Les compétences de leadership pour la pratique

Pour citer cet article : Mathieu L, et al. Les compétences de leadership pour la pratique infirmière avancée : proposition
d’un
modèle de développement pour la formation et la pratique clinique. Revue francophone internationale de recherche
infirmière
(2016), http://dx.doi.org/10.1016/j.refiri.2016.04.003
ARTICLE IN PRESS
Modele +
REFIRI-57;
No. of Pages 9
Revue
francophone internationale de recherche infirmière (2016) xxx, xxx—xxx
Disponible en ligne sur
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www.sciencedirect.com
LEADERSHIP /Recommandations
Les compétences de leadership
pour
la pratique infirmière avancée :
proposition
d’un modèle de développement
pour
la
formation et
la
pratique clinique
Leadership
competencies for advanced practice nursing: Suggesting a
development
model for education and clinical practice
Luc
Mathieu (DBA) (infirmier, professeur titulaire,
directeur
académique)a,∗, Linda Bell (PhD)
(infirmière,
professeure titulaire, directrice des
études
supérieures)b, Anne-Sylvie Ramelet (PhD)
(infirmière,
professeure ordinaire, directrice)c,
Diane
Morin (PhD) (infirmière, professeure invitée,
professeure
émérite)c,d
aCentre
de formation continue, faculté de médecine et des sciences de la santé, école des
sciences
infirmières, université de Sherbrooke, 3001, 12eavenue Nord, J1H 5N4 Sherbrooke,
Québec,
Canada
bÉcole
des sciences infirmières, faculté de médecine et des sciences de la santé, université
de
Sherbrooke, 3001, 12eavenue Nord, J1H 5N4 Sherbrooke, Québec, Canada
cInstitut
universitaire de formation et de recherche en soins, université de Lausanne, centre
hospitalier
universitaire vaudois, 10, route de la Corniche, 1010 Lausanne, Suisse
dFaculté
des sciences infirmières, université Laval, 1050, avenue de la Médecine, QC G1V 0A6
Québec,
Canada
Rec¸u
le 5 janvier 2016 ; rec¸u sous la forme révisée le 25 mars 2016 ; accepté le 27 avril 2016
MOTS CLÉS
Compétences ;
Comportements
clés ;
Résumé
Contexte/Objectif.
— Plusieurs modèles de développement du leadership infirmier élaborés à
ce
jour ont été conc¸us pour la gestion, mais très peu pour la pratique infirmière clinique et
∗Auteur
correspondant.
Adresse
e-mail : [email protected] (L. Mathieu).
http://dx.doi.org/10.1016/j.refiri.2016.04.003
2352-8028/© 2016 Elsevier Masson SAS. Tous droits réservés.
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(2016), http://dx.doi.org/10.1016/j.refiri.2016.04.003
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2 L. Mathieu et al.
Leadership infirmier ;
Modèle
;
Pratique
infirmière
avancée
encore moins
pour la pratique infirmière avancée (PIA). Outre le fait de poser la définition du
leadership,
cet article propose un regard critique sur les dimensions et les comportements clés
qui
sont au cœur des compétences en leadership pour la PIA.
Méthode.
— Les compétences du modèle de Sherman et al. ont été adaptées afin de refléter la
réalité
de la PIA en Suisse et au Québec.
Résultats.
— Les compétences proposées sont : (1) pratiques cliniques exemplaires ; (2) effi-
cacité
professionnelle et interprofessionnelle ; (3) efficacité personnelle ; (4) gestion des
ressources
matérielles, financières et informationnelles ; (5) développement des ressources
humaines
;
(6) pensée systémique. Des comportements clés accompagnent chacune.
Conclusion.
—Après avoir
été validé au moyen d’un groupe Delphi, le modèle adapté pourrait
servir
de référence pour concevoir
de la formation sur le leadership infirmier, notamment pour
la
PIA en Suisse et
au Québec.
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2016 Elsevier Masson SAS. Tous droits réservés.
KEYWORDS
Advanced practice
nursing;
Competencies;
Key
behaviors;
Model;
Nursing
leadership
Summary
Context/Objective.
