Synthèse de lecture Richard SCHONBERGER TOUS CLIENTS LA NOUVELLE ORGANISATION DES ENTREPRISES PERFORMANTES Hervé MAYEUX DESS Contrôle de gestion Sommaire SOMMAIRE 2 CHAPITRE1 UNE ENTREPRISE DE CLASSE MONDIALE A L'AMELIORATION CONTINUE B LA STRATEGIE D’UNE ENTREPRISE DE CLASSE MONDIALE CHAPITRE2 L’ENTREPRISE A CLIENT INTEGRE 1 1 1 3 A LA CONVERGENCE DANS L’ENTREPRISE B LES EMPLOYES LA RESPONSABILISATION LA FORMATION LA RECONNAISSANCE 3 4 5 5 6 CHAPITRE3 7 LA LUTTE CONTRE LE GASPILLAGE A DES SOURCES DE GASPILLAGE MULTIPLES B DES PRODUITS DE CLASSE MONDIALE C LE ROLE DU MARKETING CONCLUSION :LA RECETTE DU SUCCES, LE VOLUME ET LA FLEXIBILITE 7 8 9 10 Dans les années 80, de nombreux fabricants occidentaux ont vu leurs produits dépassés en terme de qualité et de coût par la concurrence internationale. Toutes les entreprises sont aujourd’hui touchées par ce phénomène. Les entreprises ont du évoluer pour parvenir au niveau des normes internationales et même essayer de les dépasser. Chapitre1 Une entreprise de classe mondiale Ce bouleversement a eu de grandes conséquences et a débouché sur un processus d’amélioration continue de la qualité et de l’organisation dans le but d’arriver à dominer la concurrence. Les entreprises lancées dans ce processus sont des entreprises de classes mondiales. Le but de ces entreprises est de satisfaire les clients et pour que cela soit possible, il faut que chaque étape du processus de production soit satisfaisante. A L'amélioration continue C’est une « pensée industrielle » que chacun adapte à sa propre situation, il s’agit de faire : la juste quantité, la juste qualité, au juste moment, pour le juste coût. Les objectifs de cette « pensée » sont : zéro stock inutile, zéro défaut, zéro temps de cycle mort, des flux interrompus, une fabrication flexible à la demande B La stratégie d’une entreprise de classe mondiale Elle peut se définir par quelques principes simples et universels ayant pour objectif commun de renforcer la chaîne de client : Une entreprise de classe mondiale doit s’assurer avant leurs lancements sur le marché, de l’excellence des services ou produits nouveaux. Elle doit viser à un progrès rapide et constant de la qualité et de la réduction des délais, et non le niveau minimum pour se maintenir au niveau de la concurrence. Elle doit ainsi avoir pour but de se créer une réputation d’excellence et s’en remettre le moins possible au contrat de garantie : il faut se situer devant son produit et non derrière. Il faut que l'entreprise reste centrée sur les secteurs où elle est performante où sur ceux où elle peut le devenir. Il faut qu’elle rattrape et batte les prix du marché grâce à une réduction rapide et constante des coûts et non en calculant ses prix en ajoutant systématiquement une certaine marge bénéficiaire aux coûts estimés. Elle doit payer les employés selon leur compétence et non selon une grille prédéfinie. Elle doit étendre les compétences des employés grâce à la formation, réduire le nombre de niveaux hiérarchiques et non renforcer les contrôles, Il faut qu’elle relie les hommes de bas en haut dans l’entreprise et non les regrouper par spécialité. Les relations avec l’extérieur reposent sur des liens stables dans une recherche d’un gain mutuel et durable. L'entreprise doit se former aux technologies utiles et les appliquer avec une préférence pour les technologies les plus simples qui ne grèvent pas le potentiel de l’entreprise à évoluer et à s’adapter à la demande. Enfin, elle ne doit pas envisager le profit comme moteur de l’entreprise mais comme le résultat d’une amélioration rapide et continue. Chapitre2 L’entreprise à client intégré Dans une entreprise de classe mondiale, le client fait partie intégrante de l’organisation. Il faut un lien stable entre client et fournisseur et un gain mutuel à cette relation. Pour arriver à mettre en place un processus d’amélioration continue, il faut qu’il y ait cette même relation entre « tous les clients » dans l’entreprise. A chaque étape de production ,chacun est le client de l’étape précédente et le fournisseur de l’étape suivante. Il s’agit « de participer à tout ce qui a de l’importance pour le client, le client final mais aussi celui de l’étape suivante ». Pour mettre en place cet engagement des salariés qui mène à l'amélioration continue, il faut évidemment agir sur la motivation des salariés mais aussi sur l’organisation. Il faut que l’organisation puisse « recevoir » l’engagement des employés. A La convergence dans l’entreprise Une entreprise de classe mondiale doit avoir une orientation spécifique du fonctionnement vers le produit et le client et non une spécialisation des fonctions. Il faut qu’il y ait convergence, dans l’entreprise : les activités de l’entreprise sont à recentrer dans les métiers qu’elle maîtrise. au niveau