des 25 états de l’Union (la plupart des
petits pays sont considérés comme des régions à part entière). De nombreux rapports de
synthèses des projets réalisés sont disponibles sur le site d’IRE.
D’autres projets méritent d’être connus, notamment les projets qui mettent en réseau les
métropoles méditerranéennes. Le projet C2M (Coopération métropoles Méditerranéennes) est
le premier projet financé dans ce cadre qui rassemblait les villes de Barcelone, Séville,
Malaga, Lyon, Marseille et Gênes. Il a permis la rédaction d’un Livre Blanc sur le système
métropolitain méditerranéen dont un chapitre est consacré à la technopolisation définie
comme « le processus par lequel chaque ville se redéfinie dans la société de l’information, en
intégrant ses particularités et ses problématiques propres » (C2M, 2003). L’enquête menée
entre les six villes a montré de nombreux points communs entre les instruments utilisés par
chaque métropole mais souligne cependant les divergences dans les « modes de gouvernance
urbaine appliqués au domaine de l’innovation, et tout particulièrement dans le processus de
rapprochement entre les différents acteurs du territoire, le tissage de réseaux permettant la
rencontre et la confrontation des idées. » (C2M, 2003).
A la suite du Livre Blanc, un nouveau projet intitulé « Innovation, compétitivité et
connectivité » (I2C) vient d’être lancé par un réseau élargi de métropoles. Le projet devrait lui
même permettre la préparation de huit projets à caractères structurants, validés politiquement
par l’ensemble des partenaires, qui favorise concrètement la coopération et la connectivité
entre les métropoles (projets de R&D et aussi d’infrastructures). Pour chacun de ces projets,
des actions pilotes seront conduites dans une deuxième phase.
Vers un élargissement des réseaux européens sur la région MENA
Dans son libre blanc, le projet C2M proposait d’ « améliorer l’intégration de la rive sud de la
Méditerranée
comme pièce constitutive de l’espace MEDOC, pour y introduire la
Technopolisation comme outil de développement en tenant compte de situations au départ
différentes. » (C2M, 2003, p 37) Le projet I2C prévoit déjà d’associer deux villes du Maghreb
à la démarche, conformément aux défis souligner dans le Livre Blanc : « La perspective des
programmes dits de voisinage et l’ouverture faite au niveau communautaire pour des
coopérations à court terme entre les instruments Interreg et MEDA, laissent entrevoir une
certaine relance d’une coopération institutionnelle multilatérale d’autant plus importante que
42
cet apport, dans des contextes politiques parfois difficiles, s’avère essentiel au maintien d’un
dialogue permanent entre les deux rives. » (C2M, 2003, p24)
Les projets de coopérations décentralisées entre Europe et Méditerranée sont en fait nombreux
et plusieurs sont associés à des thématiques d’innovation par exemple parce qu’ils impliquent
directement des opérateurs de transfert technologique mais peuvent aussi associer des
partenariats entre branches professionnelles, entre industrie, entre laboratoires de recherches,
entre clusters, entre agence de développement économique, etc.
De manière générale, les villes des pays méditerranéens bénéficient de nombreux appuis
décentralisés, souvent peu coordonnées entre eux, ni avec les programmes de coopération biou multinationaux. Ce constat est à l’origine de plusieurs initiatives comme le réseau EuroMENA des villes autour de la Méditerranée dont l’objectif est de monter des projets conjoints
d’assistance aux villes et gouvernements locaux avec plusieurs réseaux. Le réseau permettra
de bâtir des outils utiles pour une réponse rapide et adaptée aux requêtes des villes MENA.
Cette initiative devrait être pérennisée à l’intérieur de la Commission Méditerranée de CGLU
(Cités et Gouvernements locaux Unis) qui se met actuellement en place à Marseille. Le projet
du Pôle International de Compétences en Développement Urbain pour la Méditerranée (voir
Annexe 5) s’inscrit aussi dans cette dynamique. La mission de préfiguration en cours a
d’ailleurs ciblé des formations en DEL comme activités pilotes pour la coordination des
partenaires décentralisés et les partenaires multilatéraux.
Elargir les échanges avec des métropoles d’autres continents
Plusieurs associations internationales interviennent aussi dans le partage sur des concepts liés
à l’innovation suivant des orientations spécifiques. On pensera notamment à l’IASP pour
l’approfondissement des PTS (avec les limites précisées précédemment), infoDev pour les
bonnes pratiques en matière d’utilisation des TIC ou encore INSME (International Network
for Small and Medium Sized Enterprises) association qui vise à soutenir le transfert
technologique et l’innovation au profit des PME.
Pour ce qui concerne spécifiquement l’approche abordée dans ce rapport, c’est-à-dire la
promotion de l’innovation à l’échelle locale, l’initiative la plus importante est celle initiée par
la ville coréenne de Daejon qui est à l’origine de la World Technopolis Association (WTA).
Cette association regroupe près de 50 « science cities » (ville scientifiques) réparties dans une
vingtaine de pays dont plusieurs émergents (Corée du Sud, Chine, Malaisie, Inde, Mexique,
43
Brésil). Le réseau organise des rencontres et publie régulièrement des études de cas sur les
villes membres 1 . Par exemple, une étude sur la ville d’Austin (Texas) a été présentée pour
tirer des leçons utiles aux pays émergents. Cette ville constitue un exemple intéressant d’un
développement accéléré en l’absence même de base initiale mais qui a permis l’évolution
rapide d’une simple plateforme technique en un important centre d’innovation en microélectronique, informatique et applications logicielles. Dans ce processus, les institutions et les
autorités locales ont joué un rôle central pour mettre à niveau les grandes entreprises de la
région et pour monter une base de R&D unique. Le cadre de vie avec des équipements urbains
de qualité a aussi joué un rôle dans l’attractivité de la ville. D’après les auteurs de l’étude de
cas, professeurs à l’université du Texas à Austin, si cette expérience ne peut être comprise en
dehors du système d’innovation des Etats-Unis, certaines de ces leçons peuvent être utiles
pour les pays émergents (Oden & Yilmaz, 2005)
Dans cette perspective, afin d’organiser le partage de connaissance entre villes scientifiques et
à destinations des régions émergentes, le WTA a signé un partenariat avec l’UNESCO afin de
favoriser l’échange entre villes sur les politiques de promotion de l’innovation à l’échelle
locale. Plusieurs objectifs ont été définis dans cet accord. Il est prévu notamment de
développer une plateforme de renforcement de capacité pour améliorer la gouvernance des
villes scientifiques dans les pays en développement. Un centre spécifique pour organiser cette
coopération devrait être mis en place prochainement. (Oh, 2005)
Cette initiative mériterait sans doute d’être rapprochées avec les différents projets portés au
sein de la coopération euro-méditerranéenne, bien que leur coordination apparaisse à première
vue difficile.
II.3.3.
