Introduction à la démarche « Ateliers trajectoire » Cette approche décline une méthodologie opérationnelle pour déterminer rapidement, grâce à la collaboration des directions générales (ci-après nommées DG), directions métiers (DM) et des directions des Systèmes d’Information (DSI), une (ou des) trajectoire d'évolution d'un Système d’Information (SI) existant, sur un périmètre dédié, lorsque cet existant (le "patrimoine" informatique) peine à répondre aux nouveaux besoins métiers ou "résiste" à un ou des « enjeux de changement ». Objectif de la démarche: Aboutir rapidement à une trajectoire de modernisation opérationnelle et déclinable, élaborée en commun et portée par les « acteurs » impliqués dans cette évolution, en levant les « freins » organisationnels, financiers ou techniques et en minimisant les risques des décisions (de faire ou de ne pas faire) sur les différents axes d’impact de la transformation (opération & exploitation, projet, financier (coût, budget, ressources), organisationnel, qualité, pilotage& urbanisation, processus support & opérationnels, …) Les enjeux de changement : Par enjeu, nous entendons ce que l’entreprise et les directions concernées, espèrent « gagner » à la modernisation d’un ancien système d’information (tout ou partie d’un Système d’Information). Il peut s’agir : De nouveaux services Fonctionnel/métier : le système d’information pourrait apporter de la valeur au métier, par exemple en permettant la création de nouvelles offres multi-canal, ou une meilleure approche et un suivi du client et de ses besoins, ou de meilleurs échanges avec les clients et/ou partenaires, ou une meilleure traçabilité et contrôle d’informations financières ou de flux logistiques, ou de biens matériels, ou dans la mobilité des forces de vente et/ou l’optimisation des interventions d’agent sur le terrain, etc. Toutefois, l’existant actuel ne permet pas d’implémenter facilement les nouveaux services alors que des pressions réglementaires, financières ou marché les nécessitent rapidement. Une meilleure Maitrise des moyens : sont entendus par là, d’une part, l’augmentation de la productivité et de l’efficacité des ressources (sur l’aspect humain, information et matériel), la recherche de gains financiers et l’optimisation de l’utilisation des ressources financières (maîtrise des moyens financiers), d’autre part, l’amélioration de la maîtrise de l’information concernant l’obtention, la consolidation, le traitement statistique et la prévision de l’information (maîtrise des moyens de pilotage). Un enjeu de type « maitrise des moyens » peut se décliner en sous-enjeux. L’amélioration de la qualité et de la pertinence des « données » de référence/métier est un sousenjeu de l’enjeu « améliorer la qualité de l’information ». L’enjeu « optimiser l’utilisation des ressources GRH » peut se décliner en plusieurs sous enjeux : augmenter la productivité et l’efficacité des gestionnaires, mieux utiliser les compétences, etc. Une amélioration de la qualité de service rendu : tant en termes de convivialité et facilité d’usage pour les utilisateurs du service, que de performance que de continuité de services, dans le respect de « SLA »(Service Level Agreement) et ce, en optimisant les processus de prise en compte des demandes de changement, développement et maintenance, ou la qualité des processus métier, des applications et des infrastructures. Une amélioration des conditions de travail : le Système d’Information dans sa fonction support doit faciliter la collaboration et l’échange inter métiers et géographique, mais pour des raisons de contraintes architecturales, de manque de visibilité de flux d’information, ou de non dématérialisation d’un existant papier, il ne satisfait pas efficacement à cette mission, et induit des ressaisies manuelles ou des tâches sans valeur ajoutée qui pourraient être automatisables. Une diminution d’un « risque » technologique grâce à l’amélioration d’un socle technique présentant des risques d’obsolescence ou des freins à l’intégration (changements de type technologique): Il s’agit le plus souvent à la fois d’améliorer la pérennité technologique d’une application critique en modernisant son infrastructure, de diminuer sensiblement des coûts de fonctionnement, ou de faciliter l’interfaçage, la