Force de vente

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Après un rapide tour des compétences des personnels composant le groupe,
nous partons de deux constatations :
 le groupe a un assez bon niveau en contrôle de gestion, en analyse
financière, et en marketing
 nous partons du principe que nous sommes bons
On considère que nos prévisions de vente et nos prévisions de production, en
considérant un stock de sécurité égale à la moitié des ventes prévues du mois suivant,
sont fiables. Nous nous engageons donc dans une stratégie de coût et de volume, pour
cela :
 nous payons comptant les fournisseurs pour avoir des coûts d’achat de
matière première le plus faible possible,
 nous engageons deux commerciaux supplémentaires pour augmenter nos
ventes,
 nous offrons un délai de paiement client de 90 jours,
 nous achetons 17 postes de moulage et 16 postes de finition pour pouvoir
produire suffisamment,
 nous investissons de manière importante dans la publicité pour garantir
notre volume de ventes,
 nous souscrivons un emprunt de 5,000,000 euros pour pouvoir acheter
l’équipement et financer l’écart de délai de paiement des créances et le paiement des
fournisseurs.
On constate un pic de vente en Juin-Juillet, donc nous décidons d’avoir une
production constante sur les six premiers mois de l’année avec un taux d’efficience
supérieur à 99% pour les 42 postes pour affronter ce pic. On stock au premier trimestre
pour vendre au deuxième trimestre. Une fois, ce pic franchi, nous revoyons les
prévisions et nous constatons que nous vendons plus de bateaux B que prévu, alors que
pour les bateaux A et C, elles restent plutôt fidèles. On rectifie donc la prévision de
vente et de production du troisième trimestre. Une nouvelle rectification des prévisions
de vente sera faite pour le quatrième trimestre.
Une stratégie de coût et de volume qui est donc menée avec une politique
agressive et ambitieuse en terme de délai de paiement, de publicité.
I) A] STRATEGIE GENERALE

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A partir du résultat de la période blanche, on détermine une base de vente
mensuelle pour chaque type de bateau et l’on obtient les bases suivantes :
100 pour le bateau A,
 85 pour le bateau B,
 17 pour le bateau C.
on calcule le tableau de trend, en partant des évolutions mensuelles :
 -2.00 pour le bateau A,
 2.5 pour le bateau B,
 15 pour le bateau C.
Trend
bateau a
bateau b
bateau c
janvier
1
1
1
février
0,98
1,03
1,15
mars
0,96
1,05
1,32
avril
0,94
1,08
1,52
mai
0,92
1,10
1,75
juin
0,90
1,13
2,01
juillet
0,89
1,16
2,31
août
0,87
1,19
2,66
septembre
0,85
1,22
3,06
octobre
0,83
1,25
3,52
novembre
0,82
1,28
4,05
décembre
0,80
1,31
4,65
En multipliant la base par le trend et le coefficient saisonnier associé, on
obtient le tableau de prévision des ventes suivant :
B] ANNEXE DES CALCULS EFFECTUES
POUR DEFINIR NOTRE STRATEGIE

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Prévisions de vente
bateau a
bateau b
bateau c
janvier
30
70
12
février
30
35
16
mars
77
36
20
avril
129
136
26
mai
144
177
45
juin
176
288
34
juillet
189
195
39
août
185
30
36
septembre
83
31
76
octobre
40
21
42
novembre
40
22
51
décembre
31
111
118
Une fois le tableau de prévision des ventes obtenus on calcule le tableau de
prévision de production : on prend comme stock final la moitié de la vente prévue le
mois suivant et l’on a aussi comme stock initial :
 30 bateaux A,
 30 bateaux B,
 5 bateaux C.
On trouve donc le tableau de prévision de production :
Prévisions de production
bateau a
bateau b
bateau c
janvier
15
58
15
février
54
36
18
mars
103
86
23
avril
137
157
36
mai
160
233
40
juin
183
242
37
juillet
187
113
38
août
134
31
56
septembre
62
26
59
octobre
40
22
47
novembre
36
67
85
décembre
16
56
59

