Les compétences de leadership pour la pratique
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Modele + ARTICLE IN PRESS REFIRI-57; No. of Pages 9 Revue francophone internationale de recherche infirmière (2016) xxx, xxx—xxx Disponible en ligne sur ScienceDirect www.sciencedirect.com LEADERSHIP /Recommandations Les compétences de leadership pour la pratique infirmière avancée : proposition d’un modèle de développement pour la formation et la pratique clinique Leadership competencies for advanced practice nursing: Suggesting a development model for education and clinical practice Luc Mathieu (DBA) (infirmier, professeur titulaire, directeur académique) a,∗, Linda Bell (PhD) (infirmière, professeure titulaire, directrice des études supérieures) b, Anne-Sylvie Ramelet (PhD) (infirmière, professeure ordinaire, directrice) c, Diane Morin (PhD) (infirmière, professeure invitée, professeure émérite) c,d a Centre de formation continue, faculté de médecine et des sciences de la santé, école des sciences infirmières, université de Sherbrooke, 3001, 12e avenue Nord, J1H 5N4 Sherbrooke, Québec, Canada b École des sciences infirmières, faculté de médecine et des sciences de la santé, université de Sherbrooke, 3001, 12e avenue Nord, J1H 5N4 Sherbrooke, Québec, Canada c Institut universitaire de formation et de recherche en soins, université de Lausanne, centre hospitalier universitaire vaudois, 10, route de la Corniche, 1010 Lausanne, Suisse d Faculté des sciences infirmières, université Laval, 1050, avenue de la Médecine, QC G1V 0A6 Québec, Canada Reçu le 5 janvier 2016 ; reçu sous la forme révisée le 25 mars 2016 ; accepté le 27 avril 2016 MOTS CLÉS Compétences ; Comportements clés ; ∗ Résumé Contexte/Objectif. — Plusieurs modèles de développement du leadership infirmier élaborés à ce jour ont été conçus pour la gestion, mais très peu pour la pratique infirmière clinique et Auteur correspondant. Adresse e-mail : [email protected] (L. Mathieu). http://dx.doi.org/10.1016/j.refiri.2016.04.003 2352-8028/© 2016 Elsevier Masson SAS. Tous droits réservés. Pour citer cet article : Mathieu L, et al. Les compétences de leadership pour la pratique infirmière avancée : proposition d’un modèle de développement pour la formation et la pratique clinique. Revue francophone internationale de recherche infirmière (2016), http://dx.doi.org/10.1016/j.refiri.2016.04.003 Modele + REFIRI-57; No. of Pages 9 ARTICLE IN PRESS 2 L. Mathieu et al. Leadership infirmier ; Modèle ; Pratique infirmière avancée encore moins pour la pratique infirmière avancée (PIA). Outre le fait de poser la définition du leadership, cet article propose un regard critique sur les dimensions et les comportements clés qui sont au cœur des compétences en leadership pour la PIA. Méthode. — Les compétences du modèle de Sherman et al. ont été adaptées afin de refléter la réalité de la PIA en Suisse et au Québec. Résultats. — Les compétences proposées sont : (1) pratiques cliniques exemplaires ; (2) efficacité professionnelle et interprofessionnelle ; (3) efficacité personnelle ; (4) gestion des ressources matérielles, financières et informationnelles ; (5) développement des ressources humaines ; (6) pensée systémique. Des comportements clés accompagnent chacune. Conclusion. — Après avoir été validé au moyen d’un groupe Delphi, le modèle adapté pourrait servir de référence pour concevoir de la formation sur le leadership infirmier, notamment pour la PIA en Suisse et au Québec. © 2016 Elsevier Masson SAS. Tous droits réservés. KEYWORDS Summary Context/Objective. — Several models of nursing leadership development exist, but to date, most of these have been designed for nursing management, while very few were designed for clinical nursing practice and even fewer for advanced nursing practice (ANP). In addition to suggesting the definition of leadership, this article offers a critical review of the key competencies and behaviors that are at the heart of the leadership skills needed for ANP. Method. — The core competencies of the Sherman et al.’s model have been adapted to reflect the actual reality of ANP in Switzerland and Quebec. Results. — The suggested competencies are: (1) clinical best practices; (2) professional and interprofessional efficiency; (3) individual efficiency; (4) management of physical, financial and information resources; (5) development of human resources; (6) systemic thinking. These competencies include key behaviors. Conclusion. — After being validated by a Delphi group, the adapted model could serve as a reference for nursing leadership education, including ANP in Switzerland as well as in Quebec. © 2016 Elsevier Masson SAS. All rights reserved. Advanced practice nursing; Competencies; Key behaviors; Model; Nursing leadership En 1983, James P. Smith, fondateur du Journal of Advanced Nursing citait un extrait d’un nouveau livre dont il faisait la critique, celui de Hein et Nicholson intitulé Contemporary Leadership Behavior: Selected Readings [1]. Cet extrait qui l’avait particulièrement frappé et qu’il partageait dans son éditorial était le suivant : « Les sciences infirmières ne sont pas reconnues pour les leaders qu’elles produisent. . . plutôt, le