Quelle stratégie marketing

Communiqué de presse
Paris, le 12 avril 2011
Quelle stratégie marketing pour les DSI ?
Une réponse apportée par la dernière Synthèse Solucom
Les DSI ont évolué du rôle d’opérateur technologique vers celui de fournisseur de services informatiques. Si les
concepts de client de l’informatique et de catalogues de services sont aujourd’hui bien installés, la relation client
est devenue un sujet de préoccupation pour les DSI et une exigence pour les métiers. Aujourd’hui, les directions
générales et métiers demandent une DSI partenaire du développement stratégique de l’entreprise par les
technologies de l’information. Le cabinet Solucom étudie dans cette Synthèse comment les approches standard
du marketing peuvent aider les DSI à jouer ce rôle.
Les composantes du marketing appliquées à la DSI
La valeur d’une offre n’est estimée ni par ceux qui la définissent, ni par ceux qui la délivrent ; seul le client est juge
de cette valeur. Cette valeur perçue diffère bien souvent de la valeur réelle du produit ou du service. Les outils
marketing sont utilisés pour que la valeur perçue par le client soit supérieure à la valeur réelle de l’offre et
permette à l’entreprise de dégager des bénéfices. Si ce degré de satisfaction client peut dépendre d’objectifs
factuels comme le temps (time to market), le niveau de service (atteinte du SLA ou service level agreement), le
niveau de connaissance, ce n’est malheureusement pas toujours aussi simple et prédictible.
Quatre étapes pour s’approprier les règles du jeu
1 – Le marketing stratégique pour comprendre son écosystème
L’environnement de la DSI impose les règles du jeu : attentes des clients, performances et prix des solutions
concurrentes, délais et coûts imposés par les fournisseurs et par les clients… L’objectif d’une stratégie marketing
construite est qu’elle soit utile pour définir une proposition de valeur.
Connaître les forces en présence pour anticiper les impacts : les fournisseurs externes (constructeurs,
éditeurs, prestataires pouvant offrir des solutions en concurrence avec celles de la DSI directement auprès des
métiers ou de SI locaux), les autres entités SI du groupe (concurrence interne organisée ou « sauvage ») ou
encore les métiers eux-mêmes capables de trouver des solutions directement (recours à des solutions
externalisées sur étagère…).
Segmenter les clients pour déterminer des profils et mieux comprendre la valeur attendue : selon les
besoins métiers (secteur d’activité, typologie d’employés, localisation géographique…), selon le niveau de
rentabilité du client ou encore selon les typologies d’usages des employés (sédentaires, itinérants, nomades).
Chaque segment affiche des exigences très différentes vis-à-vis de la DSI en termes de choix d’un outil, de niveau
de service, de mise en œuvre et de pérennité.
Sélectionner les segments et les adresser : l’attractivité d’un segment se mesure selon son accessibilité, sa
rentabilité et son potentiel de croissance. Trois stratégies guident la mise en forme du catalogue d’offres : le
marketing indifférencié (mass marketing), le marketing différencié (l’offre adaptée à chaque segment ciblé) et le
marketing concentré (un seul segment est privilégié).
Outre des outils classiques comme les matrices SWOT ou les benchmarks, la DSI peut d’appuyer sur trois
méthodes d’analyses : l’analyse de l’existant (cartographie des équipements, processus…), l’analyse qualitative
(définition des hypothèses au travers d’entretiens individuels ou collectifs), l’analyse quantitative (vérification des
hypothèses selon un sondage par exemple).
2 – Le marketing produit au service des DSI
La DSI, initialement centre de coûts, est devenue au cours des dernières années centre de services en renforçant
son rôle de créateur de valeur auprès de ses client. Le catalogue de services, véritable vitrine du savoir-faire de la
DSI, est l’outil clé dans sa relation avec les clients. Sa conception privilégie différentes approches selon le degré
de maturité de la DSI : réactive (réponse sur mesure), « push » (simple vitrine des savoir-faire), ou « pull »
(alignement sur les besoins des clients). Classiquement si les catalogues de services sont construits autour des
domaines technologiques portés par la DSI (télécoms, bureautique, serveurs…), l’analyse des besoins clients
bouleverse le modèle par une approche centrée usages et services clés en main, souvent transverses aux silos
technologiques et organisationnels.
Les modalités de tarification des services sont structurantes et doivent être l’expression d’une combinaison entre
l’équilibre économique d’un service, le positionnement économique vis-à-vis de la concurrence interne ou externe,
la politique commerciale (fidélisation ou captation des clients).
3 – Le marketing opérationnel au service de la satisfaction client
Les moyens marketing opérationnels (communication, formations, supports commerciaux…) doivent conduire la
DSI à des résultats concrets et mesurables comme la conquête et la fidélisation de clients, des gains d’efficacité
et une meilleure notoriété (facilitant le recrutement des meilleurs collaborateurs). Elle doit passer d’une mission de
support et de mise à disposition de solutions à celle d’un fournisseur de services fiables, accessibles, innovants et
ce jusqu’à la prise en main du service par les utilisateurs. A ce titre, elle se doit de les intégrer le plus en amont
possible des phases de conception. Elle doit passer d’une relation bipartite à une approche tripartite avec ses
donneurs d’ordres d’une part et ses utilisateurs finaux d’autre part.
Mettre en place une démarche de marketing opérationnel ne se résume pas à organiser la promotion de la DSI et
de ses services. Elle doit obéir à quatre règles essentielles pour développer la valeur perçue de la DSI :
Promouvoir le savoir-faire de l’organisation dans son ensemble
Adapter la démarche de valorisation au parcours client
S’appuyer sur l’ensemble des canaux à disposition de la DSI
Cibler l’ensemble de l’environnement DSI : une démarche à 360°
4 – Une organisation orientée « service »
L’orientation service est un choc culturel qui nécessite une transformation de l’organisation. La vision « service »
implique de gérer l’ensemble d’un cycle et de mettre en place une gouvernance de l’offre en quatre pôles : la mise
en place d’instances suivant le produit tout au long de son cycle de vie, le monitoring des services pour déployer
des indicateurs orientés clients ou usages, la maîtrise des fournisseurs pour maintenir une cohérence entre unités
d’œuvre des services proposés et celles contractualisées avec les fournisseurs et enfin l’évolution de
l’organisation et des rôles avec notamment la mise en place de nouvelles fonctions comme le gestionnaire de
services, le chef de produit, le gestionnaire de catalogue de services ou encore le chargé de la relation client.
L’Atelier Solucom
Imaginé sous forme de club, l’Atelier Solucom, porté par des directeurs associés du cabinet, est un lieu d’échange
où les clients abonnés sont invités à partager et échanger sur le présent et le futur du management des systèmes
d’information. L’objectif est d’accompagner les clients dans leurs réflexions stratégiques et prospectives, de
formaliser les meilleures pratiques, pour identifier les challenges de demain et s’y préparer ensemble.
A propos de Solucom
Solucom est un cabinet de conseil en management et système d’information.
Les clients de Solucom sont dans le top 200 des grandes entreprises et administrations. Pour eux, Solucom
est capable de mobiliser et de conjuguer les compétences de près de 1 000 collaborateurs.
Sa mission ? Porter l’innovation au cœur des métiers, cibler et piloter les transformations créatrices de valeur,
faire du système d’information un véritable actif au service de la stratégie de l’entreprise.
Solucom est coté sur NYSE Euronext et a obtenu la qualification entreprise innovante décernée par OSEO
Innovation.
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