réutilisabilité et/ou l’intégration. Les acteurs et interlocuteurs de la démarche Notre client/prescripteur : en général le DSI, confronté à une nécessité d’évolution et les contraintes de son existant. Nos interlocuteurs : Ce sont d’une part les acteurs de la DSI, responsables de domaines ou d’applications, chef de projets, architectes, experts techniques ou exploitants qui détiennent la connaissance de l’existant à moderniser, d’autre part, les directions métiers qui possèdent directement, ou sont concernées par, « l’enjeu de changement ». Suivant la nature « stratégique » de l’enjeu, une participation plu s ou moins importante de la direction générale est nécessaire pour mettre en jeu toute la dynamique de participation et donner la légitimité aux groupes de travail qui devront élaborer les scénarios et trajectoires de modernisation. Quel que soit d’ailleurs l’enjeu de changement, la participation aux groupes de travail ne peut être purement « technique ». Même en cas de modernisation d’infrastructure (au sens large, base de données, plates-formes, langages), il est indispensable de faire participer les utilisateurs « propriétaires » (owner) du ou des service(s) rendu(s) par la partie du Système d’Information qui est impactée pour que le gain du projet d’évolution soit compris, voire optimisé. Nos consultants : L’objectif de nos consultants est , par le biais de la démarche « ateliers trajectoire », d’aider l’entreprise à prendre les bonnes décisions d’évolution, c'est-à-dire l’aider à lever les freins et les « risques » inhérents à des « enjeux de changement » qu’impliquent un projet de modernisation, en se basant sur une expertise d’une part, des systèmes d’information, des solutions et enjeux de la modernisation, d’autre part, de l’accompagnement au changement. En effet, une trajectoire de modernisation est forcément transformationnelle. Les technologies des Systèmes d’information sont multiples, les paradigmes hétérogènes, les existants souvent construits par « strates » d’applications redondantes, complexes, volumineuses, et avec un manque de visibilité sur la façon dont tout s’orchestre, les flux entre applications, la cohérence et l’évolutivité de l’ensemble. Outre la gestion de la « transformation » du système qui manipule de l’information et de ses strates d’architecture et ses processus liés, qui passe par un nécessaire processus « d’introspection » du SI, il y a la difficulté à faire collaborer des acteurs, métiers et informaticiens, avec des « vues » différentes et parvenir à un langage commun et une compréhension partagée des enjeux et contraintes afin de décliner ensemble une cible et obtenir l’adhésion de tous à la trajectoire qui y fera parvenir. De plus, si bon nombre de DSI connaissent « l’état des lieux » de leur SI, ses forces et faiblesses, ils ont parfois, tout entier à leur mission de garantir la continuité et la qualité du service rendu, peu le loisir d’identifier et de pister les « opportunités » de nouvelles technologies, pratiques ou modèles, ni les « menaces » d’un univers changeant, tant en termes de paysage redessiné des fournisseurs, que de concurrence métier. Il leur faudrait donc pouvoir concilier la vision « interne » du SI (L’état des lieux de l’existant, l’identification des « faiblesses » et des forces ), avec d’une vision « externe » des opportunités et menaces, tout en renouvelant ces visions par des « snapshots » réguliers, ce que la conduite opérationnelle de l’existant ne leur laisse pas lieu de faire. Un projet de modernisation requiert encore plus que d’autre une nécessaire interrogation sur son processus de lancement (comment mettre en mouvement, comment piloter sur d’autres indicateurs que le coût quand le changement ne porte pas sur de nouveaux besoins métiers impérieux, etc.) et sur les acteurs à impliquer, qui seront garants de la compréhension aussi bien des enjeux que des contraintes, mais surtout, qui permettront d’aboutir sur un changement réellement bénéfique et que l’organisation entière accepte ce changement. Nos consultants, pour lever ces difficultés, apportent à l’approche leur : Expertise en « audit » et « solutions », afin d’établir rapidement un « snapshot » reflétant l’état des lieux de l’existant, un avis sur ses forces et faiblesses , et des préconisations sur