Le management des connaissances

131
Le management des connaissances
L’essentiel du cours
I. Définitions et pratiques du management des connaissances
A. Définition du management des connaissances
Le management des connaissances et des compétences (en anglais, knowledge management,
KM) est un ensemble de processus qui vise à exploiter les compétences organisationnelles et
humaines en créant une culture de l’apprentissage. Ce processus doit permettre à ses acteurs
d’accumuler des connaissances et de les faire partager systématiquement pour faire progresser
l’organisation.
L’objectif du KM est d’aboutir à une organisation apprenante (organisational learning), c’est-
à-dire capable de transférer de la connaissance et de modifier son comportement pour intégrer
ce nouveau savoir.
B. Les outils du management des connaissances
Internet apparaît comme l’outil indispensable au KM. Pourtant, l’abondance d’informations
disponibles peut le rendre inefficace. D’où la création d’outils permettant d’améliorer
l’échange et le partage d’informations.
Le Web 2.0 s’inscrit dans cette évolution des pratiques de partage. Désormais, Internet ne
s’adresse plus seulement à des utilisateurs, mais à des acteurs qui vont générer des contenus
et/ou enrichir les contenus existants. Cette pratique, qui existe largement sur Internet
(Wikipédia en est un exemple), se répand à l’intérieur de l’entreprise avec le développement
des messageries, des blogs, des espaces de travail collaboratifs, des réseaux sociaux.
On peut identifier trois niveaux de pratiques :
– l’organisation rationalisée de l’information existante pour la rendre plus pertinente et plus
performante ;
Exemple : constitution d’une base de données clients et prospects à partir de l’ensemble des
fiches élaborées par les utilisateurs isolément.
– l’organisation de la diffusion des connaissances à partir des bases de données enrichies et
jusqu’alors dispersées, recueil et mise en commun de pratiques ;
Exemple : les logiciels « help desk » (bureau d’assistance) permettent aux utilisateurs de cet
outil de disposer d’une assistance pour gérer des problèmes informatiques. Cette base
s’enrichit des incidents qui lui sont soumis.
– l’organisation du partage des connaissances qui s’appuie sur des outils de travail
collaboratif, ce qui permet à des groupes distants d’échanger et de construire ensemble des
connaissances. On aboutit alors à l’émergence de communautés de pratiques.

132
C. Les étapes du transfert des connaissances
On peut décomposer le transfert de connaissances en cinq étapes :
– repérer les connaissances internes ou externes. Cette étape permet d’élaborer une
cartographie des connaissances ;
– préserver les connaissances. Il s’agit de mémoriser les connaissances ou de mémoriser un
savoir-faire tacite ;
– valoriser les connaissances. Il faut mettre les connaissances au service du développement de
l’entreprise ;
– actualiser les connaissances. Le rôle de l’intelligence économique est central à ce stade pour
mettre à jour les connaissances ;
– mettre en place un apprentissage organisationnel (organisation apprenante) qui dépasse les
résistances au changement et fait de l’apprentissage continu une véritable culture.
Ce processus a également été mis en évidence par Nonaka et Takeuchi à travers la matrice
SECI :
Connaissances individuelles Connaissances collectives
Connaissance
tacite
Socialisation du savoir tacite (partage
sur le lieu du travail, l’apprentissage)
Externalisation du savoir tacite
au savoir explicite (élaboration
d’un manuel de procédures)
Connaissance
explicite
Intériorisation du savoir explicite
au savoir tacite à un niveau plus élevé
(organisation apprenante)
Combinaison des savoirs explicites
(gestion électronique documentaire,
réseaux des connaissances)
Il est impossible de procéder à un inventaire exhaustif de l’ensemble des pratiques liées au
management des connaissances. Toutes ces pratiques reposent sur :
– l’utilisation abondante et massive des technologies de l’information et de la
communication ;
– la volonté des acteurs de collaborer et de partager leurs connaissances ;
– un environnement et une culture d’entreprise favorables au partage des connaissances.
II. Enjeux et limites du management des connaissances
A. Les enjeux du management des connaissances
Pour assurer leur réussite stratégique, les entreprises ont besoin d’innover en permanence. Or,
l’innovation n’est pas seulement liée à la technologie, mais surtout à la capacité de mobiliser
les connaissances des individus constituant les ressources humaines de l’entreprise. Avec le
papy-boom, le KM devient un outil de préservation du savoir des « anciens ». C’est son
premier enjeu humain.
L’entreprise hermétique aux mutations de son environnement tend à disparaître au profit de
l’entreprise étendue – ou virtuelle. Dans cette configuration, l’information est totalement
décentralisée, dispersée sur des entités multiples (fonctions, métiers, projets) et sur des acteurs
autonomes, et parfois géographiquement très distants. Le KM devient l’outil qui garantit la
cohérence de l’entreprise en permettant à tous de disposer des ressources et des compétences
indispensables à une prise de décision rapide et efficace. Pour être efficace, le management

