Le management des connaissances

Le management des connaissances
L’essentiel du cours
I. Définitions et pratiques du management des connaissances
A. Définition du management des connaissances
Le management des connaissances et des compétences (en anglais, knowledge management,
KM) est un ensemble de processus qui vise à exploiter les compétences organisationnelles et
humaines en créant une culture de l’apprentissage. Ce processus doit permettre à ses acteurs
d’accumuler des connaissances et de les faire partager systématiquement pour faire progresser
l’organisation.
L’objectif du KM est d’aboutir à une organisation apprenante (organisational learning), c’està-dire capable de transférer de la connaissance et de modifier son comportement pour intégrer
ce nouveau savoir.
B. Les outils du management des connaissances
Internet apparaît comme l’outil indispensable au KM. Pourtant, l’abondance d’informations
disponibles peut le rendre inefficace. D’où la création d’outils permettant d’améliorer
l’échange et le partage d’informations.
Le Web 2.0 s’inscrit dans cette évolution des pratiques de partage. Désormais, Internet ne
s’adresse plus seulement à des utilisateurs, mais à des acteurs qui vont générer des contenus
et/ou enrichir les contenus existants. Cette pratique, qui existe largement sur Internet
(Wikipédia en est un exemple), se répand à l’intérieur de l’entreprise avec le développement
des messageries, des blogs, des espaces de travail collaboratifs, des réseaux sociaux.
On peut identifier trois niveaux de pratiques :
– l’organisation rationalisée de l’information existante pour la rendre plus pertinente et plus
performante ;
Exemple : constitution d’une base de données clients et prospects à partir de l’ensemble des
fiches élaborées par les utilisateurs isolément.
– l’organisation de la diffusion des connaissances à partir des bases de données enrichies et
jusqu’alors dispersées, recueil et mise en commun de pratiques ;
Exemple : les logiciels « help desk » (bureau d’assistance) permettent aux utilisateurs de cet
outil de disposer d’une assistance pour gérer des problèmes informatiques. Cette base
s’enrichit des incidents qui lui sont soumis.
– l’organisation du partage des connaissances qui s’appuie sur des outils de travail
collaboratif, ce qui permet à des groupes distants d’échanger et de construire ensemble des
connaissances. On aboutit alors à l’émergence de communautés de pratiques.
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C. Les étapes du transfert des connaissances
On peut décomposer le transfert de connaissances en cinq étapes :
– repérer les connaissances internes ou externes. Cette étape permet d’élaborer une
cartographie des connaissances ;
– préserver les connaissances. Il s’agit de mémoriser les connaissances ou de mémoriser un
savoir-faire tacite ;
– valoriser les connaissances. Il faut mettre les connaissances au service du développement de
l’entreprise ;
– actualiser les connaissances. Le rôle de l’intelligence économique est central à ce stade pour
mettre à jour les connaissances ;
– mettre en place un apprentissage organisationnel (organisation apprenante) qui dépasse les
résistances au changement et fait de l’apprentissage continu une véritable culture.
Ce processus a également été mis en évidence par Nonaka et Takeuchi à travers la matrice
SECI :
Connaissances individuelles
Connaissances collectives
Connaissance
tacite
Socialisation du savoir tacite (partage Externalisation du savoir tacite
sur le lieu du travail, l’apprentissage)
au savoir
explicite
(élaboration
d’un manuel de procédures)
Connaissance
explicite
Intériorisation du savoir explicite Combinaison des savoirs explicites
au savoir tacite à un niveau plus élevé (gestion électronique documentaire,
(organisation apprenante)
réseaux des connaissances)
Il est impossible de procéder à un inventaire exhaustif de l’ensemble des pratiques liées au
management des connaissances. Toutes ces pratiques reposent sur :
– l’utilisation abondante et massive des technologies de l’information et de la
communication ;
– la volonté des acteurs de collaborer et de partager leurs connaissances ;
– un environnement et une culture d’entreprise favorables au partage des connaissances.