Rôle spécifique de l’évaluation des politiques locales d’innovation
Différents projets cités précédemment ont mis en place des méthodologies d’évaluation des
systèmes d’innovation par la définition de plusieurs indicateurs permettant la comparaison des
villes ou régions entre elles. C’était l’effort du projet C2M et c’est aussi la cible de projets en
cours pilotés par IRE. ARISE (Accelerating Regional Innovation Strategy Exchanges) en est
un bon exemple. Ce projet coordonné par Méditerranée Technologie pour la région PACA et
associant 5 autres régions européennes doit permettre de mettre en place des outils de mesure
1
voir le site web www.wtanet.org
44
et de suivi des performances des stratégies d’innovation avec l’ensemble des acteurs clés
participant à ces stratégies dans les différentes régions.
Le benchmarking proposé dans ces projets permettra d’identifier des points de mire utiles
pour les différentes régions qui veulent évaluer et comparer leurs performances. Cependant, il
peut être souhaitable d’aller plus loin qu’un simple benchmarking qui pourrait prétendre
vouloir identifier les meilleures pratiques à copier aux régions en retard. Il ne faut pas oublier
les éléments régionaux intangibles comme le cadre institutionnel. Pour favoriser une
adaptation intelligente des expériences des autres par un va-et-vient entre les pratiques
externes et les réalités locales, il est proposé depuis récemment de passer à des méthodes
telles que le benchlearning. Cette méthode consiste comme le benchmarking à calibrer des
indicateurs clés et, en plus, à les accompagner d’explications qui favorisent le processus
d’apprentissage à l’usage de groupes séparés pour favoriser leur auto-amélioration (Rousseau,
2006). L’objectif est de ne pas se limiter à une simple étude comparative mais de chercher à
tirer bénéfice de l’expérience des autres et d’instaurer un réel climat d’apprentissage. Il
apparaît donc utile d’innover dans le partage d’expérience pour aboutir à un processus
réellement profitable aux acteurs locaux.
45
CONCLUSION
La première partie de ce rapport a montré l’intérêt de nombreux acteurs impliqués dans le
développement de la région MENA pour la thématique de l’économie de la connaissance et la
promotion de l’innovation. Les initiatives se situent avant tout à l’échelle nationale ou dans la
mise en réseau internationale. Même si toutes insistent sur l’importance de la promotion de la
culture de l’innovation et de la coordination des acteurs au niveau local (ce qu’on peut appeler
écosystème de la connaissance), peu d’initiatives ont développé des stratégies pour répondre à
cet enjeu. Si les projets de PTS sont souvent cités pour conduire à cet objectif, les exemples
de MENA et d’autres pays montrent qu’ils ne pourront participer véritablement à la
réalisation d’un écosystème de la connaissance que s’ils sont inclus dans une stratégie de
promotion de l’innovation à un niveau territorial plus large.
Les stratégies de développement économique local apparaissent être la meilleure démarche
identifiée pour répondre à l’ensemble des enjeux cités. En tant qu’outils de promotion d’un
environnement attractif pour les entreprises, elles participent également au développement
urbain et à la bonne gouvernance locale. Elles peuvent de plus intégrer différents projets de
promotion de l’innovation et ainsi participer aux objectifs d’inscription des territoires dans
l’économie de la connaissance. Enfin, elles peuvent être un instrument de coordination des
différents partenaires des villes en mettant autour de la table l’ensemble des acteurs qui
participent aux projets urbains. Cet outil récemment formalisé au sein de la BM doit encore
être promu dans les pays clients et en particulier dans la région MENA. Les projets et les
stratégies de promotion de l’innovation au niveau local peuvent être intégrées à l’intérieur de
ces stratégies afin d’améliorer la cohérence des actions mises en œuvre. Elles constituent donc
un vecteur clé pour la promotion de l’innovation et apparaissent comme une réponse tout à
fait pertinente pour participer à la construction de la culture de l’innovation, pilier essentiel de
l’économie de la connaissance, mais aussi pour renforcer les autres piliers, que ce soit
l’environnement économique et institutionnel au niveau local, renforcer les dispositifs de
formation et les outils de promotion de l’innovation, ou encore favoriser le développement
des TIC sur l’ensemble de la métropole
Il ne peut donc être que recommander d’appuyer la diffusion des stratégies DEL, de
développer des formations adaptées et d’encourager l’innovation au sein de ces stratégies,
pour les régions métropolitaines mais aussi pour les régions plus isolées.
46
Un objectif plus large pourrait être de favoriser au sein des stratégies DEL des synergies
favorables aux « innovations urbaines ». Ces innovations peuvent se faire à travers les
processus de participation des acteurs locaux et des partenaires externes. Il est nécessaire ainsi
de favoriser la participation de l’université et des centres de recherche pour encourager la
recherche de solution innovante à l’ensemble des problématiques urbaines, y compris les
services urbains, les équipements collectifs, le développement des activités économiques
informelles, etc. Les entreprises aussi peuvent y participer pour proposer des solutions
innovantes, notamment dans l’utilisation des TIC pour une meilleure gouvernance des villes.
Enfin l’ensemble des décideurs publics aux différents niveaux hiérarchiques et dans
l’ensemble des secteurs pertinents doivent être intégrés à la démarche. L’objectif est bien de
favoriser des démarches collectives et d’engager la coopération partout où elle peut être
bénéfique pour les acteurs urbains. La stratégie DEL doit permettre de favoriser les
coopérations par la définition et la mise en œuvre de projets concrets qui favorisent les
coopérations attendues. Afin d’innover dans cette démarche, il est utile non pas de copier les
bonnes pratiques venues de l’extérieur, mais d’engager un processus de va-et-vient qui permet
aux acteurs locaux d’adapter ce qui marche à leur propre réalité locale.
Pour favoriser ce processus, les expériences d’Interreg sont très utiles. Échanger sur la base
d’indicateurs tout en encourageant une démarche apprenante semble être la meilleure voie. La
coordination avec des réseaux internationaux pourrait être possible, notamment avec des
réseaux de villes comme CGLU ou WTA. Ces échanges d’expérience peuvent aussi s’appuyer
sur les réseaux européens de villes et régions qui partagent de nombreux enjeux communs
avec les territoires de la région MENA. KNA-MENA doit pouvoir appuyer ces partages
d’expérience mais doit aussi proposer des solutions innovantes. Une proposition dans ce sens
est présentée en Annexe 6.
Enfin, il est utile de réunir les différentes questions qui ont été soulevées au cours de ce
rapport et pourront servir de support pour la suite du programme. On peut les regrouper en
fonction de trois thématiques :
Pour la promotion de l’innovation au sein des stratégies de
développement économique local :
La gouvernance territoriale des territoires impliqués dans les stratégies DEL permet-elle
l’association et la cohérence souhaitée dans la mise en place de stratégies de développement
47
économique qui intègrent les dynamiques de l’innovation ? Les universités et les décideurs
locaux ont-ils notamment l’autonomie suffisante pour y participer activement ? Le secteur
privé qui y participe représente-t-il les activités économiques les plus pertinentes dans les
processus d’innovation ciblés ?
Peut-on expérimenter dans ces stratégies de développement économique local des projets qui
favorisent la coopération propice à l’innovation (cluster technologique, projet de R&D, etc .)?
Les multiples actions de partenariat et de coopération qui associent une ville avec des
institutions extérieures (non seulement politiques, mais aussi économiques ou universitaires)
peuvent-elles être coordonnées au sein de stratégie de développement économique local ?
