29.03.16 - Atelier n°2 - Le management de proximité
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1 30 mars 2016 TITRE DE LA PRÉSENTATION POWERPOINT COLLOQUE 29 mars 2016 Quelles qualités de vie au travail? Agir et donner du sens Atelier 2: Le management de proximité: frein ou ressource pour une démarche « Qualité de Vie au Travail » en entreprise? Cindy LEMETTRE – ARACT Nord – Pas de Calais ➊ Manager de proximité : une mission complexe! Une activité de « traduction » avec des régulations, des compromis pour articuler les différentes prescriptions et attentes avec les réalités du terrain Hiérarchie Fournisseurs N+1 Quand cette activité est bloquée, les contradictions ne sont pas régulées et deviennent problématiques Partenaires externes C’est ce rôle de traduction qui fait fonctionner correctement les organisations Siège Services connexes Elus Subordonnés ➋ Evolution marquantes de l’activité managériale Réduction des niveaux hiérarchiques et incidence sur le nombre de personne à encadrer Prégnance des activités de gestion, de reporting Développement des TIC / des pratiques de management à distance impact des TIC sur les rythmes de travail (traitement mail), la prescription et le suivi de l’activité (géolocalisation) Du personnel confronté à une intensification du travail avec plus de contraintes Augmentation de la charge de travail Moins de management en présentiel, plus de contrôle à distance Moins de temps pour être en soutien et réguler le travail des collaborateurs Dysfonctionnements Stress des managers et des managés ➌ Un écart entre l’attendu et le possible… Contraintes et exigences du travail Besoin de soutien et de ressources Enjeux de régulation Management « empêché » Attentes fortes vis à vis du management Evolution du travail et des CT des managers Eloignement du travail Management « Le problème ce n’est pas le management, c’est l’absence de management » Manque de marges de manœuvre ➍ Hypothèses pour positionner le manager comme un acteur de la prévention ➥ Nécessairement conduire à une réflexion sur son rôle, son activité réelle et ses marges de manœuvres dans l’organisation ➥Sortir de la stigmatisation sur les insuffisances du manager pour aller vers une approche organisationnelle Au-delà de l’évolution des compétences des managers, un changement des modes de management Mettre le management en situation d’être soutenant, c’est s’interroger sur la façon dont il est lui même soutenu…… ➎ L’encadrement de proximité manager du travail : les registres d’action Compétences: Parcours pro, Formation initiale et continue, reconnaissance Organisation Engagement de la direction et cohérence de la ligne managériale Espaces de discussions & Marge de manœuvre Soutien social Soutien collectif de pairs, du N+2, de l’équipe n+1 Apport de ressources Mise à disposition de moyens / exigences du travail Travail de management Travail d’organisation du travail Distribution « objective » de l’activité et mise en débat des moyens nécessaire à la réalisation du travail Travail de régulation Soutien aux collaborateurs, suivi de la réalisation du travail et ajustements, reconnaissance Les différents espaces ou l’on peut potentiellement parler du Travail Activité de régulation conjointe et travail de management Lien entre la stratégie et la réalité opérationnelle Comité de direction Expression des salariés Concertation – Négociation Expérimentation Groupe projet Réunions d’équipe IRP Démarche participative Organisations matricielle Travail de management régulation individuelle Parler du travail Entretiens annuels : EAE, EP Espaces informels soutien du collectif Echanges de pratiques et soutien de ses pairs GAP managers Formation et réseau externe Professionnalisation et soutien externe ➏ Les principes du management du travail Manager le travail c’est prendre en compte le travail dans les processus et pratiques de management pour améliorer l’efficacité des organisations et les conditions de travail des salariés. Cela suppose d’agir au niveau de la stratégie, de l’organisation et des compétences managériales, à partir de : • L’engagement de la direction, garant des ambitions, des moyens et actions à engager • L’ouverture d’espaces de discussion à différents niveaux de l’organisation • Le positionnement de l’encadrement sur un rôle de traduction • Le recentrage de l’activité managériale sur des activités d’organisation du travail, de régulation, de soutien • Le développement de nouvelles compétences pour les managers • La cohérence des processus et pratiques de management Management du travail : grille d’analyse 1 performance économique et sociale Pour améliorer la Situation B de l’entreprise Le management du travail Formes de Management du travail Un modèle idéal, cadre de référence qui définit des modes