Les acteurs et interlocuteurs de la démarche

Introduction à la démarche « Ateliers trajectoire »
Cette approche décline une méthodologie opérationnelle pour déterminer rapidement, grâce à la
collaboration des directions générales (ci-après nommées DG), directions métiers (DM) et des
directions des Systèmes d’Information (DSI), une (ou des) trajectoire d'évolution d'un Système
d’Information (SI) existant, sur un périmètre dédié, lorsque cet existant (le "patrimoine"
informatique) peine à répondre aux nouveaux besoins métiers ou "résiste" à un ou des « enjeux de
changement ».
Objectif de la démarche:
Aboutir rapidement à une trajectoire de modernisation opérationnelle et déclinable, élaborée en
commun et portée par les « acteurs » impliqués dans cette évolution, en levant les « freins »
organisationnels, financiers ou techniques et en minimisant les risques des décisions (de faire ou de
ne pas faire) sur les différents axes d’impact de la transformation (opération & exploitation, projet,
financier (coût, budget, ressources), organisationnel, qualité, pilotage& urbanisation, processus
support & opérationnels, …)
Les enjeux de changement :
Par enjeu, nous entendons ce que l’entreprise et les directions concernées, espèrent « gagner » à la
modernisation d’un ancien système d’information (tout ou partie d’un Système d’Information). Il
peut s’agir :
De nouveaux services Fonctionnel/métier : le système d’information pourrait apporter de la valeur
au métier, par exemple en permettant la création de nouvelles offres multi-canal, ou une meilleure
approche et un suivi du client et de ses besoins, ou de meilleurs échanges avec les clients et/ou
partenaires, ou une meilleure traçabilité et contrôle d’informations financières ou de flux logistiques,
ou de biens matériels, ou dans la mobilité des forces de vente et/ou l’optimisation des interventions
d’agent sur le terrain, etc. Toutefois, l’existant actuel ne permet pas d’implémenter facilement les
nouveaux services alors que des pressions réglementaires, financières ou marché les nécessitent
rapidement.
Une meilleure Maitrise des moyens : sont entendus par là, d’une part, l’augmentation de la
productivité et de l’efficacité des ressources (sur l’aspect humain, information et matériel), la
recherche de gains financiers et l’optimisation de l’utilisation des ressources financières (maîtrise des
moyens financiers), d’autre part, l’amélioration de la maîtrise de l’information concernant
l’obtention, la consolidation, le traitement statistique et la prévision de l’information (maîtrise des
moyens de pilotage). Un enjeu de type « maitrise des moyens » peut se décliner en sous-enjeux.
L’amélioration de la qualité et de la pertinence des « données » de référence/métier est un sous-
enjeu de l’enjeu « améliorer la qualité de l’information ». L’enjeu « optimiser l’utilisation des
ressources GRH » peut se décliner en plusieurs sous enjeux : augmenter la productivité et l’efficacité
des gestionnaires, mieux utiliser les compétences, etc.
Une amélioration de la qualité de service rendu : tant en termes de convivialité et facilité d’usage
pour les utilisateurs du service, que de performance que de continuité de services, dans le respect de
« SLA »(Service Level Agreement) et ce, en optimisant les processus de prise en compte des
demandes de changement, développement et maintenance, ou la qualité des processus métier, des
applications et des infrastructures.

Une amélioration des conditions de travail : le Système d’Information dans sa fonction support doit
faciliter la collaboration et l’échange inter métiers et géographique, mais pour des raisons de
contraintes architecturales, de manque de visibilité de flux d’information, ou de non
dématérialisation d’un existant papier, il ne satisfait pas efficacement à cette mission, et induit des
ressaisies manuelles ou des tâches sans valeur ajoutée qui pourraient être automatisables.
Une diminution d’un « risque » technologique grâce à l’amélioration d’un socle technique
présentant des risques d’obsolescence ou des freins à l’intégration (changements de type
technologique): Il s’agit le plus souvent à la fois d’améliorer la pérennité technologique d’une
application critique en modernisant son infrastructure, de diminuer sensiblement des coûts de
fonctionnement, ou de faciliter l’interfaçage, la réutilisabilité et/ou l’intégration.
Les acteurs et interlocuteurs de la démarche
Notre client/prescripteur : en général le DSI, confronté à une nécessité d’évolution et les contraintes
de son existant.
Nos interlocuteurs :
Ce sont d’une part les acteurs de la DSI, responsables de domaines ou d’applications, chef de projets,
architectes, experts techniques ou exploitants qui détiennent la connaissance de l’existant à
moderniser, d’autre part, les directions métiers qui possèdent directement, ou sont concernées par,
« l’enjeu de changement ». Suivant la nature « stratégique » de l’enjeu, une participation plu s ou
moins importante de la direction générale est nécessaire pour mettre en jeu toute la dynamique de
participation et donner la légitimité aux groupes de travail qui devront élaborer les scénarios et
trajectoires de modernisation. Quel que soit d’ailleurs l’enjeu de changement, la participation aux
groupes de travail ne peut être purement « technique ». Même en cas de modernisation
d’infrastructure (au sens large, base de données, plates-formes, langages), il est indispensable de
faire participer les utilisateurs « propriétaires » (owner) du ou des service(s) rendu(s) par la partie du
Système d’Information qui est impactée pour que le gain du projet d’évolution soit compris, voire
optimisé.
Nos consultants :
L’objectif de nos consultants est , par le biais de la démarche « ateliers trajectoire », d’aider
l’entreprise à prendre les bonnes décisions d’évolution, c'est-à-dire l’aider à lever les freins et les
« risques » inhérents à des « enjeux de changement » qu’impliquent un projet de modernisation, en
se basant sur une expertise d’une part, des systèmes d’information, des solutions et enjeux de la
modernisation, d’autre part, de l’accompagnement au changement.
En effet, une trajectoire de modernisation est forcément transformationnelle. Les technologies des
Systèmes d’information sont multiples, les paradigmes hétérogènes, les existants souvent construits
par « strates » d’applications redondantes, complexes, volumineuses, et avec un manque de visibilité
sur la façon dont tout s’orchestre, les flux entre applications, la cohérence et l’évolutivité de
l’ensemble. Outre la gestion de la « transformation » du système qui manipule de l’information et de
ses strates d’architecture et ses processus liés, qui passe par un nécessaire processus
« d’introspection » du SI, il y a la difficulté à faire collaborer des acteurs, métiers et informaticiens,
avec des « vues » différentes et parvenir à un langage commun et une compréhension partagée des
enjeux et contraintes afin de décliner ensemble une cible et obtenir l’adhésion de tous à la
trajectoire qui y fera parvenir.
De plus, si bon nombre de DSI connaissent « l’état des lieux » de leur SI, ses forces et faiblesses, ils
ont parfois, tout entier à leur mission de garantir la continuité et la qualité du service rendu, peu le

