Les acteurs et interlocuteurs de la démarche

Introduction à la démarche « Ateliers trajectoire »
Cette approche décline une méthodologie opérationnelle pour déterminer rapidement, grâce à la
collaboration des directions générales (ci-après nommées DG), directions métiers (DM) et des
directions des Systèmes d’Information (DSI), une (ou des) trajectoire d'évolution d'un Système
d’Information (SI) existant, sur un périmètre dédié, lorsque cet existant (le "patrimoine"
informatique) peine à répondre aux nouveaux besoins métiers ou "résiste" à un ou des « enjeux de
changement ».
Objectif de la démarche:
Aboutir rapidement à une trajectoire de modernisation opérationnelle et déclinable, élaborée en
commun et portée par les « acteurs » impliqués dans cette évolution, en levant les « freins »
organisationnels, financiers ou techniques et en minimisant les risques des décisions (de faire ou de
ne pas faire) sur les différents axes d’impact de la transformation (opération & exploitation, projet,
financier (coût, budget, ressources), organisationnel, qualité, pilotage& urbanisation, processus
support & opérationnels, …)
Les enjeux de changement :
Par enjeu, nous entendons ce que l’entreprise et les directions concernées, espèrent « gagner » à la
modernisation d’un ancien système d’information (tout ou partie d’un Système d’Information). Il
peut s’agir :
De nouveaux services Fonctionnel/métier : le système d’information pourrait apporter de la valeur
au métier, par exemple en permettant la création de nouvelles offres multi-canal, ou une meilleure
approche et un suivi du client et de ses besoins, ou de meilleurs échanges avec les clients et/ou
partenaires, ou une meilleure traçabilité et contrôle d’informations financières ou de flux logistiques,
ou de biens matériels, ou dans la mobilité des forces de vente et/ou l’optimisation des interventions
d’agent sur le terrain, etc. Toutefois, l’existant actuel ne permet pas d’implémenter facilement les
nouveaux services alors que des pressions réglementaires, financières ou marché les nécessitent
rapidement.
Une meilleure Maitrise des moyens : sont entendus par là, d’une part, l’augmentation de la
productivité et de l’efficacité des ressources (sur l’aspect humain, information et matériel), la
recherche de gains financiers et l’optimisation de l’utilisation des ressources financières (maîtrise des
moyens financiers), d’autre part, l’amélioration de la maîtrise de l’information concernant
l’obtention, la consolidation, le traitement statistique et la prévision de l’information (maîtrise des
moyens de pilotage). Un enjeu de type « maitrise des moyens » peut se décliner en sous-enjeux.
L’amélioration de la qualité et de la pertinence des « données » de référence/métier est un sousenjeu de l’enjeu « améliorer la qualité de l’information ». L’enjeu « optimiser l’utilisation des
ressources GRH » peut se décliner en plusieurs sous enjeux : augmenter la productivité et l’efficacité
des gestionnaires, mieux utiliser les compétences, etc.
Une amélioration de la qualité de service rendu : tant en termes de convivialité et facilité d’usage
pour les utilisateurs du service, que de performance que de continuité de services, dans le respect de
« SLA »(Service Level Agreement) et ce, en optimisant les processus de prise en compte des
demandes de changement, développement et maintenance, ou la qualité des processus métier, des
applications et des infrastructures.
Une amélioration des conditions de travail : le Système d’Information dans sa fonction support doit
faciliter la collaboration et l’échange inter métiers et géographique, mais pour des raisons de
contraintes architecturales, de manque de visibilité de flux d’information, ou de non
dématérialisation d’un existant papier, il ne satisfait pas efficacement à cette mission, et induit des
ressaisies manuelles ou des tâches sans valeur ajoutée qui pourraient être automatisables.
Une diminution d’un « risque » technologique grâce à l’amélioration d’un socle technique
présentant des risques d’obsolescence ou des freins à l’intégration (changements de type
technologique): Il s’agit le plus souvent à la fois d’améliorer la pérennité technologique d’une
application critique en modernisant son infrastructure, de diminuer sensiblement des coûts de
fonctionnement, ou de faciliter l’interfaçage, la réutilisabilité et/ou l’intégration.
Les acteurs et interlocuteurs de la démarche
Notre client/prescripteur : en général le DSI, confronté à une nécessité d’évolution et les contraintes
de son existant.
