LA CONDUITE DU CHANGEMENT-I-

La Conduite du Changement
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LA CONDUITE DU CHANGEMENT-I- MANAGEMENT STRATEGIQUE & CONDUITE DU CHANGEMENT
- LE CHANGEMENT & L’OUTIL DE GESTION
Management Stratégique
G.Dejean
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Le « SYSTEME de MANAGEMENT STRATEGIQUE » – I -
Management
STRATEGIQUE
STRATEGIE
STRUCTURE
CULTURE
ORGANISATIO
N
MANAGEMENT
CONTROLE
Management
OPERATIONNEL
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« Le SYSTEME de MANAGEMENT STRATEGIQUE » – II Le SYSTEME de MANAGEMENT STRATEGIQUE « Ne vaut que par son ELEMENT FAIBLE »
Comme pour tous les Systèmes de Décision,
« L’ELEMENT FAIBLE est défini par le DEGRE DE MOINDRE COHERENCE »
L’AMELIORATION de l’EFFICACITE du SYSTEME-ENTREPRISE Passe par
l’ACTION sur le SEUL ELEMENT FAIBLE,
Sur celui des ELEMENTS le MOINS en COHERENCE AVEC TOUS LES AUTRES
STRATEGIE
Cohérence « Stratégie / Culture » = Interface Faible
STRUCTURE
CULTURE
ORGANISATION
MANAGEMENT
Culture = Elément Faible
Nécessité d’ACTION sur la SEULE CULTURE
CONTROLE
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DYSFONTIONNEMENT & « SYSTEME de MANAGEMENT STRATEGIQUE »
Dans l’Entreprise,
Dans un Système de Décision,
Les dysfonctionnements ne peuvent apparaître qu’au niveau les dysfonctionnements réels ne peuvent apparaître
- Organisationnel : ( Non Qualité, rupture de Stocks, …)
qu’au niveau de l’ « Elément Faible »
- Managérial : ( Climat Social, Motivation, …)
Seule l’Action sur cet élément est porteuse d’efficacité
STRAT
Zone d’apparition
Des Dysfonctionnements
STRAT
Elément Faible
du Système
STRUCT
CULT
STRUCT
CULT
ORGA
MANAG
ORGA
MANAG
CONTR
CONTR
C’est là Toute l’AMBIGUITE du MANAGEMENT STRATEGIQUE
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L’AMBIGUITE du « SYSTEME de MANAGEMENT STRATEGIQUE »
Un « DYSFONCTIONNEMENT PERCU » au niveau ORGANISATIONNEL ET / OU MANAGERIAL
Peut être :
La CAUSE d’un DYSFONCTIONNEMENT REEL
ORGANISATIONNEL ou MANAGERIAL
le SYMPTOME d’un DYSFONCTIONNEMENT
de RANG SUPERIEUR
STRAT
Dysfonctionnement Réel
« Elément Faible »
STRUCT
CULT
ORGA
Symptôme du
Dysfonctionnement
MANAG
CONTR
Un DYSFONCTIONNEMENT ORGANISATIONNEL peut n’être que
Le SYMPTOME d’une INCOHERENCE « STRATEGIE / STRUCTURE »
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« SYSTEME de MANAGEMENT STRATEGIQUE » & PERFORMANCE – I -
UN DYSFONCTIONNEMENT ORGANISATIONNEL
UN DYSFONCTIONNEMENT MANAGERIAL
Sera traité selon les Outils et Techniques classiques
De l’ORGANISATION
Sera traité selon les Outils et Techniques classiques
Du MANAGEMENT des HOMMES
( T.Q.C, J.A.T, Processus, ….)
( Formation, Communication, ….)