des divisions : la convergence est déjà réalisée vers le produit. au niveau des unités de production : chaque usine est orientée vers un produit. Les principaux choix sont à faire au niveau du degré d’intégration verticale dans l’unité en sachant qu’il faut éviter de s’aventurer dans des domaines dont on ne maîtrise pas la technologie ou la compétence, que les usines doivent rester petites pour faciliter la communication et l’esprit d’équipe. Dans l’unité de production : à partir d’une certaine taille, l’unité rencontre de nombreux problèmes liés à cette taille (problèmes de communication, de circulation, ...,). Il faut donc subdiviser les usines lorsqu’elles deviennent trop grandes, soit en surface, soit en effectifs. Ces subdivisions sont appelées des « unités dans l'unité, » elles sont souvent nécessaires dans les secteurs de la fabrication, du transport, des assurances et des services publics, qui réunissent beaucoup d’employés. Ces « unités dans l’unité » sont orientées soit vers les produits, soit vers les clients. Ainsi une compagnie d’assurance peut soit s’orienter vers le produit (une unité ne vend que des assurances sur la vie, une autre que des assurances sur les biens), ou vers le client en lui proposant toutes les assurances possibles. Il faut aussi qu’il y ait une convergence des hommes et des machines. Il faut viser à la création de cellules ou de chaînes. Il faut placer chaque employé aussi près que possible du point ou aboutit son travail. Lorsque l’on relie deux ou trois cellules, on obtient une chaîne de production, un grand nombre de couples « producteur-utilisateur », formant une chaîne de clients. Pour obtenir une amélioration, il faut allonger cette chaîne de production, tout en réduisant son périmètre d’action et les distances à parcourir. Si la demande augmente suffisamment, on peut rattacher une deuxième chaîne de production parallèlement à la première. Ces chaînes de production doivent être flexibles, c’est pourquoi de nombreuses entreprises se sont aménagées de façon à permettre toute modification dans la chaîne. Les machines et toutes les installations doivent être conçues pour permettre des déménagements rapides. Les chaînes de travail sont à organiser pour favoriser le travail d’équipe : par exemple donner une forme de « U » à la chaîne (« U » sur lequel peuvent venir se greffer d’autres chaînes). Cette disposition favorise le travail d’équipe, chacun est au contact de son client et de son fournisseur. Cela permet aussi à une même personne d’occuper plusieurs postes, les distances sont réduites et la circulation facilitée. B Les employés Pour arriver à l’amélioration continue, il est nécessaire qu’il ait une adhésion de la part des employés. Cette adhésion passe forcément par la responsabilité, la formation et la reconnaissance. La compétitivité exige que les employés se constituent en équipe responsable de la résolution des problèmes, de la qualité et capable d’assumer une totale prise en charge des processus. Les cadres ont pour mission de faciliter la résolution des problèmes. Chaque employé dispose d’une panoplie complète d’outils pour remédier aux problèmes et se fixe pour but l’amélioration constante du produit. La responsabilisation Il faut que les opérateurs acquièrent une formation qui leur permet de gérer euxmêmes la qualité, comme un domaine leur appartenant en propre. Cette responsabilité prend sa réelle dimension lorsque les contrôleurs sont transférés ou nommés à d’autres postes. Les opérateurs assurent aussi la responsabilité de la maintenance préventive de leur poste de travail : lubrifier, nettoyer, changer les pièces de leur machine. Une formation aux techniques de maîtrise statistique des procédés et de résolution des problèmes est nécessaire afin que les opérateurs puissent s’attaquer à l’amélioration continue. Il faut que les employés maîtrisent des techniques de contrôle visuel, qui permettent de collecter des informations tel les comptes rendus d’accident, les fiches de contrôle ou encore le diagramme de fonctionnement ou celui de contrôle des processus. Il existe des méthodes plus spécialisées dans la réduction des délais et dans l’accélération de la réponse telle la méthode de taux de délai et le kanban. Le taux de .délai est le rapport entre la durée de temps de cycle effectif et le délai minimum qu’il faudrait pour effectuer tous les processus sans aucun temps mort. Il faut s’attacher à réduire ce taux. Le kanban est une méthode visuelle de gestion des flux qui relie étroitement les hommes et les processus. Pour que la qualité ne soit pas lésée par ce phénomène d’accélération, les opérateurs disposent de moyen d’alerte et peuvent même arrêter la chaîne en cas de problème de qualité, et ce jusqu'à ce que le problème soit résolu. Ces outils de contrôle sont utilisables