leadership est une qualité qui manque souvent dans la profession infirmière. Il y a plusieurs raisons à cela. Les sciences infirmières semblent attirer des personnes qui ont une faible estime de soi et peu d’initiative, qui démontrent une soumission élevée et un besoin plus grand de structure que les autres professions (traduction libre) » [1]. Cette citation fut reçue comme un coup de fouet par la communauté infirmière notamment parce qu’elle était jugée importante par une revue scientifique jugée parmi les cinq meilleures dans la discipline. Cette posture du début des années 1980 est encore débattue de nos jours [2], mais on peut observer que, depuis lors, le nombre de publications portant sur le leadership applicable à la discipline infirmière n’a cessé de croître. La figure qui suit illustre cette croissance. Elle correspond aux résultats d’un repérage d’écrits effectué avec PubMed en utilisant la syntaxe d’interrogation suivante : (‘‘leadership’’MeSH Major Topic OR ‘‘leadership’’MeSH Terms) AND ‘‘nursing’’(MeSH Major Topic) AND [limit : 1er janvier 1983—31 décembre 2014]). Au total, 3124 publications sont indexées durant cette période et on observe depuis 1983 une croissance presqu’exceptionnelle qui se stabilise vers 2010 (Fig. 1). Bien sûr, ces milliers de publications sont de différents types incluant des opinions d’experts, des éditoriaux, des études qualitatives ou quantitatives, des analyses théoriques, des revues systématiques, des méta-analyses ou des synthèses intégratives. Le présent article se base sur plusieurs de ces publications mais inclut seulement certaines d’entre elles publiées dans les cinq dernières années. Les autres critères d’inclusion des articles intégraient le fait qu’ils proposaient des définitions, évaluaient les facteurs favorisant ou contraignant le leadership, faisaient le lien entre leadership et pratique infirmière avancée (PIA) ou entre leadership et effets pour les patients, les al. du Nursing Leadership Institute de l’université de Floride aux États-Unis [3,4] et de Hamric et al. [5]. À partir de ces sources d’inspiration, outre le fait de poser la définition du leadership, le présent article propose un regard critique sur les dimensions et les comportements clés qui sont au cœur des compétences en leadership pour la PIA. Cette forme de pratique est définie comme étant une « expression générale Pour citer cet article : Mathieu L, et al. Les compétences de leadership pour la pratique infirmière avancée : proposition d’un modèle de développement pour la formation et la pratique clinique. Revue francophone internationale de recherche infirmière (2016), http://dx.doi.org/10.1016/j.refiri.2016.04.003 Modele + REFIRI-57; No. of Pages 9 ARTICLE IN PRESS Les compétences de leadership pour la pratique infirmière avancée Figure 1. 3 Nombre d’articles portant sur le leadership infirmier indexés dans Pubmed entre 1983 et 2014. décrivant un niveau avancé de la pratique des soins infirmiers cliniques, qui maximise l’utilisation des connaissances acquises aux études supérieures, d’un savoir approfondi dans une spécialité au service des besoins de santé des individus, famille et communautés » [6]. Le leadership est donc une compétence qui est essentielle à la PIA, mais ses attributs et comportements clés ayant fait l’objet de consensus internationaux restent encore trop rares. Définition du leadership D’entrée de jeu, il faut noter que pour la discipline infirmière, il n’y a aucune définition du leadership qui ait fait à ce jour un consensus international. Nous adhérons cependant aux propos de Cummings et al. [7], de Bass et al. [8], ou encore de MacPhee et al. [9,10] qui remarquent qu’il y aurait quatre constantes dans la conceptualisation du leadership : • le leadership est un processus ; • qui est circonstancié dans le cadre d’un groupe et d’un contexte spécifiques • qui a comme attribut de générer de l’influence ; • afin d’atteindre une finalité, un but ou un objectif ancré dans une vision partagée. D’autres auteurs considèrent que trois formes d’habilités devraient être simultanément présentes pour qu’une personne puisse être considérée comme leader : • habilité à mener une organisation ; • habilité à diriger des équipes ; • habilité à maîtriser et développer ses propres talents [11,12]. Hamric et al. [5] affirment quant à elles que le leadership infirmier doit principalement servir trois buts : • l’innovation clinique ; • la formation, le coaching et le mentorat ; • l’activisme en faveur du développement des soins et de la discipline infirmière. Toutefois, c’est la définition de Northouse [13] citée aussi par Cummings et al. [7,14] qui est retenue dans notre démarche et elle se décline ainsi : « Le leadership est un processus par lequel un individu influence un groupe d’individus pour réaliser un but commun » (traduction libre) [13]. Cette définition a l’avantage d’être pertinente pour les soins infirmiers mais aussi pour d’autres professions, facilitant ainsi les échanges interprofessionnels. Mais au-delà de cette définition générique, plusieurs formes de leadership sont décrites dans la littérature. Néanmoins, les trois qui reviennent le plus souvent réfèrent au leadership