II. Enjeux et limites du management des connaissances
A. Les enjeux du management des connaissances
Pour assurer leur réussite stratégique, les entreprises ont besoin d’innover en permanence. Or,
l’innovation n’est pas seulement liée à la technologie, mais surtout à la capacité de mobiliser
les connaissances des individus constituant les ressources humaines de l’entreprise. Avec le
papy-boom, le KM devient un outil de préservation du savoir des « anciens ». C’est son
premier enjeu humain.
L’entreprise hermétique aux mutations de son environnement tend à disparaître au profit de
l’entreprise étendue – ou virtuelle. Dans cette configuration, l’information est totalement
décentralisée, dispersée sur des entités multiples (fonctions, métiers, projets) et sur des acteurs
autonomes, et parfois géographiquement très distants. Le KM devient l’outil qui garantit la
cohérence de l’entreprise en permettant à tous de disposer des ressources et des compétences
indispensables à une prise de décision rapide et efficace. Pour être efficace, le management
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des connaissances doit s’appuyer sur un système d’information performant ; c’est le deuxième
enjeu organisationnel du KM.
La maîtrise des connaissances est également indispensable à l’entreprise qui veut conserver
un avantage concurrentiel. Il existe de multiples connaissances banalisées, accessibles à tous,
et donc inutiles ! L’entreprise, grâce au KM, va pouvoir piocher dans ce stock de
connaissances et en dégager les savoirs uniques qui, en devenant source de différenciation, vont
renforcer l’avantage concurrentiel. C’est le troisième enjeu concurrentiel du KM.
Le dernier enjeu est économique. Le KM va contribuer à générer de la valeur dans l’entreprise
en réduisant les coûts (moins de reproduction d’erreurs, gain de temps).
B. Les limites du management des connaissances
Il existe un écart important entre les analyses théoriques sur le management des connaissances
et les pratiques des entreprises, même si, aujourd’hui, la nécessité d’une exploitation efficace
des connaissances n’est plus remise en cause et devient un moyen de la réussite stratégique.
Plusieurs phénomènes rendent difficile l’appropriation par les entreprises des outils du KM :
– la compétence technique des décideurs et leur aptitude à renoncer au contrôle de
l’information souvent associée au pouvoir ;
– l’abondance d’informations qui rend difficiles son traitement et son exploitation ;
– la décentralisation et la délocalisation qui rendent nécessaire mais difficile l’échange
d’informations.
Le partage des connaissances oblige à accepter la « pédagogie de l’erreur » pour progresser.
Or, ce type de pratiques est coûteux et chronophage, ce qui dissuade les acteurs de s’y
engager.
La multitude des connaissances à maîtriser génère des communautés de pratiques dont les
échanges sont riches, mais elle éloigne parfois de l’objectif initial qui est la création de valeur
par l’entreprise, d’où la création des fonctions d’animateur et de régulateur parmi les
membres de ces communautés.
Ces pratiques s’inscrivent dans une nouvelle relation entre employeurs et salariés, fondée sur
la réciprocité des intérêts (investissement personnel du salarié contre formation et valorisation
des compétences). Or, cette conception est peu compatible avec la précarisation du marché
du travail.
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Réponses aux questions sur les documents
I. Définition et pratiques du management des connaissances
A. Définition du management des connaissances
Document 1. Les fonctions du management des connaissances, p. 108
1. Identifiez les fonctions du management des connaissances.
Le management remplit différentes fonctions :
– la collecte, le traitement et l’organisation de connaissances et de savoir-faire acquis par les
membres d’une organisation ;
– la restitution et le partage de ces connaissances et savoir-faire.
2. Montrez l’intérêt du management des connaissances dans la réussite de la
stratégie.
Le management des connaissances contribue à valoriser le capital humain de l’entreprise. Il
contribue à améliorer la compétitivité de l’entreprise. En ce sens il facilite la réalisation de la
stratégie.
Document 2. Le partage des connaissances chez Fidélia Assistance, p. 108
1. Indiquez les fonctions de Wikidélia pour Fidélia.
Wikidélia est une base de données documentaire pour les salariés de l’entreprise Fidélia
spécialisée dans l’assistance. Elle assure l’information interne sur le métier, la formation, les
ressources humaines. Les salariés peuvent consulter ces informations et la commenter.