des évolutions possibles afin d’aider nos interlocuteurs à établir le « SWOT »(Strengths, Weaknesses, Opportunities, threats) de leur Système d’Information sur le périmètre de la mission ; Expertise en pilotage projet et gouvernance IT afin de piloter la mission « trajectoire » ellemême mais aussi de donner concrètement les indicateurs, étapes et jalons pour le pilotage des trajectoires Expertise méthodologique/conseil pour un accompagnement humain à la transformation/aux prises de décision Démarche projet Les « ateliers trajectoires » s’inscrivent dans un « mode projet », avec des phases délimitées ayant des livrables prédéfinis, ainsi que des jalons de décision, des comités de travail et des instances de décision, lesquels sont définis dès la phase 1 du projet. Overview Vue générale des phases – Tableaux Phase Objectif Livrable et conditions de passage à la phase suivante Phase 1 Etablissement du périmètre de la mission et première analyse superficielle des enjeux et contrainte– se termine avec le « kick-off » Planning mission. Périmètre, rôles et responsabilités actés d’un commun accord avec le client, agenda des interviews et des réunions défini, steering committee nommé 1 à 2 semaines Phase 2 – étape 1 Collecte et analyse interne pour un snapshot de l’existant (forces et Snapshot de l’existant (force et faiblesse). 3 à 6 semaines Acteurs Durée Phase Objectif Livrable et conditions de passage à la phase suivante faiblesses). Préparation du scan d’opportunité. Se termine avec le séminaire « sensibilisation à la modernisation » Instantané du SI - « AS IS » : cartographie applicative, et Activité et processus simplifiés. Esquisse d’un « radar opportunité » Constitution du groupe « SWOT » déterminée, date de l’atelier SWOT fixé Phase 2 – étape 2s Atelier « SWOT » Le « SWOT » complète le diagnostic, après l’analyse interne de « l’état des lieux » (analyse établie à travers des interviews, des checklist et l’instanciation d’un framework), avec l’analyse externe des opportunités et menaces. Le « SWOT » va aider à déterminer et instancier les questions de type : Comment Exploiter les opportunités et les forces? Le « SWOT » validé par les participants. La décision des questions sur lesquelles travailler et la détermination de la composition des groupes de travail qui les traiteront à travers des réunions participatives PS/TB (Problem Solving/Team Building), Comment neutraliser ou éviter les menaces ? Comment Eviter ou minimiser les faiblesses ? Phase 3 pour identifier des Acteurs Durée Phase Objectif Livrable et conditions de passage à la phase suivante scénarios et des NWT (Natural Work Team) qui devront travailler sur ces scénarios et établir les trajectoires associées o Les scénarios permettent de forcer à penser en dehors des schémas traditionnels, ou d’adapter ces schémas pour s’adapter aux nouvelles conditions. Pour partir sur un scénario, on détermine les « questions de recherche », l’horizon temporel, et les acteurs. L’identification d’un scénario peut par conséquent être vue comme un processus de coopération ou un outil d’apprentissage prospectif. Un bon scénario ne vise pas à donner une image exacte du futur. Il est bien plus important qu’il permette à une organisation ou à un groupe d’acteurs d’apprendre, Acteurs Durée Phase Objectif Livrable et conditions de passage à la phase suivante Acteurs Durée d’adapter et d’enrichir leur collaboration dans le but d’atteindre un objectif commun. Enchaînement Les acteurs du projet – Les instances de communication/décision Overview de l’enchainement des phases et étapes/points de contrôle : (mettre le schéma de gilles) Steering committee : à présenter lors du séminaire de sensibilisation. Il faut qu’il y ait reconnaissance du groupe, qu’il soit « investi » de sa mission par la DG. Le Steering committee fera un « casting » groupe pour les ateliers PS/TB Groupe « SWOT » : a minima le steering committe Groupe “projet” : plus large, englobe tous les groupes « PS/TB » définis lors du « SWOT » Le kick-off permet de souder les équipes. Après le travail des ateliers « PS/TB », le groupe SWOT fait la synthèse des résultats des différents travaux et la présente à tous les groupes PS/TB avant que ce résultat ne passe en comité stratégique. Rôles et responsabilités le kick-off meeting