transactionnel, au leadership transformationnel ou au leadership authentique. Pour ce qui est du leadership transactionnel, Bass et Avolio [8] explicitent qu’il s’agirait d’une capacité d’élaborer et de signifier les attentes, de motiver les collaborateurs en clarifiant leurs responsabilités et tâches, et de contrôler et valoriser les contributions en temps et lieu. Ce genre de leader serait plus efficace en contexte prévisible et stable. Pour ce qui est du leadership transformationnel, de multiples auteurs se sont penchés sur ce type de leadership. Au Québec, une organisation constituée de représentants des principaux leaders de la profession infirmière (établissements de santé à vocation universitaire, universités, Ordre des infirmières et infirmiers du Québec et ministère de la Santé et des Services sociaux) désignée comme la Table sectorielle nationale des réseaux universitaires intégrés de soins infirmiers [15] du Québec a mené des travaux sur le leadership infirmier au contexte de la pratique infirmière avancée et sur les comportements clés associés à chacune des compétences [6]. Le mandat de cette Table est notamment de procéder aux analyses nécessaires en regard des enjeux de la profession infirmière et d’émettre des avis à une instance de coordination nationale du réseau de la santé. Dans le cadre de ces travaux, les auteurs consultés définissent le leadership transformationnel comme une capacité à présenter une vision claire des objectifs communs à poursuivre et de mener des changements d’envergure tout en accompagnant les collaborateurs vers des niveaux supérieurs de développement, de cohésion d’équipe et de maturité individuelle et institutionnelle. Ce type de leader serait plus efficace en contexte de complexité organisationnelle ou d’incertitude. Finalement, en ce qui concerne la définition du leadership authentique [16,17], il s’agit plutôt des caractéristiques humanistes dans la démarche et cela s’appliquerait autant lors d’exercice de leadership transactionnel que transformationnel. Les personnes avec qui les leaders authentiques travaillent les considèrent comme des gens qui font preuve d’une grande conscience de soi, qui s’investissent avec constance et équité, et en qui ils peuvent avoir confiance. Indépendamment de la forme de leadership exercée, le consensus est à l’effet que la plus grande valeur du leadership infirmier est perceptible lorsque celui-ci fait partie d’une vision stratégique appuyée par un système de Pour citer cet article : Mathieu L, et al. Les compétences de leadership pour la pratique infirmière avancée : proposition d’un modèle de développement pour la formation et la pratique clinique. Revue francophone internationale de recherche infirmière (2016), http://dx.doi.org/10.1016/j.refiri.2016.04.003 Modele + REFIRI-57; No. of Pages 9 ARTICLE IN PRESS 4 L. Mathieu et al. gestion qui, en fonction des défis et des contextes, valorise autant le leadership transactionnel, transformationnel, qu’authentique [18]. Pourquoi s’intéresser au leadership ? Lorsqu’on se place du point de vue de la PIA et qu’on adopte l’angle suggéré par Doran et al. [19], ou l’angle de Hamric et al. [5], les principales raisons pour lesquelles on s’intéresse au leadership infirmier sont qu’il est associé à des effets positifs pour les patients, pour les systèmes de santé et pour la profession infirmière. Le leadership infirmier améliore l’effet des soins auprès des patients Dès 2007, des travaux menés par Wong et Cummings [20] suggèrent qu’il y aurait des associations positives entre la présence d’un leadership infirmier clinique et managérial structurés et une amélioration de la satisfaction des patients face aux soins, de même qu’une diminution des effets indésirables des soins. Dans sa récente synthèse des connaissances, Wong [21] confirme plus spécifiquement ces premiers résultats en démontrant que le leadership transformationnel, la confiance dans les leaders et le leadership de l’équipe de management sont associés positivement à une diminution du risque d’erreurs de médicaments, une diminution de la mauvaise utilisation des contraintes physiques et qu’il est raisonnable de croire que ces attributs soient également associés à une diminution des chutes, des plaies de pression et des infections nosocomiales. La récente thèse de Higgins [22] démontre en effet que la prévalence de trois indicateurs considérés comme étant sensibles aux soins est négativement corrélée à l’exercice d’un leadership transformationnel structuré dans des établissements hospitaliers. Il s’agit des erreurs de médicaments, des chutes et des infections nosocomiales. La satisfaction des patients à l’égard des soins serait d’ailleurs plus élevée lorsqu’ils perçoivent que les infirmières ont des attributs de leaders tels que l’expertise clinique, la connaissance des ressources et les habilités à mener les étapes dans la transition de soin [23]. Une autre étude dans le domaine des soins en hébergement de longue durée [24] a démontré qu’un niveau d’éducation et un leadership clinique plus élevés étaient positivement et significativement associés à certains effets tels que la diminution de la douleur, ou encore avec une