et principes d’organisation et de management Des réponses et démarches de changement variables Situation A de l’entreprise Diagnostic activité managériale Clefs d’entrées Différentes démarches et leviers d’action en fonction du contexte et de la situation de l’entreprise, des orientations et cadre de référence 1/3 intervenant 1 0 30 mars 2016 TITRE DE LA PRÉSENTATION POWERPOINT Illustration: le cas d’une structure du médico social (expérimentation d’une démarche « Management du Travail » en cours) La demande émane du directeur de l’établissement Le directeur sollicite les conseils de l’ARACT concernant la situation de l’encadrement qui rencontre les difficultés suivantes: • un cas avéré d’épuisement professionnel • l’expression d’une surcharge de travail Le point de vue de l’encadrement sur sa mission, les conditions d’exercice de sa fonction, ses difficultés : Ambiance dégradée dans l’équipe de direction avec des effets sur les individus (stress, anxiété, signes d’épuisement) Charge de travail importante : • des activité « empêchées » (reporting, veille, projet / amélioration organisationnelle, etc) • manque de temps pour être disponible pour les équipes et peu de lieu de régulation de l’activité (espaces d’échanges /discussion sur le travail) • Tensions / effets en cascade lorsque des tâches sont déléguées • Sentiment d’être des cadres administratifs… Isolement: un soutien existe entre encadrants ayant la même mission mais chacun se sent isolé dans son service Le point de vue des salariés opérationnels sur l’encadrement, ses difficultés, le soutien et les manques ayant un impact sur leur travail Une opacité pour les salariés sur la mission du cadre intermédiaire qui cumule plusieurs « casquettes ». L’évolution de cette fonction se traduit pour les salariés opérationnels de deux façons : • • par une délégation de tâches confiées par le N+1 et/ou par des manques, oublis pouvant conduire un salarié à dépasser sa fonction ou à réaliser des tâches qu’il ne faisait pas avant Les facteurs de tension exprimés : • • • Au final, personne ne sait plus bien quel est le périmètre de sa mission et jusqu’où va et s’arrête celui des autres… Manque d’information et d’explication sur des évolutions (temps de travail par ex) Manque de régulation (en particulier des conflits interpersonnels) Problème de sens du travail : • • des tâches réalisées au détriment de la prise en charge du public des dysfonctionnements, des incompréhensions qui ont des conséquences : la qualité d’accueil Leurs attentes : clarifier les missions de l’encadrement ainsi que la délégation de certaines tâches. Remarque : faible perception des difficultés rencontrées par l’équipe d’encadrement. Objectif et méthode d’accompagnement Objectifs: • Objectiver les problématiques relatives aux conditions d’exercice de la mission de l’encadrement en lien avec : • les objectifs prescrits qui leurs sont assignés d’une part (identifier et comprendre les écarts entre l’attendu de la fonction et le réalisé) les attentes de leurs subordonnés (en terme de management du travail : organisation du travail, régulation de l’activité, soutien, reconnaissance, etc. ) Réinterroger les principes généraux de management du travail de l’établissement en incluant dans l’analyse des situations de management l’ensemble des cadres Modalités de travail: Constitution de 3 espaces d’échanges: Comité de Pilotage Management du travail Rôle: orienter le projet à partir d’échanges et de validations des résultats des analyses et orientations des actions à expérimenter. Il aura aussi pour vocation de faire le lien avec les instances représentatives du personnel Composition: Directeur de l’établissement, de représentants des salariés et représentants des cadres ainsi qu’un représentant de chaque de groupe de travail, l’ARACT 2 Groupes de Travail MT Rôle: produire de la connaissance sur le travail (les situations qui posent problèmes, les contraintes, les ressources, les régulations) et des propositions d’amélioration (actions à tester, construction d’un cadre d’expérimentation des principes de management du travail). Aller - retours 1 groupe encadrement réunissant tous les cadres intermédiaires 1 groupe de salariés opérationnels composé de professionnels de l’ensemble des services de l’établissement, volontaires pour exprimer leurs points de vue, difficultés et attentes relatifs au management (global) Les étapes et calendrier du projet Etape 0: Lancement Etape 1 : Approfondissement du diagnostic et définition des pistes de progrès 1ère série de groupes de travail Oct - Nov décembre Etape 3: Expérimentation 3ème série de groupes de travail 2ème série de groupes de travail 2ème Comité de Pilotage 1er Comité de Pilotage septembre Etape 2: Elaboration des hypothèses de nouvelle organisation