2. Montrez que Wikidélia est un outil de management des connaissances.
En fournissant des informations aux salariés et en leur permettant de pouvoir les partager et
les enrichir, Wikidélia s’apparente à un outil de management des connaissances. On peut
cependant considérer qu’il s’agit dans le cas de Fidélia d’une version « minimaliste ». Cet
outil devrait permettre de partager des savoirs détenus par les salariés et pas uniquement des
informations internes.
B. Les outils du management des connaissances
Document 3. Des outils en évolution constante, p. 109
1. Rappelez pour chaque étape l’utilisation faite du management des
connaissances.
Première étape (web 1.0) : le management des connaissances est composé d’outils de
capitalisation. Les connaissances sont essentiellement organisées afin d’en faciliter la
réutilisation.
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Deuxième étape (web 2.0) : Le management des connaissances est composé d’outils de
partage de connaissances. Le partage des connaissances est accéléré.
Troisième étape (web 3.0) : Le management des connaissances favorise la coproduction de
connaissances par les membres d’une communauté de pratiques.
2. Indiquez la génération à laquelle est associé chacun des outils suivant :
messagerie électronique, plateforme de travail collaboratif, gestion de base de
données, réseau social d’entreprise, communauté de pratiques.
Web 1.0
gestion de base de données
Web 2.0
messagerie électronique
réseau social d’entreprise
Web 3.0
plateforme de travail collaboratif
communauté de pratiques
Document 4. Sodexo développe Cloud 9, un outil de partage de bonnes pratiques,
p. 109
1. Identifiez les utilisations faites par les salariés de Cloud 9.
Le cloud computing est une technologie qui permet de stocker des informations sur un serveur
distant (« dans les nuages », d’où le terme « cloud ») accessible par une liaison internet
sécurisée.
Sodexo a mis en place un système de cloud privé qui permet aux salariés d’échanger des
connaissances à travers des communautés de pratiques.
Cet espace de travail virtuel est utilisé de différentes façons :
– pour échanger des documents via un espace de travail ;
– pour converser entre salariés.
2. Montrez que le réseau social d’entreprise est un outil de management des
connaissances.
Cloud 9, associé à la plateforme de réseau social d’entreprise Jive Sofware (consulter
www.jivesofware.fr), permet aux salariés qui en sont membres de partager des connaissances
(outils de communication et de partage) et de coproductions (outils de création de
documents). Les communautés sont gérées par des responsables de communautés en charge
de l’animation et du contrôle des contenus échangés.
Le réseau social d’entreprise remplit donc les principales fonctions du management des
connaissances.
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C. Les étapes du transfert des connaissances
Document 5. Le modèle SECI, p. 110
1. Distinguez le savoir tacite et le savoir explicite.
Le savoir implicite (tacite) est l’ensemble des connaissances qu’un salarié ou un collectif de
salariés utilisent inconsciemment dans leurs activités quotidiennes (exemple : un salarié
ancien qui maîtrise l’utilisation d’une machine industrielle dispose d’un savoir tacite. Le fait
de le transmettre à un apprenti permet de le socialiser).
Le savoir explicite est l’ensemble des connaissances codifiées dans un langage qui les rend
accessibles à tous les salariés (exemple : la rédaction d’un manuel de procédures dans le cadre
d’une démarche qualité est un moyen de rendre des savoirs explicites).
2. Montrez comment le savoir implicite se transforme en savoir explicite.
En mettant en forme des éléments de connaissances tacites et en rendant ces connaissances
accessibles à tous on rend explicite une connaissance tacite.
C’est ce processus que décrivent Nonaka et Takeuchi dans la matrice SECI.
Connaissances individuelles
Connaissance
tacite
Connaissance
explicite
Connaissances collectives
Socialisation du savoir tacite.
C’est la phase de création du
savoir tacite par le dialogue et
l’échange d’expérience.
Externalisation du savoir tacite au
savoir explicite. C’est la phase de
conceptualisation des connaissances
tacites. Elle peut conduire à la création
de manuel de procédures.
Intériorisation, du savoir
explicite au savoir tacite à un
niveau plus élevé. C’est la
phase d’apprentissage au
cours
de
laquelle
les
expériences
des
phases
précédentes sont intériorisées
par les acteurs.