prévalence plus faible de sondes urinaires à demeure. Les auteurs conviennent néanmoins que certains résultats attendus du leadership dont la diminution des plaies de pression n’étaient cependant pas significatifs. Les auteurs argumentent que certaines variables structurelles, telles que le nombre et le type de lits, par exemple, ou encore le type de matelas le plus efficace, n’étaient pas suffisamment disponibles pour tirer des conclusions [24]. Ce qui est important à retenir c’est aussi que le leadership peut s’expérimenter durant la formation. À cet effet, une initiative de leadership infirmier visant le développement d’indicateurs de qualité de soins et impliquant des étudiants en soins infirmiers a été conduite dans un hôpital aux États-Unis. Dans le cadre de cette initiative, on a intégré des étudiants de dernière année du baccalauréat universitaire (bachelor) [25]. On leur a demandé de procéder à une analyse de pratique de soins généraux en la comparant aux guides de pratique et de suggérer des pistes pour améliorer la qualité des soins en incluant des indicateurs tels que la durée de séjour, le niveau d’autonomie des patients et leur satisfaction. L’expérience a été jugée positive par les gestionnaires de soins à cause de son processus dynamique et de la facilité avec laquelle elle a permis les échanges entre étudiants et soignants. Les auteurs de cette expérience renforcent l’idée que le leadership clinique ne doit pas seulement être enseigné dans les auditoriums aussi universitaires soient-ils, mais également expérimenté lors des stages visant le développement des compétences cliniques. Le leadership infirmier améliore les systèmes de soins Dès 2009, Tomey [26] argumente que les données probantes appuyant le bienfait du leadership infirmier est à ce point important que cet item fait désormais partie des 14 caractéristiques de désignation au titre de « Magnet Hospitals ». En rappel, cette désignation a été développée conjointement par l’Association des infirmières des États-Unis (ANA) et l’Académie américaine des soins infirmiers (AAN) et se basait sur des indicateurs d’excellence dans le recrutement, sur la capacité à garder des infirmières diplômées et sur des indicateurs de qualité des soins. Suite à un programme pilote, cette initiative a permis de créer l’American Nurses Credentialing Center (ANCC) qui a accordé la première accréditation au Centre médical universitaire de Washington à Seattle (État de Washington). Depuis 2002, cette organisation porte le nom de Magnet Recognition Program, programme international qui s’étend maintenant à plus d’indicateurs que ceux relatifs aux soins infirmiers. Dans la même veine que Tomey [26], Manojlovich [27] démontre que la présence de leadership infirmier explicitement soutenu par les directions de soins expliquerait plus de 46 % de la variance dans l’adoption de nouvelles pratiques soignantes basées sur des preuves. Un exercice structuré de leadership et un niveau de collaboration explicitement valorisé entre les acteurs clés des services de santé augmenteraient donc la rapidité avec laquelle les innovations cliniques et administratives sont introduites sur le terrain. Certains auteurs démontrent que cela est perceptible non seulement à court, mais également à moyen et long termes [28]. D’autres auteurs [29] indiquent que le leadership clinique doit inclure deux composantes : celui qui vient des infirmières à la base et qui influencent les orientations et pratiques au quotidien (bottom-up) et le leadership des décideurs et gestionnaires qui valorisent surtout les politiques, les normes, les mécanismes d’adoption et les ressources en faveur des pratiques basées sur des preuves (top-down). Finalement, la présence de leadership infirmier et une meilleure collaboration dans les organisations de soins ont été démontrés comme étant des variables agissant en interaction avec une meilleure satisfaction au travail pour les infirmières. Cela se traduit notamment par une intention moins élevée de quitter son emploi, ou encore, Pour citer cet article : Mathieu L, et al. Les compétences de leadership pour la pratique infirmière avancée : proposition d’un modèle de développement pour la formation et la pratique clinique. Revue francophone internationale de recherche infirmière (2016), http://dx.doi.org/10.1016/j.refiri.2016.04.003 Modele + REFIRI-57; No. of Pages 9 ARTICLE IN PRESS Les compétences de leadership pour la pratique infirmière avancée 5 par un niveau moins élevé d’épuisement au travail [30—32]. D’ailleurs, dans certaines modélisations théoriques, des auteurs argumentent que le leadership est une variable agissant comme précurseur de la collaboration et non un attribut qui lui serait secondaire ou de même niveau [33]. Robidoux [34] souligne d’ailleurs que les modèles de collaboration issus des théories organisationnelles, considèrent que les innovations performantes qui ont des impacts sur la qualité des soins ont toutes comme préalables des conditions propices à un travail collaboratif. Le leadership infirmier facilite le développement de la profession infirmière Au-delà de l’amélioration des pratiques cliniques ou de management en soins, un leadership infirmier