Nos interlocuteurs :
Ce sont d’une part les acteurs de la DSI, responsables de domaines ou d’applications, chef de projets,
architectes, experts techniques ou exploitants qui détiennent la connaissance de l’existant à
moderniser, d’autre part, les directions métiers qui possèdent directement, ou sont concernées par,
« l’enjeu de changement ». Suivant la nature « stratégique » de l’enjeu, une participation plu s ou
moins importante de la direction générale est nécessaire pour mettre en jeu toute la dynamique de
participation et donner la légitimité aux groupes de travail qui devront élaborer les scénarios et
trajectoires de modernisation. Quel que soit d’ailleurs l’enjeu de changement, la participation aux
groupes de travail ne peut être purement « technique ». Même en cas de modernisation
d’infrastructure (au sens large, base de données, plates-formes, langages), il est indispensable de
faire participer les utilisateurs « propriétaires » (owner) du ou des service(s) rendu(s) par la partie du
Système d’Information qui est impactée pour que le gain du projet d’évolution soit compris, voire
optimisé.
Nos consultants :
L’objectif de nos consultants est , par le biais de la démarche « ateliers trajectoire », d’aider
l’entreprise à prendre les bonnes décisions d’évolution, c'est-à-dire l’aider à lever les freins et les
« risques » inhérents à des « enjeux de changement » qu’impliquent un projet de modernisation, en
se basant sur une expertise d’une part, des systèmes d’information, des solutions et enjeux de la
modernisation, d’autre part, de l’accompagnement au changement.
En effet, une trajectoire de modernisation est forcément transformationnelle. Les technologies des
Systèmes d’information sont multiples, les paradigmes hétérogènes, les existants souvent construits
par « strates » d’applications redondantes, complexes, volumineuses, et avec un manque de visibilité
sur la façon dont tout s’orchestre, les flux entre applications, la cohérence et l’évolutivité de
l’ensemble. Outre la gestion de la « transformation » du système qui manipule de l’information et de
ses strates d’architecture et ses processus liés, qui passe par un nécessaire processus
« d’introspection » du SI, il y a la difficulté à faire collaborer des acteurs, métiers et informaticiens,
avec des « vues » différentes et parvenir à un langage commun et une compréhension partagée des
enjeux et contraintes afin de décliner ensemble une cible et obtenir l’adhésion de tous à la
trajectoire qui y fera parvenir.
De plus, si bon nombre de DSI connaissent « l’état des lieux » de leur SI, ses forces et faiblesses, ils
ont parfois, tout entier à leur mission de garantir la continuité et la qualité du service rendu, peu le
loisir d’identifier et de pister les « opportunités » de nouvelles technologies, pratiques ou modèles, ni
les « menaces » d’un univers changeant, tant en termes de paysage redessiné des fournisseurs, que
de concurrence métier. Il leur faudrait donc pouvoir concilier la vision « interne » du SI (L’état des
lieux de l’existant, l’identification des « faiblesses » et des forces ), avec d’une vision « externe » des
opportunités et menaces, tout en renouvelant ces visions par des « snapshots » réguliers, ce que la
conduite opérationnelle de l’existant ne leur laisse pas lieu de faire.
Un projet de modernisation requiert encore plus que d’autre une nécessaire interrogation sur son
processus de lancement (comment mettre en mouvement, comment piloter sur d’autres indicateurs
que le coût quand le changement ne porte pas sur de nouveaux besoins métiers impérieux, etc.) et
sur les acteurs à impliquer, qui seront garants de la compréhension aussi bien des enjeux que des
contraintes, mais surtout, qui permettront d’aboutir sur un changement réellement bénéfique et que
l’organisation entière accepte ce changement.
Nos consultants, pour lever ces difficultés, apportent à l’approche leur :

Expertise en « audit » et « solutions », afin d’établir rapidement un « snapshot » reflétant
l’état des lieux de l’existant, un avis sur ses forces et faiblesses , et des préconisations sur des
évolutions possibles afin d’aider nos interlocuteurs à établir le « SWOT »(Strengths,
Weaknesses, Opportunities, threats) de leur Système d’Information sur le périmètre de la
mission ;

Expertise en pilotage projet et gouvernance IT afin de piloter la mission « trajectoire » ellemême mais aussi de donner concrètement les indicateurs, étapes et jalons pour le pilotage
des trajectoires

Expertise méthodologique/conseil pour un accompagnement humain à la
transformation/aux prises de décision
Démarche projet
Les « ateliers trajectoires » s’inscrivent dans un « mode projet », avec des phases délimitées ayant
des livrables prédéfinis, ainsi que des jalons de décision, des comités de travail et des instances de
décision, lesquels sont définis dès la phase 1 du projet.