Combinaison des savoirs explicites.
C’est la phase d’enrichissement du
système d’information de l’entreprise
en recourant aux technologies de
l’information et de la communication
(Intranet, espace numérique de
travail, blog...).
3. Pourquoi ce processus est-il essentiel pour permettre le management des
connaissances ?
Ce processus décrit par Nonaka et Takeuchi est auto-entretenu. Une fois qu’une connaissance
est socialisée, elle est partagée par les autres salariés qui à leur tout l’intériorise et peuvent
apporter des améliorations. C’est un processus d’apprentissage continu.
Ce processus est essentiel car il permet à l’entreprise de créer en permanence de la valeur
supplémentaire.
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Document 6. L’expérience d’Areva JSM, p. 110
1. Indiquez le contenu de chaque étape du processus de partage des connaissances
chez Areva JSPM.
Areva JSPM fabrique des composants pour les centrales nucléaires. Elle a mis en place un
système de management des connaissances qui évite de perdre les connaissances acquises par
les ingénieurs concepteurs et les équipes de maintenance.
Première étape : la capitalisation des connaissances permet de regrouper les expériences des
salariés.
Deuxième étape : regroupement de ces données et des connaissances collectées auprès des
différents experts métiers dans une base de connaissances appelée Teexma.
Troisième étape : organisation de l’accès à la base de connaissances par les différents
utilisateurs potentiels.
Quatrième étape : faire vivre la base en faisant en sorte que les utilisateurs viennent enrichir la
base de connaissances en permanence.
2. Montrez que cette expérience a permis d’expliciter des savoirs implicites.
Les connaissances étaient à l’origine détenues de façon cloisonnée par les ingénieurs, les
équipes de maintenance ou les experts métiers. Elles n’étaient pas partagées. Il s’agissait d’un
savoir tacite.
En créant Teexma et en la rendant accessibles à tous, Areva a rendu explicite ces
connaissances implicites.
II. Enjeux et limites du management des connaissances
A. Les enjeux du management des connaissances
Document 7. Le management des connaissances, mémoire collective, p. 111
Document 8. Les réseaux sociaux d’entreprise bousculent les organisations, p. 111
1. Identifiez les raisons expliquant le développement du management des
connaissances.
On peut mettre en évidence deux raisons :
– la mondialisation, qui, en accélérant la concurrence, oblige les entreprises a mieux utiliser
les connaissances internes et à partager des connaissances avec des équipes de nationalités
différentes ;
– le papy-boom, qui s’est traduit par un départ des salariés seniors mais aussi des
connaissances qu’ils détenaient.
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2. Quels sont les enjeux économiques et humains du KM ?
On peut mettre en évidence des enjeux économiques et des enjeux humains :
Enjeux économiques du KM
Enjeux humains du KM
– Réduction des erreurs donc des coûts.
– Réduit le temps de recherche
d’information.
– Accélère le déploiement d’une innovation.
– Contribue à créer davantage de valeur.
– Préserve la connaissance dans l’entreprise.
– Évite l’apparition de « gourou » dans
l’entreprise.
– Facilite l’identification des salariés
performants car apporteurs de solutions.
Le document termine en évoquant tout de même une limite qui est le risque de dispersion de
la connaissance en dehors de l’entreprise ce qui représente un danger dans un environnement
économique hyper concurrentiel.
B. Les limites du management des connaissances
Document 9. Du concept… à la pratique, p. 111
1. Identifiez les difficultés à surmonter pour que le management des
connaissances devienne une pratique courante.
La première difficulté tient à la culture de l’entreprise. Les valeurs défendues par une culture
de l’entreprise doivent être ostensiblement favorables à l’idée du partage des savoirs.
Le management des connaissances doit être porté par l’ensemble des salariés. Cela suppose
un travail de formation technique pour maîtriser les outils, mais aussi pour vaincre les
résistances au changement.
Il faut enfin que les dirigeants et les responsables encouragent ce changement de culture.
2. Mettez en évidence les coûts engendrés par le management des connaissances.
Les coûts engendrés par le management des connaissances sont d’abord liés à
l’investissement dans un système d’information efficace.
L’entreprise doit ensuite financer la formation des salariés à ces outils.