positif, de quelque nature qu’il soit (transactionnel, transformationnel ou authentique), semble contribuer au sentiment d’efficacité personnelle des infirmiers et infirmières et à l’empowerment des soins dans les organisations [10]. Le leadership infirmier serait donc non seulement lié à un niveau plus élevé de performance dans les soins mais aussi à un niveau accru d’implication des infirmières dans les défis organisationnels des systèmes de soins [22]. Le leadership est également associé à la notion d’imputabilité [35,36], qui est une caractéristique attestant une maturité professionnelle que Hamric et al. jugent centrale pour la PIA [5]. La recherche démontre finalement que le leadership est plus présent dans les milieux de soins qui sont associés à des programmes de formation infirmière qui traitent le leadership comme une compétence et qui intègrent des comportements clés associés dans les objectifs de stage. Pour toutes ces raisons, et comme le font Hamric et al. [5], nous souscrivons aux suggestions d’intégrer le leadership comme compétence de la pratique infirmière et de distinguer les comportements clés plus spécifiques à la PIA. Pour ce faire, nous proposons une démarche pour adapter le modèle de Sherman et al. [3,4] afin qu’il fasse partie non seulement des compétences professionnelles attendues mais aussi des programmes d’éducation et de formation continue. Ainsi, avec l’autorisation des auteures du Leadership Competency Model [3,4], nos travaux ont porté sur l’adaptation de ce modèle afin qu’il puisse être utilisé par nos universités ou Hautes Écoles en Suisse et au Québec pour y concevoir des approches ciblant le leadership dans le cadre de nos programmes de formation d’infirmières de PIA qui inclut un partenariat de mobilité internationale. L’adaptation du modèle de Sherman et al. Tel qu’indiqué précédemment, le modèle original de Sherman et al. [3,4] a été développé au sein du Nursing Leadership Institute comme cadre de référence pour concevoir des programmes de formation et développer les compétences en leadership des infirmières gestionnaires. L’approche de développement du modèle original reposait sur une étude par théorisation ancrée qui a permis d’interviewer 120 infirmières ayant une expérience comme gestionnaire. L’analyse des données a fait émerger six compétences qui forment le cœur de la proposition du modèle de Figure 2. Modèle adapté de Sherman et al. [3,4] pour le développement des compétences en leadership infirmier pour la PIA. compétence en leadership infirmier. L’adaptation du modèle que nous avons effectuée vise à ce qu’il puisse être utilisé comme cadre de référence pour développer des activités de formation sur le leadership, principalement destinées aux infirmières de PIA en Suisse romande et au Québec. Pour cette adaptation, en s’inspirant d’autres chercheurs qui ont adapté des modèles [37], nous avons utilisé les avis de Fawcett [38] en s’assurant que les propositions suivantes soient respectées : • la portée du modèle théorique est restée spécifique au modèle original ; • la référence au modèle original est explicite ; • les auteurs du modèle original sont cités ; • la différence entre le contexte original du modèle et les contextes pour lesquels le modèle est adapté est nommée ; • les concepts centraux et détails sont exposés en tableau ; • le modèle ajusté adresse l’ensemble des concepts de base du modèle original et propose explicitement les ajustements. Ainsi, nous avons conservé le même nombre de compétences que suggèrent Sherman et al. [3,4], mais nous avons modifié le libellé de certaines ou élaboré plus largement le sens à donner à d’autres. Le travail effectué pour adapter chacune des six compétences est illustré au Tableau 1. Les compétences dans le modèle modifié sont illustrées sur la Fig. 1. Il s’agit des six compétences suivantes : les pratiques cliniques exemplaires, l’efficacité professionnelle et interprofessionnelle, l’efficacité personnelle, la gestion des ressources matérielles, financières et informationnelles, le développement des ressources humaines et la pensée systémique (Fig. 2). Pour chacune de ces six compétences, les comportements clés qui contribuent à l’atteinte de la compétence ont été répertoriés. Ces comportements clés ont été inspirés à partir de trois sources documentaires principales : • les propositions de Hamric et al. [5] ; • les énoncés du document Projet Compétences finales pour les professions de la santé HES produit par les Hautes Pour citer cet article : Mathieu L, et al. Les compétences de leadership pour la pratique infirmière avancée : proposition d’un modèle de développement pour la formation et la pratique clinique. Revue francophone internationale de recherche infirmière (2016), http://dx.doi.org/10.1016/j.refiri.2016.04.003 Modele + REFIRI-57; No. of Pages 9 ARTICLE IN PRESS 6 L. Mathieu et al. Tableau 1 Explicitation des modifications apportées au modèle de Sherman et al. [3,4]. Compétences du modèle original Compétences dans le modèle modifié Commentaires sur les modifications apportées Efficacité personnelle Efficacité personnelle Gestion financière Gestion des ressources matérielles, financières et