Pour le partage de connaissance sur les stratégies territoriales de
promotion de l’innovation :
Les réseaux européens peuvent-ils élargir aux autres pays de la région MENA. Quels
interlocuteurs dans MENA? Quelles expériences retenir? Quels réseaux internationaux
peuvent y être associés ?
Comment la BM peut-elle accompagner ces projets? Quelle utilisation des systèmes de
vidéoconférence? Quelles solutions innovantes proposer pour favoriser des démarches
apprenantes entre territoires?
Pour une meilleure insertion des projet de pôles TIC dans les
aménagements urbains :
Quels aménagements urbains proposer pour une meilleure intégration des pôles de services,
incluant les SSII au sein des métropoles ?
Quelles propositions pour assurer une irrigation des TIC à partir des pôles constitués vers le
tissu industriel métropolitain et les autres activités notamment universitaires? Les équipes des
technopoles peuvent-elles dès aujourd’hui jouer le rôle de la mise en réseau sur l’ensemble du
territoire métropolitain?
48
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L’ensemble des adresses web citées a été vérifiée le 10 juin. D’autres sites internet ont aussi été
consultés, notamment:
info.worldbank.org/etools/kam ;
www.unido.org ;
www.estime.ird.fr ;
www.innovating-regions.org ;
ainsi que la plupart des sites des parcs technologiques et scientifiques donnés en annexe 3.
52
Annexes
53
Annexe 1.
Note préparatoire du programme d’action en matière
de technopole
L’objectif de ce programme d’actions est la sensibilisation et la responsabilisation des maires
et décideurs locaux des villes et régions du Moyen-Orient et du Maghreb, en liaison avec les
décideurs des ministères, aux problématiques de développement des technopoles, pôles de
compétitivité et autres zones d’activités dites avancées, dont le point commun est la mise en
synergie entre les ressources en matière d’enseignement supérieur et de recherche et les
entreprises, facteur d’externalités positives et, de fait, d’attractivité des métropoles.
En effet, les projets de technopoles et zones d’activité avancées se sont multipliés au Maghreb
et ont incité les pouvoirs publics à légiférer en ce domaine. Par-contre, les projets dans les
pays du Machrek sont plutôt émergents, à l’exeption d’Alexandrie.
Cette multiplication des projets pose la question de la pertinence de telles démarches de
développement économique métropolitain.
- Est-ce en soi un outil de marketing politique coûteux, ou-bien un outil structurant du
développement économique local (LED) pour les métropoles du Sud ? Comme cela a été le
cas pour les villes européennes, comme, par exemple, Dresde, Nantes, Edimbourg ou
Grenoble. Ce qui suppose, dans le second cas, un certain nombre de conditions de faisabilité
dans l’engagement des partenaires publics et privés.
- Par ailleurs, face à une demande potentiellement forte, les investisseurs institutionnels, en
premier lieu la BM, sont dans l’obligation d’exercer une grande vigilance en matière de
maitrise des risques inhérents à ce type d’investissement.
La présente note évoque les premiers éléments de problématique et présente un premier préprogramme d’actions.
Cadre de la problématique
Les technopoles ou ZAA (Zones d’Activités Avancées ) sont désormais une dimension à part
entière de la stratégie d’aménagement et de développement des métropoles. Le concept s’est
particulièrement développé dans les pays industrialisés, en particulier en France ( cf à
54
Marseille, la Technopole de Château Gombert ), en Ecosse, dans l’ex Allemagne de l’Est. Des
pays du Sud comme la Chine, l’Inde, le Brésil, la Turquie l’ont également développé pour en
faire une stratégie réussie de transition vers l’économie de marché et d’attractivité des
investissements étrangers.
L’objectif sera donc d’examiner dans quelles conditions les pays, les régions et les villes de la
zone MENA (car ceci relève d’une compétence partagée) peuvent s’approprier et implanter
avec succès ce nouveau concept.
Plusieurs questions devront en particulier être approfondies :
-
la cohérence des zones d’activité et leur inscription dans une stratégie publique
déterminant une vision globale de développement, facteur central d’attractivité,
-
une prise en compte adaptée des besoins des entreprises, qui suppose un partenariat
public-privé efficient,
-
le rôle et le renforcement des réseaux dans le développement réussi de ces zones,
-
l’insertion de ce type de projet dans l’environnement métropolitain,
-
un marketing territorial adapté.
Bien que l’organisation institutionnelle et la mise en œuvre de politiques publiques soient
variables d’un pays à l’autre, la responsabilité des autorités locales est majeure. Elles se
trouvent à la fois confrontées à des prises de décision de l’Etat central et à la nécessité de
créer un climat d’affaire propice aux entreprises.
De fait, les questions de bonne gouvernance, au sens de partage des responsabilités et de
partenariat entre acteurs publics et privés, seront posées.
Pré-programme
L’objet de ce programme d’actions est d’aboutir à la définition d’éléments de doctrine qui
responsabilisent les décideurs et à la production d’un document utile à la BM. Ce programme
pourrait se dérouler en plusieurs phases.
1) Une phase préparatoire durant le premier semestre 2006, en vue d’un ou plusieurs
séminaires au second semestre 2006, qui donnerait lieu à :
-
la production d’un pré-rapport , conduit par le FIAS, en lien avec KNA-MENA,
l’ENPC assurerant la maîtrise d’œuvre du pré-rapport,, portant sur l’état de la
réglementation dans les pays de la région MENA et l’analyse des différents types de
zones industrielles intégrant ces parcs technologiques et scientifiques, en Europe et à
55
l’international et leur développement dans le Moyen-Orient et l’Afrique du Nord, à
partir, notamment d’études de cas permettant d’identifier les facteurs de succès,
-
la présentation d’axes de propositions issus de ce rapport permettant de renforcer les
compétences des décideurs locaux et d’accroitre les capacités d’initiative de villes et
des régions en ce domaine,
-
l’identification des réseaux d’experts et organismes référents pouvant être mobilisés
dans le cadre de séminaires d’échange d’expériences,
-
un choix des intervenants devant associer décideurs publics et privés,
-
des vidéoconférences préalables avec les intervenants du ou des futurs séminaires.
2) La phase proprement dite du ou des séminaires, qui s’adresserait aux décideurs
politiques et économiques locaux. La BM s’appuiera sur différents organisateurs, en fonction
des choix pouvant être fait :
-
soit un séminaire global pour l’ensemble de la zone MENA, dont la ville d’accueil et
organisatrice pourrait être Sfax, car cette ville mène différents projets en ce domaine,
-
soit deux séminaires dissociés, l’un centré sur le Maghreb, à Sfax, le second centré sur
le Machrek, dont la ville d’accueil reste à définir. Le choix de deux séminaires peut se
justifier par le fait que les problématiques technopolitaines sont plus avancées au
Maghreb.
En tout état de cause, ce ou ces séminaires associeront la dimension politique et la dimension
technique de telles démarches. Ils s’adresseront prioritairement aux décideurs politiques et
économiques locaux.
Pour ce faire, quatre thèmes pourraient être abordés :
-
Où en est-on des expériences dans les pays de la région MENA ?
-
Quelles stratégies publiques sont facteur de succès, en se fondant sur les bonnes
pratiques des pays du Sud et du Nord, en particulier en Europe?