4
Stratégie : analyse des bilan des 4 trimestres :
Trimestre 1 :
A la fin du 1er trimestre, les installations techniques de notre société sont
relativement importantes (brut : 3150000 euros). Ceci car nous avons été obligés
d’acquérir de nombreux postes au cour du trimestre par rapport aux prévisions établies
ainsi qu’aux objectifs.
En effet, les conséquences de notre stratégie nous oblige a avoir des stocks
importants pour faire face aux pics d’activités les mois suivants.
De plus, toujours en tenant compte de la stratégie et des objectifs de vente,
nos créances clients sont importantes ( 3058052.9 euros) car le délai de paiement est a
90 jours. Cependant, en conséquence de l’important nombre d’acquisitions de postes,
nous avons dû emprunter (5000000 euros).
Les concours bancaires sont importants car nous avons des délais de paiement
client a 90 jours et des paiements comptants pour les fournisseurs.
Trimestre 2 :
Pour les stocks, le niveau de bateaux A est dû aux prévisions de ventes, tout
comme le bateau C, alors que le niveau de stocks des bateaux B tient du fait que nous
soyons a la fin d’une période d’activité importante.
Nous avons fait un emprunt a court terme durant le 2eme trimestre pour faire
face a une augmentation d’activité qui a fait augmenter le BFR.
Cependant, les concours bancaires de ce trimestre résultent d’une mauvaise
estimation du coût des commerciaux.
Trimestre 3 :
Au terme du 3eme trimestre, le niveau important des stocks résulte du fait que
nous ayons moins vendu que prévu.
Les créances clients (5753956 euros) moins importantes sont la conséquence
de ventes inférieures aux prévisions.
Les disponibilités (2196307.43 euros) sont la conséquence des 10 millions de
créances du 2eme trimestre, ajoutées aux ventes du trimestre.
II) ETUDE DES RESULTATS

5
Trimestre 4 :
Durant ce trimestre, il n’y a eu aucune cession de matériel malgré une baisse
d’activité, ce qui explique que les installations techniques n’aient pas variées.
Le niveau des stocks est la conséquence des prévisions trop optimistes sur la
fin de l’année.
Ayant prévu une augmentation des disponibilités, nous avons décidés
d’investir dans l’achat de 3000000 d’euros de VMP pour ne pas laisser dormir les
liquidités.
Il nous reste cependant encore 4863333 euros de dettes a cause de l’emprunt
contracté le mois 1.
Analyse de l’évolution du bilan :
A la fin du 1er trimestre, les installations techniques de notre société sont
relativement importantes (brut : 3150000 euros). Ceci car nous avons été obligés
d’acquérir de nombreux postes au cour du trimestre par rapport aux prévisions établies
ainsi qu’aux objectifs. De plus, il n’y a eu aucune cession de matériel malgré une baisse
d’activité dans le dernier trimestre, ce qui explique que les installations techniques
n’aient pas variées.
En effet, les conséquences de notre stratégie nous oblige a avoir des stocks
importants pour faire face aux pics d’activités les mois suivants.
De plus, toujours en tenant compte de la stratégie et des objectifs de vente,
nos créances clients sont importantes car le délai de paiement est fixé à 90 jours.
Cependant, en conséquence de l’important nombre d’acquisitions de postes,
nous avons dû emprunter (5 000 000 d’euros ). Ensuite, nous avons fait un emprunt à
court terme ( 1000000 d’euros ) durant le 2ème trimestre pour faire face a une
augmentation d’activité qui a fait augmenter le BFR.
Les disponibilités sont la conséquence des créances des différents trimestre,
ajoutées aux ventes.
Ayant prévu une augmentation des disponibilités en fin d’année, nous avons
décidés d’investir dans les VMP( 3 000 000 d’euros ) pour ne pas laisser dormir les
liquidités et les rendre plus rentable.
Il nous reste cependant encore 4 863 333 euros de dettes a cause de l’emprunt
contracté le mois 1.