informationnelles Gestion des ressources humaines Développement des ressources humaines Efficacité interpersonnelle Efficacité professionnelle et interprofessionnelle Pratiques cliniques exemplaires Même appellation de la compétence et sensiblement le même sens. Les comportements relatifs au « Prendre soin de soi » ont été ajoutés alors que dans le modèle original, ils figuraient dans la compétence « Prendre soin » La gestion des ressources matérielles et celle des ressources informationnelles ont été ajoutées. Comme pour les autres compétences du modèle modifié, celle-ci doit être comprise dans la perspective de la gestion clinique et non dans la perspective d’une gestionnaire d’unité de soins. Cette posture a prévalu dans le choix des comportements clés Dans le modèle modifié, l’appellation a été modifiée pour insister sur le développement des ressources humaines dans la perspective du leadership clinique L’appellation de la compétence a été modifiée afin de tenir compte des habiletés intra- et interprofessionnelles Prendre soin Pensée systémique Pensée systémique Les principales modifications apportées au modèle original concernent cette compétence. Dans le modèle original, le prendre soin cible le personnel, les patients et l’infirmière. Dans le modèle modifié, nous avons libellé la compétence « Pratiques cliniques exemplaires », avec l’intention d’insister sur la qualité de la pratique clinique et sur la capacité à mener des changements basés sur des preuves. Cette modification a été apportée puisque nous considérons que la qualité de la pratique clinique n’est pas suffisamment mise en valeur dans le modèle original. Cela peut s’expliquer par le fait que ce modèle a été élaboré pour des gestionnaires. Dans le modèle modifié, nous avons regroupé les comportements clés relatifs au prendre soin du personnel dans la compétence « Développement des ressources humaines », ceux du prendre soin du patient dans la compétence « Pratiques cliniques exemplaires » et ceux relatifs à prendre soin de soi dans la compétence « Efficacité personnelle » Même appellation de la compétence et même sens dans les deux modèles écoles spécialisées de santé en Suisse [39] basé sur le référentiel des compétences CanMEDS [40] ; • l’analyse d’écrits récents ou fondateurs sur le leadership infirmier. Ainsi, au Tableau 2, les six compétences centrales du leadership infirmier adaptées du modèle original [3,4] sont définies de manière plus détaillée et sont assorties de comportements clés pour les infirmières de PIA (Tableau 2). Discussion Le modèle de leadership de Sherman et al. [3,4] a été initialement élaboré pour les gestionnaires en soins infirmiers. Par contre, alors que le gestionnaire exerce un rôle formel opérationnel, axé sur le présent, et principalement orienté vers la planification, contrôle et fonctionnement efficient de toutes les unités qu’il dirige, le leader clinique doit avoir une vision spécifiquement axée sur les données probantes de même qu’une capacité stratégique d’innovation et d’accompagnement des changements de la pratique dans sa spécialité. Il doit être mené par une vision davantage centrée sur le développement des connaissances en étant capable de procéder à des analyses de pratique pour établir les écarts à combler pour qu’elle devienne la meilleure possible. L’exercice a aussi permis de voir qu’à ce jour, les travaux antérieurs ont surtout examiné et discuté quatre des six compétences mais que deux d’entre elles mériteraient une attention un peu plus importante dans les années à venir pour les infirmières de PIA. Il s’agit des compétences reliées à la gestion des ressources matérielles, financières et informationnelles (compétence no 4) et à la pensée systémique (compétence no 6). En ce qui concerne la compétence no 4, pensons notamment aux habiletés des infirmières de PIA à utiliser les technologies de l’information et à leur capacité à développer un argumentaire économique relatif aux enjeux de développement ou d’amélioration dans leur spécialité. Pour ce qui est de la compétence no 6, il est primordial de développer les capacités à procéder à une analyse des parties prenantes dans un contexte donné ainsi qu’à interagir avec les niveaux politiques et les médias. Pour citer cet article : Mathieu L, et al. Les compétences de leadership pour la pratique infirmière avancée : proposition d’un modèle de développement pour la formation et la pratique clinique. Revue francophone internationale de recherche infirmière (2016), http://dx.doi.org/10.1016/j.refiri.2016.04.003 Modele + REFIRI-57; No. of Pages 9 ARTICLE IN PRESS Les compétences de leadership pour la pratique infirmière avancée Tableau 2 Les compétences adaptées de Sherman et al. [3,4] assorties de comportements clés. Pratiques cliniques exemplaires : capacité de faire des choix éclairés afin d’analyser, suggérer, soutenir et développer des pratiques cliniques basées sur des preuves issues de la recherche Démontre une expertise clinique dans un domaine de spécialisation Évalue les besoins, établit des priorités, définit des plans d’action, en coordonne les réalisations et en évalue les effets Assure des pratiques cliniques basées sur les preuves scientifiques