133
des connaissances doit s’appuyer sur un système d’information performant ; c’est le deuxième
enjeu organisationnel du KM.
La maîtrise des connaissances est également indispensable à l’entreprise qui veut conserver
un avantage concurrentiel. Il existe de multiples connaissances banalisées, accessibles à tous,
et donc inutiles ! L’entreprise, grâce au KM, va pouvoir piocher dans ce stock de
connaissances et en dégager les savoirs uniques qui, en devenant source de différenciation, vont
renforcer l’avantage concurrentiel. C’est le troisième enjeu concurrentiel du KM.
Le dernier enjeu est économique. Le KM va contribuer à générer de la valeur dans l’entreprise
en réduisant les coûts (moins de reproduction d’erreurs, gain de temps).
B. Les limites du management des connaissances
Il existe un écart important entre les analyses théoriques sur le management des connaissances
et les pratiques des entreprises, même si, aujourd’hui, la nécessité d’une exploitation efficace
des connaissances n’est plus remise en cause et devient un moyen de la réussite stratégique.
Plusieurs phénomènes rendent difficile l’appropriation par les entreprises des outils du KM :
– la compétence technique des décideurs et leur aptitude à renoncer au contrôle de
l’information souvent associée au pouvoir ;
– l’abondance d’informations qui rend difficiles son traitement et son exploitation ;
– la décentralisation et la délocalisation qui rendent nécessaire mais difficile l’échange
d’informations.
Le partage des connaissances oblige à accepter la « pédagogie de l’erreur » pour progresser.
Or, ce type de pratiques est coûteux et chronophage, ce qui dissuade les acteurs de s’y
engager.
La multitude des connaissances à maîtriser génère des communautés de pratiques dont les
échanges sont riches, mais elle éloigne parfois de l’objectif initial qui est la création de valeur
par l’entreprise, d’où la création des fonctions d’animateur et de régulateur parmi les
membres de ces communautés.
Ces pratiques s’inscrivent dans une nouvelle relation entre employeurs et salariés, fondée sur
la réciprocité des intérêts (investissement personnel du salarié contre formation et valorisation
des compétences). Or, cette conception est peu compatible avec la précarisation du marché
du travail.

134
Réponses aux questions sur les documents
I. Définition et pratiques du management des connaissances
A. Définition du management des connaissances
Document 1. Les fonctions du management des connaissances, p. 108
1. Identifiez les fonctions du management des connaissances.
Le management remplit différentes fonctions :
– la collecte, le traitement et l’organisation de connaissances et de savoir-faire acquis par les
membres d’une organisation ;
– la restitution et le partage de ces connaissances et savoir-faire.
2. Montrez l’intérêt du management des connaissances dans la réussite de la
stratégie.
Le management des connaissances contribue à valoriser le capital humain de l’entreprise. Il
contribue à améliorer la compétitivité de l’entreprise. En ce sens il facilite la réalisation de la
stratégie.
Document 2. Le partage des connaissances chez Fidélia Assistance, p. 108
1. Indiquez les fonctions de Wikidélia pour Fidélia.
Wikidélia est une base de données documentaire pour les salariés de l’entreprise Fidélia
spécialisée dans l’assistance. Elle assure l’information interne sur le métier, la formation, les
ressources humaines. Les salariés peuvent consulter ces informations et la commenter.
2. Montrez que Wikidélia est un outil de management des connaissances.
En fournissant des informations aux salariés et en leur permettant de pouvoir les partager et
les enrichir, Wikidélia s’apparente à un outil de management des connaissances. On peut
cependant considérer qu’il s’agit dans le cas de Fidélia d’une version « minimaliste ». Cet
outil devrait permettre de partager des savoirs détenus par les salariés et pas uniquement des
informations internes.
B. Les outils du management des connaissances
Document 3. Des outils en évolution constante, p. 109
1. Rappelez pour chaque étape l’utilisation faite du management des
connaissances.
Première étape (web 1.0) : le management des connaissances est composé d’outils de
capitalisation. Les connaissances sont essentiellement organisées afin d’en faciliter la
réutilisation.

135
Deuxième étape (web 2.0) : Le management des connaissances est composé d’outils de
partage de connaissances. Le partage des connaissances est accéléré.
Troisième étape (web 3.0) : Le management des connaissances favorise la coproduction de
connaissances par les membres d’une communauté de pratiques.
2. Indiquez la génération à laquelle est associé chacun des outils suivant :
messagerie électronique, plateforme de travail collaboratif, gestion de base de
données, réseau social d’entreprise, communauté de pratiques.
Web 1.0 gestion de base de données
Web 2.0 messagerie électronique
réseau social d’entreprise
Web 3.0 plateforme de travail collaboratif
communauté de pratiques
Document 4. Sodexo développe Cloud 9, un outil de partage de bonnes pratiques,
p. 109
1. Identifiez les utilisations faites par les salariés de Cloud 9.
Le cloud computing est une technologie qui permet de stocker des informations sur un serveur
distant (« dans les nuages », d’où le terme « cloud ») accessible par une liaison internet
sécurisée.
Sodexo a mis en place un système de cloud privé qui permet aux salariés d’échanger des
connaissances à travers des communautés de pratiques.
Cet espace de travail virtuel est utilisé de différentes façons :
– pour échanger des documents via un espace de travail ;
– pour converser entre salariés.
2. Montrez que le réseau social d’entreprise est un outil de management des
connaissances.
Cloud 9, associé à la plateforme de réseau social d’entreprise Jive Sofware (consulter
www.jivesofware.fr), permet aux salariés qui en sont membres de partager des connaissances
(outils de communication et de partage) et de coproductions (outils de création de
documents). Les communautés sont gérées par des responsables de communautés en charge
de l’animation et du contrôle des contenus échangés.
Le réseau social d’entreprise remplit donc les principales fonctions du management des
connaissances.