-
Quel type de partenariats public-privé faut-il promouvoir ? Dans quels domaines
doivent-ils se focaliser ?
-
Quels sont les éléments d’urbanisme adaptés au contexte de la région MENA
indispensables à la réussite de telles expériences ?
D’une manière générale, les partenaires pourraient être KNA-MENA, la Vice-présidence
MENA, le FIAS et l’IFC, pour la BM, les villes, réseaux de villes concernés, en particulier
56
Euromed, et les associations de villes du Maghreb et du Machrek, ainsi que les ministères des
pays d’accueil concernés, les réseaux d’experts liés aux problématiques technopolitaines
(France Technopole, l’IASP- International Association of Science Parcs-, EURADA, Institut
de Prospective du Monde Méditerranéen,…). La DATAR pourrait être partie-prenante.
3) Le résultat de ces séminaires pourra être de plusieurs ordres, ce qui constituerait la
troisième phase du programme d’actions, durant l’année 2007:
-
la facilitation d’accès à de l’assistance technique spécifique en ce domaine, en
particulier en provenance du ville du réseau Euromed, sur demande des villes de la
région MENA,
-
l’organisation d’un programme de sessions d’échange d’expériences et/ou de
formation à destination des décideurs publics et privés locaux, en fonction des besoins
qui auront été identifiés (des documentaires filmés, supports, pourraient également
être réalisés),
-
la production d’un guide sur le rôle des autorités locales en matière de promotion des
démarches technopolitaines, sous le parrainage de WBI.
57
Annexe 2.
Rapports Trend Chart sur l’innovation dans les pays
MEDA
Les rapports réalisés par TrendChart pour les pays MEDA permet d’obtenir de nombreuses
informations détaillées sur les systèmes d’innovations nationaux de chaque pays MEDA.
Le rapport (Trend Chart, 2004) a notamment synthétisé les forces, faiblesses, opportunités et
menaces auxquelles font face les pays MEDA à travers une analyse SWOT :
Faiblesses
Dépendance élevé à l’exportation de produits
primaires ou d’autres activités à faible valeur ajoutée
(agriculture, pétrole, gaz et produits chimiques)
Secteur public très développé
Niveau élevé de bureaucratie
Accès difficile aux financements
Manque de culture d’entreprise
Niveau faible d’investissement privé
Niveau faible de diversification économique
Niveau faible d’investissement du secteur public dans
la science et l’éducation technologique et la R&D
Faible mobilité du personnel de l’enseignement
supérieur et la recherche
Fragmentation de l’infrastructure existante de R&D
Non identification de priorités stratégiques en
science, technologie et innovation
Niveau faible des qualifications de gestion liées à
l’innovation dans les secteurs publics et privés
Investissement négligeable du secteur privé dans la
R&D
Pénurie d’eau
Niveau faible de scolarisation dans l’enseignement
supérieur
Menaces
Instabilité politique et fondamentalisme religieux
Malaise social dû aux niveaux élevés de pauvreté et
de chômage aussi bien qu’à l’écart de prospérité
perçue entre groupes de revenu supérieur et inférieur
Conflit d’accès à l’eau
Absence d’accumulation de capacités stratégiques
dans la planification, l’exécution et l’évaluation des
programmes
Manque d’intégration de la politique de ressources
humaines, de R&D et d’innovation avec les besoins
de la société et de l’économie
Absence d’une culture de R&D pilotée par la
demande
Incapacité à trouver le bon équilibre entre les
priorités à court terme et les défis à plus long terme
d’économies de la connaissance modernes et ouvertes
Traduction de (TrendChart, 2004) extrait de : (ANIMA, 2005)
Forces
Un engagement fort au partenariat euro-méditerranéen,
basé (de façon non exclusive) sur le libre échange
Le démarrage d’un processus strcturé de programmes
de développement nationaux liés aux accords
d’association
L’existence de programmes de réforme administrative,
de programmes consacrés aux PME, de soutien à
l’innovation (incubateurs et fonds de capital-risque)
Les progrès dans l’évolution industrielle des
principaux secteurs économiques
Ressources naturelles abondantes en pétrole, gaz et
produits chimiques
Rivages, paysages, patrimoine historique et culturel,
bon climat et tradition pour l’hospitalité
Perspectives positives de croissance et potentiel élevé
de secteur tel que le tourisme
Amélioration des conditions d’accueil des IDE en
termes de disponibilité des zones de service, de
salaires relativement bas pour les ingénieurs,
d’existence
d’incitations,
du
soutien
de
l’investissement par la BEI et les mécanismes associés
Fuseau horaire identique ou proche de celui de
l’Europe
Opportunités
Accroissement des échanges dû à la création d’une
zone euro-méditerranéenne de libre échange
Ascension dans la chaîne de valeurs dans les secteurs
du pétrole et du gaz, des produits chimiques, de la
production agricole, du tourisme et des services
Exploitation des restructurations en cours de
l’industrie européenne (délocalisations)
Exploitation de la tendance des pays développés à
délocaliser les tâches intensives de service vers les
pays à bas salaire et compétence élevée (centres
d’appel, service SVP, travail de back-office,
communication, conception, développement et même
recherche fondamentale)
Exploitation de la diaspora méditerranéenne en Europe
et dans le reste du monde
58
Le rapport (Trend Chart, 2005) a par ailleurs détaillé les systèmes nationaux et a proposé une
synthèse des caractéristiques et principaux moteurs des stratégies nationales d’innovation
dans les huit pays MEDA :
Country
Algeria
Egypt
Jordan
Lebanon
Key Characteristics of NIS
• Centralised system with plans to decentralise
operational support for enterprise development
• Emerging awareness of the importance of private
equity and an embryonic venture capital industry
• The need for legislative reform to support private
equity is currently being addressed.
• However there are essentially no links between
industry and academia. A considerable effort will
be required to develop appropriate structures.
• The higher education and public research system
is weak and needs to be developed in parallel with
industry reforms. There is no RTD and no
Innovation policy and the overall development of
intermediaries is weak.
• Industry is dominated by family enterprise
structures. Some such as ORASCOM are very big
and are aggressively expanding on an international
basis in the region.
• There are many projects to develop elements of
the innovation system. However they have been
slow to take-off and they seem to be dominated by
a ‘real-estate’ logic
• Examples of progress in terms of development of
civil society organisations
• There are pockets of scientific excellence,
• Overall poor match between the educational
sector and needs of industry and society
• General mistrust of public administration by the
private sector
• Weak culture of information and dissemination
• Good network of universities, many of which are
private
• Despite recent improvements in the availability of
funding for research, the overall level is still very
low
• Research is driven by the public sector as private
industry contributions amount to only 4% of public
sector R&D expenditure
• Nevertheless the capacity of industry to acquire
technology as needed is quite high
• Recent establishment of both business and
university oriented incubator systems as well as
NACTIB a national incubator association
• There is an embryonic venture capital industry
• High reliance on public private partnerships for
IT, education and entrepreneurship initiatives
• Examples of good practice in terms of sectoral
programmes and PPP
• The first and currently only incubator in Lebanon
was established at the private Université St. Joseph.