et appuyées sur des conceptions infirmières Établit un partenariat de soins avec la personne, sa famille et ses proches en tenant compte de la culture de ceux-ci et des incapacités éventuelles de communication suite à des problèmes de santé Surveille avec expertise l’état de santé du patient Démontre un jugement clinique sûr basé sur un raisonnement critique et éthique Met en œuvre des stratégies de promotion de la santé Capable d’élaborer des questions de recherche, de planifier, conduire ou coordonner des projets de développement clinique ou contribue à des projets de recherche qui ont pour finalité l’amélioration des processus cliniques dans sa spécialité Possède une vaste connaissance des approches complémentaires de soins ayant fait l’objet de recommandations dans sa spécialité et connaît l’évidence Démontre une capacité de développer des méthodes, techniques, processus et trajectoires de soins pour les patients aux profils les plus complexes dans sa spécialité Capable d’analyse critique des écrits et d’en synthétiser les connaissances par niveau de preuve pour émettre des recommandations pour la pratique Démontre une expertise en éducation pour la santé dans son domaine de spécialité et est capable d’établir un plan de développement et de valorisation d’autosoins qui tienne compte des étapes de transition suggérées par des modèles théoriques de changement de comportement Démontre une expertise en communication avec le patient : capacité d’écouter, d’investiguer et de négocier pour résoudre les conflits Capable d’agir à titre de consultante au service d’autres infimiers et d’autres professionnels de la santé Met en place des processus de gestion des connaissances dans sa spécialité Se tient à jour sur les changements qui ont cours dans sa spécialité Efficacité professionnelle et interprofessionnelle : capacité à cerner et se responsabiliser face à sa contribution propre, de même qu’à communiquer efficacement et travailler en équipe autour d’enjeux cliniques Démontre des habiletés relationnelles dans des situations de soins et de travail d’équipe s’avérant complexes Développe et mobilise son réseau de contacts Établit des objectifs partagés, convient des rôles et responsabilités, met en œuvre les activités et fait preuve de réflexivité afin de lever les obstacles Met en place des conditions favorables à la collaboration Collabore avec les autres professionnels pour le bien du patient Tient compte du fait que les individus, groupes, organisations et structures impliqués ont des intérêts, des références et des agendas variés, voire conflictuels Négocie avec ses collègues et les autres professionnels Modifie son style de communication afin de rencontrer les besoins culturels et de communication des autres Résout les conflits ou difficultés liés aux relations entre les collaborateurs Démontre de l’intérêt à la recherche sur la collaboration Applique les lois, règlements, standards, directives et jurisprudence qui gouvernent sa discipline et les disciplines connexes Efficacité personnelle : inspiré de la théorie de Bandura [41], jugement que porte une infirmière sur sa capacité à prendre les responsabilités et poser les actions requises pour atteindre un objectif clinique Fait preuve d’intelligence émotionnelle Démontre de la confiance en soi Demeure calme sous la pression Fait preuve d’une forte identité professionnelle Démontre de l’authenticité, de l’engagement, un comportement éthique, du respect et de l’intégrité Démontre un engagement envers son bien-être personnel et une vie équilibrée Fait preuve d’innovation et de créativité Gestion des ressources matérielles, financières et informationnelles : capacité à planifier, gérer, coordonner, contrôler et rendre des comptes en ce qui a trait aux ressources requises pour mener à bien les activités et le développement cliniques Habile à utiliser les TIC, notamment le traitement et l’analyse des données saisies au sein des systèmes d’information clinique, afin d’évaluer et d’améliorer les résultats des soins infirmiers prodigués aux patients Pour citer cet article : Mathieu L, et al. Les compétences de leadership pour la pratique infirmière avancée : proposition d’un modèle de développement pour la formation et la pratique clinique. Revue francophone internationale de recherche infirmière (2016), http://dx.doi.org/10.1016/j.refiri.2016.04.003 7 Modele + REFIRI-57; No. of Pages 9 ARTICLE IN PRESS 8 L. Mathieu et al. Tableau 2 (Suite ) Sensibilise le personnel soignant aux enjeux budgétaires qui influencent leur pratique Se tient à jour concernant les enjeux financiers qui influencent sa spécialité Utilise les ressources matérielles, financières et informationnelles sous sa responsabilité de façon efficace et efficiente Développe un argumentaire économique relatif aux enjeux de sa spécialité Développement des ressources humaines : capacité à planifier, superviser, informer, accompagner et soutenir dans leur développement les membres des équipes impliqués dans la poursuite d’objectifs cliniques Utilise son pouvoir d’expertise de façon appropriée Instaure un climat de confiance au sein de son équipe Transmet ses connaissances au personnel Partage son expertise