— Several models of nursing leadership development exist, but to date,
most
of these have been designed for nursing management, while very few were designed for
clinical
nursing practice and even fewer for advanced nursing practice (ANP). In addition to sug-
gesting
the definition of leadership, this article offers a critical review of the key competencies
and
behaviors that are at the heart of the leadership skills needed for ANP.
Method.
—
The core competencies of the Sherman et al.’s model have been adapted to reflect
the
actual reality of ANP in Switzerland and Quebec.
Results.
—
The suggested competencies are: (1) clinical best practices; (2) professional and
interprofessional
efficiency;
(3) individual efficiency; (4) management of physical, financial
and
information resources; (5) development of human resources; (6) systemic thinking. These
competencies
include key behaviors.
Conclusion.
—
After being validated by a Delphi group, the adapted model could serve as a
reference
for
nursing
leadership education, including ANP in Switzerland as well as in Quebec.
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En
1983, James P. Smith, fondateur du Journal of Advanced
Nursing
citait un extrait d’un nouveau livre dont il faisait la
critique,
celui de Hein et Nicholson intitulé Contemporary
Leadership
Behavior: Selected Readings [1]. Cet extrait qui
l’avait
particulièrement frappé et qu’il partageait dans son
éditorial
était le suivant : « Les sciences infirmières ne sont
pas
reconnues
pour les leaders qu’elles produisent. . . plu-
tôt,
le leadership est une qualité qui manque souvent dans
la
profession infirmière. Il y a plusieurs raisons à cela. Les
sciences
infirmières semblent attirer des personnes qui ont
une
faible estime de soi et peu d’initiative, qui démontrent
une
soumission élevée et un besoin plus grand de structure
que
les autres professions (traduction libre) » [1].
Cette
citation fut rec¸ue comme un coup de fouet par
la
communauté infirmière notamment parce qu’elle était
jugée
importante par une revue scientifique jugée parmi les
cinq
meilleures dans la discipline. Cette posture du début
des
années 1980 est encore débattue de nos jours [2], mais
on
peut observer que, depuis lors, le nombre de publica-
tions
portant sur le leadership applicable à la discipline
infirmière
n’a cessé de croître. La figure qui suit illustre
cette
croissance. Elle correspond aux résultats d’un repé-
rage
d’écrits effectué avec PubMed en utilisant la syntaxe
d’interrogation
suivante : (‘‘leadership’’MeSH Major Topic
OR ‘‘leadership’’MeSH Terms) AND ‘‘nursing’’(MeSH Major
Topic)
AND [limit : 1er janvier 1983—31 décembre 2014]).
Au
total, 3124 publications sont indexées durant cette
période
et on observe depuis 1983 une croissance
presqu’exceptionnelle
qui se stabilise vers 2010 (Fig. 1).
Bien
sûr, ces milliers de publications sont de différents
types
incluant
des opinions d’experts, des éditoriaux, des
études
qualitatives ou quantitatives, des analyses théo-
riques,
des revues systématiques, des méta-analyses ou des
synthèses
intégratives. Le présent article se base sur plu-
sieurs
de ces publications mais inclut seulement certaines
d’entre
elles publiées dans les cinq dernières années. Les
autres
critères d’inclusion des articles intégraient le fait
qu’ils
proposaient des définitions, évaluaient les facteurs
favorisant
ou contraignant le leadership, faisaient le lien
entre
leadership et pratique infirmière avancée (PIA) ou
entre
leadership et effets pour les patients, les al. du
Nursing
Leadership Institute de l’université de Floride aux
États-Unis
[3,4] et de Hamric et al. [5]. À partir de ces
sources
d’inspiration, outre le fait de poser la définition du
leadership,
le présent article propose un regard critique sur
les
dimensions et les comportements clés qui sont au cœur
des
compétences en leadership pour la PIA. Cette forme de
pratique
est définie comme étant une « expression générale
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Les compétences de leadership pour la pratique infirmière avancée 3
Figure 1.
Nombre d’articles portant sur
le leadership
infirmier indexés dans Pubmed entre 1983 et 2014.
décrivant un niveau avancé de la pratique des soins infir-
miers
cliniques, qui maximise l’utilisation des connaissances
acquises
aux études supérieures, d’un savoir approfondi
dans
une spécialité au service des besoins de santé des indi-
vidus,
famille et communautés » [6]. Le leadership est donc
une
compétence qui est essentielle à la PIA, mais ses attri-
buts
et comportements clés ayant fait l’objet de consensus
internationaux
restent encore trop rares.