Introduire le steering committee via la direction générale qui doit insuffler la légitimité à l’ensemble de la démarche et des acteurs Présenter les « règles du jeu », le processus et la démarche, l’enchaînement des ateliers Présenter le groupe projet, les rôles et responsabilités (les niveaux d’engagement) Présenter le planning, les échéances et les livrables Les « règles du jeu » de la démarche « ateliers trajectoire » et leurs avantages Faire faire plutôt que faire et « donner les moyens » de faire: il faut obtenir l’adhésion des équipes et partager efficacement leurs connaissances et leurs expertises, malgré la multi-culturalité et la diversité des fonctions et métiers (DG-DM-DSI), pour trouver une solution qui convienne au mieux des besoins tout en minimisant les risques et en prenant en compte les contraintes actuelles. Le « savoir » interne à l’entreprise, aussi bien des enjeux que de l’existant, est détenu par les équipes en places. Les consultants « externes » sont là pour apporter la connaissance «externe» d’autres solutions, technologies, approches ou pratiques éventuellement réplicables au contexte du besoin, ainsi que pour apporter le « liant humain, c’est à dire les méthodes et le processus pour fluidifier et optimiser les interactions entre l’ensemble des acteurs du projet et pour obtenir une cohésion et une volonté du groupe d’aboutir à un objectif qu’il s’appropriera de fait. En apportant la « visbilité » sur ce qui existe, les opportunités d’évolution au sens large(modèle organisationnel, innovation économique ou technologique, amélioration des processus ou des référentiels, solutions type de modernisation, etc), les préconisations des consultants donnent les moyens D’autre part, la méthodologie utilisée pourra ensuite être maintenue sur la durée, en tant que modèle d’organisation/de collaboration métiers-SI formalisé sur le processus « modernisation » et aura permis de mettre en place les premiers jalons d’un dialogue DSI, DG et DM en mode projet de «cocréation de valeur ». Légitimité des instances de décision : Durant tout le processus, on veillera à donner la légitimité aux groupes et instances ayant à prendre des décisions. Cette légitimité des décideurs s’obtiendra naturellement par « cascade ». Ainsi, la composition du steering committee va être légitimée par la direction générale. A son tour, le steering committee légitimera la composition du groupe « SWOT », qui légitimera les groupes « ateliers » (PS/TB). Cette légitimité est primordiale pour que l’ensemble du processus se déroule sans heurt et que ne soit pas remis en cause les choix permettant d’avancer dans le courant du processus, choix fondés sur la garantie de « connaissance » et de « représentativité » des acteurs intervenant à différents titres dans les ateliers et qui alimenteront par les résultats de leur travail les groupes qui leur succèderont. Solidarité, Valorisation et reconnaissance du travail des équipes : pour obtenir l’adhésion du groupe projet à l’ensemble des étapes, le processus a été conçu pour favoriser la compréhension commune de l’objectif de transformation à atteindre et à créer les bons « liens » pour que les forces et connaissances se complémentent. Tout au long du processus, il y a une mise en perspective des différentes actions en lien avec l’objectif de modernisation. L’échange permanent, structuré dans une logique d’écoute et de progrès, sur les enjeux, les contraintes, les impacts éventuels d’une action sur un domaine sur un autre, conduiront à une meilleure visibilité des tenants et aboutissants de chaque décision, qui sera dès lors plus pertinente dans ses critères, et « portée » par le groupe . La visibilité donnée à tout moment sur l’ensemble du processus, et le retour systématique sur les résultats des groupes de travail et comment ils sont exploités par les suivants, induit également une reconnaissance concrète du travail effectué, tout en permettant à un groupe d’acteurs d’apprendre, d’adapter et d’enrichir leur collaboration dans le but d’atteindre un objectif commun. La mise en œuvre des trajectoires issues des groupes de travail sera d’autant facilitée que ces trajectoires seront le fruit du travail de ceux qui devraient profiter de leur mise en œuvre. Ce que n’est pas la démarche “ateliers trajectories”