Assure le mentorat, le coaching et la guidance auprès d’infirmières en formation Soutient le travail d’équipe Est imputable et porte des responsabilités pour et avec les équipes Gère des projets Gère des changements Pensée systémique : capacité d’avoir une vision globale des enjeux dans sa spécialité et à mettre en relation les composantes stratégiques nécessaires pour atteindre la meilleure performance et reconnaissance possibles Démontre une bonne capacité d’analyse des problématiques de son secteur selon une perspective systémique Utilise des habiletés politiques, c’est-à-dire, reconnaître et savoir appliquer les stratégies et tactiques d’influence de façon éthique, autant à l’interne de son organisation que dans les sphères stratégiques de la régulation professionnelle, du financement, ou de la législation Distingue les niveaux d’action appropriés dans différentes circonstances : promotion de la santé, prévention, soin aigu, soin en réadaptation ou en chronicité Capable d’interagir avec les médias Contribue à la prise de décision fondée sur l’éthique en faveur du patient Participe à des commissions d’éthique clinique, d’éthique de la recherche ou de l’enseignement Les limites à relever pour le modèle adapté qui est proposé résident d’abord dans le fait qu’il reste un chevauchement entre le leadership de gestion et le leadership clinique. Cela est particulièrement vrai pour la compétence no 5 reliée au développement des ressources humaines. Aussi, les compétences de leadership pour la PIA et les comportements qui leur sont associés ne sont pas mutuellement exclusifs de celles des infirmières en service général. Plusieurs interfaces sont effectivement souhaitées, notamment en ce qui concerne les comportements reliés aux pratiques cliniques exemplaires (compétence no 1), à l’efficacité professionnelle et interprofessionnelle (compétence no 2) ou à l’efficacité personnelle (compétence no 3). Il s’agit donc de comportements ou compétences qu’on doit envisager comme complémentaires. D’ailleurs, il est fort peu probable que des leaders cliniques puissent amener des succès dans le développement des pratiques si les gestionnaires de soins ne contribuent pas à ce leadership de manière structurelle et si les infirmières en service général n’ont aucun repère face aux pratiques exemplaires. Le modèle comporte aussi des limites dans sa validité externe puisqu’il nous semble réaliste de croire que le leadership clinique ne répond pas aux mêmes enjeux et n’a pas les mêmes contours dans tous les systèmes nationaux de santé. Conclusion Le fait d’avoir utilisé un modèle de développement des compétences en leadership provenant des États-Unis, de l’avoir adapté au contexte de la PIA en réfléchissant à la fois à l’enseignement et à la PIA en Suisse et au Québec, lui donne peut-être maintenant un caractère suffisamment large pour le confronter à d’autres réalités internationales. Aussi, de proposer un cadre dans lequel on peut référer aux dimensions du leadership clinique devient d’intérêt autant en milieu de pratique qu’en milieu académique. Néanmoins, des travaux en préparation devraient permettre de valider ce nouveau modèle adapté de développement de compétences en leadership pour la PIA. Nous prévoyons organiser un groupe Delphi auprès d’infirmières en PIA et de gestionnaires en soins infirmiers, œuvrant dans différents contextes et différentes spécialisations cliniques, afin d’obtenir un consensus sur la pertinence et la clarté de la définition des six compétences du modèle et des comportements clés associés à chacune des compétences. Déclaration de liens d’intérêts Les auteurs déclarent ne pas avoir de liens d’intérêts. Références [1] Smith JP. Leadership in nursing. J Adv Nurs 1983;8(4):267—8. [2] Lewis S. Some wicked thoughts on nursing leadership. Nurs Leader 2014;27(4):65—70. [3] Sherman RO, Bishop M, Eggenberger T, Karden R. Development of a leadership competency model. J Nurs Admin 2007;37(2):85—94. Pour citer cet article : Mathieu L, et al. Les compétences de leadership pour la pratique infirmière avancée : proposition d’un modèle de développement pour la formation et la pratique clinique. Revue francophone internationale de recherche infirmière (2016), http://dx.doi.org/10.1016/j.refiri.2016.04.003 Modele + REFIRI-57; No. of Pages 9 ARTICLE IN PRESS Les compétences de leadership pour la pratique infirmière avancée [4] Sherman RO. The nursing leadership institute competency model. University of Florida. [5] Hamric AB, Hanson CM, Tracy MF, O’Grady ET. Advanced practice nursing: an integrative approach. Els Health Sci 2013. [6] Association des infirmières et infirmiers du Canada. La pratique infirmière avancée, un cadre national. Ottawa; 2008. [7] Cummings G, MacGregor T, Davey M, Lee H, Wong CA, Lo E, et al. Leadership styles and outcome patterns for the nursing workforce and work environment: a systematic review. Int J Nurs Stud 2010;47(3):363—85. [8] Bass BM, Bass R. The bass handbook of leadership: theory, research, and managerial applications. 4th ed. Free Press; 2009. [9] MacPhee M, Dahinten VS, Hejazi S, Laschinger H, Kazanjian A, McCutcheon A, et al. 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