Overview
Vue générale des phases – Tableaux
Phase
Objectif
Livrable et
conditions de
passage à la phase
suivante
Phase 1
Etablissement du
périmètre de la mission et
première analyse
superficielle des enjeux et
contrainte– se termine
avec le « kick-off »
Planning mission.
Périmètre, rôles et
responsabilités
actés d’un commun
accord avec le
client, agenda des
interviews et des
réunions défini,
steering committee
nommé
1 à 2 semaines
Phase 2 –
étape 1
Collecte et analyse interne
pour un snapshot de
l’existant (forces et
Snapshot de
l’existant (force et
faiblesse).
3 à 6 semaines
Acteurs
Durée
Phase
Objectif
Livrable et
conditions de
passage à la phase
suivante
faiblesses). Préparation du
scan d’opportunité. Se
termine avec le séminaire
« sensibilisation à la
modernisation »
Instantané du SI - «
AS IS » :
cartographie
applicative, et
Activité et
processus
simplifiés.
Esquisse d’un
« radar
opportunité »
Constitution du
groupe « SWOT »
déterminée, date de
l’atelier SWOT fixé
Phase 2 –
étape 2s
Atelier « SWOT »
Le « SWOT » complète le
diagnostic, après l’analyse
interne de « l’état des
lieux » (analyse établie à
travers des interviews, des
checklist et l’instanciation
d’un framework), avec
l’analyse externe des
opportunités et menaces.
Le « SWOT » va aider à
déterminer et instancier les
questions de type :
Comment Exploiter les
opportunités et les
forces?
Le « SWOT » validé
par les participants.
La décision des
questions sur
lesquelles travailler
et la détermination
de la composition
des groupes de
travail qui les
traiteront à travers
des réunions
participatives PS/TB
(Problem
Solving/Team
Building),
Comment neutraliser
ou éviter les menaces ?
Comment Eviter ou
minimiser les
faiblesses ?
Phase 3
pour identifier des
Acteurs
Durée
Phase
Objectif
Livrable et
conditions de
passage à la phase
suivante
scénarios et des
NWT (Natural Work
Team) qui devront
travailler sur ces
scénarios et établir
les trajectoires
associées
o
Les scénarios
permettent de
forcer à penser
en dehors des
schémas
traditionnels,
ou d’adapter
ces schémas
pour s’adapter
aux nouvelles
conditions.
Pour partir sur un
scénario, on
détermine les
« questions de
recherche »,
l’horizon temporel,
et les acteurs.
L’identification d’un
scénario peut par
conséquent être
vue comme un
processus de
coopération ou un
outil
d’apprentissage
prospectif. Un bon
scénario ne vise pas
à donner une image
exacte du futur. Il
est bien plus
important qu’il
permette à une
organisation ou à
un groupe d’acteurs
d’apprendre,
Acteurs
Durée
Phase
Objectif
Livrable et
conditions de
passage à la phase
suivante
Acteurs
Durée
d’adapter et
d’enrichir leur
collaboration dans
le but d’atteindre
un objectif
commun.
Enchaînement
Les acteurs du projet – Les instances de
communication/décision
Overview de l’enchainement des phases et étapes/points de contrôle :
(mettre le schéma de gilles)
Steering committee : à présenter lors du séminaire de sensibilisation. Il faut qu’il y ait reconnaissance
du groupe, qu’il soit « investi » de sa mission par la DG.
Le Steering committee fera un « casting » groupe pour les ateliers PS/TB
Groupe « SWOT » : a minima le steering committe
Groupe “projet” : plus large, englobe tous les groupes « PS/TB » définis lors du « SWOT »
Le kick-off permet de souder les équipes. Après le travail des ateliers « PS/TB », le groupe SWOT fait
la synthèse des résultats des différents travaux et la présente à tous les groupes PS/TB avant que ce
résultat ne passe en comité stratégique.