par tous mais l’outil le plus efficace est le resserrement des liens entre les différentes étapes et le renforcement de la communication tout au long de la chaîne des clients : une équipe qui assume une prise en charge totale de la collecte des informations et de la résolution des problèmes. Il faut noter aussi l’importance des suggestions faites par les employés qui sont source d’amélioration. La formation On a compris l’intérêt de la formation pour l’entreprise. Celle-ci peut prendre diverses formes telles que : la rotation-formation dans les cellules et les chaînes de travail qui a pour but de former l’opérateur à un autre poste que le sien. Ceci permet aux personnes motivées de satisfaire leurs préférences, leur intérêt professionnel et leur ambition. De plus par ses multi-compétences, cette approche à l’avantage d’inciter les gens à imaginer des solutions inédites. la formation théorique qu’il ne faut pas négliger, permet d’acquérir des compétences professionnelles fondamentales, de tester l’acquis et de rester étroitement lié à ses applications. Il faut que la formation soit continue et permette à chacun d’être un expert de contrôle et de l’amélioration des processus. La formation peut ne pas s’arrêter à la porte des entreprises et englober aussi les clients et les fournisseurs. La reconnaissance Parallèlement, l’adhésion se fait aussi par la reconnaissance humaine et pécuniaire des efforts produits. La responsabilisation peut être une récompense en soi mais il faut aussi rétribuer le personnel en fonction de ses compétences. De nombreuses entreprises rémunèrent leurs personnels en fonction des tâches qu’ils maîtrisent. Dès que le personnel s’attaque résolument à l’amélioration de la qualité, à la diminution des erreurs, aux pertes de temps, c’est le comportement de toute l’entreprise qui change et le taux d’amélioration grimpe en flèche. Le travail des techniciens et des cadres est transformé, ils ont maintenant des centaines d’alliés. Chapitre3 La lutte contre le gaspillage Il s’agit de diminuer le nombre d'opérations qui n’ajoutent aucune valeur , diminuer les retours, diminuer le suivie des commandes, des coûts, … . Les sources de gaspillage sont nombreuses. La conception et le marketing ont un rôle important à jouer dans cette lutte. A Des sources de gaspillage multiples Il faut essayer de faire des ventes positives, proposer des produits que les clients demandent et non faire acheter par le biais de promotion. Les promotions coûtent cher et nuisent à la fidélisation du client. Sears Roebruck traversait une période de crise lorsqu’elle a abandonné sa politique de solde pour appliquer des prix réduits sur toute l’année. En quelques mois, la situation de Sears Roebruck s’est améliorée au détriment de celle de ses concurrents. Il faut se méfier de l’automatisation qui se révéler très coûteuse. L’automatisation doit être un réel progrès et être flexible pour ne pas bloquer la flexibilité de l’entreprise. Parce qu'on travaille en flux tiré, il y a diminution de la planification, du stockage et de la manutention. Le contrôle de la production et la maintenance sont gérés par les opérateurs directement d’où des économies. L’analyse des économies réalisées, le chiffrage de la mauvaise qualité ont un coût élevé. La comptabilité est source de frais généraux. Aujourd’hui, elle est allégée par la simplification de la gestion des stocks et du suivi de la main d’œuvre directe ,suite à l’abandon du système de répartition des frais généraux en fonction de la main d’œuvre directe. Il faut remplacer le calcul systématique des coûts par des audits de coût pratiqués en fonction des besoins. Il faut surtout contrôler les coûts à leur source, c’est-à-dire définir s’ils proviennent de la conception, d’une mauvaise qualité, ... Dans les entreprises qui appliquent toute la gamme des nouveaux modes de contrôle, le contrôle de gestion n’a plus besoin de s’appuyer sur les coûts, mais beaucoup d’entreprises ne peuvent se résoudre à ce que l’on puisse se contenter d’exercer un contrôle direct sur la cause de ces coûts. B Des produits de classe mondiale On ne peut séparer le développement du produit des relations avec les clients. Les concepteurs doivent désormais travailler en collaboration avec les clients, tenir compte des impératifs de la fabrication, utiliser les compétences de concepteur des fournisseurs, et explorer d’autres aspects du fonctionnement de l’entreprise, grâce aux rotations de postes et à une formation continue pluridisciplinaire. Le renouveau de la conception a pris plusieurs directions : La conception en partenariat : il s’agit d’élargir l’équipe de conception à d’autres participants venus de tous les secteurs de l’entreprise (achat, qualité, ingénieur, un contremaître et une équipe de concepteurs, éventuellement clients