• This has evolved quickly in terms of its
organisation and activities. In the last year it has
Main drivers in NIS
• High unemployment especially among
urban youth
• Need to oversee the privatisation of 1200
public companies, in particular the
restructuring of the large public entities
• Desire to formalise informal enterprise
activity
• Leaders and top administration recognise
the need to improve consultation with
stakeholders on policy issues and to show
that Algeria is open-for-business. However
they face considerable challenges in
translating this vision to middle and lower
layers of administration
• Industrial modernisation
• The privatisation of state industry
• Recent appointments to ministerial posts
of people with a strong private sector
backgrounds in areas such as finance,
tourism and industry, reflect recognition
by government at the highest level of the
need to harness market forces and
introduce a service culture in government.
This is one of Egypt’s ‘grand challenges’
for the future.
• High level government commitment to
the development of a ‘knowledge society’
• Recognised need to develop social
aspects of innovation - entrepreneurship
and creative thinking
• Emphasis on good governance and
transparency
• Focus on making the most of a low level
of resources
• The HCST is playing an important role
by developing thinking about the NIS in
Jordan. The most recent RTD policy
orientations stress new industry related
areas such as biotechnology and new
materials as areas of importance for
modern industry in which to develop
national competencies for the future.
• Government lead industry initiatives
have an FDI and industrial zone focus
• For the moment however it seems that
the academic research sector is leading the
59
Country
Morocco
Palestinian
Authority
Syria
Key Characteristics of NIS
expanded the scope of its activities re- branding
itself as a fully fledged ‘technopôle’ rather than a
university based incubator.
• IDAL the Industrial Development Authority of the
Lebanon now leads an important initiative to create
BETZ – the Beirut Emerging Technology Zone.
The feasibility phase of the programme has recently
been completed and construction should start soon.
It will be a number of years though before this
facility can be expected to become fully
operational.
• Funding for research is low and the impact of
available funds is often reduced due to high
administrative costs.
• High quality human capital and a good supply of
engineers. Although unemployment is high there
are threats to the sustainability of a supply of
appropriate human capital.
• A recent evaluation of the science system has lead
to decisive action in terms of the restructuring of
the CNRST and the introduction of a specific
‘innovation’ line in the PROTARS III programme.
• A range of public funds with specific targets are
available for industrial development. There is
progress in the development of professional
associations, but a continuing need to support
improvement of this infrastructure in terms of
participation,
service,
governance
and
communication sectors.
• A national network of incubators has been
established. This is in a very early stage of
development. Project pipelines are weak.
• Good progress has been made in the development
of a venture capital industry.
• The first seed capital fund has been established –
SINDIBAD.
• So far no business-angel activity has been
observed.
• A network of universities that participate in
occasional international research projects.
• No national applied research infrastructure, but
some research and think-tank activities liked to
middle-eastern social and political issues.
• Very high dependence on donors.
• Rudimentary infrastructure in terms of incubators
and venture capital.
• Syrian industry is dominated by petrochemicals.
The textile sector also plays an important role.
Employment depends very much on agriculture.
The production of raw cotton alone accounts for
15% of employment.
• The first ‘business schools’ have only recently
been established in Syria
• The first incubator was created in 2003 – a
women’s business incubator with a focus on media
and business services. The EIB is helping to
establish the countries first venture capital fund.
• Dominance of family firms and lack of
professional management culture
Main drivers in NIS
debate on a policy for a NIS.
• Until BETZ becomes operational in a
few years private sector initiatives will
play an important role in the development
of appropriate industry- university
interfaces and in the provision of
infrastructure for new business incubation.
• High unemployment especially among
graduates.
• Increase in hi-tech FDI flows in
particular the establishment of foreign
affiliated research labs.
• High oil price – Morocco imports 85% of
its energy, it subsidises the cost of fuel for
the population and has been hit hard by the
recent surge in oil prices.
• Competitive threats to specific sectors
such as the textiles and garment sector.
• Opportunities linked to free trade
agreements especially with the EU and the
US.
• Donor preferences
• Private sector initiatives with a focus on
the ICT sector.
• There is a need to maintain rural
employment via the agricultural system.
• Need to move up the value chain in
sectors that are important for employment
or where comparative advantages lie.
• There is a need to introduce the use of
ICT in industry as a factor of productivity.
• Three main areas have been identified as
priorities for development in a national
innovation policy: o ICT, o Industry & o
Agriculture.
• The infrastructure for delivery however is
very under-developed.
60
Country
Tunisia
Key Characteristics of NIS
• Under-funded and under-resourced public
research system with very weak links to industry.
• Access to basic modern infrastructure such as
internet is extremely poor. People get by with dialup connections to ISPs based in Lebanon.
• Established network of technical support
structures dedicated to specific industry sectors
• Recently established network of incubators facing
challenges due to a weak project pipeline
• Recent introduction of courses on ‘innovation
management’ as part of industrial engineering
degrees. Some may have unrealistic ambitions and
over-estimate the need for them to demonstrate
success in terms of spin-off companies –
pedagogical gaols may be more reasonable for now.
• Industry-academia links exist but must be
developed both in kind and in intensity. Industry
has started to express needs in terms of the sociotechnical skills, third level are not well equipped to
respond on these issues. The initiatives of
pioneering academics in this regard need stronger
institutional support. Such debate should be
supported, generalised and amplified.
• The venture capital industry has started to mature.
There
is
increasing
specialisation
and
regionalisation. Available statistics on the sector
require interpretation. Some funds have now
completed their first company ‘exits’ but it is still
too early to provide good estimates of the Return on
Investment (RoI).
• There is a focus on development capital, a low
level of financing for seed and early stage ventures
and essentially no angel investment
• VCs experience a weak prospect pipeline, high
costs
‘educating’
company
owners
and
unexpectedly high costs of supporting business
services and occasional bought-in expertise. There
is a growing need to provide support for the
networking of VC professionals, occasions for
mutual learning and a system for benchmarking
performance of funds with a view to raising
awareness among investors and entrepreneurs as
well as developing the market for private equity in
the region.
Main drivers in NIS
• Good promotion of investment
historically this has been especially strong
in traditional sectors such as tourism.
• Tunisia has more recently enjoyed
success in attracting high quality FDI such
as hi-tech manufacturing and corporate
RTD laboratories.
• This has not been limited to ICT but
there have been some recent successes in
areas such as vaccine production.
• The investment promotion agency is
constantly improving its ability to
communicate with and market to suitable
investors.
• Nevertheless there is a recognised need
to develop an image of Tunisia as a
technology based economy, and move
beyond its current image as a reasonably
priced holiday destination.
61
Annexe 3.
Recensements des projets de PTS dans la région
MENA
La plateforme Platech est l’outil le plus complet pour suivre les projets de parcs
technologiques et scientifiques dans la région MENA ainsi que sur le reste de l’Afrique.
L’ensemble des projets cités sur Platech est donné page suivante.
D’autres enquêtes ont été proposées récemment, notamment celle d’ANIMA / Marseille
Innovation qui a permis d’enquêter plusieurs parcs technologiques pépinières et incubateurs,
cependant essentiellement dans les régions méditerranéennes de l’UE.