Définition du leadership
D’entrée de jeu, il faut noter que pour la discipline infir-
mière,
il n’y a aucune définition du leadership qui ait fait
à
ce jour un consensus international. Nous adhérons cepen-
dant
aux propos de Cummings et al. [7], de Bass et al. [8], ou
encore
de MacPhee et al. [9,10] qui remarquent qu’il y aurait
quatre
constantes dans la conceptualisation du leadership :
•le
leadership est un processus ;
•qui
est circonstancié dans le cadre d’un groupe et d’un
contexte
spécifiques
•qui
a comme attribut de générer de l’influence ;
•afin
d’atteindre
une finalité, un but ou un objectif ancré
dans
une
vision partagée.
D’autres
auteurs considèrent que trois formes d’habilités
devraient
être simultanément présentes pour qu’une per-
sonne
puisse être considérée comme leader :
•habilité
à mener une organisation ;
•habilité
à diriger des équipes ;
•habilité
à maîtriser et développer ses propres talents
[11,12].
Hamric
et al. [5] affirment quant à elles que le leadership
infirmier
doit principalement servir trois buts :
•l’innovation
clinique ;
•la
formation, le coaching et le mentorat ;
•l’activisme
en faveur du développement des soins et de
la
discipline infirmière.
Toutefois,
c’est la définition de Northouse [13] citée
aussi
par Cummings et al. [7,14] qui est retenue dans
notre
démarche et elle se décline ainsi : « Le leadership
est
un processus par lequel un individu influence un groupe
d’individus
pour réaliser un but commun » (traduction libre)
[13]. Cette définition a l’avantage d’être pertinente pour les
soins
infirmiers mais aussi pour d’autres professions, facili-
tant
ainsi les échanges interprofessionnels. Mais au-delà de
cette définition générique, plusieurs formes de leadership
sont
décrites dans la littérature. Néanmoins, les trois qui
reviennent
le plus souvent réfèrent au leadership transac-
tionnel,
au leadership transformationnel ou au leadership
authentique.
Pour
ce qui est du leadership transactionnel, Bass et Avo-
lio
[8] explicitent qu’il s’agirait d’une capacité d’élaborer
et
de signifier les attentes, de motiver les collaborateurs
en
clarifiant leurs responsabilités et tâches, et de contrôler
et
valoriser les contributions en temps et lieu. Ce genre de
leader
serait plus efficace en contexte prévisible et stable.
Pour
ce qui est du leadership transformationnel, de mul-
tiples
auteurs se sont penchés sur ce type de leadership.
Au
Québec, une organisation constituée de représentants
des
principaux leaders de la profession infirmière (établisse-
ments
de santé à vocation universitaire, universités, Ordre
des
infirmières et infirmiers du Québec et ministère de la
Santé
et des Services sociaux) désignée comme la Table
sectorielle
nationale des réseaux universitaires intégrés de
soins
infirmiers
[15]
du Québec a mené des travaux sur le
leadership
infirmier
au contexte
de la pratique infirmière
avancée
et
sur
les comportements clés associés à chacune
des
compétences
[6].
Le mandat de cette Table est notam-
ment
de
procéder aux
analyses nécessaires en regard des
enjeux
de la
profession infirmière et d’émettre des avis
à
une
instance de
coordination
nationale du réseau de la
santé.
Dans le cadre de ces travaux, les auteurs consul-
tés
définissent le leadership transformationnel comme une
capacité
à présenter une vision claire des objectifs communs
à
poursuivre et de mener des changements d’envergure
tout
en accompagnant les collaborateurs vers des niveaux
supérieurs
de développement, de cohésion d’équipe et de
maturité
individuelle et institutionnelle. Ce type de leader
serait
plus efficace en contexte de complexité organisation-
nelle
ou d’incertitude. Finalement, en ce qui concerne la
définition
du leadership authentique [16,17], il s’agit plutôt
des
caractéristiques humanistes dans la démarche et cela
s’appliquerait
autant lors d’exercice de leadership transac-
tionnel
que transformationnel. Les personnes avec qui les
leaders
authentiques travaillent les considèrent comme des
gens
qui font preuve d’une grande conscience de soi, qui
s’investissent
avec constance et équité, et en qui ils peuvent
avoir
confiance.