Enfin, les salariés qui utilisent ces réseaux de partage vont y consacrer beaucoup de temps,
qui n’est pas forcément immédiatement productif.
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Réponses aux questions sur le cas d’entreprise
« Rail Equip, l’esprit de partage »
Annexe. Vallourec et la solution ShareMind, p. 113
I. Analyse de la situation de l’entreprise
1. Réalisez un rapide diagnostic de l’environnement concurrentiel en vous
appuyant sur l’analyse des forces concurrentielles développée par M. Porter.
M. Porter met en évidence cinq forces concurrentielles qui agissent sur l’entreprise et
constituent soit une menace, soit une opportunité. L’identification de ces forces permet de
construire ou de consolider l’avantage concurrentiel.
Rail Equip est le leader sur ce marché oligopolistique de l’équipement ferroviaire. Sa position
peut la mettre à l’abri des menaces et lui permettre de maîtriser les rivalités entre concurrents.
Ses fournisseurs sont intégrés au processus de production. Ils constituent des partenaires
fidèles de Rail Equip.
Ses clients sont Alstom, Siemens, Bombardier et Mitsubishi. Ce sont des fabricants de
motrices et de trains. Ils sont peu nombreux et dépendants de Rail Equip. Par contre, le
ralentissement économique ayant retardé le renouvellement des locomotives, les commandes
adressées à Rail Equip ont fléchi.
Les produits de substitution sont difficiles à identifier.
Les entrants potentiels sont peu nombreux car l’activité industrielle de Rail Equip nécessite
d’importants investissements, ce qui constitue une réelle barrière à l’entrée. Pourtant, des
concurrents asiatiques émergent avec des produits low-cost de moindre qualité.
2. Caractérisez le système de production de Rail Equip.
Le système de production de Rail Equip est discontinu. La production se fait en flux tendus à
la commande des pièces. La production est réalisée en petite série car elle doit répondre
exactement aux attentes de clients.
3. Identifiez les outils de partage des connaissances mis en place par Rail Equip.
En interne, Rail Equip a mis en place un système de partage des connaissances pour assurer
les interventions et la maintenance des équipements vendus : Citer (cellule d’intervention
technique rapide).
Les outils de partage des connaissances sont, au départ, de simples échanges d’informations
entre techniciens puis des groupes de travail pour mutualiser les connaissances.
Les derniers outils mis en place sont un manuel d’interventions, qui a donné naissance au
programme Sharing forward, qui favorise l’échange des informations. Ces outils s’appuient
sur un système d’information performant, à l’image de ce qui existe chez Vallourec.
Ces outils constituent une véritable force pour Rail Equip et fondent son avantage
concurrentiel.
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II. Identification du problème de management et proposition de solutions
4. En vous appuyant sur les travaux de Nonaka et Takeuchi, montrez les
difficultés pouvant émerger de la mise en place de Citer.
Rail Equip est dans la phase de combinaison dans la matrice SECI. En effet, en créant le
programme Citer, la société a permis l’échange des expériences (phase de socialisation). Elle
a ensuite externalisée ces connaissances (phase 2) en créant les manuels d’interventions.
Le lancement du programme Sharing forward montre qu’elle entre bien dans la phase de
combinaison (phase 3), avec la mise en ligne des manuels d’interventions sur le système
d’information de l’entreprise. L’information est désormais explicite et collective.
La difficulté est de trouver le bon outil pour partager les connaissances. Rail Equip a évité cet
écueil en faisant collaborer des salariés issus d’horizons différents.
La dernière difficulté est celle rencontrée par Vallourec, qui consiste à faire vivre le
programme Sharing forward. Il faut en effet que les salariés concernés alimentent
systématiquement le programme pour qu’il reste efficace et préserve l’avantage de Rail
Equip.
5. Proposez des pistes pour éviter ces problèmes.
Rail Equip doit maintenant passer à la phase d’intériorisation de ces connaissances explicites
et collectives.
Chaque salarié qui intervient dans la cellule Citer doit s’approprier les informations
disponibles pour rester efficace, mais il doit aussi contribuer en permanence à l’alimentation
du système d’information en déposant ses contributions.
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