du travail à tester et des modalités d’expérimentation Bilan 2ème semestre 2016 3ème Comité de Pilotage Janv-Fév février Printemps 2016 L’encadrement de proximité manager du travail : les registres d’action (rappel) Compétences: Parcours pro, Formation initiale et continue, reconnaissance Organisation Engagement de la direction et cohérence de la ligne managériale Espaces de discussions & Marge de manœuvre Soutien social Soutien collectif de pairs, du N+2, de l’équipe n+1 Apport de ressources Mise à disposition de moyens / exigences du travail Travail de management Travail d’organisation du travail Distribution « objective » de l’activité et mise en débat des moyens nécessaire à la réalisation du travail Travail de régulation Soutien aux collaborateurs Suivi de la réalisation du travail et ajustements reconnaissance Synthèse des situations qui posent problèmes pour les salariés Organisation du travail Régulation de l’activité Ressources du Travail Le temps manque pour réaliser des écrits et des tâches administratives (inégalité de traitement / statut / positions hiérarchiques?) La ressource en effectif est insuffisante pour certaines activités (renvoie à l’aménagement du temps de travail) La méthode de construction des plannings d’accueil ne permet pas d’allier les enjeux de tous L’insuffisance de repères communs entre les professionnels de métiers différents est source de tension Les arbitrages face à des injonctions multiples sont laissés aux professionnels, et génèrent des tensions dans les collectifs (pas ou peu de décision en réunion) La circulation de l’information montante et descendante n’est pas satisfaisante (laisse place aux doutes, contradictions, et ne permet pas d’anticiper) Synthèse des situations qui posent problèmes pour l’encadrement Organisation Cohérence de la ligne managériale: Qui arbitre?... Espaces de discussions: • Des réunions formelles peu satisfaisantes (expression, qualité des échanges) • Une place prépondérante de l’échange informel insatisfaisante du point de vue de l’efficacité au travail et de la qualité de la réponse apportée aux salariés Marges de manœuvre: importante / liberté d’organisation Ressources: manquante du point de vue des équipements informatiques ainsi que des moyens pour résoudre les problèmes liés à l’informatique (perte de temps des managers et pesant pour l’activité d’assistante de direction) Soutien social Evolution du métier (contraintes administratives et réglementaires) et réorganisation des fonctions d’encadrement qui laisse moins de place aux collaborations / coopérations / entraides (piste à creuser) Pistes de progrès émergentes QUOI? Améliorer la régulation de l’activité: 1) Piste émergente du groupe salariés: Tester une nouvelle organisation de certains temps collectifs (lieux, moments, animation, contenu, livrables) 2) Piste émergente du groupe encadrement: 2.1 Tester un nouveau processus de prise de décision ; réaménager l’organisation des temps de certaines réunions dans la semaine 2.2 Réduire les réponses immédiates aux diverses sollicitations informelles (traiter les urgences de l’activité et proposer d’autres canaux de sollicitation pour ce qui peut attendre pour un management plus qualitatif 20 Aujourd’hui, les avantages et inconvénients de l’organisation actuelle: • Montée en compétence de tous • Richesse et variété du contenu du travail • Reconnaissance (statut et responsabilité) • Vision plus globale du fonctionnement de l’établissement = atout pour la qualité de la prise en charge Une délégation de certaines tâches mais une centralisation des décisions au niveau des cadres • • Gestion du temps: • Difficile de combiner des activités de natures différentes (concentration, réflexion, temps vs réactivité, disponibilité)= pb organisation du temps de travail • Le court terme (gestion du quotidien) l’emporte sur le moyen / long terme (pas assez de temps de prise de recul la gestion de projets (projet des enfant à moyen /long terme, planification, évaluation, etc… ) • Perte de ressource des encadrants lors de la redistribution des missions : Soutien social / entraide /organisation de temps pour se poser, aide pour les tableaux de bord, informations, etc… 21 Conclusion: Sur l’aspect organisationnel: la réflexion pour étudier la pertinence de modifications de l’organisation des fonctions d’encadrement doit se tenir au sein du comité de direction Expérimenter une nouvelle organisation: • • des temps collectifs des échanges informels: il faudrait dissocier ce qui urgence/pas urgence et proposer de nouveaux canaux de montée / descente d’information Des sujets transverses à traiter dans le cadre de l’évaluation interne Autres pistes à tester : Vis mon travail ; Formation : méthode de communication non violente ; animation de réunions