Indépendamment
de la forme de leadership exercée,
le
consensus est à l’effet que la plus grande valeur du
leadership
infirmier est perceptible lorsque celui-ci fait par-
tie
d’une vision stratégique appuyée par un système de
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4 L. Mathieu et al.
gestion qui, en fonction des défis et des contextes, valo-
rise
autant le leadership transactionnel, transformationnel,
qu’authentique
[18].
Pourquoi s’intéresser au leadership ?
Lorsqu’on se place du point de vue de la PIA et qu’on
adopte
l’angle suggéré par Doran et al. [19], ou l’angle de
Hamric
et al. [5], les principales raisons pour lesquelles on
s’intéresse
au leadership infirmier sont qu’il est associé à
des
effets positifs pour les patients, pour les systèmes de
santé
et
pour la profession infirmière.
Le leadership infirmier améliore l’effet des
soins
auprès des patients
Dès 2007,
des travaux
menés par Wong et Cummings [20]
suggèrent
qu’il
y aurait
des associations positives entre
la
présence d’un
leadership
infirmier clinique et managé-
rial
structurés
et une
amélioration
de la satisfaction des
patients
face
aux soins,
de même
qu’une diminution des
effets
indésirables des
soins.
Dans sa
récente synthèse des
connaissances,
Wong
[21]
confirme plus
spécifiquement ces
premiers
résultats en
démontrant
que le
leadership
trans-
formationnel,
la confiance dans les leaders et le leadership
de
l’équipe de management sont associés positivement à
une
diminution du risque d’erreurs de médicaments, une
diminution
de la mauvaise utilisation des contraintes phy-
siques
et qu’il est raisonnable de croire que ces attributs
soient
également associés à une diminution des chutes,
des
plaies de pression et des infections nosocomiales. La
récente
thèse de Higgins [22] démontre en effet que la
prévalence
de trois indicateurs considérés comme étant sen-
sibles
aux soins est négativement corrélée à l’exercice d’un
leadership
transformationnel structuré dans des établisse-
ments
hospitaliers. Il s’agit des erreurs de médicaments,
des
chutes et des infections nosocomiales. La satisfac-
tion
des patients à l’égard des soins serait d’ailleurs plus
élevée
lorsqu’ils perc¸oivent que les infirmières ont des
attributs
de leaders tels que l’expertise clinique, la connais-
sance
des ressources et les habilités à mener les étapes
dans
la transition de soin [23]. Une autre étude dans le
domaine
des soins en hébergement de longue durée [24]
a démontré
qu’un niveau d’éducation et un leadership
clinique
plus élevés étaient positivement et significative-
ment
associés à certains effets tels que la diminution de
la
douleur,
ou encore avec une prévalence plus faible de
sondes
urinaires à demeure. Les auteurs conviennent néan-
moins
que certains résultats attendus du leadership dont la
diminution
des plaies de pression n’étaient cependant pas
significatifs.
Les auteurs argumentent que certaines varia-
bles
structurelles, telles que le nombre et le type de lits,
par
exemple, ou encore le type de matelas le plus effi-
cace,
n’étaient pas suffisamment disponibles pour tirer des
conclusions
[24].
Ce
qui est important à retenir c’est aussi que le leader-
ship
peut s’expérimenter durant la formation. À cet effet,
une
initiative de leadership infirmier visant le développe-
ment
d’indicateurs de qualité de soins et impliquant des
étudiants
en soins infirmiers a été conduite dans un hôpi-
tal
aux États-Unis. Dans le cadre de cette initiative, on a
intégré des étudiants de dernière année du baccalauréat
universitaire
(bachelor) [25]. On leur a demandé de pro-
céder
à une analyse de pratique de soins généraux en la
comparant
aux guides de pratique et de suggérer des pistes
pour
améliorer la qualité des soins en incluant des indica-
teurs
tels que la durée de séjour, le niveau d’autonomie des
patients
et leur satisfaction.