Pays
Algérie
Egypte
Jordanie
Liban
Maroc
A. Palestinienne
Syrie
Tunisie
Total Meda-8
Israël
Turquie
UE (Sud)
Total Euro-Med
Pôles technologiques enquêtés
Technopôles
& Pépinières &
parcs scientifiques
incubateurs
0
0
0
1
0
0
2
0
1
1
0
0
0
0
1
2
4
4
0
4
2
1
8
21
14
30
Autres pôles identifiés
Technopôles
& Pépinières &
parcs scientifiques incubateurs
5
0
3
0
1
1
0
0
0
7
1
1
0
0
1
6
11
15
2
22
13
1
48
105
74
143
Total
5
4
2
2
9
2
0
10
33
30
17
182
261
D’après (Saint-Laurent, 2005)
Comme cela est mentionné dans le rapport, la plupart de ces parcs se rapprochent d’un parc
d’activité ou d’un pôle de service classique. Par contre de nombreux parcs d’activités et pôle
de service qui ne portent pas le label « science park » mais qui participent tout autant à
l’accueil d’entreprises innovantes (SSII, industries mises à niveau et/ou incorporant des
technologies de pointes…) ne sont pas répertoriés. Sachant que ces pôles de production
peuvent tout autant participer à l’écosystème de la connaissance- c’est-à-dire être impliqués
dans des projets et stratégies de mise en synergie des secteurs productifs avec l’université, la
recherche et l’ensemble des acteurs métropolitains, il convient d’interpréter avec beaucoup de
précautions les recensements présentés dans ces études.
62
63
Nom
Technopole de Sidi Abdallah
Bahrain Technology Park
iTeknoCity
Sinai Technology Valley
Egypt's Smart Villages
Northern Coast Technology Valley
Mubarak City for Scientific Research and Technol X
Pardis Technology Park
Guilan Science Technology Park
X
Khorasan Science and Technology Park
X
The Hashemite University Technology Park
CyberCity
Kuwait Technology Park
Beirut Emerging Technology Zone
Edde Global Village & Maske Park
Berytech Technologycal Pole
X
Casablanca Technology Park
X
Bouznika Technology Park
Knowledge Oasis Muscat
X
Sultan Qaboos University Science Park
Science and Technology Park
Jeddah BioCity
X
Prince Abdullah Bin Abdulaziz Science Park
X
Elgazala Pole of Communication Technologies X
Sousse Technology Park
Technop™le Sidi Thabet
Sfax Technology Park
Technop™le de Borj Cedria
Parc d'activitˇs ˇconomiques de Bizerte
Dubai Internet City
X
Dubai Media City
X
Knowledge Village
X
Abu Dhabi, CERT Technology Park
X
Dubai Industrial City
DuBiotech
TechnoPark
X
X
X
X X
X X
X
X
X
X
X
X X
X X
X
X
Liste des PTS recensés sur Platech (source www.unido.org)
Country
Algeria
Bahrain
Bahrain
Egypt
Egypt
Egypt
Egypt
Iran
Iran
Iran
Jordan
Jordan
Kuwait
Lebanon
Lebanon
Lebanon
Morocco
Morocco
Oman
Oman
Qatar
Saudi Arabia
Saudi Arabia
Tunisia
Tunisia
Tunisia
Tunisia
Tunisia
Tunisia
UEA
UEA
UEA
UEA
UEA
UEA
UEA
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X X
X X
X X
X
X
X
X
X
X
X X
X X X
X
Beirut
Casablanca
Beirut
Zarqa
Irbid
Doha
Jedda
Dhahram
Tunis
Sousse
Tunis
Sfax
Borj Cedria
Bizerte
Dubai
Dubai
Dubai
Abu Dhabi
Dubai
Dubai
Dubai
X Mucsat
X
Alexandria
ns
g
ne
tio
i
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a
ic
ic
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un
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in
A B H A IC M C E N P E E S TLocation
X X X X X
X
X X Sidi Abdallah
Bahrain
X
X X
Bahrain
X X
X
X
X
Port Said
X
Cairo
Website
http://www.epa-ansa.dz/
don't work
not found
http://www.tpegypt.gov.eg/main/tvpro.asp
http://www.smart-villages.com/
not found
http://www.mucsat.sci.eg/
http://www.hitechpark.com/
http://www.gstp.ir/
http://www.kstp.ir/
http://www.hu.edu.jo/freezone.asp
http://www.cybercity.com.jo/
not found
not found
not found
http://www.berytech.org/
http://www.casablanca-technopark.ma/
not found
http://www.kom.om/
not found
http://www.qstp.org.qa/output/page7.asp
http://www.jeddahbiocity.com/index.htm
http://www.kfupm.edu.sa/sciencepark/
http://www.elgazalacom.nat.tn/
http://www.universites.tn/tech_sousse/
http://www.technopole-sidi-thabet.rnrt.tn/
http://www.universites.tn/tech_sfax/
http://www.ecopark.rnrt.tn/
http://www.bizertaeconomicpark.com.tn/
http://www.dubaiinternetcity.com/
http://www.dubaimediacity.com/
http://www.kv.ae/
http://cert.hct.ac.ae/
http://www.dubaiindustrialcity.ae
http://www.dubiotech.com/
http://www.tp.ae/tp_main.html
L’IASP a réalisé auprès de ses membres à travers le monde une enquête permettent un
étalonnage des projets de PTS. Les quatre principaux PTS opérationnels depuis 2003 dans
MEDA et disposant de site web actualisé peuvent ainsi être situé par rapport à ce
benchmarking. Ce travail permet avant tout d’illustrer la grande diversité des parcs en terme
de taille et d’effectifs, à l’image de la diversité des membres de l’IASP.
Surface de bâtiments occupés
Berytech
2.500 m2
Smart Village
105.000 m2
Pole El Ghazala
13.600 m2
Technopark
16.000 m2
Nombre d’entreprises
sur le site
Smart Village
25 entreprises
Technopark
140 entreprises
Berytech
40 entreprises
Pole El Ghazala
31 entreprises
Nombre d’employés *
Smart Village
3000 employés
Berytech
190 employés
Pole El Ghazala
425 employés
Technopark
750 employés
Source : www.iasp.ws et divers matériaux cités dans la bibliographie
Remarque : les sources ne permettent pas toujours de distinguer publics et privés parmis les employés et les
entreprises présents sur les parcs.
64
Annexe 4.
Recommandations pour construire les avantages
régionaux
Un rapport récent rapporté à Bruxelles en mai 2006 par le groupe d’expert « Constructing
regional advantage) a présenté plusieurs recommandations pour la construction de l’avantage
régional. Ces recommandations s’adressent d’abord aux régions européennes mais elles
peuvent servir de support aux réflexions sur la gouvernance territoriale de l’innovation dans
d’autres régions du monde, notamment dans la région MENA.
Recommendation 1
The report recommends that regions must become more efficient in using their resources for investing
in R&D as well as developing their capacity for knowledge creation and exploitation as a means to
constructing regional advantage.
Recommendation 2
In order for regions to be more competitive, changing firms’ behaviour to become more innovative is
one option. This suggests a new and more dynamic role for the public sector (including universities)
generally and government in interaction with the private sector.