loisir d’identifier et de pister les « opportunités » de nouvelles technologies, pratiques ou modèles, ni
les « menaces » d’un univers changeant, tant en termes de paysage redessiné des fournisseurs, que
de concurrence métier. Il leur faudrait donc pouvoir concilier la vision « interne » du SI (L’état des
lieux de l’existant, l’identification des « faiblesses » et des forces ), avec d’une vision « externe » des
opportunités et menaces, tout en renouvelant ces visions par des « snapshots » réguliers, ce que la
conduite opérationnelle de l’existant ne leur laisse pas lieu de faire.
Un projet de modernisation requiert encore plus que d’autre une nécessaire interrogation sur son
processus de lancement (comment mettre en mouvement, comment piloter sur d’autres indicateurs
que le coût quand le changement ne porte pas sur de nouveaux besoins métiers impérieux, etc.) et
sur les acteurs à impliquer, qui seront garants de la compréhension aussi bien des enjeux que des
contraintes, mais surtout, qui permettront d’aboutir sur un changement réellement bénéfique et que
l’organisation entière accepte ce changement.
Nos consultants, pour lever ces difficultés, apportent à l’approche leur :
 Expertise en « audit » et « solutions », afin d’établir rapidement un « snapshot » reflétant
l’état des lieux de l’existant, un avis sur ses forces et faiblesses , et des préconisations sur des
évolutions possibles afin d’aider nos interlocuteurs à établir le « SWOT »(Strengths,
Weaknesses, Opportunities, threats) de leur Système d’Information sur le périmètre de la
mission ;
 Expertise en pilotage projet et gouvernance IT afin de piloter la mission « trajectoire » elle-
même mais aussi de donner concrètement les indicateurs, étapes et jalons pour le pilotage
des trajectoires
 Expertise méthodologique/conseil pour un accompagnement humain à la
transformation/aux prises de décision

Démarche projet
Les « ateliers trajectoires » s’inscrivent dans un « mode projet », avec des phases délimitées ayant
des livrables prédéfinis, ainsi que des jalons de décision, des comités de travail et des instances de
décision, lesquels sont définis dès la phase 1 du projet.
Overview
Vue générale des phases – Tableaux
Phase
Objectif
Livrable et
conditions de
passage à la phase
suivante
Acteurs
Durée
Phase 1
Etablissement du
périmètre de la mission et
première analyse
superficielle des enjeux et
contrainte– se termine
avec le « kick-off »
Planning mission.
Périmètre, rôles et
responsabilités
actés d’un commun
accord avec le
client, agenda des
interviews et des
réunions défini,
steering committee
nommé
1 à 2 semaines
Phase 2 –
étape 1
Collecte et analyse interne
pour un snapshot de
l’existant (forces et
Snapshot de
l’existant (force et
faiblesse).
3 à 6 semaines

Phase
Objectif
Livrable et
conditions de
passage à la phase
suivante
Acteurs
Durée
faiblesses). Préparation du
scan d’opportunité. Se
termine avec le séminaire
« sensibilisation à la
modernisation »
Instantané du SI - «
AS IS » :
cartographie
applicative, et
Activité et
processus
simplifiés.
Esquisse d’un
« radar
opportunité »
Constitution du
groupe « SWOT »
déterminée, date de
l’atelier SWOT fixé
Phase 2 –
étape 2s
Atelier « SWOT »
Le « SWOT » complète le
diagnostic, après l’analyse
interne de « l’état des
lieux » (analyse établie à
travers des interviews, des
checklist et l’instanciation
d’un framework), avec
l’analyse externe des
opportunités et menaces.
Le « SWOT » va aider à
déterminer et instancier les
questions de type :
Comment Exploiter les
opportunités et les
forces?
Comment neutraliser
ou éviter les menaces ?
Comment Eviter ou
minimiser les
faiblesses ?
Le « SWOT » validé
par les participants.
La décision des
questions sur
lesquelles travailler
et la détermination
de la composition
des groupes de
travail qui les
traiteront à travers
des réunions
participatives PS/TB
(Problem
Solving/Team
Building),
Phase 3
pour identifier des