L’expérience a été jugée posi-
tive
par les gestionnaires de
soins à cause de son processus
dynamique
et de
la facilité avec laquelle
elle a permis les
échanges
entre étudiants et soignants. Les auteurs de cette
expérience
renforcent l’idée que le leadership clinique ne
doit
pas seulement être enseigné dans les auditoriums aussi
universitaires
soient-ils, mais également expérimenté lors
des
stages visant le développement des compétences cli-
niques.
Le leadership
infirmier améliore les systèmes
de
soins
Dès 2009, Tomey [26] argumente que les données pro-
bantes
appuyant le bienfait du leadership infirmier est
à
ce point important que cet item fait désormais partie
des
14 caractéristiques de désignation au titre de « Magnet
Hospitals
». En rappel, cette désignation a été dévelop-
pée
conjointement par l’Association des infirmières des
États-Unis
(ANA) et l’Académie américaine des soins infir-
miers
(AAN) et se basait sur des indicateurs d’excellence
dans
le recrutement, sur la capacité à garder des infir-
mières
diplômées et sur des indicateurs de qualité des soins.
Suite
à un programme pilote, cette initiative a permis de
créer
l’American Nurses Credentialing Center (ANCC) qui a
accordé
la première accréditation au Centre médical uni-
versitaire
de Washington à Seattle (État de Washington).
Depuis
2002, cette organisation porte le nom de Magnet
Recognition
Program, programme international qui s’étend
maintenant
à
plus d’indicateurs que ceux relatifs aux soins
infirmiers.
Dans la même veine que Tomey [26], Manojlo-
vich
[27] démontre que la présence de leadership infirmier
explicitement
soutenu
par les directions de soins explique-
rait
plus de 46 % de la variance dans l’adoption de nouvelles
pratiques
soignantes basées sur des preuves. Un exercice
structuré
de leadership et un niveau de collaboration expli-
citement
valorisé
entre les acteurs clés des services de santé
augmenteraient
donc la
rapidité avec laquelle les innova-
tions
cliniques et administratives sont introduites sur le
terrain.
Certains auteurs démontrent que cela est percep-
tible
non seulement à court, mais également à moyen et
long
termes [28]. D’autres auteurs [29] indiquent que le
leadership
clinique doit inclure deux composantes : celui
qui
vient des infirmières à la base et qui influencent les
orientations
et pratiques au quotidien (bottom-up) et le lea-
dership
des décideurs et gestionnaires qui valorisent surtout
les
politiques, les normes, les mécanismes d’adoption et les
ressources
en faveur des pratiques basées sur des preuves
(top-down).
Finalement,
la présence de leadership infirmier et une
meilleure
collaboration dans les organisations de soins
ont
été démontrés comme étant des variables agissant
en
interaction avec une meilleure satisfaction au travail
pour
les infirmières. Cela se traduit notamment par une
intention
moins élevée de quitter son emploi, ou encore,
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Les compétences de leadership pour la pratique infirmière avancée 5
par un niveau moins élevé d’épuisement au travail [30—32].
D’ailleurs,
dans certaines modélisations théoriques, des
auteurs
argumentent que le leadership est une variable
agissant
comme précurseur de la collaboration et non un
attribut
qui lui serait secondaire ou de même niveau [33].
Robidoux
[34] souligne d’ailleurs que les modèles de colla-
boration
issus des théories
organisationnelles, considèrent
que
les innovations performantes qui
ont des impacts
sur
la qualité
des soins ont toutes
comme préalables des
conditions
propices à un travail collaboratif.
Le leadership infirmier facilite le
développement
de la profession infirmière
Au-delà de l’amélioration des pratiques cliniques ou de
management
en soins, un leadership infirmier positif,
de
quelque nature qu’il soit (transactionnel, transforma-
tionnel
ou authentique), semble contribuer au sentiment
d’efficacité
personnelle
des infirmiers et infirmières et à
l’empowerment
des soins dans les organisations [10]. Le lea-
dership
infirmier
serait
donc non seulement lié à un niveau
plus
élevé de
performance dans les soins mais aussi à un
niveau
accru
d’implication
des infirmières dans les défis
organisationnels
des
systèmes de
soins [22]. Le leadership
est
également associé
à la
notion d’imputabilité [35,36],
qui
est
une
caractéristique attestant une maturité profes-
sionnelle
que
Hamric et
al.
jugent centrale pour la PIA
[5].
