Fiche de Lecture

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Janvier&2009&
Fiche&de&Lecture&
Jean‐Pierre)Le)Goff)
"LES)ILLUSIONS)DU)MANAGEMENT):))
Pour)le)retour)du)bon)sens")

Table!des!matières!
Présentation)de)l’auteur..................................................................................................................3)
Thèse)développée)dans)l’ouvrage....................................................................................................3)
Argumentaire,)Concept‐clés ............................................................................................................4)
Apport)et)limite)de)l’ouvrage...........................................................................................................6)

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Présentation!de!l’auteur!
Jean-Pierre LE GOFF, né en 1949, philosophe de formation, est sociologue au Laboratoire
Georges Friedmann (Paris I-CNRS). Il préside également le club « Politique Autrement »
dont les travaux concernent les conditions d’un renouveau de la démocratie et de la
citoyenneté dans les sociétés développées.
Avec le service de Formation Professionnelle d’EDF, il réalise en 1995, une étude visant à
développer une nouvelle approche de la formation du management.
Il écrit en 1996, « les illusions du management ». Auparavant, il avait écrit « Le mythe de
l’entreprise » qui est publiée une 1ère fois en 1992, puis en 1995, sous le titre réactualisé « Le
mythe de l’entreprise : critique de l’idéologie managériale ». Son dernier ouvrage est sorti en
1998 « Mai 68 : l’héritage impossible ».
Thèse!développée!dans!l’ouvrage!
Le management moderniste considère l’activité de management comme une affaire d’outils et
de techniques manipulés par des spécialistes. Cette orientation s’explique selon l’auteur par
les théories néo-behavioristes américaine qui servent de sous bassement à la théorie
managériale. Celles-ci réduisent le fonctionnement de l’être humain à une série de
mécanismes élémentaire. La première thèse de l’auteur est d’aller contre cette idée d’
« homme sans intérieur », « actionnable ». L’illusion consiste alors à croire qu’en connaissant
au mieux ces mécanismes on pourrait augmenter l’implication des individus dans le travail et
par la même la productivité. La motivation par exemple n’est pas une donnée que l’on peut
manipuler ou contrôler, elle met en jeu de multiples facteurs dont on ne saurait se rendre
maître.
Deuxième constat, le management moderniste veut mettre tous les « acteurs » de l’entreprise
sur un pied d’égalité sur le plan de l’implication et de la responsabilité individuelle. En
prenant en compte les individualités, il pense pouvoir amener chaque salariés à s’impliquer de
la même manière dans l’organisation, niant ainsi la distance existant entre dirigeants et
dirigés.

L’auteur s’oppose contre les politiques managériales qui consistent à nier les différences de
fonctions, d’aspirations et de responsabilité entre les salariés d’une même organisation. Les
entretiens réalisés, par JP Le Goff avec de nombreux managers, viennent confirmer que des
écarts existent et que leurs problèmes viennent précisément de cet écart entre le haut et le bas
rendant difficile la mise en place des stratégies décidées par la direction.
La négation des différences dans le management moderniste, conduit à une dispersion de la
figure du pouvoir dans l’organisation. Pour l’auteur, la figure du pouvoir est indispensable
dans l’entreprise.
D’une manière générale, le livre s’attache à expliquer en quoi consiste l’activité managériale
et comment enseigner le management.
Argumentaire,!Concept<clés!
Le Management est un art: il implique une grande habileté un savoir faire qui ne peut se
résumer à l’application de technique (non aux outils et au formalisme). Un manager gagne sa
crédibilité sur le terrain, « au feu », par sa capacité à bien gérer (performance du résultat,
équité vis à vis de ses subordonnés) les situations auxquelles il est confronté. JP Le Goff
s’attache à démontrer cet argumentaire en ayant recours à l’analyse d’entretiens qu’il a
réalisés avec des managers. A partir des qualités que les managers considèrent comme
essentielles (expériences, capacité de décentrement), il identifie 4 grandes dimensions de
l’activité de management :
- Une éthique de situation : la cohérence entre les paroles et les actes, le courage de dire les
choses, le respect, la modestie.
- Les qualités de base : savoir décider, qualité et efficience de la parole, l’écoute.
- Le savoir faire de l’encadrement : concilier et négocier, connaître les hommes et leurs
compétences, le tact, humaniser les rapports de travail
- Les compétences : capacités d’analyse et de synthèse pour résoudre les problèmes
pratiques, des Capacités d’expression et d’argumentation.

Une fois développé ces caractéristiques du management, l’auteur s’interroge sur
l’enseignement de celui-ci. Quelle formation au management ? Il propose alors des formations
qui prennent en compte la parole de ceux qui exercent l’activité de management au plus près
des réalités.
Depuis le début des années 80, le contexte économique est devenu plus instable. La
concurrence s’est accentuée, l’avenir est devenu plus incertain. Le management moderniste a
amplifié cette déstabilisation due à l’environnement.
Une politique de changement permanent s’établi alors, instaurant une « vision chaotique du
monde ». Ce changement permanent auquel on ne peut s’adapter mais qui impose une rupture
n’est pas de nature à rassurer les salariés, qui perdent leur repères : « le monde devient un
vaste chantier en reconstruction permanente, une course contre la montre ».
Le discours instauré dans les organisations et l’utilisation du langage qu’il impose altèrent et
dénaturent la perception que les individus ont de l’environnement. Le recours constant à des
outils « miracles » ne fait qu’augmenter le phénomène de diffraction. Ainsi, le monde devient
encore plus incompréhensible et les gens ne se comprennent plus. (cf. Annexe du livre, la
méthode du « formulateur automatique »)
La négation des écarts entre dirigeants et dirigés qu’opère le management moderniste, ne fait
que renforcer ce phénomène d’incompréhension. Les messages du management qui ne
tiennent pas compte de la situation, des aspirations des individus ne font plus sens à leurs
yeux. Selon JP Le Goff, il s’agit aussi d’une récupération d’aspirations sociales qui ont voulu
être présent dans l’entreprise, dans le but de représenter la société. L’entreprise devrait donc
être le lieu de l’exercice d’un pouvoir démocratique. Mais cette confusion ne vise qu’à
endormir les tensions au sein de l’entreprise. Selon l’auteur, elle est dangereuse car elle
occulte la nature profonde de l’entreprise qui est de faire du profit.
On pourrait croire que comme ce modèle de management mène l’entreprise dans le mur, il
s’adaptera, analysera et prendra en compte la pluralité des points de vue. Mais dans la réalité
rien ne change, car le modèle n’est pas "apprenant" : Il glorifie une performance sans faille et
l’échec n’est vu que comme une contre-performance dû à une mauvaise application des règles
du modèle. Il n’est donc pas source d’apprentissage.