Rôles et responsabilités
le kick-off meeting
Introduire le steering committee via la direction générale qui doit insuffler la légitimité à
l’ensemble de la démarche et des acteurs
Présenter les « règles du jeu », le processus et la démarche, l’enchaînement des ateliers
Présenter le groupe projet, les rôles et responsabilités (les niveaux d’engagement)
Présenter le planning, les échéances et les livrables
Les « règles du jeu » de la démarche « ateliers trajectoire » et
leurs avantages
Faire faire plutôt que faire et « donner les moyens » de faire: il faut obtenir l’adhésion des
équipes et partager efficacement leurs connaissances et leurs expertises, malgré la multi-culturalité
et la diversité des fonctions et métiers (DG-DM-DSI), pour trouver une solution qui convienne au
mieux des besoins tout en minimisant les risques et en prenant en compte les contraintes actuelles.
Le « savoir » interne à l’entreprise, aussi bien des enjeux que de l’existant, est détenu par les équipes
en places. Les consultants « externes » sont là pour apporter la connaissance «externe» d’autres
solutions, technologies, approches ou pratiques éventuellement réplicables au contexte du besoin,
ainsi que pour apporter le « liant humain, c’est à dire les méthodes et le processus pour fluidifier et
optimiser les interactions entre l’ensemble des acteurs du projet et pour obtenir une cohésion et une
volonté du groupe d’aboutir à un objectif qu’il s’appropriera de fait. En apportant la « visbilité » sur
ce qui existe, les opportunités d’évolution au sens large(modèle organisationnel, innovation
économique ou technologique, amélioration des processus ou des référentiels, solutions type de
modernisation, etc), les préconisations des consultants donnent les moyens D’autre part, la
méthodologie utilisée pourra ensuite être maintenue sur la durée, en tant que modèle
d’organisation/de collaboration métiers-SI formalisé sur le processus « modernisation » et aura
permis de mettre en place les premiers jalons d’un dialogue DSI, DG et DM en mode projet de «cocréation de valeur ».
Légitimité des instances de décision : Durant tout le processus, on veillera à donner la
légitimité aux groupes et instances ayant à prendre des décisions. Cette légitimité des décideurs
s’obtiendra naturellement par « cascade ». Ainsi, la composition du steering committee va être
légitimée par la direction générale. A son tour, le steering committee légitimera la composition du
groupe « SWOT », qui légitimera les groupes « ateliers » (PS/TB). Cette légitimité est primordiale
pour que l’ensemble du processus se déroule sans heurt et que ne soit pas remis en cause les choix
permettant d’avancer dans le courant du processus, choix fondés sur la garantie de « connaissance »
et de « représentativité » des acteurs intervenant à différents titres dans les ateliers et qui
alimenteront par les résultats de leur travail les groupes qui leur succèderont.
Solidarité, Valorisation et reconnaissance du travail des équipes : pour obtenir l’adhésion du
groupe projet à l’ensemble des étapes, le processus a été conçu pour favoriser la compréhension
commune de l’objectif de transformation à atteindre et à créer les bons « liens » pour que les forces
et connaissances se complémentent. Tout au long du processus, il y a une mise en perspective des
différentes actions en lien avec l’objectif de modernisation. L’échange permanent, structuré dans
une logique d’écoute et de progrès, sur les enjeux, les contraintes, les impacts éventuels d’une
action sur un domaine sur un autre, conduiront à une meilleure visibilité des tenants et aboutissants
de chaque décision, qui sera dès lors plus pertinente dans ses critères, et « portée » par le groupe .
La visibilité donnée à tout moment sur l’ensemble du processus, et le retour systématique sur les
résultats des groupes de travail et comment ils sont exploités par les suivants, induit également une
reconnaissance concrète du travail effectué, tout en permettant à un groupe d’acteurs d’apprendre,
d’adapter et d’enrichir leur collaboration dans le but d’atteindre un objectif commun. La mise en
œuvre des trajectoires issues des groupes de travail sera d’autant facilitée que ces trajectoires seront
le fruit du travail de ceux qui devraient profiter de leur mise en œuvre.
Ce que n’est pas la démarche “ateliers trajectories”