La
recherche
démontre finalement
que le leadership
est
plus
présent dans
les
milieux de soins qui sont asso-
ciés
à
des programmes
de formation infirmière qui traitent
le
leadership comme
une compétence
et qui intègrent
des
comportements clés associés dans les objectifs de
stage.
Pour
toutes ces raisons, et comme le font Hamric et al.
[5], nous souscrivons aux suggestions d’intégrer le leader-
ship
comme compétence de la pratique infirmière et de
distinguer
les comportements clés plus spécifiques à la PIA.
Pour
ce faire, nous proposons une démarche pour adapter
le
modèle de Sherman et al. [3,4] afin qu’il fasse partie
non
seulement des compétences professionnelles attendues
mais
aussi des programmes d’éducation et de formation
continue.
Ainsi, avec l’autorisation des auteures du Lea-
dership
Competency Model [3,4], nos travaux ont porté sur
l’adaptation
de ce modèle afin qu’il puisse être utilisé par
nos
universités ou Hautes Écoles en Suisse et au Québec pour
y
concevoir des approches ciblant le leadership dans le cadre
de
nos programmes de formation d’infirmières de PIA qui
inclut
un partenariat de mobilité internationale.
L’adaptation du modèle de Sherman et al.
Tel
qu’indiqué précédemment, le modèle original de Sher-
man
et al. [3,4] a été développé au sein du Nursing
Leadership
Institute comme cadre de référence pour conce-
voir
des programmes de formation et développer les
compétences
en leadership des infirmières gestionnaires.
L’approche
de développement du modèle original repo-
sait
sur une étude par théorisation ancrée qui a permis
d’interviewer
120 infirmières ayant une expérience comme
gestionnaire.
L’analyse des données a fait émerger six com-
pétences
qui forment le cœur de la proposition du modèle de
Figure 2.
Modèle adapté de Sherman et al. [3,4] pour le déve-
loppement
des
compétences en leadership infirmier pour la PIA.
compétence en leadership infirmier. L’adaptation du modèle
que
nous avons effectuée vise à ce qu’il puisse être utilisé
comme
cadre de référence pour développer des activités de
formation
sur le leadership, principalement destinées aux
infirmières
de PIA en Suisse romande et au Québec.
Pour
cette adaptation, en s’inspirant d’autres chercheurs
qui
ont adapté des modèles [37], nous avons utilisé les avis
de
Fawcett [38] en s’assurant que les propositions suivantes
soient
respectées :
•la
portée du modèle théorique est restée spécifique au
modèle
original ;
•la
référence au modèle original est explicite ;
•les
auteurs du modèle original sont cités ;
•la
différence
entre le contexte original du modèle et les
contextes
pour
lesquels le modèle est adapté est nom-
mée
;
•les
concepts
centraux et détails sont exposés en tableau ;
•le
modèle ajusté
adresse l’ensemble des concepts de base
du
modèle original et propose explicitement les ajuste-
ments.
Ainsi,
nous avons conservé le même nombre de compé-
tences
que
suggèrent Sherman et al. [3,4], mais nous avons
modifié
le libellé de certaines ou élaboré plus largement le
sens
à donner à d’autres. Le travail effectué pour adapter
chacune
des
six
compétences est illustré au Tableau 1.
Les
compétences dans le modèle modifié sont illustrées
sur
la Fig. 1. Il s’agit des six compétences suivantes : les pra-
tiques
cliniques exemplaires, l’efficacité professionnelle et
interprofessionnelle,
l’efficacité personnelle, la gestion des
ressources
matérielles, financières et informationnelles, le
développement
des ressources humaines et la pensée systé-
mique
(Fig. 2).
Pour
chacune de ces six compétences, les comportements
clés
qui contribuent à l’atteinte de la compétence ont été
répertoriés.
Ces comportements clés ont été inspirés à partir
de
trois sources documentaires principales :
•les
propositions de Hamric et al. [5] ;
•les
énoncés du document Projet Compétences finales pour
les
professions de la santé HES produit par les Hautes
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