DES LORS QUE L’ON SE SERA ASSURE
QUE LE PROBLEME REEL NE SE SITUE PAS AILLEURS
AU NIVEAU DU TRIPTYQUE « STRATEGIE / STRUCTURE / CULTURE »
D’ABORD le MANAGEMENT STRATEGIQUE
ENSUITE le MANAGEMENT OPERATIONNEL
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« SYSTEME de MANAGEMENT STRATEGIQUE » & PERFORMANCE – II -
AUDIT
Des DYSFONCTIONNEMENTS PERCUS
ORGANISATION ou
MANAGEMENT des HOMMES
AUDIT
« SYSTEME de MANAGEMENT
STRATEGIQUE »
TRIPTYQUE
« STRATEGIE / STRUCTURE / CULTURE »
IDENTIFICATION du DYSFONCTIONNEMENT REEL
ACTION sur le PARAMETRE GENERATEUR Du DYSFONCTIONNEMENT REEL
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La PLANIFICATION du CHANGEMENT
Rechercher
La
Cohérence
Externe
Définir
Le Sens
du
Changement
STRATEGIE
STRUCTURE
Management
Stratégique
CULTURE
Rechercher
La
Cohérence
Interne
Conduire
Le
Changement
ORGANISATION
Contrôler
Les
Cohérences
Management Stratégique
Management
Opérationnel
CONTROLE
MANAGEMENT
Contrôler
le
Changement
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Les LEVIERS de la « CONDUITE du CHANGEMENT »
STRATEGIE
STRUCTURE
CULTURE
Les 4 leviers
De la Conduite
du
Changement
ORGANISATION
MANAGEMENT
CONTROLE
Ces LEVIERS du CHANGEMENT sont soumis à l’« ENTROPIE » et à l’« HYSTERESIS »
Selon les LOIS de la « SYSTEMIQUE »
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Les CONTRAINTES de la « CONDUITE du CHANGEMENT »
La CONDUITE du CHANGEMENT passe par la Recherche de la COHERENCE INTERNE
Entre les Quatre LEVIERS du CHANGEMENT
STRUCTURE / ORGANISATION / CULTURE / MANAGEMENT
Ces Quatre LEVIERS entretiennent entre eux une DYNAMIQUE INTERNE COMPLEXE, car :
2 Leviers concernent l’« OUTIL » : STRUCTURE & ORGANISATION
2 Leviers concernent les HOMMES : CULTURE & MANAGEMENT
2 Leviers ont vocation à être STABLES : STRUCTURE & CULTURE
2 Leviers ont vocation à être ADAPTABLES : ORGANISATION & MANAGEMENT
Les HOMMES
CULTURE
MANAGEMENT
L’« OUTIL »
STRUCTURE
ORGANISATION
A priori STABLE
A priori ADAPTABLE
C’est dans cette HETEROGENEITE entre les 4 Eléments que réside « l’Entropie » & « l’Hysteresis » du « S.M.S »
Ainsi que la DIFFICULTE de la CONDUITE du CHANGEMENT
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L’OPTIMISATION du « SYSTEME de MANAGEMENT STRATEGIQUE »
A l’IDEAL, la Gestion de l’ENTREPRISE passe par :
Un MANAGEMENT STRATEGIQUE
Le Plus STABLE possible
STRAT
ORGA
Vocation
A la
STABILITE
STRUCT
Un MANAGEMENT OPERATIONNEL
Le Plus ADAPTABLE possible
MANAG
Vocation à l’
ADAPTABILITE
CULT
CONTROL
Toutes les Grandes SAGAS du BUSINESS sur le LONG TERME,
Ont à ce jour, mis en Evidence :
Une GRANDE LONGEVITE dans les STRATEGIES, les CULTURES & (à un degré moindre ) les STRUCTURES
( IBM, BMW, BIC, MICROSOFT, …), ce qui est créateur de « SENS »
l’Essentiel de l’ADAPTATION de l’ENTREPRISE doit se faire
Par ABSORPTION du « MOUVEMENT », au Niveau OPERATIONNEL
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La DYNAMIQUE INTERNE entre les LEVIERS du CHANGEMENT – I -
La STRUCTURE ne Change que sous la pression du MANAGEMENT
Seule une Décision Manageriale peut être à la base d’un Changement de Structure
CULTURE
STRUCTURE
MANAGEMENT
ORGANISATION
La STRUCTURE ne doit Rien ni à la CULTURE, ni à l’ORGANISATION
Mais les Influence en Retour
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La DYNAMIQUE INTERNE entre les LEVIERS du CHANGEMENT – II -
L’ORGANISATION ne Change que sous la pression du MANAGEMENT par Décision Directe
& de la STRUCTURE de par les Contraintes de Fonctionnement qu’elle induit
CULTURE
MANAGEMENT
STRUCTURE
ORGANISATION
L’ORGANISATION ne doit Rien à la CULTURE,
Mais l’Influence en Retour
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La DYNAMIQUE INTERNE entre les LEVIERS du CHANGEMENT – III La CULTURE change sous la pression :
- Du MANAGEMENT par l’Exemplarité ou l’Action Directe
- De la STRUCTURE et des Contraintes Psychologiques & Fonctionnelles qu’elle induit
- De l’ORGANISATION par les Comportements qu’elle impose & les Habitudes qu’elle génère
CULTURE
CULTURE
MANAGEMENT
STRUCTURE
ORGANISATION
La CULTURE est la Seule Variable dépendante de TOUTES LES AUTRES
Elle agit en Retour sur le MANAGEMENT