Recommendation 3
In order to accomplish constructed regional advantage further theoretical and practical advice requires
development:
1) partly with respect to how collaboration between the actors of the triple-helix (industry, university
and government) should be externally organised, and
2) partly with respect to how knowledge creation and innovation oriented work should be organised
internally among the different actors, thus turning the macro-, meso-, and micro-levels of regional
innovation system into creative knowledge environments.
Recommendation 4
Since various actors, agencies and structures are required to be engaged as ‘carriers’ of policies for
constructing regional advantage, we must highlight:
1) the importance of territorial competence bases, including people and business climate as well as the
regional knowledge infrastructure,
2) SME and entrepreneurship policies, especially technology-based entrepreneurship, and
3) governance dimensions of upgrading and building regional innovation systems as creative
knowledge environments.
Recommendation 5
The idea that it is possible to design ‘one-size-fits-all’ regional policies is no longer valid or viable.
Copying of best practices is almost impossible when it comes to intangible regional assets that are the
results of long histories in particular regional contexts. Policy makers are advised to be wary to simply
imitate successful models. Therefore, local solutions have to be inspired by endogenous capacity
which needs to evolve rather than selecting from a portfolio of specific models or recipes.
65
Recommendation 6
According to evolutionary thinking the historical trajectory of a region sets serious limits to the
windows of opportunity with regard to relevant policy options. Regional policy in a diversified,
globalising economy must be understood as a mosaic that has to be built with pieces which are not
pre-determined. Of key importance in this context is the quality of regional communication
infrastructures, understanding the knowledge base strengths of the region, as well as evolutionary
processes, i.e. based on path dependent technological trajectories.
Recommendation 7
Since focusing on learning aiming for behavioural value-added through a platform-oriented
perspective is of strategic importance, it is worth focusing especially on the role of knowledge
creation, absorption and diffusion generally with R&D. A well-structured and well-designed interplay
of local and global knowledge flows focused on regions as ‘knowledge hubs’ is advocated.
Recommendation 8
Constructing regional advantage requires an identification of the basic building blocks for developing
this approach, by using the following dimensions:
(1) related variety accounting for spill-over effects, and combining the strength of the specialisation of
localisation economies and the diversity of urbanisation economies;
(2) differentiated knowledge bases (synthetic, analytical, symbolic), referring to different mixes of
tacit and codified knowledge, codification possibilities and limits, qualifications and skills as well as
specific innovation challenges and pressures;
(3) distributed knowledge networks, taking into account how knowledge bases of different sectors are
changing as a consequence of globalisation;
(4) Taken together these provide the foundation for formulating trans-sectoral platform policies for
potential applications across a wide range of industries.
Recommendation 9
While rigid sectoral policies at regional levels can be at risk in a globalised competition, a platform
approach offers a context better equipped to exploit multipurpose and generic technologies. Therefore,
policy platforms, which help articulate an array of instruments from several policy domains, will
facilitate the formation of necessary capabilities in regions without existing capabilities to construct
regional advantage. Since focusing on learning aiming for behavioural value-added through a
platform-oriented perspective is of strategic importance, it is worth focusing especially on the role of
knowledge creation, absorption and diffusion generally with R&D. A well-structured and welldesigned interplay of local and global knowledge flows focused on regions as ‘knowledge hubs’ is
advocated.
66
Annexe 5.
Partenaires de KNA-MENA pour le programme
Il souhaité que le programme proposé par KNA-MENA sur les thématiques des métropoles
innovantes pour MENA se positionne en accord avec les stratégies des multiples partenaires
de l’Agence. En particulier, différents partenaires internes à la Banque Mondiale ont été
répertoriés. Pour chacun, il a été proposé d’identifier des objectifs communs à ceux du
programme engagé par KNA-MENA :
-
K4D (économie de la connaissance à l’Institut de la Banque Mondiale) : promouvoir
des outils de diffusion de l’économie de la connaissance
-
MNSIF (programme secteur privé et infrastructure à la Vice Présidence MENA):
participer à la compétitivité et l’innovation à l’intérieur des projets urbains financés en
appuis aux municipalités
-
PSD (appui au secteur privé) – FIAS (service de conseil pour l’investissement
étranger) : stimuler des politiques pertinentes pour soutenir le développement secteur
privé, notamment par un environnement adapté pour les entreprise innovantes. Etudier
la pertinence de politiques nationales de parcs technologiques.
-
LED : promouvoir des actions pilotes de stratégie DEL dans plusieurs villes
-
CitiesAlliances (partenariat entre villes et partenaires du développement) : promouvoir
des stratégies de développement urbain associant l’ensemble des partenaires des villes.
-
infoDev (partenariat global pour l’utilisation des TIC dans le développement)
promouvoir de bonnes pratiques dans les projets utilisant les TIC
-
GDLN (réseau mondial d’enseignement à distance) : utiliser les outils de formation à
distance pour diffuser la connaissance
Par ailleurs, KNA-MENA entretient plusieurs partenariats privilégiés sur Marseille.
-
avec la Ville de Marseille, avec laquelle la BM a signé une convention de partenariat
en 2004, et qui mentionne très clairement deux thématique principales : l’économie de
67
la connaissance et le développement urbain . La Ville de Marseille est d’ailleurs
impliquée dans plusieurs coopérations avec des villes du Maghreb sur des sujets liés à
l’innovation.
-
Avec la Commission Méditerranée de Cités et Gouvernements Locaux Unis (CGLU)
et avec le Pôle International de Compétence pour le Développement urbain dans la
Méditerranée (PICDUM - projet soutenu par la Ville de Marseille, le Ministère
français de l’Equipement et la Banque Mondiale) dont l’un des objectifs communs est
de favoriser la coordination des actions dans la coopération décentralisée pour le
bénéfice mutuel des villes participantes et en partenariat avec les autres partenaires
agissant notamment au niveau bilatéral et multilatéral.
A partir de l’état des lieux des travaux des organisations internationales sur les thématiques de
l’innovation associée au développement urbain, l’étude présentée dans ce rapport permet aussi
d’identifier et de clarifier plusieurs concepts qui peuvent s’inscrire plus ou moins dans les
stratégies des différentes organisations citées (OCDE, PNUD, ONUDI, UE, BEI, AFD…)
ainsi que divers réseaux internationaux (MedInnov, réseaux soutenus par Interreg, WTA…).
68
Annexe 6.
Activité proposée pour accompagner l’échange entre
territoires innovants
L’étude menée a permis d’identifier plusieurs initiatives d’échange entre villes et régions sur
la gouvernance locale de l’innovation.
Cette thématique peut s’inscrire parfaitement dans le cadre stratégique de KNA-MENA qui a
mis en avant les thématiques du développement urbain et de la gouvernance locale et dont
l’objectif premier est de multiplier la capacité de formation et d’échanges de connaissance
dans région MENA.
L’étude a permis en outre de souligner plusieurs enjeux relatifs aux échanges entre territoires.
L’objectif de ces échanges n’est pas de diffuser les bonnes pratiques d’une région pour les
appliquer à une autre mais de permettre à une région de se placer dans une dynamique
apprenante et d’adapter les expériences étrangères à son contexte local.