et fournisseurs). Pour les photocopieurs Xérox, des assembleurs se joignent à l’équipe de conception élargie dès la constitution du deuxième prototype et participent à la conception de l’usine pilote et à la planification des étapes et des processus de production. La conception orientée production et fabrication, en essayant de réduire le nombre de pièces et d’utiliser ce qui existe déjà, La conception visant à la réduction des coûts et des délais, Ford et GM sont parvenus à la même conclusion : Recherche et développement ne représentent que 5% du coût total mais de cette conception dépendent environ 70% des coûts de fabrication. Il ne s’agit pas seulement de concevoir un produit, il faut fixer d’avance à l’équipe un coût à ne pas dépasser. Il faut un développement-produit structuré, car il ne faut pas perdre de vue le client, la qualité et la lutte avec la concurrence. Deux approches permettent de satisfaire à ces critères : le QFD (extension de la fonction qualité) qui a pour but de traduire la « voix du marché » en impératifs techniques détaillés, classés en fonction des données concurrentielles. La planification effectuée à l’aide du QFD permet de mieux faire le lien entre le développement du produit, la production, et le contrôle des processus. Le plan de développement-produit permet de localiser les créneaux marketing et indiquent les schémas d’expansion du produit tendant à optimiser les investissements déjà réalisés. L’analyse concurrentielle combine les deux méthodes en permettant une analyse plus complète des forces en présence et gagne à être étendue à d’autres secteurs. Ce n’est pas seulement les processus de fabrication qui sont intéressants mais aussi le taux d’amélioration des concurrents ou des autres entreprises. L’élargissement des équipes de conception, les principes de la conception orientée production, la conception visant à réduire les coûts, le QFD, l'analyse concurrentielle permettent de fixer des règles aux concepteurs et de faire converger leurs énergies. Il en découle plusieurs avantages, d’abord de meilleurs produits, mais aussi (et c’est un atout décisif dans la compétition) une accélération de la réponse de la conception au marché. C Le rôle du marketing Il faut que le marketing soit de tous, qu’il y ait une politique de service du client, qu’il vende les compétences et les capacités de l’entreprise. Une entreprise de classe mondiale possède une foule de moyens pour attirer l’intérêt, les commandes et la fidélité de ses clients : l’amélioration continue du service, de la production, de la flexibilité, de la rapidité de la réponse et la diminution des prix. Il s’agit de mettre sur le marché des produits et des services si bien conçus, si bien fabriqués et si bien commercialisés que les clients se les arrachent. Il ne faut plus faire de ventes négatives, des ventes poussées. Pour cela, il faut une cohésion entre conception, fabrication et marketing. Le marketing a aussi pour rôle de réguler la demande et de gérer les capacités afin que la production puisse être la plus constante possible. Le marketing et la fabrication peuvent ainsi se concerter pour organiser des campagnes de promotion ou planifier les grosses commandes. Ils élaborent ensemble un plan de marketing qui n’impose pas de surcharge de capacité et ne nuit, ni au délai, ni à la crédibilité du vendeur. Le marketing doit aussi encourager les partenariats avec les clients qui permettent de réduire les coûts sur la promotion, sur le conditionnement et de planifier la production. Les deux parties s’attaquent ensemble à toutes les formes de gaspillage, ainsi la suppression du conditionnement peut permettre aux partenaires de faire l’économie des opérations d’emballages et de déballages. Conclusion :La recette du succès, le volume et la flexibilité La tendance est à l’explosion des ventes pour les principaux produits du fait de la consommation de masse. Les produits vedettes actuels se vendent par millions alors que dans les années 70 leur volume de vente se comptait en centaine de milliers. Alan Sugar (Amstrad) dit que « si on veut vendre cher, il faut en faire des tonnes » . La production de masse s’est taillé une mauvaise réputation suite aux difficultés auxquelles a été confronté la grande industrie aux Etats-Unis et en Europe. Cela est du principalement à deux raisons : à partir d’une certaine taille, les économies d’échelle ne fonctionnent plus, le gigantisme coûte cher, la diminution du cycle de vie des produits fait que la production de masse doit être flexible pour suivre les variations de la demande. Pour toutes les productions, de masse ou non, la réussite et la sécurité sont dans la flexibilité des hommes et des machines qui permet de s’adapter à l’environnement. Les entreprises de classe mondiale possèdent les clés du succès.