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La DYNAMIQUE INTERNE entre les LEVIERS du CHANGEMENT – IV Le MANAGEMENT change sous la Pression de l’EXTERIEUR, aidé ou entravé par la CULTURE
CULTURE
MANAGEMENT
MANAGEMENT
STRUCTURE
ORGANISATION
Seul le MANAGEMENT est AUTOMODIFIABLE
Le MANAGEMENT change sous la pression de la SRUCTURE ( modification de Configuration )
Le MANAGEMENT change sous la pression de la CULTURE
( dynamique de l’Archétype culturel )
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DYNAMIQUE INTERNE & TYPE de CHANGEMENT – I Compte tenu de l’INTERDEPENDANCE entre les LEVIERS du CHANGEMENT, il faut
MODULER le CHANGEMENT d’un Paramètre en Fonction de son IMPACT sur les AUTRES VARIABLES
Exemple : IMPACT d’une RESTRUCTURATION
5
2
CULTURE
MANAGEMENT
STRUCTURE
ORGANISATION
3
4
1
EXTERIEUR
- Le MANAGEMENT agit sous la Pression de l’EXTERIEUR
- Il modifie les STRUCTURES qui nécessairement transforment l’ORGANISATION, qui
- Par Changement des Habitudes et des Comportements, influence la CULTURE, qui
- Par nature, Institutionnalise et Cristallise le CHANGEMENT dans l’INCONSCIENT COLLECTIF,
- Le MANAGEMENT est Autolégitimé quant à ses Choix et Renforcé dans ses Certitudes
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DYNAMIQUE INTERNE & TYPE de CHANGEMENT – II CULTURE
MANAGEMENT
STRUCTURE
ORGANISATION
EXTERIEUR
Il y a dans cette DYNAMIQUE INTERNE, ce que la SYSTEMIQUE appelle :
Une BOUCLE CUMULATIVE à EFFET POSITIF
Il y a AUTO-RENFORCEMENT PERMANENT de la COHERENCE du SYSTEME
- Cette « dynamique systémique interne » d’auto renforcement des certitudes du dirigeant
liée à ses spécificités mentales personnelles
liées à l’approche politique et « courtisane » de l’encadrement
Explique :
- La Nécessité de Moduler l’Importance du Changement, en fonction des Attentes de l’Environnement
- Le besoin de certains dirigeants de travailler avec un « coach »
- La Difficulté à Modifier le Fonctionnement du Système ( S’il en était besoin )
- Le Traumatisme représenté par une Restructuration
- La nécessité de Gérer le Changement
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La GESTION du CHANGEMENT – I 1er AXIOME de la conduite du Changement :
D’ABORD L’OUTIL ENSUITE LES HOMMES
2eme AXIOME de la conduite du Changement :
L’Outil de Gestion ou « DORSALE SYSTEMIQUE », connaît un ORDRE IMMUABLE :
STRATEGIE, STRUCTURE, ORGANISATION, MISSIONS, CONTROLE
3eme AXIOME de la conduite du Changement :
EVITER SI POSSIBLE de TOUCHER la STRUCTURE
4eme AXIOME de la conduite du Changement :
PLUTOT une RESTRUCTURATION LEGERE ( Changement de DIFFERENCIATION STRUCTURELLE )
Qu’une RESTRUCTURATION LOURDE ( Changement de CONFIGURATION STRUCTURELLE )
5eme AXIOME de la conduite du Changement :
SI IL FAUT, IL FAUT
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La GESTION du CHANGEMENT – II -
STRATEGIE
STRUCTURE
D’ABORD
L’OUTIL
CULTURE
1
2
ORGANISATION
ENSUITE
LES HOMMES
MANAGEMENT
CONTROLE
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L’ADAPTATION du CHANGEMENT de L’OUTIL
REORGANISATION
REGLAGE
REFORME
Culture
Management
Culture
Management
Structure
Organisation
Structure
Organisation
RESTRUCTURATION
RESTRUCTURATIO
N
Légère
Culture
Différenciation
Management Stratégique
Management
Organisation
RESTRUCTURATIO
N
Lourde
Culture
Configuration
REFONDATION
Management
Culture
Management
Organisation
Structure
Organisation
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CONCLUSION
Tout le problème du Management Stratégique est qu’il faut travailler sur 6 éléments en même temps,
Or, on ne sait que travailler les éléments un à un
Donc,
Tout le PROBLEME du MANAGEMENT STRATEGIQUE
est d’identifier l’ORDRE dans lequel il faut prendre les différents leviers
Et cet ORDRE S’INVERSE
selon que l’on se situe en LOGIQUE D’ETUDE ou en LOGIQUE D’ACTION
LOGIQUE D’ETUDE
LOGIQUE D’ACTION
Stratégie
Stratégie
Structure Culture
Orga.
Manag.
Contrôle
D’ABORD le « TRIPTYQUE DU HAUT »
ENSUITE le « TRIPTYQUE DU BAS »
Management Stratégique
Structure
Culture
Organisation
Missions
Manag.
R.H
Contrôle
D’ABORD « L’OUTIL »
ENSUITE « LES HOMMES »
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