L’expérience des échanges entre régions européenne a ainsi permis d’identifier des écueils à
éviter, erreurs que Rousseau (2006) résume par l’expression « NEGA-développement » :
-
NEGLIGER l’appropriation et l’identité régionales, en empêchant les autorités locales
elles-mêmes de contrôler et de forger l’avenir de leur territoire ; en ne confiant les
études stratégiques qu’à des consultants extérieurs sans impliquer les acteurs locaux
-
EVITER les connexions interactives et intelligentes, en exprimant son opposition et sa
désapprobation à la participation d’acteurs locaux à la stratégie de développement
local ; en ne cherchant pas à éliminer les divergences entre la demande PME et la
R&D institutionnelle en se sentant menacé par le processus ‘bottom-up’ ;
-
GACHER la valorisation de la connaissance, en échouant à donner à la R&D et à
l’innovation le degré d’attention mérité et en négligeant d’irriguer les PME en
‘connaissances’ ;
-
ANOMIE des populations, entreprises et de la communauté toute entière, en les
empêchant d’agir ou de faire quoi que ce soit, sinon de rester passifs à l’état de
simples spectateurs.
Source Rousseau, 2006
69
Pour éviter ces écueils, il est nécessaire de créer une dynamique qui favorise le va-et-vient
entre les solutions externes et les réalités locales.
L’utilisation d’indicateurs pertinents permet un étalonnage (benchmarking) des performances
d’un territoire par rapport à un autre. Cependant, pour favoriser des « attitudes apprenantes »,
il est nécessaire de ne pas se limiter aux simples chiffres mais de compléter chaque indicateur
en répondant à pourquoi et comment ces résultats été obtenus. C’est ce qu’on appelle le
benchlearning, méthodologie qui vise non seulement à se comparer à d’autres et faire émerger
des idées pour améliorer sa condition, mais aussi à traduire et convertir ces idées en de
nouveaux types de comportements. Le benchlearning doit s’appuyer sur quatre piliers définis
par J.M. Rousseau (2006):
ORGANISATION APPRENANTE
L’organisation cherche à améliorer ses
performances en capitalisant les idées et de
connaissances utiles ; par comparaison
avec les autres et par les leçons tirées
d’expériences extérieures.
FOISONNEMENT IDENTITAIRE
L’“Image” régionale attractive est projetée
comprenant une identité reconnue et
spécifique dans une société ouverte ainsi
que des valeurs et des objectifs communs,
reconnus par les acteurs locaux comme par
les partenaires extérieurs.
KNOWLEDGE MANAGEMENT
L’organisation est réceptive aux nouvelles
connaissances venues d’ailleurs, et cherche à
acquérir les connaissances à visées
stratégiques pour favoriser son adaptabilité et
sa flexibilité.
VITALITE & IMPLICATION LOCALE
Les acteurs locaux sont impliqués afin
d’améliorer les chance de comprendre la
situation en cours et d’assimiler les mesures
de réformes, communément considérées
comme une menace ; dynamique de société.
Source Rousseau, 2006
Le benchlearning apparaît ainsi comme un outil utile pour favoriser la compétitivité et les
synergies territoriales en encourageant la coopération entre acteurs locaux et à travers tout
type de coopération stratégique interrégionale et en adoptant tout type d’expériences
formatrices et d’attitudes apprenantes. (Rousseau, 2006).
Cette méthodologie est promue depuis récemment dans les échanges entre régions
européennes. Son application à des échanges entre villes & régions à travers le monde
mériterait d’être étudiée, en particulier pour favoriser l’échange d’expérience vers les régions
métropolitaines de MENA qui souhaiteraient s’inscrire dans cette dynamique.
La démarche déjà coûteuse entre régions européennes (en coût de déplacement) pourrait être
rendue plus efficiente par une utilisation renforcée des outils de vidéoconférence et des autres
70
outils d’enseignement à distance développés par le GDLN (Global Distance Learning
Network).
L’utilisation des outils de vidéoconférence demande une organisation particulière mais peut
très bien associer de 2 à 5 groupes réunis dans une salle GDLN, chaque groupe étant animé
par un facilitateur. Cela n’est cependant possible pour les villes qui disposent d’un centre
GDLN (essentiellement dans les capitales nationales pour l’instant.) Néanmoins, GDLN c’est
aussi des outils de vidéo, e-learning, de forum tous accessibles grâce à internet. L’ensemble
de ces outils peuvent être associés pour construire une démarche participant aux objectifs de
benchlearning entre territoires innovants.
Les modalités d’organisation peuvent être inspirée des procédures d’évaluation du climat des
affaires que met en œuvre la BM dans chaque pays. Dans ces évaluations rodées, un opérateur
local est retenu pour servir de facilitateur et de maître d’œuvre. Une coopération est faite avec
une université qui met à disposition quelques professeurs et plusieurs étudiants pour réaliser
des enquêtes auprès des entreprises.
Dans le cas du benchlearning, il est nécessaire à la fois de récolter des données permettant de
renseigner les indicateurs quantitatifs pour l’étalonnage. Des enquêtes permettant à la fois
d’obtenir des évaluation quantitatives mais aussi des illustrations concrètes (par exemple un
reportage sur un exemple de transfert technologique réussi) peuvent aussi être menées.
Cette étude peut être menées pas des étudiants de diverses spécialités, à la fois en science et
technologie, mais aussi en économie, statistiques et sciences sociales ou encore en
journalisme. Elle peut permettre aussi de conduire à des propositions concrètes de coopération
entre des acteurs qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble.
Les vidéoconférences régulières pourront permettre d’abord de préparer l’étude entre
facilitateurs puis de réunir à plusieurs reprises les différentes équipes d’enquêteurs afin
d’échanger sur le déroulement de l’enquête. Des réunions de présentation de l’étude et de ses
résultats en présence des représentants des principales organisations impliquées (autorités &
administrations, université, entreprises) pourraient être organisés en vidéoconférence.
71
Les résultats attendus concrets d’une telle activité sont :
-
Un système permettant le suivi-évaluation des performances du système d’innovation
local et l’étalonnage avec d’autres villes ;
-
Des supports multimédias (texte, photo, audio, vidéo, sur support physique &
internet) qui permettent d’illustrer les différents facteurs de performance ;
-
des propositions pour adapter des expériences extérieures au contexte local ;
-
des propositions concrètes de coopération entre acteurs locaux.
L’impact espéré serait alors :
-
un mécanisme de suivi évaluation qui pourra être utilisé pour une meilleure gestion
des futures politiques d’innovation mises en place ;
-
une culture de la compétitivité et de l’innovation renforcée au niveau local par la
diffusion des supports multimédias réalisés ;
-
des projets concrets de coopération entre acteurs locaux mis en œuvre favorisant une
synergie propice à l’innovation ;
-
des partenariats entre villes renforcés impliquant plusieurs acteurs de chaque ville sur
les thématiques retenues.
Une telle activité pourra être proposée aux réseaux déjà constitués qui souhaitent favoriser
leur ouverture sur l’espace MENA (notamment les réseaux européens mais aussi des
associations internationales de villes comme CGLU ou WTA).
La coordination de cette activité avec les stratégies de développement économique locale en
projet ou en cours de préparation pourra aussi être recherchée.
Enfin il sera nécessaire de mettre des outils de suivi et évaluation des activités pilotes menées
en cohérence avec les bonnes pratiques rappelées dans ce rapport.
72